CHƯƠNG 8: ĐƯA KẾ HOẠCH VÀO HÀNH ĐỘNG ĐẠT TỚI SỰ HỘI NHẬP
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (129.62 KB, 5 trang )
CHƯƠNG 8: ĐƯA KẾ HOẠCH VÀO HÀNH ĐỘNG ĐẠT
TỚI SỰ HỘI NHẬP
8.1 Bối cảnh cho việc hiểu biết những vấn đề thực hiện
Một chiến lược tốt là một chiến lược có thể thực hiện được, tất nhiên bản thân chiến lược
đó phải bao hàm yếu tố sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Đầu năm 1977,
McKinsey đã phát triển được khái niệm bối cảnh 7-s.
Đây là bối cảnh nổi tiếng được nhiều nhà quản trị trên thế giới biết tới. Bối cảnh này thể
hiện 4 ý tưởng sau:
•
Nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng tới năng lực của tổ chức trong việc thay đổi và
ảnh hưởng tới dạng thay đổi của nó.
•
Bối cảnh 7-s cho phép hiểu biết các nhân tố này để phân tích các tổ chức và phân
chia chúng thành các bộ phận có thể quản lý.
•
Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm
các yếu tố, mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống, tức là xem xét một yếu tố trong
mối quan hệ với những yếu tố khác. Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị
thiếu sự chú ý đầy đủ đến các yếu tố này.
•
Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với một tổ chức sẽ phụ thuộc vào từng tổ
chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể.
Bảy yếu tố theo bối cảnh 7S của McKinsey bao gồm:
•
Chiến lược
1
•
Cấu trúc
•
Hệ thống
•
Phong cách
•
Nhân sự
•
Kỹ năng
•
Các giá trị (những mục tiêu cao cả)
a) Chiến lược: một loạt các hoạt động nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh
b) Cấu trúc: sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh
lệnh,báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập
c) Hệ thống: các quá trình và qui trình thể hiện các tổ chức vận hành hàng ngày
d) Phong cách: những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng
thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng.Điều
mà những nhà quan trị làm thì quan trọng hơn rất nhiều những gì họ nói
e) Nhân viên: những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho
họ những giá trị cơ bản
f) Kĩ năng: những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức
g) Các giá trị( mục tiêu cao cả): những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu.
Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức
Ý nghĩa của bối cảnh 7S:
Bối cảnh 7s cho phép hiểu biết những nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược để
phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý . Việc
thực hiện thành công chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới
các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống ,thay đổi 1 nhân tố trong 7s
thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác
Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân
tố này
Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ thể và
vào từng thời gian cụ thể
2
Việc phát triển các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn chính là điểm cốt lõi xác định sự thành
công hay thất bại của một chiến lược. đặc tính của các mục tiêu ngắn hạn là:
Cụ thế
Có thể lường được
Có thể giao cho mọi người (không phải là bí mật)
Thách thức, nhưng khả thi
Có giới hạn bằng thời gian cụ thể
Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của chiến lược
tổng thể và hội nhập một cách hiệu quả vào chiến lược chung. Để có được điều đó, cần
phải nhận thức rõ ràng và giải quyết nhiều vấn đề. Những vấn đề quan trọng nhất có thể
gồm:
Sự nhất quán logic (từ dài hạn ra ngắn hạn và chiều ngược lại, đều logic)
Sự hợp lý của tổ chức và hợp lý của cá nhân( về lợi ích)
8.2.3. Vai trò các chính sách trong thực hiện các chiến lược
Đầu tiên, cần phân biệt các khái niệm chính sách với các khái niệm khác, như: thủ tục,
luật lệ (qui định).
Chính sách được xem nhưn những chỉ dẫn chung
Thủ tục là một loạt các yêu cầu để thực hiện một nhiệm vụ nào đó (qui trình)
Luật lệ (hay qui định) được xem như những văn bản cụ thể về những việc được
làm hoặc không được làm, trong những tình huống cụ thề.
Vai trò của chính sách trong thực hiện hiện các chiến lược có thể kể ra là:
o Các chính sách được lập ra để hỗ trợ và củng cố tối đa cho các mục tiêu dài hạn
đã đặt ra từ trước.
o Các chính sách cần phải cụ thể và ổn định vì nhiệm vụ của chúng là làm giảm
những bất trắc trong hoạt động chung và tạo ra sự thống nhất, nhịp nhàng trong
công việc của các nhóm và cá nhân.
o Các chính sách sẽ xác định những quyết định kinh doanh hàng ngày trong quản
trị chiến lược.
8.3 Đạt tới sự hội nhập: Thách thức chủ yếu trong thực hiện chiến lược
Mục tiêu này xem ra không dễ dàng trên thực tế, vì các nhà quản trị từng bộ phận
chức năng thường có xu hướng bảo vệ lợi ích riêng của họ, nên có thể dẫn đến sự
phá huỷ những mục tiêu chung...
8.3.1. Hợp tác đan xen giữa các chức năng
o Mục tiêu này xem ra không dễ dàng trên thực tế, vì các nhà quản trị từng bộ phận
chức năng thường có xu hướng bảo vệ lợi ích riêng của họ, nên có thể dẫn đến sự phá
4
huỷ những mục tiêu chung. Một giải pháp là việc hình thành “những đội làm việc đan
xen chức năng” (Cross-functional Teams).
o Khi một nhiệm vụ được hình thành, doanh nghiệp có thể tổ chức ra đội thực hiện
nhiệm vụ đó. Thành viên của đội này lấy ra từ các nhà quản trị và chuyên gia giỏi
của các bộ phận chức năng khác nhau. Xong nhiệm vụ thì giải tán đội đó.
8.3.2. Hội nhập hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh
o Các công ty xây dựng chiến lược đa dạng hóa thường có nhiều đơn vị kinh doanh
chiến lược (như ở các chương trước chúng ta đã biết). Điều này dẫn đến một đòi hỏi
là cần tạo ra sự hội nhập giữa các đơn vị kinh doanh, cụ thể là trong các phạm vi:
o Sử dụng chung các cơ sở hạ tầng, như: năng lực sản xuất, chương trình quản lý, hệ
thống kho bãi, các hoạt động hậu cần (hành chính, kế toán,…)
o Khai thác những năng lực cốt lõi của công ty
o Cùng nhận thức mục tiêu chung của công ty, rồi đến hiểu mục tiêu của các đơn vị
kinh doanh trong quá trình đạt tới mục tiêu chung.
o Tạo ra sự hội nhập và hợp tác như trên là một việc làm khó khăn. Nguyên nhân của nó
có thể là do cấu trúc tổ chức hoặc do văn hóa công ty, có khi do hệ thống khen
thưởng. Do đó, quan hệ qua lại giữa các đơn vị kinh doanh trong công ty phải được
nhận dạng, phát triển và quan tâm một cách cẩn trọng.
5
