ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH TRÀ VINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH
____________________________

ISO 9001:2008

TRẦN THỊ MINH THY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO
CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN
THÀNH PHỐ TRÀ VINH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA

TRÀ VINH, NĂM 2015


TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển nhanh,
hiệu quả và bền vững nền kinh tế, xã hội của đất nước. Vì vậy, trong sự nghiệp cách
mạng của Đảng ta luôn đề ra chiến lược, nghị quyết để xây dựng đội ngũ cán bộ, công
chức, tại Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng đã đề ra nhiệm vụ, trong đó
đã chỉ rõ “Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ, đồng bộ công tác cán bộ”.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu, thị xã Trà Vinh đã chuyển mình và được
nâng cấp lên thành phố Trà Vinh, trong đó Uỷ ban nhân dân thành phố, có vai trò là

cơ quan chính trị, hành chính, kinh tế, văn hoá quan trọng. Mặc dù đã đạt được những
thành công nhất định nhưng hiện nay đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban
nhân dân thành phố hiện nay vẫn còn nhiều mặt hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu
đổi mới, phát triển kinh tế - xã hội của thành phố cũng như tỉnh nhà. Công tác quản
trị nguồn nhân lực thực tế vẫn còn nhiều hạn chế. Cụ thể, chất lượng công tác đánh
giá kết quả làm việc và đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức chưa được chú trọng. Công
tác đánh giá chỉ mang tính hình thức và các đơn vị mới chỉ sử dụng kết quả đánh giá
vào xét khen thưởng cho cán bộ, công chức, chưa tư vấn cho họ những giải pháp cải
thiện hiệu quả công việc. Đánh giá kết quả làm việc chưa liên kết với công tác đào
tạo. Cấp trên chưa quan tâm xác định những điểm yếu trong quá trình thực hiện công
việc cũng như chưa tư vấn cho cán bộ, công chức về các khóa đào tạo giúp họ hoàn
thiện những điểm yếu.
Bên cạnh đó công tác đào tạo còn nhiều bất cập, chưa đi sâu vào nguồn cán
bộ, công chức kế thừa, chưa gắn công tác đào tạo với mục tiêu, kế hoạch chiến lược
phát triển của tổ chức cũng như chưa xây dựng kế hoạch đào tạo để định hướng đội
ngũ kế thừa lâu dài, dự nguồn quy hoạch cán bộ, công chức trong tương lai. Nhiều
vấn đề thuộc chương trình, phương pháp đào tạo còn chưa được chú trọng và đổi mới
để nắm bắt kịp thời và phù hợp với yêu cầu thực tiễn. Xuất phát từ thực trạng trên,
tác giả đã chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán

-iii-


bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh” để nghiên cứu với
mong muốn góp phần phát triển đội ngũ cán bộ, công chức có đủ phẩm chất và năng
lực chuyên môn, đảm đương tốt nhiệm vụ, có tính kế thừa và phát triển. Trong luận
văn, tác giả dựa trên khung lý thuyết để phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc
của cán bộ, công chức và công tác đào tạo ở thành phố, từ đó hệ thống lại những mặt
mạnh và mặt yếu của hoạt động đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công chức và
hoạt động đào tạo làm cơ sở để tìm ra các giải pháp để phát huy những mặt mạnh và

hoàn thiện những mặt yếu trong hai hoạt động này ở các đơn vị trong chương 3. Từ
đó, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hai hoạt động nói trên trong thời gian
tới; đồng thời, cùng với việc đề xuất giải pháp, tác giả đã kiến nghị cấp có thẩm quyền
một số nội dung về tháo gỡ một số khó khăn cũng như cơ chế, chính sách giúp cho
công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo được tốt hơn.

-iv-


ABSTRACT
Human resource is the most important and decisive element for the rapid,
effective and stable development of the socio-economy of the country. Therefore, in
revolutionary cause, the Communist Party always prepares strategies and resolutions
in order to strengthen the personnel team. At the National People’s Congress XI, the
Communist Party has enunciated the assignment and clearly stated that "Continue
to strongly and synchronously innovate the personnel task".
During the process of objective implementation, Tra Vinh town had developed
into Tra Vinh City, in which the City People's Committee plays the role of the
important political, administrative, economic and cultural agency. Despite obtaining
certain achievements, the current team of staff and officer working for the City
People's Committee still shows some limitation and weaknesses, do not meet the
requirements of innovation and socio-economic development of the city and the
province as well. The management of human resources still has some limitations.
Specifically, the evaluation of working results and training for the personnel team
have not been paid much attention. Formalism in evaluation task and and new
administrative agencies only use evaluation results to commend and reward for their
staff and officers, but not consult solutions for them to improve their work. Evaluation
of working results has not linked to training task. The leaders have not paid much
attention on their staff's weaknesses during task implementation so that no
consultation on training courses for them to improve their weaknesses.

In addition, training task has maintains many shortcomings, not focused on
personnel sources and heritable officers. Training activities have not connected with
the objectives and plans of development strategies; and training plans has not been
prepared in order to orient the long - term heritable staff, and create human resources
for personnel and staff planning in the future. Many issues under training programs
and methodologies have not been focused and renovated to comply with real
demands. From the existing status, the author decided to choose the topic "Complete

-v-


the working result evaluation and training tasks for staff and officers working for Tra
Vinh City People's Committee" to study and research with the desire to contribute
into the development of staff and officers in order to help them to improve their
quality and capacity to fulfill their work. In the thesis, the author has based on theory
framework to analyze the working result evaluation of staff and officers and training
tasks in the city, then systematized strong and weak points of these activities as bases
to find out solutions in order to develop strong points and limit weak points at
administrative agencies (Chapter 3). And then, the author suggested some solutions
for the two mentioned tasks in the future; and recommended the authority some
contents to solve difficulties and also some policies to make the working result
evaluation better.

-vi-


MỤC LỤC
Trang tựa
Quyết định giao đề tài
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN .......................................................................................... iii
ABSTRACT ...............................................................................................................v
DANH SÁCH CÁC HÌNH...................................................................................... xi
DANH SÁCH CÁC BẢNG .................................................................................... xii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 4
5. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................ 5
6. Bố cục của luận văn ............................................................................................ 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ..........................................................6
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC .......................... 6
1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc của nguồn nhân lực ................... 6
1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả làm việc ......................................................... 7
1.1.3. Hệ thống đánh giá kết quả làm việc .......................................................... 7
1.1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả làm việc ............................................ 8
1.1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên .....................................................8
1.1.4.2. Phương pháp so sánh cặp ..................................................................8
1.1.4.3. Phương pháp bảng điểm ....................................................................9
1.1.4.4. Phương pháp lưu giữ ..........................................................................9
1.1.4.5. Phương pháp quan sát hành vi ...........................................................9

-vii-


1.1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ..................................................9
1.1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng ..................................................10

1.1.5. Trình tự đánh giá kết quả làm việc ......................................................... 11
1.1.5.1. Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá .............................................11
1.1.5.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá ......................................................12
1.1.5.3. Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá .............12
1.1.5.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ...............13
1.1.5.5. Thực hiện đánh giá ...........................................................................14
1.1.5.6. Phản hồi kết quả đánh giá ................................................................14
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 15
1.2.1. Khái niệm và mục đích của đào tạo nhân sự trong tổ chức .................... 15
1.2.1.1. Khái niệm về đào tạo .......................................................................15
1.2.1.2. Mục đích của đào tạo .......................................................................15
1.2.2. Quy trình thực hiện đào tạo nhân sự ....................................................... 16
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................16
1.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo .......................................................................16
1.2.2.3. Các hình thức đào tạo .......................................................................16
1.2.2.4. Về phương pháp đào tạo ..................................................................17
1.2.2.5. Tổ chức đào tạo ................................................................................19
1.2.2.6. Đánh giá hiệu quả đào tạo ................................................................19
1.3. ĐỀ XUẤT CÁC THANG ĐO PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ ..................................................... 20
1.3.1. Đề xuất các thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc....... 21
1.3.2. Đề xuất các tiêu chí phân tích hệ thống đào tạo nhân sự ........................ 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN
THÀNH PHỐ TRÀ VINH......................................................................................24
2.1. GIỚI THIỆU VỀ ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ TRÀ VINH ......... 24
2.1.1. Vị trí và chức năng .................................................................................. 24
2.1.2. Nhiệm vụ và quyền hạn .......................................................................... 25

-viii-



2.1.4. Hệ thống tổ chức .................................................................................... 26
2.1.5 Nhiệm vụ cụ thể ...................................................................................... 29
2.1.5. Các mối quan hệ công tác của Ủy ban nhân dân thành phố ................... 30
2.2. TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN
DÂN THÀNH PHỐ TRÀ VINH .......................................................................... 31
2.2.1. Số lượng cán bộ, công chức của các đơn vị từ năm 2012 - 2014 ........... 31
2.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi ............................................... 32
2.2.3. Một số kết quả hoạt động từ năm 2012- 2014 ....................................... 34
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA CÁN
BỘ, CÔNG CHỨC................................................................................................ 35
2.3.1. Phân tích khái quát công tác đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công
chức từ 2013-2014 ............................................................................................ 35
2.3.2. Phân tích về quy trình đánh giá ............................................................... 39
2.3.3. Phân tích tiêu chuẩn đánh giá ................................................................. 41
2.3.4. Phân tích thu thập thông tin trong đánh giá ............................................ 43
2.3.5. Phân tích về phương pháp đánh giá ........................................................ 45
2.3.6. Phân tích về kỹ năng của người đánh giá ............................................... 47
2.3.7. Phân tích phản hồi kết quả đánh giá ....................................................... 49
2.3.8. Phân tích sử dụng kết quả đánh giá ......................................................... 50
2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC.. 52
2.4.1. Phân tích tổng quát về hoạt động đào tạo ............................................... 52
2.4.2. Phân tích quy trình đào tạo nhân sự ........................................................ 54
2.4.3. Phân tích việc xác định nhu cầu đào tạo ................................................. 55
2.4.4. Phân tích về kế hoạch đào tạo ................................................................. 57
2.4.5. Phân tích về nguồn lực đào tạo ............................................................... 58
2.4.6. Phân tích về phương pháp đào tạo .......................................................... 59
2.4.7. Phân tích về đánh giá kết quả đào tạo ..................................................... 61
2.5. TỔNG HỢP NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH

GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO ....................................................... 62
2.5.1. Hệ thống đánh giá năng lực làm việc ...................................................... 62
2.5.2. Hệ thống đào tạo ..................................................................................... 64

-ix-


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRỰC THUỘC ỦY BAN
NHÂN DÂN THÀNH PHỐ TRÀ VINH ...............................................................66
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ..................................................................... 66
3.1.1. Các phương hướng phát triển .................................................................. 66
3.1.2. Mục tiêu phát triển kinh tế thời kỳ 2015-2020 ....................................... 66
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRỰC THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ
TRÀ VINH ............................................................................................................ 68
3.2.1. Giải pháp về tăng tần suất đánh giá và kiểm soát chất lượng đánh giá kết
quả làm việc ...................................................................................................... 68
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá ................................................. 68
3.2.3. Giải pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá ................................................. 70
3.2.4. Giải pháp về trao đổi thông tin................................................................ 72
3.2.5. Giải pháp về đào tạo kỹ năng cho người đánh giá .................................. 73
3.2.6. Giải pháp về phương pháp đánh giá ....................................................... 74
3.2.7. Giải pháp về phản hồi đánh giá ............................................................... 76
3.2.8. Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá ................................................... 77
3.3. GIẢI PHÁP VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN SỰ ........................................ 77
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện về quy trình đào tạo .............................................. 77
3.3.2. Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo ................................................... 78
3.3.3. Giải pháp về kế hoạch đào tạo ................................................................ 82
3.3.4. Giải pháp về nguồn lực phục vụ đào tạo ................................................. 83

3.3.5. Giải pháp về phương pháp đào tạo ......................................................... 84
3.3.6. Giải pháp về đánh giá kết quả đào tạo .................................................... 84
3.4. KIẾN NGHỊ: .................................................................................................. 85
3.4.1. Kiến nghị đối với Chính phủ:.................................................................. 85
3.4.2. Kiến nghị đối với Tỉnh Trà Vinh: ........................................................... 85
KẾT LUẬN ..............................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................90
PHỤ LỤC

-x-


DANH SÁCH CÁC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

Hình 1.1

Sơ đồ quá trình quản trị theo mục tiêu

10

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức của Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh

27


Hình 2.2

Bản đồ hành chính thành phố Trà Vinh

28

Hình 2.3

Biểu đồ số lượng cán bộ, công chức từ năm 2012-2014

32

Hình 2.4

Quy trình đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công chức

39

Hình 3.1

Quy trình đánh giá kết quả làm việc

69

Hình 3.2

Quy trình đào tạo

78


-xi-


DANH SÁCH CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1

Số lượng cán bộ, công chức từ năm 2012-2014

31

Bảng 2.2

Cơ cấu cán bộ, công chức theo giới tính năm 2012-2014

33

Bảng 2.3

Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012-2014

33

Bảng 2.4


Bảng đánh giá, phân loại cán bộ công chức năm 2013-2014

36

Bảng 2.5

Tỷ lệ đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng năm
2013-2014

38

Bảng 2.6

Khảo sát về quy trình đánh giá

40

Bảng 2.7

Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn đánh giá

43

Bảng 2.8

Kết quả khảo sát về thu thập thông tin trong đánh giá

45


Bảng 2.9

Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá

47

Bảng 2.10

Khảo sát cán bộ, công chức về kỷ năng của người đánh giá

48

Bảng 2.11

Khảo sát cán bộ, công chức về phản hồi kết quả đánh giá

50

Bảng 2.12

Khảo sát cán bộ, công chức về việc sử dụng kết quả đánh giá

51

Bảng 2.13

Bảng thống kê kết quả đào tạo năm 2013-2014

53


Bảng 2.14

Kết quả khảo sát về quy trình đào tạo

55

Bảng 2.15

Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo

57

Bảng 2.16

Kết quả khảo sát về kế hoạch đào tạo

58

Bảng 2.17

Kết quả khảo sát về nguồn lực đào tạo

59

Bảng 2.18

Kết quả khảo sát về phương pháp đào tạo

60


Bảng 2.19

Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả đào tạo

61

Bảng 3.1
Bảng 3.2

Đề xuất tiêu chuẩn đánh giá cụ thể đối với vị trí chức danh
cán bộ nghiên cứu phụ trách khối kinh tế
Đề xuất việc trao đổi thông tin cụ thể đối với chức danh
cán bộ phụ trách công tác văn thư, lưu trữ

-xii-

70

73


Số hiệu bảng
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5

Tên bảng
Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ đối với
vị trí chức danh cán bộ nghiên cứu phụ trách khối kinh tế
Tiêu chuẩn xếp loại


Trang
75
76

Đề xuất nhu cầu về các khóa đào tạo cho những vị trí chức
danh cán bộ, công chức

-xiii-

79


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển nhanh,
hiệu quả và bền vững nền kinh tế, xã hội của đất nước. Vì vậy, trong sự nghiệp cách
mạng của Đảng ta luôn đề ra chiến lược, nghị quyết để xây dựng đội ngũ cán bộ, công
chức, tại Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng đã đề ra nhiệm vụ, trong đó
đã chỉ rõ “Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ, đồng bộ công tác cán bộ”. Trong Chương trình
tổng thể cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn 2011-2020, Đảng và Nhà nước ta
cũng đề ra mục tiêu trọng tâm là: “Cải cách thể chế; xây dựng, nâng cao chất lượng
đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, chú trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm
tạo động lực thực sự để cán bộ, công chức, viên chức thực thi công vụ có chất lượng
và hiệu quả cao; Nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính và chất lượng dịch vụ công”.
Ở nước ta, chính quyền cơ sở (hay chính quyền Xã, Phường, Thị trấn) là nơi
trực tiếp thực hiện các chủ trương, đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà
nước. Vì vậy, chính quyền cơ sở đóng vai trò hết sức quan trọng đảm bảo sự phát
triển bền vững của quốc gia. Những năm gần đây, việc thực hiện chủ trương xây dựng
đội ngũ cán bộ, công chức ở nước ta đã đạt được một số kết quả nhất định. Song trên

thực tế đội ngũ cán bộ, công chức các cấp còn nhiều mặt hạn chế, chưa đáp ứng được
yêu cầu trước mắt, lâu dài của công cuộc đổi mới, vấn đề công tác đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo nguồn nhân lực hành chính các cấp đã và đang đặt ra nhiều vấn
đề mới, cần tiếp tục nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện mục tiêu, thị xã Trà Vinh đã chuyển mình và được
nâng cấp lên thành phố Trà Vinh, trong đó Ủy ban nhân dân thành phố, có vai trò là
cơ quan chính trị, hành chính, kinh tế, văn hoá quan trọng,…. Mặc dù đã đạt được
những thành công nhất định nhưng hiện nay đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Ủy
ban nhân dân thành phố hiện nay vẫn còn nhiều mặt hạn chế, chưa đáp ứng được yêu
cầu đổi mới, phát triển kinh tế - xã hội của thành phố cũng như tỉnh nhà. Công tác
quản trị nguồn nhân lực thực tế vẫn còn nhiều hạn chế. Cụ thể, chất lượng công tác

-1-


đánh giá kết quả làm việc và đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức chưa được chú trọng.
Tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc của còn mang tính hình thức, chưa đo lường
chính xác kết quả làm việc của cán bộ, công chức. Các tiêu chuẩn đánh giá chưa chú
trọng đo lường hành vi trong công việc bao gồm phương pháp và kỹ năng làm việc.
Cấp quản lý chưa quan tâm trao đổi thông tin với cán bộ, công chức trong quá trình
đánh giá. Cấp quản lý chưa thu thập thông tin về quá trình làm việc của cán bộ, công
chức; cũng như chưa có lịch trình và hồ sơ theo dõi hành vi của cán bộ, công chức
trong công việc gồm phương pháp và kỹ năng làm việc của họ. Cấp quản lý chưa
quan tâm tìm hiểu cán bộ, công chức gặp khó khăn gì trong công việc để hỗ trợ họ.
Cấp quản lý chưa quan tâm để khách hàng gồm nhân dân hoặc tổ chức tham gia đánh
giá. Kết quả đánh giá mang tính bình quân. Các đơn vị mới chỉ sử dụng kết quả đánh
giá vào xét khen thưởng cho cán bộ, công chức, chưa tư vấn cho họ những giải pháp
cải thiện hiệu quả công việc. Đánh giá kết quả làm việc chưa liên kết với công tác
đào tạo. Cấp trên chưa quan tâm xác định những điểm yếu trong quá trình thực hiện
công việc cũng như chưa tư vấn cho cán bộ, công chức về các khóa đào tạo giúp họ

hoàn thiện những điểm yếu.
Bên cạnh đó công tác đào tạo còn nhiều bất cập, chưa đi sâu vào nguồn cán
bộ, công chức kế thừa, chưa gắn công tác đào tạo với mục tiêu, kế hoạch chiến lược
phát triển của tổ chức cũng như chưa xây dựng kế hoạch đào tạo để định hướng đội
ngũ kế thừa lâu dài, dự nguồn quy hoạch cán bộ, công chức trong tương lai. Nhiều
vấn đề thuộc chương trình, phương pháp đào tạo còn chưa được chú trọng và đổi mới
để nắm bắt kịp thời và phù hợp với yêu cầu thực tiễn. Đào tạo chưa dựa trên xác định
nhu cầu, chưa quan tâm phỏng vấn cán bộ, công chức về nhu cầu đào tạo để tổ chức
các khoá đào tạo, chưa ban hành kế hoạch đào tạo cho nên không xác định mục tiêu
đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo và kinh phí thực hiện đào tạo. Các
đơn vị cũng chưa quan tâm đầu tư cơ sở vật chất như phòng ốc, trang thiết bị để phục
vụ cho hoạt động đào tạo. Số lượng các khoá học còn ít, khi đào tạo xong các đơn vị
chưa đánh giá kết quả đào tạo để rút kinh nghiệm cho hoạt động đào tạo.

-2-


Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả đã chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác đánh
giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành
phố Trà Vinh” để nghiên cứu với mong muốn góp phần phát triển đội ngũ cán bộ,
công chức có đủ phẩm chất và năng lực chuyên môn, đảm đương tốt nhiệm vụ, có
tính kế thừa và phát triển. Trong luận văn, tác giả dựa trên khung lý thuyết để phân
tích công tác đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công chức và công tác đào tạo ở
địa phương, giúp cho các đơn vị xác định được những điểm yếu về đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo.
Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố
Trà Vinh, tỉnh Trà Vinh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào

tạo đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh, tỉnh
Trà Vinh. Vì vậy, các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài như sau:
- Hệ thống hoá lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân
lực làm cơ sở lý thuyết để nghiên cứu đề tài.
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo đội ngũ
cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh, chỉ ra những hạn
chế còn tồn tại làm cơ sở đề xuất giải pháp.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo đội ngũ cán bộ, công chức trực thuộc Uỷ ban nhân dân thành phố Trà Vinh, tỉnh
Trà Vinh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo đội ngũ cán bộ, công chức

-3-


- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Trà Vinh,
gồm: Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, phòng ban chuyên môn, các đơn vị sự
nghiệp và phường, xã.
- Đối tượng khảo sát: Khảo sát các cán bộ, công chức đang công tác tại 13
phòng ban chuyên môn, 03 các đơn vị sự nghiệp và Ủy ban nhân dân 10 phường, xã
thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh, tỉnh Trà Vinh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để
nghiên cứu được thực hiện như sau:
- Nghiên cứu định tính : Được sử dụng để xác định các thang đo và xây dựng
bảng câu hỏi thu thập số liệu phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo
cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh. Tác giả dựa trên
lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn nhân lực, đề xuất các thang

đo để phân tích công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công chức. Sau
đó tác giả thực hiện thảo luận nhóm với 06 người đang giữ các chức danh lãnh đạo
tại Ủy ban nhân dân thành phố để điều chỉnh lại các thang đo này cho phù hợp và đầy
đủ để xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định lượng: sử dụng thống kê mô tả để phân tích thực trạng
công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công chức. Dữ liệu để phục
vụ cho nghiên cứu định lượng được thu thập bằng phương pháp chọn mẫu thuận
tiện, với cỡ mẫu 120 cán bộ, công chức đang công tác tại các đơn vị trực thuộc Ủy
ban nhân dân thành phố Trà Vinh, tỉnh Trà Vinh. Công cụ thu thập dữ liệu là bảng
câu hỏi được xây dựng dựa trên kết quả nghiên cứu định tính. Bảng câu hỏi gồm
các thang đo đánh giá công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo cán bộ, công
chức dựa trên thang do Likert 5 bậc. Nghiên cứu định lượng cũng sử dụng một
phần nguồn dữ liệu thứ cấp để nghiên cứu gồm các công văn, báo cáo đánh giá
tổng kết hàng năm của công tác đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, công chức
tại Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh.

-4-


- Phương pháp xác định cỡ mẫu:
Được áp dụng trường hợp tổng thể nhỏ và biết được tổng thể.
N
1+ N (e)2
Với: n là cỡ mẫu,
n=

N là số lượng tổng thể,
e là sai số tiêu chuẩn.
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn đối với cấp lãnh đạo của Ủy ban nhân nhân

thành phố cũng như lãnh đạo các phòng ban chuyên môn, cơ quan đơn vị trực thuộc
Ủy ban; giúp cấp lãnh đạo biết được thực trạng đánh giá kết quả làm việc và công tác
đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức, những điểm mạnh và điểm yếu tồn tại. Đề tài cũng
đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào tạo để các
cấp có thẩm quyền tham khảo, nâng cao hiệu quả quản lý đội ngũ cán bộ, công chức.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận bố cục của đề tài được chia thành 03 chương
cụ thể như sau:
- Chương 1: Tổng quan lý thuyết về đánh giá kết quả làm việc và đào tạo nguồn
nhân lực.
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh.

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả làm việc và đào
tạo cán bộ, công chức trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Trà Vinh.

-5-


CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
LÀM VIỆC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 1, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan hệ thống cơ sở lý thuyết về đánh giá kết
quả làm việc và đào tạo nhân sự để làm nền tảng thực hiện luận văn của mình. Chương này

gồm các phần chính: (1) Cơ sở lý luận về đán giá kết quả làm việc; (2) Cơ sở lý luận về
đào tạo nguồn nhân lực; (3) Đề xuất các thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả
làm việc và đào tạo nhân sự.

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC
1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc của nguồn nhân lực
Khái niệm về đánh giá kết quả làm việc hiện nay có rất nhiều cách gọi khác nhau
như đánh giá năng lực làm việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh giá thành
tích, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Đây chính là một hoạt động quan trọng
của quản trị nhân sự, giúp cho các tổ chức có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào
tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá kết quả làm việc nhằm giúp đỡ, động viên, kích
thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi
cá nhân.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống, định kỳ và
không thiên vị giữa các nhân viên về các vấn đề liên quan đến công việc hiện tại của
nhân viên và giúp cho công việc trong tương lai của nhân viên được tốt hơn
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình chính thức về quan sát và
đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động

-6-


1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả làm việc
- Về phía cá nhân: thông qua đánh giá, người lao động có thể biết được sự nhận
xét của tổ chức đối với năng lực làm việc của mình và đồng nghiệp. Qua đó, họ có
thể điều chỉnh hành vi cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức. Đồng thời họ cũng có
cơ hội đề xuất ý kiến và yêu cầu sự giúp đỡ từ tổ chức nhằm cải thiện tình hình công
việc hiện tại và phát triển tiềm năng trong tương lai.
- Về phía tổ chức: Quá trình đánh giá giúp cho nhà quản trị khảo sát và có được
nhận định đúng đắn đối với mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, qua đó cung
cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc

của họ, giúp họ kịp thời khắc phục những sai lầm thiếu sót, phát huy những mặt mạnh
của bản thân, hoàn thiện hiệu năng công tác, nâng cao hiệu quả của toàn đơn vị. Đánh
giá kết quả làm việc của nhân viên giúp tổ chức có những dữ liệu, thông tin cho biết
khả năng thăng tiến của nhân viên. Dựa vào sự đánh giá này nhà quản trị có cơ sở để
hoạch định tài nguyên nhân sự trong tổ chức mình. Ngoài ra, đánh giá kết quả làm
việc giúp cho tổ chức biết được nhu cầu đào tạo và phát triển đối với nhân viên. Nhờ
vào hệ thống đánh giá kết quả, nhà quản trị sẽ xác định được những mặt yếu của nhân
viên, từ đó triển khai chương trình đào tạo phù hợp để khắc phục những mặt yếu kém,
đồng thời phát huy những mặt mạnh của họ. Kết quả đánh giá cũng có thể được sử
dụng làm cơ sở cho việc ra quyết định tăng lương trước thời hạn, thưởng cho nhân
viên, khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, đồng thời cũng là cơ sở để ra
quyết định xử lý những trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời.
1.1.3. Hệ thống đánh giá kết quả làm việc
Hệ thống đánh giá kết quả làm việc cần hoạt động một cách công bằng, chính
xác vì nếu đánh giá chủ quan, không công bằng thì sẽ dẫn đến hậu quả khôn lường,
tác động tiêu cực lên tinh thần làm việc của người lao động, dẫn đến mất niềm tin đối
với tổ chức. Vì thế, hệ thống đánh giá kết quả làm việc cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Tính phù hợp: phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phản ánh được các công
việc đang thực hiện trong doanh nghiệp và tổ chức. Các phiếu đánh giá được sử dụng
phải gắn với đặc điểm của từng loại công việc.

-7-


- Tính nhạy cảm: thể hiện ở việc người đánh giá có khả năng phân biệt được
những người làm tốt và những người làm không tốt công việc bằng cách dùng thang
đo đánh giá. Thang đo này phải chi tiết và thể hiện các mức độ hoàn thành công việc
một cách rõ ràng.
- Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá, tức là các
kết quả đánh giá về một đối tượng phải đồng nhất ở mức cao nhất có thể được, khoảng

cách không quá lớn.
- Tính chấp nhận: phải được sự hưởng ứng và chấp nhận của người lao động.
- Tính thực tiễn: hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối với
người đánh giá cũng như người lao động.
- Đo lường thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá hiệu quả
công việc. Người đánh giá sẽ đưa ra một phương pháp khoa học để xây dựng mức độ
hoàn thành công việc của người lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn định từ
trước. Các mức này là Tốt - Khá - Trung bình - Yếu - Kém. Phương pháp này cần
phải phản ánh các khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ của công việc cần được đánh giá
về sự hoàn thành của người lao động. Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh
giá cho từng phương pháp xuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các
tiêu thức đánh giá phù hợp.
1.1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả làm việc
1.1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đánh giá rất đơn giản. Tất cả người lao động sẽ được sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất
hoặc ngược lại về những mặt như kết quả thực hiện công việc, thái độ làm việc. Khi
tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực
hiện công việc yếu nhất.
1.1.4.2. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên,
tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần

-8-


lượt đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được
cho 4 điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá
yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm,
nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi

tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất xuống thấp nhất.
1.1.4.3. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc căn cứ theo những
tiêu chí về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi,…trong công việc. Trong
những doanh nghiệp, tổ chức khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau,
tùy theo quan điểm của lãnh đạo. Mỗi nhân viên sẽ đánh giá theo từng tiêu chí sau
đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về công việc của người đó.
1.1.4.4. Phương pháp lưu giữ
Nhà quản lý ghi chú lại những kết quả tốt và những sai sót lớn trong quá trình
làm việc của nhân viên và có những đánh giá riêng đối với những nhân viên này,
những kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Phương pháp này sẽ nhắc nhở cho nhà
quản lý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được những điểm yếu và sai sót
chưa, đồng thời có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn.
1.1.4.5. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực
hiện công việc. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi,
người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.
Phương pháp này thường được sử dụng trong việc đánh giá năng lực giao tiếp
trong các tổ chức hành chính.
1.1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề: sự phối hợp của lãnh đạo và nhân
viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất
định, định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được và đánh giá mức độ hoàn thành các
mục tiêu đã đề ra trong công việc.

-9-


Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng
đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có

thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình quản trị theo mục tiêu
1.1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp
bảng điểm. Trình tự thực hiện như sau:
- Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
- Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc, mỗi
yêu cầu thường được phân làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.
- Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo
công thức sau:

-10-


n




Gt/b =

KixGi
Gi

1
Trong đó:
Gt/b:điểm tổng hợp cuối cùng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.
n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.
Ki: điểm chỉ số tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi: điểm số đánh giá năng lực làm việc của nhân viên theo yêu cầu i.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực việc làm việc của một nhân viên dựa
theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ớ bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị
đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân
viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu Gt/b
Nếu 7
Nếu 5,5

8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá.
Gt/b < 7: nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu.

Nếu Gt/b<5,5: nhân viên được đánh giá là yếu.
1.1.5. Trình tự đánh giá kết quả làm việc
Tùy theo đặc thù của từng nghề nghiệp mà các tổ chức áp dụng nhiều cách
đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các tổ chức thường thực hiện đánh giá theo
trình tự sau:

1.1.5.1. Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc,
bảng mô tả công việc. Trước tiên, nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng,

-11-


kết quả nào cần đánh giá, các yếu tố này có liên hệ với mục tiêu của tổ chức như thế
nào, các tiêu chí đánh giá năng lực làm việc cần tuân theo nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực
hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S - Specific).
- Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong
việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M - Measurable).
- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế,
khả thi, hợp lý (A- Achievable).
- Có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán,
đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện công
việc của một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện
của nhân viên đó (R- Realistic ).
- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem xét kết
quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (T- Time bound).
1.1.5.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Để lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp, đảm bảo cho công tác đánh
giá được chặt chẽ, nhà quản trị thường dựa vào 2 cách sau:
- Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích kiểm tra tình hình thực
hiện công việc, việc đánh giá còn nhằm mục đích như ra quyết định về nhân sự như
đề bạt, tăng lương....
- Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý, nếu mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng
phương pháp quản lý bằng mục tiêu, nếu là mục tiêu dài hạn thì có thể sử dụng những
phương pháp còn lại.

1.1.5.3. Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường được thực hiện giữa người
quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên để công tác đánh giá được khách quan hơn,
có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

-12-


- Cấp trên trực tiếp đánh giá: người quản lý trực tiếp là người quan sát được
các nhân viên của mình làm việc hằng ngày nên có thể đưa ra các thông tin phản hồi
đánh giá năng lực làm việc.
- Đồng nghiệp đánh giá: những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong
một tổ hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh
giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc.
- Cấp dưới đánh giá: nhân viên cấp dưới của người được đánh giá sẽ tham
gia đánh giá về uy tín của lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dưới hoàn thành
nhiệm vụ.
- Khách hàng đánh giá: khách hàng tham gia đánh giá về năng lực và thái độ
phục vụ đối với khách hàng, áp dụng trong trường hợp đánh giá đối với công việc có
giao tiếp nhiều với khách hàng.
- Tự đánh giá: người lao động tự đánh giá với các tiêu chí theo qui định.
- Đánh giá 3600: là phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách thu thập dữ
liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động
mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với
cá nhân được đánh giá, nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của
cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.
Người tham gia đánh giá cần ý thức được tầm quan trọng của việc đánh giá và
người làm công tác đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ
năng đánh giá để việc đánh giá được công bằng và chính xác, vì nếu nhận thức sai
lệch, sử dụng phương pháp đánh giá không phù hợp, tiêu chuẩn và điểm đánh giá

không chính xác sẽ dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch.
1.1.5.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết
về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, trước khi
thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân
viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá.

-13-