1

MỤC LỤC


2

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng

Trang

Bảng 1.1. Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp………………………………...

22

Bảng 1.2. Các bước thực hiện hợp đồng……………………………………..

27

Bảng 2.1. Tổng quát về cà rốt và số lượt xe tải vận chuyển………………….

45

Bảng 2.2. Nguyên vật liệu, công cụ đặt hàng thường xuyên…………………

46

Bảng 2.3. Quá trình đặt hàng…………………………………………………

46

Bảng 2.4. Lượng cà rốt đầu vào tháng 12/2016, 1/2017, 2/2017…………….

48

Bảng 2.5. Tiêu chuẩn xác định số lượng nguyên vật liệu cần mua…………..

49

Bảng 2.6. Hình thức mua hàng của công ty TNHH MTV Hưng Việt……….

52

Bảng 2.7. Danh sách hộ nông dân……………………………………………

53

Bảng 2.8. Tiêu chí đạt được của các hộ nông dân……………………...…….

54

Bảng 2.9. Tiêu chuẩn khối lượng, kích thước cà rốt…………………………

55

Bảng 2.10. Danh sách nhà buôn……………………………………………...

55

Bảng 2.11. Tiêu chí đạt được của các nhà buôn……………………………...


57

Bảng 2.12. Bảng theo dõi số liệu mua hàng………………………………….

60


3

DANH MỤC HÌNH VẼ
Tên hình vẽ
Hình 1.1. Sơ đồ quá trình mua sắm…………………………………………..

Trang

Hình 1.2. Mô hình EOQ……………………………………………………...

18

Hình 1.3. Nhu cầu theo thời gian đặt hàng…………………………………...

21

Hình 1.4. Quy trình lựa chọn nhà cung ứng………………………………….

23

Hình 1.5. Quy trình đàm phán………………………………………………..


25

16

Hình 2.1. Đại diện lãnh đạo tỉnh, các sở, ngành cùng cắt băng khánh thành
nhà máy sơ chế rau củ quả tại Hải Dương……………………………………

35

Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty TNHH MTV Hưng Việt………

37

Hình 2.3. Quy trình hoạt động của dây chuyền………………………………

39

Hình 2.4. Xe tải vận chuyển của công ty……………………………………..

39

Hình 2.5. Cà rốt chuẩn bị đưa vào máy rửa…………………………………..

40

Hình 2.6. Khu để dụng cụ…………………………………………………….

40

Hình 2.7. Máy rửa cà rốt……………………………………………………...


40

Hình 2.8. Băng tải…………………………………………………………….

41

Hình 2.9. Công nhân đóng thùng rỗng……………………………………….

41

Hình 2.10. Khay lớn, Cân điện tử, Palet……………………………………...

42

Hình 2.11. Xe tải chuẩn bị xuất hàng………………………………………...

42

Hình 2.12. Hệ thống kho……………………………………………………..

43

Hình 2.13. Khu đóng cà rốt…………………………………………………..

44

Hình 2.14. Biểu đồ so sánh lượng cà rốt cung cấp và số xe vận chuyển của 3
tháng 12/2016 – 1/2017 – 2/2017…………………………………………….


44

Hình 2.15. Biểu đồ biểu diễn chi phí chi trả cho hộ nông dân……………….

53

Hình 2.16. Biểu đồ biểu diễn chi phí chi trả cho nhà buôn…………………..

56

Hình 3.1. Quy định rõ ràng về cửa ra, cửa vào……………………………….

70

Hình 3.2. Chuyên gia hướng dẫn nông dân chăm sóc cà rốt ………………...

71

Hình 3.3. Máy thu hoạch cà rốt GKIIISE…………………………………….

72


4

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện ở trường Đại học bách khoa Hà Nội ngoài
sự nỗ lực phấn đấu của bản thân em còn nhận được sự quan tâm giúp đỡ của nhiều tập
thể, cá nhân trong và ngoài trường.
Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong bộ môn Quản lý Công nghiệp,

Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình truyền đạt
kiến thức trong những năm em học tập tại trường. Với vốn kiến thức được tiếp thu
trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn
là hành trang quý báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn, T.S Nguyễn
Danh Nguyên, người đã quan tâm, chỉ bảo hướng dẫn nhiệt tình và dành nhiều thời
gian quý báu giúp em trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài để em có thể hoàn thành
bài luận văn này.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH MTV Hưng Việt đã cho
phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty. Em cũng xin gửi lời cảm ơn
chân thành tới toàn thể các anh chị trong phòng ban, đặc biệt là anh Tính (bộ phận
Quản lý) và chị Thúy (phòng Kế toán) của công ty TNHH MTV Hưng Việt đã nhiệt
tình giúp đỡ em tiếp cận tình hình thực tế để nghiên cứu đề tài này.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và người thân,
những người đã tạo điều kiện cho em học tập, quan tâm, động viên giúp đỡ em trong
suốt thời gian học tập vừa qua!

Sinh viên thực hiện
Thương
Lê Thị Thương


5

LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường năng động mang tính cạnh tranh và thách
thức cao, đất nước ta đang cố gắng nỗ lực xây dựng một nền tảng vững chắc cho nền
kinh tế XHCN. Góp phần phát triển nền kinh tế, nông nghiệp Việt Nam đã đạt nhiều
thành tựu to lớn, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an ninh lương thực quốc
gia, phát triển kinh tế, xóa đói giảm nghèo, là nguồn thu ngoại tệ và góp phần ổn định

chính trị - xã hội. Bất chấp những khó khăn về thị trường, thiên tai và dịch bệnh, nông
nghiệp tăng trưởng duy trì ở mức tương đối khá. Nhờ vậy, giá nông sản tại Việt Nam,
đặc biệt là giá lương thực được duy trì ở mức thấp, tạo chi phí lao động thấp và thu hút
mạnh đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó, xuất khẩu nông sản tăng liên tục. Việt Nam đã
trở thành một trong những nước xuất khẩu hàng đầu thế giới về các mặt hàng như:
gạo, cao su, cà phê, hạt tiêu, hạt điều, sản phẩm gỗ và các sản phẩm thủy sản. Thặng
dư xuất khẩu nông nghiệp đã góp phần quan trọng cân bằng cán cân thương mại quốc
gia.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp nông nghiệp và cả nước thu gom nông sản thô,
hoặc sơ chế đóng gói. Có nghĩa là ngay bản thân các doanh nghiệp cũng không tiếp
cận tới được người tiêu dùng thông qua thương hiệu của mình. Vì vậy, kinh doanh của
doanh nghiệp chỉ mang tính thời vụ, không ổn định. Những doanh nghiệp này cũng
không thể liên kết với nông dân được. Họ không có các yếu tố ổn định để liên kết với
nông dân về chất lượng, cung ứng và chia sẻ rủi ro. Vậy đến lúc nào mới chấm dứt
tình trạng doanh nghiệp sản xuất nông sản mà không có vùng cung cấp nguyên liệu ổn
định, nguyên liệu không có chất lượng và không thiết bị chế biến hiện đại?
Qua quá trình thực tập và phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty TNHH MTV Hưng Việt, nhận thấy công ty đang đứng trước một vấn đề cấp
bách là làm thế nào để ổn định nguồn cung cấp nông sản đầu một cách hiệu quả và tạo
điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Đối với bất
kỳ doanh nghiệp sản xuất nào thì công tác quản lý nguồn nguyên vật liệu đầu vào là
điều cần thiết không thể thiếu được và có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nhằm mục đích
đó, em xin được phép chọn đề tài tốt nghiệp “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
mua sắm tại công ty TNHH MTV Hưng Việt”.
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đối với các tổ chức cần sản phẩm hay dịch vụ, thì một nhà cung cấp tốt thật sự là một
tài nguyên vô giá, bởi chính nhà cung cấp sẽ góp phần trực tiếp vào thành công của
doanh nghiệp. Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp



6

thời gian, với giá cả hợp lý,… mà còn hỗ trợ khách hàng phát triển sản phẩm, phân
tích giá trị, sẵn sàng hợp tác trong các chương trình giảm chi phí,... giúp người mua đạt
được hiệu quả cao hơn. Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu với giá cả chấp
nhận được từ nhà cung cấp ngày càng trở nên khó khăn hơn trong khi doanh nghiệp
vẫn phải đảm bảo cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cho khách hàng.
Nhưng nếu doanh nghiệp có thể giảm chi phí liên quan đến việc mua hàng, doanh
nghiệp có thể tăng lợi nhuận mà không phải tăng sản lượng bán hoặc giảm chất lượng
của sản phẩm. Vì vậy, lựa chọn nhà cung cấp tốt và quản lý được nhà cung ứng, là
điều kiện tiên quyết giúp tổ chức có được sản phẩm, dịch vụ chất lượng như mong
muốn với giá cả hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thương trường, bên cạnh đó còn luôn
nhận được sự hỗ trợ của nhà cung cấp, để tiếp tục đạt được thành tích cao hơn. Song
không phải nhà cung cấp nào cũng đạt tiêu chuẩn cao như trên mà còn tùy thuộc vào
yêu cầu, biện pháp kiểm soát cũng như việc chia sẻ thông tin của doanh nghiệp đối với
các nhà cung cấp của mình. Do đó, em xin được chọn đề tài này làm đề tài khoá luận
tốt nghiệp.
2. Mục tiêu của đề tài :
Đưa ra các giải pháp tốt nhất có thể để hoàn thiện công tác quản trị mua sắm tại công
ty TNHH MTV Hưng Việt hướng tới làm tốt hơn mối quan hệ với nhà cung cấp, ổn
định nguyên vật liệu đầu vào.
3. Phương pháp nghiên cứu của đề tài:
Trong quá trình phân tích và nghiên cứu, khóa luận này sử dụng các phương pháp sau:
•
•
•
•
•

Phương pháp phân tích tình huống thông qua số liệu định tính và định lượng;

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp;
Phương pháp so sánh dựa trên các số liệu thực tế;
Phương pháp phân tích nhân quả;
Phương pháp xử lý số liệu.

4. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của khóa luận bao gồm các nội dung:

• Tập trung nghiên cứu tình hình quản lý mua sắm, quá trình cung ứng nguyên vật liệu
từ nhà cung cấp tới công ty TNHH MTV Hưng Việt;

• Đề tài sử dụng số liệu của các năm 2016 và 2017;
• Thời gian thực hiện đề tài từ 24/3/2017 đến 8/6/2017.


7

5. Những nội dung cơ bản của khóa luận này sẽ được viết thành 3 chương với nội
dung sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về mua sắm, quản trị mua sắm tại doanh nghiệp. Chương
này sẽ trình bày nội dung cơ bản về khái niệm, ,mục tiêu, vai trò và các bước tiến hành
quản trị mua sắm. Ngoài ra, chương 1 còn đề cập tới các yếu tố ảnh hưởng tới mối
quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị mua sắm tại công ty TNHH MTV Hưng Việt.
Trong chương này khóa luận sẽ giới thiệu hoạt động kinh doanh, quy trình hoạt động
của công ty. Đặc biệt, nêu lên thực trạng trong quá trình thực hiện quản trị mua sắm tại
công ty và phân tích nguyên nhân của thực trạng đó.
Chương 3: Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị mua sắm tại
công ty TNHH MTV Hưng Việt. Trong chương 3 khóa luận sẽ đưa ra một số biện pháp
nhằm khắc phục những nhược điểm trong quá trình thực hiện quản trị mua sắm và

nâng cao cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp tại công ty TNHH MTV Hưng Việt.


8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MUA SẮM
1.1. Lý thuyết chung về quản trị mua sắm và tầm quan trọng của quản trị
mua sắm đối với doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
Mua sắm là việc thực hiện các hoạt động cần thiết để mua hàng hóa và dịch vụ
đáp ứng nhu cầu người sử dụng. Chức năng thu mua là bộ phận trung gian giao dịch
giữa một công ty và các nhà cung cấp của công ty đó. Phía nhà cung cấp: công ty là
khách hàng. Phía công ty: hệ thống thu mua có nhiệm vụ theo dõi tình hình dự trữ và
thực hiện đặt hàng để cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho việc duy trì quá trình sản
xuất.
Theo cách tiếp cận quá trình: quản trị mua sắm là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo điều hành và kiểm soát hoạt động mua hàng của doanh nghiệp thương mại nhằm
thực hiện mục tiêu bán hàng.
Theo cách tiếp cận tác nghiệp: Quản trị mua sắm là quản trị bằng các bước công việc
như xác định nhu cầu, tìm và lựa chọn nhà cung cấp, theo dõi và kiểm tra việc giao
nhận, đánh giá kết quả mua hàng nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định.
Quá trình mua sắm là quá trình phân tích để đi đến quyết định mua hàng gì? của ai?
với số lượng và giá cả như thế nào? Đây là một quá trình phức tạp được lặp đi, lặp lại
thành một chu kì, nó liên quan đến việc sử dụng các kết quả phân tích các yếu tố trong
quản lí, cung ứng.

1.1.2. Mục tiêu của quản trị mua sắm trong doanh nghiệp thương mại:
Mục tiêu của Quản lý mua sắm trên thực tế với 5 nguyên tắc như sau:
Đúng mặt hàng: Đây là yêu cầu cơ bản của việc mua sắm hoá, vật tư vì nó sẽ
đáp ứng đúng yêu cầu của bộ phận sản xuất, hoặc của bộ phận bán hàng.

• Đúng số lượng: Đúng số lượng đồng nghĩa với việc không mua thừa và giảm
lượng tồn kho chậm luân chuyển không đáng có vì nó gây ra đọng vốn, tốn chi
phí lưu kho hoặc có khi không cần sử dụng. Ngoài ra, đúng số lượng cũng có
nghĩa là không mua thiếu vì nếu thiếu sẽ không đủ đáp ứng được nhu cầu, tiến
độ sản xuất, bán hàng…
• Giá hợp lý – chất lượng tốt: Để có được thông tin này, nhất thiết phải đánh giá
các nhà cung cấp khác nhau để dự tính được giá mua, khối lượng, thời gian giao
hàng, chất lượng, các điều khoản về tài chính…
• Đúng thời gian: Đây là một tiêu chí đặc biệt quan trọng. Việc nhập hàng hóa,
vật tư về đúng thời điểm (không quá sớm, không quá muộn) sẽ giảm được ngày
tồn kho, kịp đáp ứng được tiến độ sản xuất, giao hàng…
•


9

•

Thông tin chính xác: Giảm việc nhập các thông tin được nhập liệu nhiều lần
như cùng thông tin mua sắm nhưng phòng mua sắm nhập, khi nhận hàng thì
kho nhập, khi kế toán nhận hóa đơn thì cũng nhập lại thông tin đó.
(Nguồn: Barry Crocker, David Farmer, David Jessop, David Jones (2015),
Procurement Principles & Management 11th Edition)

1.1.3. Tầm quan trọng của việc mua sắm
Quản trị mua sắm có một số tầm quan trọng đặc biệt sau đây: Tạo nguồn hàng
phù hợp với yêu cầu của khách hàng, giúp cho hoạt động kinh doanh được tiến hành
thuận lợi, kịp thời, đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển hàng hóa, giúp cho việc cung ứng
hàng hóa diễn ra liên tục, ổn định, tránh đứt đoạn, tạo điều kiện cho bán hàng nhanh
qua đó nâng cao uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng; tổ chức việc mua hàng

sẽ giúp cho hoạt động tài chính của doanh nghiệp thuận lợi: thu hồi vốn nhanh, tận
dụng được các khoản tín dụng nhà cung cấp; có lợi nhuận để bù đắp chi phí và phát
triển mở rộng kinh doanh; thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước; bảo đảm
thị trường ổn định cho doanh nghiệp sản xuất và nhập khẩu, tạo điều kiện cho quá
trình tái sản xuất mở rộng, thúc đẩy sản xuất và nhập khẩu
Quản trị mua sắm có ý nghĩa quan trọng đối với một doanh nghiệp thể hiện ở
chỗ phải tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát hoạt động mua sắm sao cho mua được hàng
thường xuyên, đều đặn và kịp thời, cung cấp hàng hoá phù hợp với nhu cầu về số
lượng, cơ cấu, chủng loại với chất lượng tốt, giá cả hợp lí. Quản trị mua sắm được
phản ánh thông qua việc phân tích các bước của quá trình mua sắm đó là việc phân
tích, lựa chọn để đi đến quyết định mua hàng. Nó liên quan đến việc sử dụng các kết
quả phân tích các yếu tố trong quản lí cung ứng như: đánh giá môi trường chung hiện
tại và tương lai; thực trạng về cung cầu hàng hoá đó trên thị trường; cơ cấu thị trường
của sản phẩm; giá cả hiện hành và dự báo; thời hạn giao hàng và các điều kiện, điều
khoản;…... Tổ chức tốt việc mua sắm là cơ sở để thực hiện các mục tiêu của quản trị
mua sắm và nói rộng ra là của doanh nghiệp.

1.1.4. Nội dung của quản trị mua sắm
Để triển khai có hiệu quả hoạt động mua hàng, khai thác tốt nhất nguồn hàng
phục vụ cho nhu cầu kinh doanh, các nhà quản trị mua hàng cần thực hiện tốt công tác
quản trị mua hàng. Quản trị mua hàng là quá trình phân tích, lựa chọn và đi đến quyết
định mua, mua cái gì ?, mua bao nhiêu ?, mua của ai ?, giá cả và các điều kiện thanh
toán như thế nào ?... Đây là một quá trình phức tạp được lặp đi, lặp lại thành một chu
kì, nó liên quan đến việc sử dụng các kết quả phân tích, các yếu tố trong quản lí cung
ứng như đánh giá môi trường chung, hiện tại và triển vọng, thực trạng về cung - cầu
hàng hoá trên thị trường cơ cấu thị trường của sản phẩm với thực trạng và thực tiễn


10


thương mại, giá cả hiện hành và dự báo, thời hạn giao hàng và các điều khoản, tình
hình vận tải và chi phí vận chuyển, chi phí đặt hàng lại, tình hình tài chính, lãi suất
trong nước và ngoài nước, chi phí lưu kho... và hàng loạt các vấn đề khác. Để quá trình
mua hàng được tốt các nhà quản trị mua hàng cần thực hiện tốt quá trình mua hàng.

1.2. Quá trình mua sắm

(Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị Logistics, tr. 225)
Hình 1.1. Sơ đồ quá trình mua sắm
Có nhiều người và bộ phận tham gia vào quá trình mua sắm nhưng các nội dung
của quản trị hoạt động mua sắm chủ yếu được thực hiện bởi bộ phận mua sắm. Các nội


11

dung quan trọng của quản trị mua sắm được trình bày qua 10 bước như trong hình 1.1
(tr.7) và được chi tiết hóa cụ thể như sau:

1.2.1. Phân tích nhu cầu
Nhận biết hay đánh giá lại nhu cầu về nguyên vật liệu được xuất phát từ yêu cầu
của người sử dụng hiện tại hay người sử dụng mới (công ty hoặc khách hàng) dựa trên
việc xác định và đánh giá yêu cầu của người sử dụng từ đó phối hợp với các phòng
ban bộ phận để xác định loại nguyên vật liệu, máy móc,hàng hóa, dịch vụ, lượng hóa
số lượng .….cần cung cấp.
Các yếu tố xác định nhu cầu của một doanh nghiệp bao gồm: Các nhu cầu của thị
trường tiêu thụ đã được thiết lập và chọn lọc (dự báo bán hàng); Các đòi hỏi về giá cả
có thể chấp nhận được có tính chất xã hội đi cùng với sức mua giới hạn của người tiêu
dùng. Điều này bó hẹp phạm vi của những người cung cấp và hạn chế chất lượng được
xem xét; Việc phân phối trên phạm vi rất rộng cần phải tính đến các phương tiện hậu
cần (kho vận) như vận chuyển và bốc dỡ; Các khả năng của doanh nghiệp về sản xuất

theo lý thuyết và thực tế, năng lực về kỹ thuật, thương mại và quản trị của cán bộ, tình
trạng tài chính, khả năng vay vốn.
Ngoài ra, các yếu tố ngẫu nhiên cũng ảnh hưởng đến nhu cầu của doanh nghiệp. Đó là
các yếu tố bên ngoài không liên quan trực tiếp đến hoạt động nhưng có thể tác động
đến việc chỉ đạo và quản trị thông thường như: các yếu tố kinh tế quốc gia và hành
chính; các yếu tố kỹ thuật; các yếu tố xã hội, các yếu tố địa lý; các yếu tố kinh tế quốc
tế.
Để xử lý dữ liệu phục vụ cho việc xác định tổng nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất,
hầu hết các doanh nghiệp VN đều sử dụng Excel làm công cụ. Ngoài ra, cải thiện sự
cộng tác trong doanh nghiệp bằng cách triển khai một hệ thống ERP có khả năng kết
nối các bộ phận trong và ngoài sẽ là chìa khóa để gia tăng độ chính xác trong dự báo
nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất. Sự cộng tác giữa nội bộ sẽ cung cấp bất kì thông
tin lịch sử cũng như thị trường; và cộng tác giữa doanh nghiệp và các nhân tố bên
ngoài (nhà cung cấp, khách hàng) sẽ cung cấp cái nhìn rõ ràng hơn về thị trường bên
ngoài chẳng hạn như đơn đặt hàng, dự báo đặt hàng theo định kỳ hoặc sự thỏa thuận
để đưa ra dự báo chính xác hơn.

1.2.2. Xác định lượng hàng hóa thực sự cần mua
Để xác định xem mình cần mua cái gì thì doanh nghiệp phải đi nghiên cứu tìm
hiểu xem khách hàng cần gì, nắm chắc nhu cầu của khách hàng để thoả mãn. Đồng
thời xác định cụ thể lượng cung của từng khu vực, từng chủng loại để lựa chọn chủ


12

hàng, phương thức mua hàng phù hợp, đảm bảo số lượng, loại hàng mua, thời gian
mua phù hợp với kế hoạch bán ra của doanh nghiệp, tạo ra lợi nhuận hợp pháp, hiệu
quả.
Để xác định nhu cầu cần mua, các doanh nghiệp thường sử dụng hai nhóm công
thức sau để tính toán:

(i) Mô hình đặt hàng EOQ

Hình 1.2. Mô hình EOQ

Mô hình này được áp dụng khi nhu cầu ổn định, Lead time là hằng số và biết trước,
không cho phép cạn kho, nguyên vật liệu được đặt hàng hay sản xuất theo lô và toàn
bộ được nhận cùng một lúc; đơn giá là hằng số, chi phí cho một lần đặt hàng là cố định
và một món hàng là một loại sản phẩm đơn lẻ.
Công thức tính EOQ trong trường hợp này được thể hiện qua công thức i.1 dưới đây:
Lượng đặt hàng tối ưu:

EOQ =

(Công thức i.1)

Để xác định các bước trong công thức i.1, người ta đạo hàm công thức i.2 sau và tính
Q* = EOQ:


13

Tổng chi phí lưu kho
= Phí lưu kho + Phí đặt hàng:

Số lần đặt hàng:

(Công thức i.2)

TBO =


(Công thức i.3)

Trong đó:
D = nhu cầu hằng năm (đơn vị sản phẩm/năm);
S = Chi phí đặt hàng trên một đơn hàng ($/đơn hàng);
C = Đơn giá mua ($/đơn hàng);
Q = Số lượng sản phẩm của đơn hàng (đơn vị sản phẩm);
H = Chi phí lưu kho ($/đơn vị/năm).

(ii) Mô hình kiểm soát tồn kho liên tục.
Mô hình này áp dụng khi nhu cầu biến đổi liên tục và tồn kho được kiểm soát liên tục
(sử dụng hệ thống máy tính), đơn hàng được đặt khi tồn kho đạt đến mức nhất định
hoặc điểm tái đặt hàng. Nhu cầu hằng ngày ngẫu nhiên và phân bố theo hàm phân bố
chuẩn. Khi công ty đặt hàng đến nhà cung cấp, công ty trả chi phí cố định, K, cộng
thêm với chi phí đặt hàng tương ứng với lượng hàng đặt. Chi phí lưu kho tính trên đơn
vị sản phẩm/ thời gian. Tồn kho được kiểm soát liên tục, nếu đơn hàng được đặt, đơn
hàng sẽ về sau khoảng thời gian chờ leadtime. Nếu đơn hàng của khách hàng đến mà
không có tồn kho sẵn có, đơn hàng đó sẽ bị mất. Công ty là bên chỉ định mức dịch vụ
yêu cầu.
Công thức tính lượng đặt hàng tối ưu khi nhu cầu thay đổi được xác định bởi công
thức ii.1 sau:

Công thức
(ii.1)

Lượng đặt hàng tối ưu (Q):

Bên cạnh đó là các công thức xác định nhu cầu trung bình, dự trữ anh toàn, điểm tái đặt
hàng, mức tồn kho trung bình,..
Nhu cầu trung bình trong thời

gian Leadtime:

L × AVG

Công thức
(ii.2)


14

Dự trữ an toàn:

Điểm tái đặt hàng (R):

z × STD ×

Công thức
(ii.3)

L × AVG + z × STD ×

Công thức
(ii.4)

Độ lệch chuẩn của nhu cầu
(STD):

Công thức
(ii.5)


Mức tồn khu trung bình:

Công thức
(ii.6)

+ z × STD ×

Trong đó:
K: Chi phí cố định;
AVG: Nhu cầu trung bình/ngày (tháng, năm);
STD: Độ lệch chuẩn của nhu cầu;
L: Thời gian chờ đặt hàng;
h: Chi phí lưu kho của đơn vị sản phẩm;
α: Mức dịch vụ. Điều này có nghĩa là xác suất hết hàng là 1 - α;
z: Giá trị chuẩn hóa theo hàm phân phối chuẩn;
n là số ngày/tháng/năm.
Do hiện nay, nhu cầu thị trường luôn luôn thay đổi nên các doanh nghiệp sản xuất
thường đặt hàng với số lượng không ổn định và ít khi áp dụng mô hình đặt hàng EOQ.
Vì vậy, trong khóa luận này sẽ áp dụng công cụ là Mô hình kiểm soát tồn kho liên tục
để xác định lượng hàng hóa cần mua cho công ty TNHH MTV Hưng Việt.
Phân bố xác suất của nhu cầu theo thời gian đặt hàng:


15

(Nguồn: Angela Maurya, Inventory management)
Hình 1.3. Nhu cầu theo thời gian đặt hàng
Hình 1.3 (tr.12) là biểu đồ biểu diễn xác suất của nhu cầu theo thời gian đặt hàng. Khi
lượng hàng nằm trong vùng màu xanh – service level probability (xác suất mức dịch
vụ) thì chưa cần đặt hàng và tiếp tục sản xuất bình thường. Khi lượng hàng nằm trong

vùng màu đỏ - stockout probability thì không thể đáp ứng đơn hàng hay đó chính là
vùng xác suất hết hàng. Thông thường, khi lượng hàng dự trữ còn lại trong kho ≤ R
( điểm tái đặt hàng) thì phía công ty sẽ tiến hành đặt hàng của nhà cung cấp sao cho
khi lượng dự trữ nguyên vật liệu trong kho vừa hết thì nhà cung cấp cung cấp kịp thời
nguyên vật liệu cho công ty. Tránh trường hợp đến khi hết nguyên vật liệu mới đặt
hàng sẽ dẫn đến tình trạng phải chờ đợi, quá trình sản xuất sẽ dừng lại ảnh hưởng tới
năng suất toàn chuyền, không cung cấp kịp hàng cho khách hàng,….
Ta có công thức:

R=m+S

(Công thức ii.7)

Trong đó: m = Mean demand (nhu cầu trung bình);
R = Reorder point ( điểm tái đặt hàng);
S = Safety stock (lượng dự trữ an toàn);
z được lựa chọn từ bảng thống kê sau để đảm bảo xác suất hết hàng trong
thời gian chờ Lead Time là 1 – α.

1.2.3. Phân tích chọn nhà cung cấp
Nhà cung ứng có tầm quan trọng vô cùng lớn trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhà cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư, nguyên vật liệu, hàng hóa,…
với số lượng đầy đủ, chất lượng, ổn định, chính xác,… đáp ứng yêu cầu của sản xuất,
kinh doanh với chi phí thấp và thời gian kịp thời. Vì vậy, lựa chọn nhà cung cấp tốt và
quản lý được họ là điều kiện tiên quyết giúp tổ chức sản xuất được sản phẩm có chất
lượng đúng như mong muốn, theo tiến độ quy định, với giá cả hợp lý, đủ sức cạnh
tranh trên thương trường, bên cạnh đó còn nhận được sự hỗ trợ của nhà cung cấp, để
tiếp tục đạt được thành tích cao hơn. Và sau đây là các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung
cấp tiềm năng, đòi hỏi các nhà cung cấp cần phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn ở mức
tốt nhất:

Bảng 1.1. Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp
Tiêu chuẩn

Yêu cầu
+ Các thông số kĩ thuật


16

+ Đặc tính hóa lý
+ Thiết kế/mẫu mã
Chất lượng của nguyên
vật liệu

+ Vòng đời sản phẩm (ảnh hưởng đến sản phẩm cuối cùng)
+ Tính dễ dàng sửa chữa
+ Bảo dưỡng, độ tin cậy
+ Vận chuyển đúng giờ

Độ tin cậy

+ Quá khứ thực hiện
+ Bảo hành
+ Năng lực sản xuất
+ Năng lực công nghệ

Năng lực

+ Quản lý, kiểm soát vận hành
+ Quan hệ với người lao động (trách nhiệm xã hội)

+ Giá bán (có rẻ hay không? có dịch vụ đi kèm hay không?)

Tài chính

+ Ổn định về tài chính (sẽ giúp nhà cung ứng tồn tại được)
+ Hợp tác lâu dài

Thái độ người bán

+ Dễ thay đổi…
(Nguồn: TS. Dương Mạnh Cường, Bài giảng quản trị mua sắm)

Mỗi nhà cung cấp đều có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau nhưng nếu đáp
ứng được những tiêu chuẩn trên thì nhà cung cấp sẽ trở thành một trong những nhà
cung cấp tiềm năng của các doanh nghiệp, mối quan hệ làm ăn sẽ phát triển lâu dài và
bền vững hơn.
Mô hình nhận biết và đánh giá nguồn cung ứng


17

(Nguồn: Nguyễn Xuân Hòa, Quy trình chọn nhà cung cấp)
Hình 1.4. Quy trình lựa chọn nhà cung ứng
Giai đoạn thu thập thông tin:
Trước hết cần thu thập thông tin thứ cấp: các báo cáo về tình hình mua và phân tích
nguồn cung ứng trong doanh nghiệp, thông tin trong các thông tin truyền thông (báo,
tạp chí, mạng xã hội,…) thông qua những thông tin xúc tiến của nhà cung ứng. Các
thông tin có thể đã cũ hoặc chưa chính xác. Và do đó cần phải có những dữ liệu sơ cấp
thông qua điều tra khảo sát trực tiếp tại các nhà cung ứng. Tùy thuộc vào những tiêu
chuẩn cần để đánh giá các nhà cung ứng mà tiến hành thu thập dữ liệu cần thiết.

Giai đoạn đánh giá:
Trước hết phải phân loại nhà cung ứng theo các tiêu thức cơ bản, như theo thành phần
kinh tế, theo vị trí trong kênh phân phối, theo trình độ công nghệ,… Mỗi loại nhà cung
ứng theo các cách phân loại sẽ cho những đặc điểm nhất định để đánh giá, lựa chọn.
Tiếp theo, cần đánh giá các nhà cung ứng theo các tiêu chuẩn xác thực. Các tiêu chuẩn
có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng doanh nghiệp, đặc điểm
của các nhà cung ứng theo các cách phân loại.
Giai đoạn tiếp xúc, đề nghị:
Là giai đoạn mà trong đó doanh nghiệp cử cán bộ mua thăm nguồn hàng để đưa ra
những đề nghị. Những đề nghị này có tính nguyên tắc thiết lập mối quan hệ mua, bán
giữa doanh nghiệp và nguồn cung ứng về sản phẩm mua, giá cả, cách thức đặt hàng,
thủ tục và hình thức thanh toán,…Trên cơ sở những thông tin sau khi tiếp xúc với các


18

nhà cung ứng, kết hợp với những thông tin qua giai đoạn đánh giá, tiến hành xếp loại
nguồn cung ứng theo thứ tự ưu tiên để tiến hành mối quan hệ mua bán.
Giai đoạn thử nghiệm:
Sau giai đoạn tiếp xúc, đề nghị chỉ mới xếp loại được các nhà cung ứng có nhiều tiềm
năng nhất, chứ chưa phải là những nhà cung ứng chính thức quan hệ lâu dài có tính
chiến lược, và do đó phải trải qua giai đoạn thử nghiệm. Giai đoạn thử nghiệm nhằm
kiểm tra trong một thời gian nhất định các nhà cung ứng có đảm bảo đạt được những
tiêu chuẩn thông qua các thương vụ mua bán hay không. Nếu các nhà cung ứng đạt
được những tiêu chuẩn và đảm bạo độ tin cậy cao, có thể xếp các nhà cung ứng vào
quan hệ đối tác lâu dài. Nếu các nhà cung ứng qua thời gian thử nghiệm không đạt
được những tiêu chuẩn đặt ra, cần chọn và tiến hành thử nghiệm đối với nhà cung ứng
tiếp theo trong danh sách những nhà cung ứng tiềm năng.
Có rất nhiều cách mà doanh nghiệp thương mại có thể tìm kiếm những nhà cung cấp
tiềm tàng. Doanh nghiệp có thể tìm thông qua các hình thức: Thông qua chương trình

quảng cáo, giới thiệu của nhà cung cấp; Thông qua hội chợ, triển lãm; Thông qua đơn
thư chào hàng; Thông qua hội nghị khách hàng….

1.2.4. Đàm phán với nhà cung cấp tiềm năng
Đàm phán là quá trình trong đó có ít nhất hai cá thể với nhu cầu, mong muốn và
quan điểm khác nhau cố gắng đạt đến thỏa thuận có lợi cho cả hai bên. Đàm phán là
một giao dịch trong đó hai cá thể mặc cả với nhau về giá, điều kiện thanh toán (cho nợ
bao lâu,…), chuyển hàng, rủi ro trong quá trình giao hàng (bảo hiểm). Đàm phán có
thể tiêu tốn nhiều thời gian và công sức để đi đến một mức giá có thể chấp nhận được
cho cả hai bên. Thời gian và công sức bỏ ra trong đàm phán gọi là chi phí giao dịch.
Trước khi tiến hành đàm phán, ta cần chuẩn bị Dự thảo hợp đồng, danh sách các yêu
cầu cần làm rõ trong cuộc đàm phán như yêu cầu làm rõ về tổ chức thông qua việc
chứng minh của đối tác gửi trước cho đối tác hoặc trong cuộc đàm phán; yêu cầu làm
rõ về đối tượng của hợp đồng; yêu cầu về quyền và nghĩa vụ của các bên, làm rõ về
giá trị hợp đồng, các khoản chi phí, tiến độ thanh toán; xác định và giải quyết các rủi
ro và phương án giải quyết rủi ro,…..
Nguyên lý đàm phán: Đạt được cái mình cần nhưng vẫn làm người khác thỏa
mãn; tiếp cận vấn đề theo kiểu “Đôi bên cùng có lợi”; xem việc đàm phán như là hợp
tác; cùng cam kết hướng đến một mục đích; thành thật và hòa nhập; lắng nghe tích
cực; thông cảm với đối tác.
Quy trình đàm phán:


19

(Nguồn: Dương Mạnh Cường, Bài giảng Quản trị mua sắm)
Hình 1.5. Quy trình đàm phán
Để quá trình đàm phán hiệu quả, đặc biệt là các hàng hóa quan trọng thì cần thực hiện
theo một quá trình cụ thể.
Bước 1: Xác định mục tiêu.

Phân tích lợi ích (G-R-E-A-T)
G (gain) - các kết quả thu được như mức hạn nợ, bảo hiểm,..
R (risk) – Các rủi ro cần tránh như hàng giao chậm, tỉ giá thay đổi,…
E (expense) – chi phí cần tiêu tốn
A (ability) – khả năng thành công
T (timing) – thời gian cần phải đạt kết quả.
Xác định các điểm mấu chốt (MSP): Tối thiểu: kết quả tối thiểu phải thu được, nếu
không, phải rút khỏi đàm phán nhằm mục đích xác định rõ các giới hạn cho phép trong
khi đàm phán để dễ dàng ra quyết định. Tối đa: Các điều khoản thuộc về rủi ro
(Risk),năng lực giải quyết (ability), thời gian (timing), vượt quá giới hạn tối đa cũng
cần xem xét rút lui.
Bước 2: Nghiên cứu đối tác


20

Phân tích lợi ích của đối tác G-R-E-A-T. Dựa trên việc phân tích này, công ty có thể
đánh giá mức độ ảnh hưởng của nhà cung cấp trong quá trình đàm phán, trên cơ sở đó
dành thế chủ động trong quá trình đàm phán. Xác định các điều khoản của đối tác như
điều khoản mức tín dụng, giao hàng, bồi thường khi mất mát. Dự đoán MSP (min/max
settlement points) của đối tác. Đánh giá cán cân sức mạnh của đối tác: nhà phân phối
đó độc quyền hay không độc quyền, lớn hay không cũng như mức độ quan trọng của
nguyên vật liệu mà nhà cung cấp cung cấp cho công ty.
Bước 3: Lập kế hoạch đàm phán
Có hai mô hình đàm phán được sử dụng phổ biến trong quá trình đàm phán là:
Mô hình hợp tác: được sử dụng khi có sự chia sẻ quyền lợi, khi mức độ quan hệ đặt lên
hàng đầu, khi đối tác cũng sử dụng mô hình này, chủ yếu dựa trên thông tin thu thập
trong quá trình đàm phán và khi lợi ích thu được cao hơn điểm cân bằng lợi ích, khi
hiểu được lợi ích ẩn đằng sau các điều khoản, tìm được các giải pháp chung thỏa mãn
các lợi ích đó.

Mô hình mặc cả: được sử dụng khi mức độ mâu thuẫn lợi ích cao, khi mức độ quan hệ
được đặt thấp, khi đối tác cũng sử dụng mô hình này và chủ yếu dựa trên cán cân sức
mạnh để đàm phán.
Bước 4: Tiến hành đàm phán
Đây là thời điểm ta sử dụng các kĩ năng giao tiếp , các mô hình và thủ thuật
trong đàm phán để đạt kết quả đề ra. Một số thủ thuật đàm phán: chặn đường rút lui,
dội bom, tấn công phủ đầu, ra hạn chót, thử và nhầm, tin tốt/tin xấu,…
Bước 5: Kết thúc đàm phán
Các quyết định có thể: quyết định theo điều kiện, quyết định theo thử nghiệm,
quyết định trì hoãn, quyết định không thể đảo ngược. Sau đó tiến hành lập văn bản hợp
đồng: soạn văn bản, làm rõ các điểm thống nhất, lập kế hoạch đàm phán kế tiếp, thống
nhất kế hoạch triển khai.

1.2.5. Phân tích các đề nghị
Một đề nghị như thế nào được xem là thể hiện rõ ý định giao kết hợp đồng?
Thông thường, một đề nghị phải đủ cụ thể cho phép hình thành hợp đồng khi được
chấp nhận. Pháp luật không liệt kê những nội dung được coi là nội dung thiết yếu của
hợp đồng. Ví dụ, đối với một đề nghị giao kết một hợp đồng mua bán hàng hóa, chỉ
cần đề nghị nêu rõ đối tượng và giá cả. Thực ra, không nhất thiết bên đưa ra đề nghị
phải tuyên bố rõ ràng rằng mình mong muốn bị ràng buộc bởi đề nghị này. Thông
thường, người ta sẽ xem xét đến tính cách trình bày lời đề nghị, nội dung đề nghị để


21

tìm ý định muốn bị ràng buộc của người đề nghị. Đề nghị càng chi tiết, càng cụ thể thì
càng có cơ hội được xem như đã thể hiện mong muốn bị ràng buộc của người đề nghị.
Theo Điều 396, 397 Bộ luật dân sự, một trả lời được xem là chấp nhận giao kết
hợp đồng có hiệu lực khi: Trả lời đó chấp nhận toàn bộ nội dung của đề nghị, nói cách
khác, việc chấp nhận vô điều kiện, nếu người trả lời không đồng ý về một điểm dù là

thứ yếu của đề nghị trả lời đó được xem như là một đề nghị mới và trả lời chấp nhận
giao kết phải được thực hiện trong hạn trả lời. Công cụ chủ yếu để phân tích các đề
nghị là các quy định trong văn bản pháp luật Nhà nước.

1.2.6. Lựa chọn nhà cung cấp
Việc đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp là một trong những nghiệp vụ chính của
quản trị mua hàng. Có rất nhiều phương pháp đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp,
nhưng việc đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp vẫn phải đảm bảo 2 mục tiêu chính: chọn
ra những nhà cung ứng có độ tin cậy cao và tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Trong
thực tế, 2 tiêu chí này có xu hướng tỉ lệ nghịch với nhau, nhà cung cấp có độ tin cậy
cao, chất lượng sản phẩm tốt thì chi phí doanh nghiệp phải trả cho nhà cung ứng đó
không hề thấp. Do đó, rất khó có thể tìm được nhà cung cấp thỏa mãn hoàn toàn cả 2
tiêu chí trên nên các doanh nghiệp thường lựa chọn những nhà cung cấp phù hợp với
chiến lược kinh doanh của mình theo một tỉ lệ đánh đổi hợp lý giữa độ tin cậy của nhà
cung cấp và chi phí mua hàng. Sau khi tiến hành phân tích và tìm hiểu các nhà cung
cấp tiềm năng (bước 3, trang 12), doanh nghiệp sẽ lựa chọn các nhà cung cấp tin tưởng
nhất để tiến hành hợp tác lâu dài. Công cụ để doanh nghiệp đưa ra quyết định lựa chọn
nhà cung cấp là dựa trên các văn bản “lời mời đàm phán” từ nhà cung cấp, xem xét
thông qua các quyết định trong bản hợp đồng,…

1.2.7. Soạn thảo đơn đặt hàng/hợp đồng
Trong hợp tác kinh doanh thương mại, các hợp đồng kinh tế thương mại được kí
kết phải được sự nhất trí và thống nhất của các bên. Hợp đồng mua sắm là cơ sở để các
bên tiến hành thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình cũng như là cơ sở để giải
quyết các tranh chấp phát sinh sau này.Hợp đồng mua sắm là sự thỏa thuận nhằm xác
lập, thay đổi hoặc chấm dứt các quyền và nghĩa vụ trong quan hệ mua bán. Do vậy,
việc soạn thảo các điều khoản trong Hợp đồng là một điều hết sức quan trọng và luật
sư là người soạn thảo hoặc tư vấn Hợp đồng, các điều khoản trong hợp đồng sẽ chặt
chẽ theo đúng quy định của pháp luật cũng như bảo vệ được quyền và nghĩa vụ của
các bên tham gia kí kết hợp đồng. Tùy theo loại hình và sản phẩm giao dịch, mỗi hợp

đồng có qui tắc soạn thảo khác nhau. Và khi viết hợp đồng ta tuân thủ theo các bước
sau:


22

Bảng 1.2. Các bước thực hiện hợp đồng
Bước

1

2

Nội dung

Tìm hiểu cơ
bản

Soạn dàn ý

Soạn thảo
3

4

hợp đồng

Cách thực hiện
Trước khi bắt tay soạn thảo, ta phải hiểu rõ tính pháp lý và
phạm vi áp dụng của hợp đồng. Thông thường, hợp đồng kinh

doanh chỉ áp dụng cho những giao dịch có giá trị lớn và kéo dài
từ một năm trở lên. Các điều luật hợp đồng đưa ra thường nằm
trong Bộ luật thương mại. Do đó, ta cần tìm hiểu kỹ bộ luật này
và những điều khoản luật thông dụng khác.
Tham khảo những hợp đồng mẫu trên mạng, sách hoặc
phòng lưu trữ của công ty. Ta có thể dựa theo hợp đồng mẫu để
thêm hoặc viết lại hoàn toàn. Để tránh sai sót, nên liệt kê tất cả
những điều khoản cần soạn lên bản phác thảo. Chúng bao gồm đề
nghị từ phía công ty đối tác, ưu đãi cho đối tác, điều luật áp
dụng… Liệt kê càng cụ thể , rõ ràng càng tốt. Sắp xếp tiêu đề và
chia đoạn hợp lý sẽ giúp bản hợp đồng thêm chặt chẽ, dễ theo
dõi.
Đừng bỏ qua giai đoạn viết nháp. Như thế có thể kiểm tra
và chỉnh sữa bản hợp đồng cho đến khi thật vừa ý. Câu cú nên
ngắn gọn, đúng ngữ pháp, từ ngữ phải chính xác, rõ ràng, đúng
chính tả. Tuyệt đối không viết tắt hoặc ghi ký hiệu tốc ký trong
hợp đồng.

Hãy lập một danh sách kiểm tra và rà soát lại lần cuối trước
khi trình hợp đồng cho cấp trên. Trong danh sách, cần liệt kê
những yếu tố sau:Tên của các bên tham gia ký hợp đồng, các địa
Kiểm tra lần danh liên quan; Ngày viết hợp đồng; Các điều khoản, điều luật và
cuối
giao kết giữa hai bên; Bộ luật áp dụng trong hợp đồng; Khoảng
trống để ký tên.

1.2.8. Thực hiện các hợp đồng và giải quyết các vướng mắc
Khi hai bên phía nhà cung cấp và doanh nghiệp đã hoàn tất thủ tục kí kết hợp
đồng thì cả hai bên phải có nghĩa vụ chấp hành đúng các quy định đã thống nhất trong
hợp đồng, tránh tình trạng vi phạm hợp đồng mua sắm. Nếu xảy ra tình trạng tranh

chấp hợp đồng thì sau đây là một số phương pháp phổ biến mà các doanh nghiệp sử
dụng: thương lượng đàm phán lại, nhờ đến trọng tài kinh tế, trung gian hòa giải hay


23

thuê người phán xử,..cuối cùng nếu không giải quyết định được hai bên mới tiến hành
kiện nhau ra Tòa án.
Như vậy, tranh chấp hợp đồng có thể phát sinh do nhiều nguyên nhân khách quan hoặc
chủ quan. Trong hoạt động của các doanh nghiệp, tranh chấp hợp đồng là tất yếu và
không thể tránh khỏi đặc biệt là khi các hoạt động của doanh nghiệp ngày càng diễn ra
mạnh mẽ và đa dạng cộng với sự hội nhập của Việt Nam vào cộng đồng kinh tế toàn
cầu. Tùy thuộc vào nhu cầu của các bên khi kí kết hợp đồng, uy tín của doanh nghiệp
và tùy thuộc vào từng loại tranh chấp mà các bên tự mình hoặc nhờ bên thứ 3 (trọng
tài kinh tế, trung gian hòa giải, người phán xử,..) lựa chọn một phương án giải quyết
tranh chấp nhanh chóng, hiệu quả nhất.

1.2.9. Thống kê theo dõi các số liệu mua hàng
Để cân bằng lượng sản xuất đầu ra và lượng cung cấp đầu vào thì việc theo dõi
thống kê số liệu mua hàng của nhà cung cấp đóng vai trò vô cùng quan trọng. Nếu việc
thống kê không chính xác, xảy ra tình trạng thiếu hụt (hay lớn hơn so với hợp đồng
quy định) sẽ ảnh hưởng tới quá trình sản xuất, tăng thêm chi phí và từ đó ảnh hưởng
đến lợi nhuận mà doanh nghiệp thu được.
Để kiểm soát được số liệu mua hàng một cách an toàn, các doanh nghiệp thường
sử dụng phần mềm excel, phần mềm quản lý mua hàng (như phần mềm ERP BRAVO,
phần mềm MISA, HTsoft Salepro,…).

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình cung cấp nguyên vật liệu của
doanh nghiệp
1.3.1. Số lượng nhà cung cấp trên thị trường

Một trong những nhân tố ảnh hưởng rất thường xuyên tới các quá trình cung cấp
nguyên vật liệu đó là các nhà cung cấp. Số lượng đông đảo các nhà cung cấp thuộc các
thành phần kinh tế khác nhau là thể hiện sự phát triển của thị trường các yếu tốt đầu
vào nguyên vật liệu. Thị trường này càng phát triển bao nhiêu càng tạo ta khả năng lớn
hơn cho sự lựa chọn nguồn nguyên vật liệu tối ưu bấy nhiêu. Mặt khác, sức ép của nhà
cung cấp có thể tạo ra các điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn cho quản trị nguyên vật
liệu. Sức ép này gia tăng trong những trường hợp sau: Một số công ty độc quyền cung
cấp; Không có sản phẩm thay thế; Nguồn cung ứng trở nên khó khăn; Các nhà cung
cấp đảm bảo các nguồn nguyên vật liệu quan trọng nhất cho doanh nghiệp.
Các nguyên tắc lựa chọn được đặt ra cân nhắc bao gồm hai nguyên tắc cơ bản
sau:
• Thứ nhất, nếu lựa chọn quá ít nhà cung cấp mà doanh nghiệp mua hàng với số
lượng mua nhiều doanh nghiệp có lợi thế mua hàng với giá ưu đãi, về lâu dài có


24

thể trở thành khách hàng truyền thống... nhưng lại có hạn chế là rủi ro cao khi
nhà cung cấp gặp rắc rối không có đủ hàng hoặc không có hàng cung cấp cho
doanh nghiệp trong trường hợp đó doanh nghiệp sẽ không kịp chuẩn bị đủ hàng
để bán, đôi khi bị ép giá...
• Ngược lại nếu lựa chọn nhiều nhà cung cấp cho mình có ưu điểm là giảm được
độ rủi ro, tránh được sự ép giá... nhưng lại có hạn chế là không được giảm giá
do mua ít, doanh nghiệp khó trở thành bạn hàng truyền thống, tính ổn định về
giá cả và chất lượng không cao... các nhà quản trị cần có sự lựa chọn hợp lý.
Ngoài ra các nhà quản trị cần chú ý đến vấn đề sau: Đối với những mặt hàng mà
doanh nghiệp đang sẵn có nhà cung ứng (tức là những mặt hàng doanh nghiệp đang
kinh doanh) thì việc có cần phải tìm kiếm các nhà cung cấp mới hay không cần phải
dựa trên nguyên tắc “ nếu các nhà cung cấp còn làm cho chúng ta hài lòng thì còn tiếp
tục mua hàng của họ ”. Đối với những hàng hoá mới được đưa vào danh mục mặt hàng

kinh doanh của doanh nghiệp hoặc trong trường hợp phải tìm kiếm nhà cung cấp mới
thì cần phải tiến hành nghiên cứu kĩ các nhà cung cấp.
Phương pháp để lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng là xây dựng hàng loạt các tiêu chí và
cho điểm các nhà cung cấp khác nhau để có quyết định lựa chọn. Trên cơ sở danh sách
đã lập ở trên tiến hành lựa chọn các nhà cung cấp dựa trên các tiêu thức khác nhau gắn
với mục tiêu của việc mua hàng đã xác định. Sau đó doanh nghiệp tiến hành cho điểm
từng tiêu thức có gắn với hệ số quan trọng, từ đó xác định được tổng số điểm của mỗi
nhà cung cấp. Dựa vào tổng số điểm để lựa chọn nhà cung cấp cho doanh nghiệp.

1.3.2. Giá cả của nguồn nguyên vật liệu trên thị trường
Trong cơ chế thị trường giá cả là thường xuyên thay đổi. Vì vậy việc hội nhập và
thích nghi với sự biến đổi đó là rất khó khăn do việc cập nhật các thông tin là hạn chế.
Do vậy, nó ảnh hưởng tới việc định giá nguyên vật liệu, quản lý nguyên vật liệu trong
doanh nghiệp. Việc thay đổi giá cả thường xuyên là do: Tỷ giá hối đoái thay đổi làm
cho các nguyên vật liệu nhập khẩu với giá cũng khác nhau; các chính sách của chính
phủ (quata, hạn ngạch...) và độc quyền cung cấp của một số hãng mạnh.


25

Giá của bản thân nông sản hàng hoá đó: Đối với các hộ, các cơ sở sản xuất
thường thường ngành sản xuất tổng hợp nhiều loại sản phẩm, với nhiều loại đầu vào,
nên khối lượng sản phẩm đầu ra và giá của nó là mối quan hệ hai chiều rút ra từ một
tập hợp nhiều chiều phức tạp. Giả định rằng tất cả các yếu tố khác là không biến động,
ta có thể vạch ra khối lượng cung loại nông sản thứ i với giá riêng của nó, bằng việc sử
dụng hệ số co dãn của cung theo giá, được định nghĩa và tính toán như sau: Hệ số co
dãn cung theo giá là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong tổng cung do giá bán thay đổi chia
cho phần trăm thay đổi về giá bán của chính nông sản đó (ký hiệu là Ei)

(Công thức 1.8)


Ở đây, ∆ chỉ lượng biến thiên nhỏ, ∂ chỉ lượng biến thiên cực nhỏ và là đạo hàm riêng.
Ta có thể tìm được hệ số có dãn cung từng điểm trên đường cong cung. Hệ số co dãn
Ei chỉ ra rằng khi giá một nông sản thay đổi 1% thì cung về nông sản đó thay đổi là
bao nhiêu phần trăm.

1.3.3. Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Nhiều doanh nghiệp ở nước ta hiện nay do việc xem nhẹ các hoạt động quản lý
liên quan tới nguồn đầu vào của doanh nghiệp cho nên ảnh hưởng rất lớn tới kết quả
kinh doanh. Một trong những yếu tố của việc xem nhẹ này là việc đánh giá không
đúng tầm quan trọng của yếu tố đầu vào (đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước) do trình
độ của cán bộ quản lý còn hạn chế, số lượng đào tạo chính quy rất ít, phần lớn làm
theo kinh nghiệm và thói quen. Mặt khác là do những yếu kém của cơ chế cũ để lại
làm cho một số doanh nghiệp hoạt động không năng động còn trông, chờ, ỷ lại… Do
đó, Doanh nghiệp cần nâng cao năng lực, phẩm chất của đội ngũ các nhà quản trị bằng
cách thông qua đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Cần phải đầu tư cơ sở vật chất, kho tàng,