VIỆN HẦN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TRIỆU ĐÌNH PHƯƠNG

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT LĨNH VỰC ĐIỆN - ĐIỆN TỬ
- VIỄN THÔNG VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 9.34.01.01

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI-năm 2019


Công trình được hoàn thành tại: Học viện Khoa học xã hội

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS. TS Trần Nhuận Kiên
2. PGS. TS Chu Đức Dũng

Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Xuân Trung

Phản biện 2: PGS. TS. Lê Công Hoa

Phản biện 3: PGS. TS. Lê Thái Phong

Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp
Học viện họp tại: ……………………………………………..

………………………………………………………………..
vào hồi………..….giờ…………phút,
ngày………tháng……….năm………………..

Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện:
- Thư viện Quốc gia Việt Nam
- Thư viện Học viện Khoa học xã hội


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chất lượng có vai trò quyết định với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp ngày nay. Từ góc độ chiến lược, chất lượng là cội
nguồn của khác biệt hóa, nâng cao chất lượng là một trong các trụ
cột giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, cạnh tranh đã chuyển từ
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các chuỗi
cung ứng, do đó quản trị chất lượng hiện nay không chỉ dừng ở cấp
độ quản trị nội bộ mà còn phải quan tâm đến các hoạt động thực
hành bên ngoài, vượt qua ranh giới của các tổ chức, tích hợp doanh
nghiệp với khách hàng và nhà cung cấp. Năng lực quản trị chất
lượng chuỗi cung ứng yếu kém sẽ dẫn đến các sự cố chất lượng sản
phẩm, chậm giao hàng, suy giảm độ tin cậy và sự hài lòng của khách
hàng. Các sự cố về triệu hồi sản phẩm trong lĩnh vực sản xuất chế tạo
của Toyota (2010) và Samsung (2016) đã cho thấy vai trò quan trọng
của quản trị chất lượng và rủi ro chuỗi cung ứng.
Ngành sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông là một trong những
ngành có những bước phát triển mạnh, đóng góp lớn cho sự phát
triển kinh tế Việt Nam từ năm 2010 đến nay, Tuy có được những
thành tích đáng mừng như trên nhưng có một thực tế là các doanh
nghiệp FDI đóng góp tới 90% giá trị xuất khẩu của ngành và thu hút

85% lực lượng lao động, phần đóng góp còn lại của các doanh
nghiệp nội địa là rất hạn chế. Nguyên nhân là do các doanh nghiệp
sản xuất nội địa không đáp ứng được các yêu cầu và tiêu chuẩn về
sản phẩm như chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng. Nghiên cứu
mô hình và các thực hành quản trị chất lượng làm cơ sở tạo ra các


sản phẩm có chất lượng ổn định, đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng về chi phí, thời gian giao hàng là nhu cầu cấp thiết.
Từ các lí do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Quản trị chất lượng
chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp sản xuất lĩnh vực điện – điện tử
- viễn thông Việt Nam” làm đề tài luận án của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án
Mục đích luận án nghiên cứu hoạt động thực hành quản trị chất
lượng chuỗi cung ứng (SCQM) và mối liên hệ với kết quả hoạt động
tại doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án
 Đối tượng nghiên cứu:
Hoạt động thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại các
doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện - điện tử - viễn thông Việt Nam
 Phạm vi nghiên cứu:
Các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông Việt Nam
được nghiên cứu là các doanh nghiệp đăng ký mã ngành kinh doanh
thuộc nhóm C26, C27 của Hệ thống ngành kinh tế Việt Nam
4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án
Trong Luận án này, sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp
nghiên cứu tại bàn, Phương pháp nghiên cứu định tính, Phương pháp
nghiên cứu định lượng, Phương pháp nghiên cứu tình huống.
5. Đóng góp mới về khoa học của luận án
 Đóng góp về mặt lý thuyết:

Tổng hợp, hệ thống hóa đầy đủ các lý thuyết và mô hình về SCQM;
Phát triển khung phân tích, đo lường/đánh giá hoạt động SCQM phù
hợp với bối cảnh tại các doanh nghiệp sản xuất chế tạo ở các nước
đang phát triển; Cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động tích


cực của SCQM tới kết quả hoạt động về chất lượng, chi phí, thời
gian giao hàng.
 Đóng góp về mặt thực tiễn:
Đánh giá đầy đủ, toàn diện thực trạng thực hành SCQM tại các
doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông Việt Nam
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án
 Ý nghĩa lý luận:
Làm giàu thêm hệ thống các nghiên cứu về SCQM; Làm rõ hơn định
nghĩa, thành phần, tác động của SCQM tới kết quả hoạt động tại các
doanh nghiệp sản xuất ở một quốc gia đang phát triển
 Ý nghĩa thực tiễn:
Cung cấp bằng chứng, hướng dẫn, gợi ý các thực hành tốt giúp quản
trị hiệu quả chất lượng chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp sản xuất
chế tạo
7. Kết cấu của luận án
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, Luận án
gồm có 04 chương:
- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu
- Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và hàm ý


1

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Các nghiên cứu quốc tế về SCQM
1.1.1 Các nghiên cứu về tích hợp QM và SCM
Khái niệm Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) hình thành từ trong thập
niên 1980 và ban đầu liên quan đến các hoạt động quản trị mua hàng,
quản trị tồn trữ, vận chuyển trong chuỗi cung ứng. Quản trị chất
lượng toàn diện (TQM): “…là cách quản lý một tổ chức tập trung
vào chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cà các thành viên, nhằm
đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thoả mãn khách hàng và đem lại lợi
ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội” [14].
Cho đến năm 2000, nỗ lực QM chỉ tập trung cải thiện chất lượng sản
phẩm tại các quá trình trong phạm vi nội bộ doanh nghiệp. Với sự
không chắc chắn ngày càng gia tăng của môi trường kinh doanh, chất
lượng sản phẩm cuối cùng phụ thuộc vào toàn bộ dòng chảy liên tục
trong chuỗi cung ứng. Việc làm thỏa mãn khách hàng chỉ có thể đạt
được khi toàn bộ chuỗi cam kết, tích hợp, phối hợp chặt chẽ với nhau
[94]. Các hoạt động thực hành TQM truyền thống cần phải được
chuyển đến một cách tiếp cận khác về chuỗi cung ứng [85], mở rộng
hoạt động với các đối tác chuỗi cung ứng cả xuôi dòng và ngược
dòng để thu được toàn bộ lợi ích tiềm năng của cải tiến chất lượng,
nâng cao chất lượng để làm hài lòng khách hàng [85], [93]. Tích hợp
hai khái niệm QM và SCM được đề xuất bởi nhiều học giả, dẫn tới
sự ra đời của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng (Supply Chain
Quality Management - SCQM), mang lại các tiềm năng để đối phó
với những thách thức trong tương lai của chuỗi cung ứng [45].
1.1.2 Các nghiên cứu về khái niệm và nội hàm của SCQM


2

SCQM là khái niệm tích hợp hai lĩnh vực khoa học quản trị – QM và
SCM được đề xuất bởi nhiều học giả từ những năm 2000. Giai đoạn
đầu, SCQM được định nghĩa là “sự tham gia của tất cả các thành
viên kênh cung ứng, vượt qua ranh giới giữa các doanh nghiệp trong
quá trình phát triển liên tục và đồng nhất của tất cả các quy trình, sản
phẩm, dịch vụ và văn hoá làm việc, tập trung vào việc tạo ra năng
suất khác biệt, cạnh tranh thông qua việc quảng bá sản phẩm và các
giải pháp dịch vụ mang lại giá trị và sự hài lòng của khách hàng”
[35]. Gần đây, SCQM được xem xét như hiệu ứng cộng hưởng giữa
SCM và QM, trong đó QM trong doanh nghiệp là chìa khóa để cải
thiện kết quả hoạt động trên toàn chuỗi. Mới đây nhất, các nhà
nghiên cứu xem xét SCQM như một khái niệm đa hướng bao gồm
QM nội bộ (quản trị quá trình, thiết kế sản phẩm/quy trình, đào tạo
chất lượng,…) và các hoạt động QM ở cấp độ chuỗi cung ứng (hợp
tác với khách hàng và nhà cung cấp, đào tạo chất lượng ở cấp độ
chuỗi cung ứng, sự tham gia của các thành viên trong quá trình thiết
kế sản phẩm) [55]. Có thể nhận thấy, tồn tại một loạt các định nghĩa
khác nhau về SCQM được đề xuất. Những định nghĩa này phản ánh
sự khác biệt về lý thuyết, thực nghiệm và quan trọng hơn là trọng
tâm và phạm vi nghiên cứu của các học giả.
1.1.3 Các nghiên cứu về thành phần của SCQM
Hoạt động thực hành SCQM được định nghĩa là tập hợp các hoạt
động hàng ngày được thực hiện bởi các tổ chức để đạt được các mục
tiêu SCQM [83]. Các hoạt động thực hành SCQM đã được nghiên
cứu bởi nhiều học giả nhằm phát triển các cấu trúc, biểu thị đặc tính
của SCQM, cũng như đánh giá tác động của từng thực hành này tới
kết quả hoạt động [95]. Kuei và cộng sự [66] đề xuất 11 cấu trúc để
đo lường SCQM, dựa trên thực hành QM nội bộ và quan hệ của



3
Công ty với khách hàng và nhà cung cấp. Trong khi đó, Kaynak và
Hartley [61] phát triển 8 thực hành SCQM với tập trung vào nội bộ
và QM nhà cung cấp: sự lãnh đạo, đào tạo, quan hệ nhân viên, tập
trung khách hàng, báo cáo và dữ liệu chất lượng, QM nhà cung cấp,
thiết kế sản phẩm/dịch vụ và quản trị quá trình. Rồi sau đó, Zeng và
cộng sự [103] đề xuất thực hành SCQM được chia thành 3 nhóm:
QM nội bộ, QM dòng ngược, QM dòng xuôi. Gần đây, các thực hành
SCQM liên quan tới chia sẻ thông tin và quản trị tri thức giữa các
doanh nghiệp, nhà cung cấp và khách hàng [55], [103], cũng như ứng
dụng hệ thống thông tin như công nghệ Internet mới nhất để nâng
cao kết quả chất lượng trong toàn bộ chuỗi cung ứng [85].
Tác động của SCQM tới kết quả hoạt động cũng được nghiên cứu
rộng rãi bởi nhiều học giả để có hiểu biết tốt hơn cách thức hoạt
động thực hành SCQM tác động tới kết quả chất lượng [93], [95], sự
hài lòng khách hàng [103], kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
[55], [66], [83]. Kết quả thu được khá đa dạng do khác nhau về bối
cảnh, mẫu nghiên cứu cũng như không có một thang đo thống nhất
và hoàn chỉnh các hoạt động thực hành SCQM. Cụ thể như, Zeng và
cộng sự [103] chỉ ra rằng không có bằng chứng về tác động của quản
trị chất lượng ngược dòng tới sự phù hợp về chất lượng, trong khi đó
Soares và cộng sự [95] chỉ ra rằng tập trung vào nhà cung cấp và tích
hợp nhà cung cấp có thể cải thiện kết quả chất lượng.
1.1.4 Các hướng nghiên cứu khác liên quan đến SCQM
Bên cạnh 3 hướng nghiên cứu chính về SCQM gồm (1): định nghĩa
và xác định các đặc tính của SCQM, (2) xem xét và phát triển các
thực hành SCQM để cải thiện chất lượng và kết quả hoạt động chuỗi
cung ứng (3) đánh giá thực chứng tác động của thực hành SCQM tới
kết quả hoạt động của doanh nghiệp, các học giả trên thế giới còn



4
phát triển các cách tiếp cận khác có liên quan nhằm cải thiện chất
lượng chuỗi cung ứng, giảm tỷ lệ phế phẩm, chi phí chất lượng, nâng
cao hiệu quả hoạt động của chuỗi. Các nghiên cứu điển hình có thể
kể đến như: Beamon và cộng sự [29]; Romano và Vinelli [86]; Yang
và cộng sự [79]; Ramudhin và cộng sự [84]; Gionata Carmignani
[32]; Braglia và Petroni [31].
1.2 Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến chủ đề SCQM
Tại Việt Nam, chủ đề nghiên cứu về chất lượng, chuỗi giá trị, chuỗi
cung ứng, chuỗi giá trị toàn cầu bắt đầu được các học giả, nhà quản
trị quan tâm nghiên cứu từ những năm 2000 dưới tác động của hội
nhập kinh tế quốc tế, sự phát triển mạnh mẽ của các hoạt động xuất
khẩu, đầu tư trực tiếp nước ngoài. Tuy nhiên, chủ đề nghiên cứu về
SCQM dường như chưa phổ biến với duy nhất 01 công trình nghiên
cứu được công bố năm 2015 của nhóm tác giả Hằng và cộng sự. Sử
dụng dữ liệu từ 282 doanh nghiệp Việt Nam thuộc ngành nông
nghiệp, vận tải, thủy sản, công nghiệp chế biến, khách sạn... Kết quả
nghiên cứu cho thấy, các hoạt động SCQM có tác động tích cực đến
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như sự hài
lòng khách hàng, hiệu quả tài chính, hiệu quả hoạt động.
Các hướng nghiên cứu khác có liên quan đến chủ đề luận án được
công bố trong nước từ năm 2000 có thể chia thành 04 nhóm: các
nghiên cứu về chuỗi giá trị/chuỗi cung ứng các ngành hàng, tập trung
vào các mặt hàng có giá trị kinh tế, kim ngạch xuất khẩu lớn như:
các mặt hàng nông sản, thủy hải sản, dệt may, đồ gỗ, du lịch; các
nghiên cứu về chuỗi giá trị/mạng lưới sản xuất toàn cầu, phát triển
công nghiệp hỗ trợ; các nghiên cứu về hệ thống và hoạt động QM;
các nghiên cứu về SCM tại các doanh nghiệp, đặc biệt các doanh
nghiệp sản xuất chế tạo lĩnh vực điện/điện tử, viễn thông.



5
1.3 Tổng kết đánh giá và khoảng trống nghiên cứu
Qua tổng quan, tác giả nhận thấy tồn tại 04 khoảng trống nghiên cứu:
- Nghiên cứu tích hợp hệ thống quản trị chất lượng và quản trị chuỗi
cung ứng hướng tới một hệ thống quản trị vượt trội hơn tại các doanh
nghiệp sản xuất chế tạo Việt Nam.
- Nghiên cứu xác định các cấu trúc đo lường/đánh giá chất lượng
chuỗi cung ứng và các hoạt động thực hành quản trị chất lượng chuỗi
cung ứng xét trong bối cảnh nghiên cứu tại các doanh nghiệp sản
xuất chế tạo Việt Nam.
- Nghiên cứu thực chứng mối quan hệ giữa các hoạt động thực hành
quản trị chất lượng chuỗi cung ứng và kết quả hoạt động, năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất chế tạo tại Việt Nam.
- Các vấn đề liên quan đến chất lượng và mô hình, hoạt động quản trị
chất lượng chuỗi cung ứng ứng tại các doanh nghiệp sản xuất thiết bị
điện/điện tử /viễn thông Việt Nam
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
Luận án tập trung trả lời 03 câu hỏi nghiên cứu sau:
- Cách tiếp cận đo lường/đánh giá SCQM bao gồm 3 thành phần:
Quản trị chất lượng nội bộ, Quản trị chất lượng dòng ngược, Quản trị
chất lượng dòng có phù hợp xét trong bối cảnh nghiên cứu tại các
doanh nghiệp sản xuất, chế tạo Việt Nam ?
- Hiện trạng thực hành SCQM tại các doanh nghiệp sản xuất thiết bị
điện/điện tử/viễn thông Việt Nam hiện nay ?
- Liệu tăng cường các thực hành SCQM có cải thiện kết quả hoạt
động, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất
thiết bị điện/điện tử/viễn thông Việt Nam ?



6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CHUỖI
CUNG ỨNG
2.1 Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
2.1.1 Chuỗi cung ứng và các hoạt động của chuỗi cung ứng
Thuật ngữ "chuỗi cung ứng" đã được các nhà nghiên cứu sử dụng từ
những năm 1970 [28]. Cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa khác
nhau về “chuỗi cung ứng”. Trong phạm vi luận án này, tác giả kế
thừa cách tiếp cận của Govil và Proth [51] theo đó: “Chuỗi cung ứng
như một mạng lưới các tổ chức hợp tác để cải thiện các dòng chảy
nguyên vật liệu và thông tin giữa các nhà cung cấp và khách hàng ở
mức chi phí thấp nhất và tốc độ cao nhất; mục tiêu của chuỗi cung
ứng là sự hài lòng của khách hàng”
2.1.2 Các thành viên của chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các tổ chức hợp tác với mục tiêu là
sự hài lòng của khách hàng. Mô hình đơn giản nhất của chuỗi gồm
nhà sản xuất cùng với khách hàng và nhà cung cấp của họ. Mở rộng
hơn, thành viên trong chuỗi cung ứng bao gồm nhà sản xuất, nhà
phân phối (bán sỉ, bán lẻ), các tổ chức, cá nhân đóng vai trò là khách
hàng và các tổ chức cung cấp dịch vụ cho thành viên chuỗi như: thiết
kế sản phẩm, logistics, tài chính, marketing, hạ tầng mạng…
2.1.3 Các thực hành quản trị chuỗi cung ứng
2.1.3.1 Khái niệm và lịch sử phát triển của SCM
Jones và Riley [57] là các học giả tiên phong đưa ra khái niệm về
SCM như một phương pháp quản lý. Từ đó đến nay có rất nhiều các
định nghĩa khác nhau về SCM tùy thuộc vào từng tác giả và quan
điểm của họ. Cách tiếp cận được sử dụng trong luận án này về SCM
là “hoạt động quản lý các mối quan hệ xuôi dòng và ngược dòng với

nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao


7
hơn với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng” [40]
2.1.3.2 Các hoạt động thực hành quản trị chuỗi cung ứng
Hai chức năng chính của SCM là tích hợp mạng lưới các tổ chức và
phối hợp đảm bảo sự lưu chuyển liên tục, ổn định của dòng thông tin,
nguyên liệu/sản phẩm và tài chính. Dựa trên hai chức năng nền tảng
của chuỗi cung ứng, các học giả trên thế giới đã phát triển các thực
hành SCM hướng tới cải thiện hiệu suất hoạt động. Các thực hành
quản trị chuỗi cung ứng được định nghĩa là một tập hợp các hoạt
động được thực hiện trong một tổ chức để thúc đẩy quản trị hiệu quả
chuỗi cung ứng [70]. Theo cách tiếp cận quá trình của Li và cộng sự
[70] các hoạt động thực hành quản trị chuỗi cung ứng gồm 4 nhóm
hoạt động với 5 thực hành gồm: quản trị dòng ngược (quan hệ đối tác
chiến lược với nhà cung cấp), quản trị dòng xuôi (quan hệ khách
hàng), quản trị luồng thông tin trong chuỗi (mức độ và chất lượng
chia sẻ thông tin), quản trị quy trình chuỗi cung ứng nội bộ (trì hoãn)
2.2 Chất lượng và quản trị chất lượng
2.2.1 Khái niệm về chất lượng
Chất lượng là một khái niệm trừu tượng, hiện nay có rất nhiều định
nghĩa về nó tùy thuộc vào quan điểm, cách tiếp cận. Vì mục đích của
nghiên cứu này là tìm ra những yếu tố trong mô hình quản trị chất
lượng sản phẩm, dịch vụ trên phạm vi toàn bộ chuỗi cung ứng do đó,
định nghĩa chất lượng được tác giả sử dụng trong luận án này là: “sự
phù hợp với các yêu cầu kỹ thuật và đáp ứng hoặc vượt quá mong
đợi của khách hàng”.
2.2.2 Quản trị chất lượng và tiến trình phát triển của QM
Chất lượng luôn đóng một vai trò quan trọng trong thương mại giữa

người mua và người bán. Do đó, QM đã có từ rất sớm cùng với nền
kinh tế trao đổi. Tương ứng với từng giai đoạn phát triển, định nghĩa
và thực hành QM có sự thay đổi cả về lượng và chất. Cách tiếp cận


8
được chấp nhận rộng rãi hiện nay về QM như là: “…một cách tiếp
cận tích hợp để đạt được và duy trì sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao,
tập trung vào việc duy trì và cải tiến liên tục các quá trình và phòng
ngừa khiếm khuyết ở tất cả các cấp, trong mọi chức năng của tổ
chức, nhằm đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng” [43].
2.2.3 Các thực hành quản trị chất lượng
Theo Flynn và cộng sự [43], [44] các hoạt động thực hành QM được
chia làm 2 nhóm: các thực hành QM cốt lõi nhằm hướng tới cải thiện
kết quả chất lượng và các thực hành phát triển cơ sở hạ tầng cho QM
nhằm thiết lập môi trường, điều kiện áp dụng hiệu quả các thực hành
QM cốt lõi. Các thực hành cốt lõi là các khía cạnh quá trình/kỹ thuật
của QM như: quản trị quá trình, thiết kế chất lượng, cải tiến chất
lượng, giải quyết vấn đề, thông tin chất lượng (dữ liệu và báo cáo
chất lượng, thông tin phản hồi). Các thực hành cơ sở hạ tầng là các
khía cạnh con người, chiến lược của QM bao gồm: sự hỗ trợ từ lãnh
đạo cao nhất, lập kế hoạch chiến lược về chất lượng, quan hệ với
khách hàng, quan hệ với nhà cung cấp, thái độ làm việc, quản trị lực
lượng lao động (đào tạo, phần thưởng)
2.3 Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
2.3.1 Các quan điểm về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
Tích hợp hai khái niệm quản trị chất lượng và quản trị chuỗi cung
ứng là xu hướng tất yếu quyết định khả năng cạnh tranh trong tương
lai của chuỗi cung ứng. SCQM được ra đời từ ý tưởng trên vào
những năm 2000. Cho đến nay, SCQM vẫn còn đang được phát triển,

các quan điểm về SCQM có thể kể đến gồm có:
- SCQM là giai đoạn phát triển mới của quản trị chất lượng toàn
diện: đạt được chất lượng cao liên quan tới quá trình hợp tác giữa
các đối tác thay vì tập trung vào nội bộ [103].


9
- SCQM là hiệu ứng cộng hưởng giữa quản trị chuỗi cung ứng
(SCM) và quản trị chất lượng (QM): cách tiếp cận này cho rằng,
cách tiếp cận truyền thống về SCM không còn phù hợp, tỏ ra kém
hiệu quả ở bối cảnh cạnh tranh hiện tại, ứng dụng nguyên tắc QM
mở ra các cơ hội mới để cải thiện kết quả hoạt động của chuỗi [45].
- SCQM là cơ chế quản trị chất lượng các dòng chảy trong chuỗi
cung ứng: sự phối hợp chính thức và tích hợp các quy trình kinh
doanh giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng để tạo ra giá trị và
đạt được sự hài lòng cho khách hàng trung gian và cuối cùng trên thị
trường.
Trong luận án này, tác giả sử dụng cách tiếp cận quản trị chất lượng
chuỗi cung ứng là cơ chế quản trị chất lượng các dòng chảy trong
chuỗi cung ứng.
2.3.2 Vai trò của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
- Giảm thiểu rủi ro và sự cố về chất lượng
- Giảm chi phí sản xuất và nâng cao kết quả hoạt động
- Xây dựng và bảo vệ danh tiếng/thương hiệu
- Vũ khí cạnh tranh trong môi trường kinh doanh toàn cầu
2.3.3 Các cấu phần và thực hành SCQM
Với cách tiếp cận SCQM như là cơ chế quản trị chất lượng các dòng
chảy trong chuỗi cung ứng, hoạt động SCQM bao gồm các cấu phần:
hoạt động QM nội bộ (bên trong tổ chức); hoạt động QM dòng
ngược (quan hệ, hợp tác, tích hợp với nhà cung cấp); hoạt động QM

dòng xuôi (quan hệ, hợp tác, tích hợp với khách hàng)
a. Hoạt động quản trị chất lượng nội bộ
Phát triển các thực hành của hệ thống TQM, các thực hành QM nội
bộ bao gồm: sự hỗ trợ từ lãnh đạo cao nhất, lập kế hoạch chiến lược
về chất lượng, đào tạo chất lượng, phần thưởng, quản trị quá trình,


10
thiết kế chất lượng, dữ liệu và báo cáo chất lượng, thông tin phản
hồi, cải tiến liên tục, giải quyết vấn đề.
b. Hoạt động QM dòng ngược (QM phía nhà cung cấp)
QM dòng ngược là một quá trình lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp
nhằm khuyến khích mối quan hệ lâu dài với một số nhà cung cấp có
đủ khả năng đạt được các yêu cầu về chất lượng cần thiết.
c. Hoạt động QM dòng xuôi (quản trị mối quan hệ khách hàng)
Các hoạt động QM dòng xuôi tập trung vào việc đảm bảo chất lượng,
xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và tích hợp các
khách hàng chủ chốt vào thiết kế sản phẩm và dịch vụ, cải tiến chất
lượng qua đó thỏa mãn yêu cầu của khách hàng về chất lượng, chi
phí, thời gian giao hàng, đảm bảo vị thế cạnh tranh trên thị trường.
2.4 Kết quả hoạt động và hệ thống quản trị, đo lường kết quả
hoạt động
Kết quả hoạt động là mức độ hoàn thành những mục tiêu đã đề ra.
Kết quả hoạt động là một thông số rất quan trọng để quản trị hiệu
quả bất kỳ tổ chức nào. Không thể cải tiến quy trình/hoạt động nếu
không đo lường kết quả. Các học giả đã dành nhiều nỗ lực nhằm xác
định thang đo kết quả hoạt động giúp so sánh kết quả trong các
khoảng thời gian khác nhau. Hiện nay, kết quả hoạt động của doanh
nghiệp thường được phản ảnh thông qua: tỷ suất sinh lời, tỷ lệ tăng
trưởng, giá trị thị trường, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của

nhân viên, Tuy nhiên, vẫn chưa có một thang đo thống nhất về kết
quả hoạt động.


11
CHƯƠNG 3
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Khung phân tích và các giả thuyết nghiên cứu về SCQM
3.1.1 Khung phân tích
SCM bao gồm các hoạt động nội bộ diễn ra trong phạm vi
của một công ty và các hoạt động bên ngoài vượt qua ranh giới tổ
chức để hợp nhất một công ty với khách hàng và nhà cung cấp của
nó [70]. Từ quan điểm quản trị hoạt động, quản trị dòng chảy và QM
là hai thành phần chính của chuỗi cung ứng. Duy trì sự phù hợp chất
lượng ngược dòng (chất lượng nhà cung cấp) cao giúp tránh, giảm
các hoạt động kiểm tra bổ sung hoặc quản trị dòng chảy ngược (sản
phẩm thu hồi) để kiểm tra, sửa chữa, nâng cấp, thu hồi…, nâng cao
hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. Phát triển quan hệ đối tác
chiến lược mạnh mẽ với các nhà cung cấp sẽ tạo điều kiện cho sự
hiểu biết và dự đoán nhu cầu của nhà sản xuất, nhằm đáp ứng tốt hơn
các yêu cầu thay đổi của nhà sản xuất.. Mối quan hệ chặt chẽ giữa
khách hàng và nhà sản xuất tạo cơ hội cải thiện độ chính xác của
thông tin nhu cầu, làm giảm thời gian thiết kế sản phẩm và thời gian
lập kế hoạch sản xuất của nhà sản xuất và thời gian tồn kho, cho
phép đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng. Tích hợp khách
hàng tạo ra cơ hội cho phép các nhà sản xuất giảm chi phí, tạo ra giá
trị lớn hơn và phát hiện các thay đổi nhu cầu nhanh hơn.
Như trên, có thể thấy hoạt động SCQM không chỉ bao gồm các hoạt
động quản trị chất lượng nội bộ trong mỗi tổ chức của chuỗi cung
ứng mà còn đòi hỏi sự giao tiếp, chia sẻ thông tin, hợp tác, liên kết

và tích hợp với các thành viên chuỗi cung ứng (cả ngược chiều và
xuôi chiều) về chất lượng [61]. Phát triển cách tiếp cận của Foster
[47], Sila và cộng sự [93], Zeng và cộng sự [103], trong luận án, tác


12
giả giả định SCQM bao gồm 3 cấu phần chính là: các hoạt động QM
nội bộ, các hoạt động QM dòng ngược (tương tác với nhà cung cấp
về chất lượng), các hoạt động QM dòng xuôi (tương tác với khách
hàng về chất lượng). Hai thành phần quản trị chất lượng dòng ngược
và quản trị chất lượng dòng xuôi thuộc lĩnh vực quản trị chuỗi cung
ứng và là sự mở rộng hoạt động quản trị chất lượng trong chuỗi cung
ứng.
Mô hình tác giả đề xuất như sau:

Hình 3.1: Khung phân tích đề xuất


13
3.1.2 Các giả thuyết nghiên cứu
H1a: QM nội bộ tác động tích cực đến chất lượng sản phẩm
H1b: QM nội bộ tác động tích cực đến thời gian giao hàng
H1c: QM nội bộ tác động tích cực đến đến chi phí
H2a: QM dòng ngược tác động tích cực đến chất lượng sản phẩm
H2b: QM dòng ngược tác động tích cực đến thời gian giao hàng
H2c: QM dòng ngược tác động tích cực đến đến chi phí
H3a: QM dòng xuôi tác động tích cực đến chất lượng sản phẩm
H3b: QM dòng xuôi tác động tích cực đến thời gian giao hàng
H3c: QM dòng xuôi tác động tích cực đến chi phí
H4: SCQM tác động tích cực với kết quả hoạt động

3.1.3 Phương pháp và quy trình nghiên cứu

Hình 3.2: Các bước trong quá trình triển khai nghiên cứu


14
3.2 Thiết kế bảng hỏi (Mục hỏi và tham chiếu)
Các thang đo được phát triển dựa trên quá trình tổng quan tài liệu và
có sự hiệu chỉnh nhằm đảm bảo tương thích với bối cảnh nghiên cứu
tại Việt Nam. Các khái niệm tiềm ẩn/biến được đề xuất trong khung
phân tích sử dụng thang đo Likert 7 mức độ (1 – Hoàn toàn không
đồng ý, 4 - Bình thường, 7 – Hoàn toàn đồng ý).
3.2.1 Thang đo Quản trị chất lượng nội bộ
Theo Flynn và cộng sự [43] các hoạt động thực hành QM trong tổ
chức có thể được chia làm 2 nhóm như sau: thực hành cơ sở hạ tầng
QM gồm có: Sự hỗ trợ từ lãnh đạo cao nhất, Lập kế hoạch chiến lược
về chất lượng, Đào tạo chất lượng, Phần thưởng; các thực hành QM
cốt lõi: Quản trị quá trình, Dữ liệu và báo cáo chất lượng, Thông tin
phản hồi, Thiết kế chất lượng, Cải tiến liên tục, Giải quyết vấn đề.
Kế thừa kết quả nghiên cứu này, các hoạt động thực hành QM nội bộ
được đánh giá, đo lường thông qua 10 thang đo thành phần.
3.2.2 Thang đo Quản trị chất lượng dòng ngược
QM dòng ngược được đánh giá, đo lường thông qua 06 thành phần
gồm: QM nhà cung cấp, Liên kết công nghệ, Chia sẻ thông tin với
nhà cung cấp, Sự tham gia của nhà cung cấp trong thiết kế sản phẩm,
Sự tham gia của nhà cung cấp trong cải tiến chất lượng,
3.2.3 Thang đo Quản trị chất lượng dòng xuôi
Thang đo QM dòng xuôi bao gồm 5 thành phần: Phát triển quan hệ
với khách hàng; Khuyến khích khách hàng tham gia vào quá trình
thiết kế và cải tiến chất lượng sản phẩm; Liên kết công nghệ, chia sẻ

thông tin với khách hàng.
3.2.4 Thang đo Kết quả hoạt động
Luận án này đánh giá kết quả hoạt động dựa trên 3 khía cạnh: chất
lượng, chi phí, thời gian giao hàng, được sử dụng rộng rãi trong các
thực nghiệm về thực hành QM, SCM .


15
3.3 Cách thức chọn mẫu và thu thập dữ liệu
Trong nghiên cứu diện rộng, tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu
phân tầng. Mẫu nghiên cứu được chọn lọc dựa trên danh sách các
Công ty tham gia Điều tra doanh nghiệp năm 2015 (thuộc nhóm C26,
C27) do Tổng cục Thống kê thực hiện. Nhằm đảm bảo thu thập được
quy mô mẫu tối thiểu là 100, tác giả đã chuẩn bị sẵn danh sách mẫu
nghiên cứu là 1000 doanh nghiệp. Tuy nhiên, mức độ tin cậy, đại
diện, chất lượng của dữ liệu còn phụ thuộc vào phương thức khảo
sát. Sau quá trình cân nhắc, tác giả sử dụng phương thức khảo sát
trực tuyến. Tác giả đã liên hệ với 1000 doanh nghiệp và mời họ tham
gia khảo sát. Tác giả gửi thư điện tử (email) tới các cán bộ quản lý,
giải thích mục đích, ý nghĩa nghiên cứu và đường link truy cập tới
Phiếu khảo sát ( khuyến
khích tham gia khảo sát, tác giả tặng 1 phần quà cho người hoàn
thành Phiếu khảo sát. Sau khi gửi email nhắc nhở và thực hiện 1 số
cuộc gọi để tăng tỷ lệ phản hồi, tính đến thời điểm 03/2018, tác giả
nhận được 104 phản hồi đạt tỷ lệ 10.4%. Qua kiểm tra sơ bộ và làm
sạch dữ liệu, có 4 quan sát bị loại do không đầy đủ thông tin.
3.4 Kỹ thuật phân tích dữ liệu
3.4.1 Kỹ thuật kiểm định công cụ đo lường
- Sai lệch do không phản hồi (None-response bias)
- Độ tin cậy (Reliability)

- Độ giá trị (Validity)
3.4.2 Kỹ thuật kiểm định giả thuyết
- Thống kê mô tả (Descriptive Statistics)
- Phân tích tương quan (Correlation analysis)
- Phân tích hồi quy tuyến tính (Linear regression analysis)


16
CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý
4.1 Tổng quan về ngành sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông
Việt Nam
4.1.1 Đặc điểm ngành sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông
Theo Hệ thống ngành kinh tế của Việt Nam năm 2018 (VSIC 2018),
ngành sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông gồm có mã ngành
C26 và C27. Ngành này có các đặc điểm chính như sau: (1) ngành sử
dụng công nghệ cao; (2) sản phẩm có mức độ phức hợp cao (3) tốc
độ phát triển nhanh; (4) chi phí/vốn đầu tư ban đầu lớn (5) sản phẩm
sản xuất và tiêu thụ với khối lượng lớn, giá thành giảm nhanh, vòng
đời ngắn; (6) ngành có xu hướng chuyển dịch công nghệ từ các quốc
gia có nền công nghiệp phát triển sang các quốc gia đang phát triển.
4.1.2 Chuỗi giá trị ngành sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông
Chuỗi giá trị sản xuất thiết bị điện - điện tử - viễn thông tiêu dùng:
bao gồm nguyên liệu thô và nguyên liệu đầu vào, linh kiện điện/điện
tử, sản phẩm trung gian (cụm lắp ráp), lắp ráp sản phẩm cuối cùng
cho các phân khúc thị trường.
4.1.3 Cấu trúc của ngành và vị trí của Việt Nam trong chuỗi giá trị
sản xuất toàn cầu
a. Về cấu trúc của ngành
Ngành sản xuất thiết bị điện/điện tử /viễn thông tiêu dùng bao gồm

ba nhóm chính: công ty dẫn đầu, nhà cung cấp cấp 1 hoặc nhà sản
xuất hợp đồng, và các nhà cung cấp thành phần
b. Vị trí của Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu
Tại Việt Nam, ngành công nghiệp sản xuất chế tạo thiết bị điện –
điện tử - viễn thông bắt đầu phát triển mạnh từ năm 2005 với sự
tham gia của các doanh nghiệp FDI. Lợi thế chính của Việt Nam là


17
chi phí lao động thấp, gần với các nhà cung cấp khu vực và môi
trường đầu tư tương đối ổn định. Ngành này tại Việt Nam hiện bị chi
phối bởi các nhà máy chi nhánh của các Công ty đa quốc gia chủ yếu
tham gia vào các hoạt động sản xuất. Phần lớn xuất khẩu là sản phẩm
cuối cùng (80%). Việt Nam không phải là một nước xuất khẩu các
thành phần, linh kiện điện tử. Hầu hết các yếu tố đầu vào đều được
nhập khẩu; các thành phần được mua trong nước chủ yếu đến từ các
công ty nước ngoài đi theo vào Việt Nam, các doanh nghiệp nội địa
chỉ cung cấp bao bì và một số chi tiết đơn giản từ nhựa, cao su.
4.1.4 Hiện trạng ngành thiết bị điện/điện tử/viễn thông Việt Nam
Ngành sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông là một trong những
ngành có đóng góp lớn cho kinh tế Việt Nam từ năm 2010 đến nay.
Chỉ số sản xuất công nghiệp ngành tăng bình quân 19,16%/năm giai
đoạn 2012-2016, từ năm 2015 trở lại đây sản phẩm của ngành (điện
thoại, linh kiện các loại) đã vượt qua dệt may trở thành nhóm hàng
có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam. Tính đến
31/12/2015, toàn ngành có 2442 doanh nghiệp, trong đó các doanh
nghiệp nội địa chiếm 67,47%, còn lại là các doanh nghiệp FDI, công
ty liên doanh với gần 800 doanh nghiệp, phân bố chủ yếu tại Đồng
bằng sông Hồng và Đông Nam Bộ. Sự đóng góp cho sự phát triển
của ngành phần lớn đến từ các doanh nghiệp FDI, phần đóng góp của

các doanh nghiệp nội địa là rất hạn chế. Doanh nghiệp FDI đóng góp
tới trên 70% tổng kim ngạch xuất khẩu và thu hút tới 578.036 lao
động, chiếm 88,76%. Quy mô các doanh nghiệp nội địa chủ yếu là
nhỏ và vừa, năng lực sản xuất hạn chế cả về kỹ thuật và các nguồn
lực khác. Số liệu điều tra doanh nghiệp 2015 cho thấy có 943 doanh
nghiệp (chiếm 38,62%) có dưới 10 lao động, 1270 doanh nghiệp
(chiếm 52%) có vốn chủ sở hữu dưới 5 tỷ đồng.
4.2 Kết quả khảo sát hoạt động SCQM tại các doanh nghiệp sản
xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông Việt Nam


18
4.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Trong số 100 doanh nghiệp tham gia khảo sát: 50% Công ty TNHH,
25% Công ty cổ phần, 10% Doanh nghiệp FDI, 10% Doanh nghiệp
tư nhân, 5% Doanh nghiệp nhà nước. Về quy mô lao động, cao nhất
7.855 người, thấp nhất là 10. Dựa trên các đặc điểm trên của mẫu
nghiên cứu có thể nhận thấy mẫu nghiên cứu đã đáp ứng được các
yêu cầu về tính đại diện, dữ liệu thu được có độ tin cậy cao.
4.2.2 Kết quả kiểm định thang đo
Kết quả Kiểm định các thang đo cho thấy các thang đo đều đạt độ giá
trị và độ tin cậy khá cao. Dữ liệu thu về có độ tin cậy cao, có thể
được sử dụng để đánh giá thực trạng, kiểm định mô hình và các giả
thuyết nghiên cứu đề ra ban đầu.
4.2.3 Kết quả đánh giá mức độ triển khai các thực hành quản trị
chất lượng chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp tham gia khảo sát
4.2.3.1 Hoạt động thực hành quản trị chất lượng nội bộ
Hoạt động quản trị chất lượng nội bộ được nghiên cứu gồm 10 thực
hành quản trị, với điểm đánh giá trung bình từ 3.99 đến 4.33, điểm
trung bình của toàn bộ thang đo là 4.15/7.0, cho thấy hoạt động này

đã được triển khai tại các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện/điện
tử/viễn thông Việt Nam.
4.2.3.2 Hoạt động thực hành quản trị chất lượng dòng ngược
Các thực hành tương tác với nhà cung cấp (dòng ngược chuỗi cung
ứng) đã bước đầu được các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện/điện
tử/viễn thông Việt Nam quan tâm thực hiện nhằm đảm bảo chất
lượng đầu vào cho quá trình sản xuất. Tuy nhiên, giá trị trung bình
của toàn bộ các thực hành này chỉ được đánh giá ở mức dưới trung
bình 3.94/7.0.
4.2.3.3 Hoạt động thực hành quản trị chất lượng dòng xuôi


19
Hoạt động quản trị chất lượng dòng xuôi được nghiên cứu gồm 5 yếu
tố, điểm trung bình của toàn bộ thang đo là 3.83/7.0, cho thấy hoạt
động này đã được bước đầu triển khai tại các doanh nghiệp sản xuất
thiết bị điện/điện tử/viễn thông Việt Nam.
4.2.3.4 Đánh giá chung về các thực hành quản trị chất lượng chuỗi
cung ứng và kết quả hoạt động
Bảng 4.11: Kết quả đánh giá hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
STT
Hoạt động thực hành/Kết
Giá trị Giá trị
Giá trị
Độ lệch
quả hoạt động
nhỏ nhất lớn nhất trung bình chuẩn
1
2
3

4
5
6
7
8

Quản trị chất lượng nội bộ
Quản trị chất lượng dòng
ngược
Quản trị chất lượng dòng xuôi
Quản trị chất lượng chuỗi
cung ứng
Chất lượng sản phẩm
Chi phí chất lượng
Thời gian giao hàng
Kết quả hoạt động

2.97

4.75

4.1483

.44632

2.60

4.78

3.9490


.59475

2.68

5.00

3.8316

.57659

2.75

4.59

3.9763

.48948

1.75
2.00
2.50
2.33

5.00
5.00
5.00
5.00

4.2375

3.6475
4.2025
4.0292

.63701
.89336
.69513
.59722

Nguồn: Tác giả xử lý trên phần mềm SPSS
Tại các doanh nghiệp tham gia khảo sát các hoạt động thực hành
SCQM nói chung đã được thực hiện với điểm đánh giá trung bình đạt
3.97/7.0 trong đó thực hành QM nội bộ được đánh giá cao nhất với
điểm đánh giá là 4.14/7.0, tiếp theo là thực hành QM dòng ngược với
điểm đánh giá ở mức 3.94/7.0, được đánh giá thấp nhất là hoạt động
thực hành QM dòng xuôi chỉ đạt 3.83/7.0. Các kết quả này cho thấy
tại các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện/điện tử/viễn thông Việt
Nam hiện nay dường như vẫn tập trung hơn vào các thực hành QM
diễn ra trong phạm vi doanh nghiệp. Về kết quả hoạt động, cơ bản
các doanh nghiệp tham gia khảo sát có kết quả hoạt động ở mức
trung bình trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp trong ngành


20
4.3 Hoạt động SCQM tại Công ty cổ phần K.I.P Việt Nam
4.3.1 Tổng quan chung về Công ty cổ phần K.I.P Việt Nam
Công ty cổ phần K.I.P Việt Nam có trụ sở chính đặt tại phường Xuân
Khanh, Sơn Tây, Hà Nôi. Hiện nay, Công ty đang sản xuất 3 dòng
sản phẩm chính: điện dân dụng; điện công nghiệp; dây và cáp điện.

Tính đến 30/05/2018, K.I.P Việt Nam có 451 lao động, doanh thu
khoảng 300 tỷ đồng/năm, lợi nhuận trung bình 14 tỷ đồng/năm.
4.3.2 Chuỗi cung ứng của Công ty cổ phần K.I.P Việt Nam
Công ty mua hoàn toàn từ các nhà cung cấp trong nước. Tính đến
tháng 05/2018, Công ty đang duy trì danh sách 28 nhà cung cấp
(NCC) được phê duyệt, trong đó có 11 NCC bằng hình thức thương
mại, 17 NCC trực tiếp sản xuất theo đơn đặt hàng. Về hệ thống sản
xuất, Công ty đang vận hành 01 Nhà máy sản xuất gồm 4 xưởng sản
xuất. Các sản phẩm được phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng
thông qua hệ thống 5 chi nhánh và đại lý phân phối, cửa hàng bán lẻ
trên toàn quốc.
4.3.3 Hệ thống SCQM của K.I.P Việt Nam
4.3.3.1 Hệ thống quản trị chất lượng dòng ngược
Các hoạt động tương tác với nhà cung cấp tại Công ty cổ phần K.I.P
Việt Nam vẫn đang được tổ chức theo phương thức truyền thống,
quan hệ giữa Công ty và các nhà cung cấp mới chỉ dừng lại ở quan
hệ mua bán thông thường, tiêu chí đánh giá lựa chọn nhà cung cấp
vẫn chủ yếu dựa trên số lượng và tiến độ, các thông tin được trao đổi
giữa hai bên chủ yếu liên quan đến sự thiếu hụt về số lượng, chất
lượng nguyên liệu không đúng như thỏa thuận, giao hàng chậm.
4.3.3.2 Hệ thống quản trị chất lượng nội bộ
Quá trình sản xuất của Công ty K.I.P Việt Nam được vận hành phù
hợp với các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
TCVN ISO 9001:2015 dưới sự giám sát của Phòng Quản lý chất