Luận văn thạc sỹ - Năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung Tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1022.41 KB, 95 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----------------
ĐÀO NGỌC HUYỀN
NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI -NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----------------
ĐÀO NGỌC HUYỀN
NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
MÃ NGÀNH: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS. TRẦN THỊ PHƯƠNG HIỀN
HÀ NỘI, 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi
phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày tháng 12 năm 2018
Học viên
Đào Ngọc Huyền
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới Tiến Sỹ
Trần Thị Phương Hiền - người thầy đã tận tình chỉ bảo, dìu dắtTôi trong suốt quả
trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Viện Sau đại học và Khoa
Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã có đóng góp ý thẳng
thắn, sâu sắc và giúp đỡ tận tình giúp tôi hoàn thành bài luận văn của mình.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân
viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lạng Sơn đã tạo điều kiện, cung cấp thông
tin phục vụ cho việc phân tích cũng như những lời góp ý để tôi hoàn thành bài luận
văn của mình
Cuối cùng Tôi xin tỏ lòng biết ơn gia đình, đồng nghiệp, những người bạn
thân thiết đã thường xuyên động viên, tạo điều kiện giúp đỡ tôi những lúc khó khăn
nhất để tôi vượt qua và hoàn thành khóa học đào tạo thạc sỹ.
Với điều kiện và vốn kiến thức còn hạn chế, luận văn không thể tránh được
nhiều thiếu sót. Vì vậy Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo của các Thầy, Cô để Tôi
nâng cao kiến thức của bản thân, phục vụ tốt cho quá trình công tác sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Học viên
Đào Ngọc Huyền
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC VÀ
NÂNG CAO NĂNG LỰC8
1.1 Năng lực của người lao động 8
1.1.1 Khái niệm 8
1.1.2. Một số mô hình năng lực
11
1.1.3 Mô hình năng lực ASK 15
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của người lao động
17
1.2.1 Nhân tố bên trong của tổ chức 17
1.2.2 Nhân tố bên ngoài của tổ chức 20
1.2.3 Các nhân tố liên quan đến bản thân người lao động 23
1.2.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực của người lao động 24
1.3 Năng lực của nhà quản trị cấp trung
27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN 34
2.1. Giới thiệu khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT – Lạng Sơn 34
2.1.1. Khái quát chung về trung tâm kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
34
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động
37
2.1.3. Mục tiêu chiến lược và sứ mệnh
38
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
38
2.1.5. Khái quát về đội ngũ nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Lạng Sơn.
41
2.2. Thực trạng năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Lạng Sơn 42
2.2.1. Kết quả hoàn thành công việc qua các năm 42
2.2.2. Yêu cầu về năng lực của nhà quản trị cấp trung
43
2.2.3. Thực trạng năng lực của nhà quản trị cấp trung theo khảo sát điều tra
45
2.3. Đánh giá chung
58
2.3.1. Những điểm mạnh
58
2.3.2.Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế. 59
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN
TRỊ CẤP TRUNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN 62
3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực quản trị tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Lạng Sơn trong thời gian tới 62
3.2. Nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh
doanhVNPT – Lạng Sơn 63
3.2.1. Giải pháp về đào tạo 64
3.2.2. Giải pháp nâng cao kỹ năng nhà quản trị trong cuộc cách mạng công
nghệ 4.0 67
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chế độ lương thưởng, đãi ngộ 69
3.2.4. Giải pháp về hoàn thiện đánh giá năng lực 71
KẾT LUẬN 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
VNPT
TTKD VNPT –
LẠNG SƠN
Diễn giải
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
Phòng TH-NS
Phòng Tổng hợp – Nhân sự
Phòng KH-KT
Phòng Kế hoạch – Kế toán
Phòng ĐH-NV
Phòng Điều hành – Nghiệp vụ
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1:
Bảng 1.2:
Bảng 2.1:
Bảng 2.2:
Bảng 2.3
Bảng 2.4:
Bảng 2.5:
Bảng 2.6:
Bảng 2.7:
Bảng 2.8:
Bảng 2.9:
Bảng 2.10:
Bảng 2.11:
Bảng 2.12:
Bảng 2.13:
Bảng 2.14:
Bảng 2.15:
Bảng 2.16:
Bảng 2.17:
Bảng 2.18:
Bảng 2.19:
Bảng 2.20:
Bảng 2.21:
HÌNH
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 2.1
Khung năng lực tổng thể cán bộ quản lý của Nguyễn Tuân.............28
Các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung 33
Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 40
Thống kê đội ngũ nhà quản trị cấp trung của Trung tâm kinh doanh
VNPT – Lạng Sơn 41
Bảng tổng hợp đánh giá hiệu quả công việc của nhà quản trị cấp
trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn.........................42
Các thành phần cơ bản của năng lực đối vớinhà quản trị cấp trung tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn
43
Tổng hợp phiếu điều tra...................................................................45
Tổng hợp đánh giá năng lực theo mô hình ASK..............................45
Tổng hợp đánh giá kiến thức............................................................46
Đánh giá Đối với kiến thức chuyên môn..........................................47
Đánh giá kiến thức về đặc thù hoạt động kinh doanh.......................48
Đánh giá kiến thức về ngoại ngữ......................................................49
Tổng hợp đánh giá kỹ năng..............................................................49
Đánh giá kỹ năng giao tiếp...............................................................50
Đánh giá kỹ năng xử lý tình huống..................................................51
Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm.....................................................51
Đánh giá kỹ năng quản lý công việc................................................52
Đánh giá kỹ năng quản lý thời gian..................................................53
Tổng hợp đánh giá thái độ................................................................54
Đánh giá thái độ coi khách hàng là trung tâm..................................55
Đánh giá thái độ yêu thích công việc..............................................55
Đánh giá thái độ hoàn thiện và phát triển bản thân..........................56
Đánh giá thái độ trung thực, minh bạch, cẩn thận............................57
Các thành phần cấu trúc của năng lực..............................................12
Mô hình đánh giá năng lực đầy đủ ASK..........................................16
Mô hình tổ chức TTKD VNPT - Lạng Sơn......................................39
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----------------
ĐÀO NGỌC HUYỀN
NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
MÃ NGÀNH: 8340101
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
HÀ NỘI, 2018
i
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tính cấp thiết của đề tài:
Những kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi của mỗi cá nhân, đáp ứng
được yêu cầu trong công việc, là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn
so với những người khác chính là Năng lực cá nhân.
Trong mọidoanh nghiệp,người có vai trò quyết định sự thành công hay thất
bại của chính doanh nghiệp đólà Nhà quản trị cấp cao. Tuy nhiên nhà quản trị
cấp cao trong doanh nghiệp không thể tự mình quản lý được hết nhân viên trong
đơn vị mà phải cần đến sự hỗ trợ đắc lực, cầu nối trung gian giữa lãnh đạo cấp
cao và nhân viên – đó chính là nhà quản trị cấp trung.
Hiện cũng có nhiều nhữngnghiên cứu liên quan đến năng lựccủa nhà quản trị
cấp trung. Tuy nhiên chưa nhiều nghiên cứu cụ thể đối với nhà quản trị cấp trung
tại các đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT cũng như tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Lạng Sơn. Xuất phát từ những lý do trên, học viên đề xuất lựa chọn đề
tài “Năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung Tâm Kinh doanh VNPT –
Lạng Sơn”để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn khái quát một số vấn đề lý luận cơ bản vềnăng lực, khung năng lực từ
đó xác định khung lý thuyết làm cơ sở cho nghiên cứu.
Đánh giá thực trạng năng lực, điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực của nhà
quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn.
Nghiên cứu khung năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại đơn vịtừ đó đề
xuất giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Lạng Sơn.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu: năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Lạng Sơn. Cụ thể:
+ 07 Lãnh đạo Phòng chức năng bao gồm có:Trưởng và Phó các phòng Tổng
hợp - nhân sự, Điều hành – Nghiệp vụ, Kế hoạch – Kế toán
+ 02 Lãnh đạo thuộc khối hỗ trợ gồm có: Trưởng đài Hỗ trợ Khách hàng và
Giám đốc Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp.
+ 16 Lãnh đạo Phòng bán hàng khu vực gồm có: Giám đốc và Phó Giám đốc
ii
của 12 Phòng bán hàng trên địa bàn.
- Về không gian: Học viên nghiên cứu tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Lạng Sơn.
- Về thời gian: Học viên thực hiện thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
phục vụ cho quá trình nghiên cứu, phân tích đánh giátại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Lạng Sơntừ2015 –2018.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Kết cấu của luận văn
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG
LỰC VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
Khái niệm
Hiện nay, Năng lực là một khái niệm đang thu hút sự quan tâm của nhiều nhà
nghiên cứu và cũng có nhiều cách định nghĩa khác nhau về năng lực như sau:
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học: Năng lực là tổng hợp các đặc
điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt
động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao.
Như vậy có thể nói năng lực là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ và các
đặc điểm cá nhân khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc.Hoặc quan
trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa những người
có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình.Năng lực được xem như
một yêu cầu quan trọng và thiết yếu để một cá nhân đảm nhận công việc nhất
định có thể thực hiện được công việc của họ.
Một số mô hình năng lực
- Mô hình COID: là mô hình mô tả các mức độ thành thạo của năng lực
dưới dạng các hành vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp.
- Mô hình năng lực theo OECD:Hiện nay các nước thuộc OECD, người ta
cũng sử dụng mô hình năng lực đơn giản hơn, phân chia năng lực thành hai
nhóm chính, đó là các năng lực chung và các năng lực chuyên môn.
- Mô hình năng lực theo các nhà sư phạm nghề Đức: Theo quan điểm của
các nhà sư phạm nghề Đức, cấu trúc chung của năng lực hành động được mô tả
là sự kết hợp của 4 năng lực thành phần sau:
- Định nghĩa mô hình theo trường phái của Anh (ASK): Năng lực giới hạn bởi
3 yếu tố: Kiến thức ( Knowledge), Kỹ năng (Skill), Thái độ ( Attitude).
iii
Mô hình năng lực ASK
- Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của người lao động
Nhân tố bên trong của tổ chức
Nhân tố bên ngoài của tổ chức
Các nhân tố liên quan đến bản thân người lao động
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực của người lao động
Năng lực của nhà quản trị cấp trung
- Về kiến thức:Theo các chuyên gia, nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Lạng Sơn là người cần được trang bị các nhóm kiến thức:
- Về Kỹ năng: chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức
thành hành động; thể hiện sự thành thạo của mỗi người khi vận dụng sự hiểu biết về
nhiệm vụ trong thực tế hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
+ Kỹ năng giao tiếp: là một trong những kỹ năng mềm cực kỳ quan trọng
trong thế kỷ 21.
+ Kỹ năng xử lý tình huống: Là khả năng phát hiện ra vấn đề, phân tích và liên
hệ các thông tin để thấu hiểu toàn diện vấn đề
+ Kỹ năng làm việc độc lập, làm việc nhóm:Một số người thích làm việc độc
lập, nhưng cũng có những người chỉ thích làm việc theo nhóm.
+ Kỹ năng quản lý thời gian, quản lý công việc: Mỗi một ngày chúng ta phải
giải quyết vô vàn những công việc liên quan
- Về thái độ: bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản
ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên.
+ Thái độ “Coi khách hàng là trung tâm”: Đây chính là một xu hướng lan tỏa
mạnh mẽ thời gian gần đây, đặc biệt là cùng với sự phát triển của digital marketing.
+ Yêu thích công việc: Không có đam mê tâm huyết thì không thể có thành
công. Đây chính là yếu tố cốt lõi để làm nên thành công đối với tất cả mọi người
trong mọi lĩnh vực.
+ Hoàn thiện và phát triển bản thân: Đối với bất kỳ một ai, không kể lãnh đạo
hay nhân viên không ai có thể trở thành một người hoàn hảo.
+ Tuân thủ nội quy, quy định của Tổng công ty, đơn vị: Để đảm bảo nội quy,
nề nếp làm việc tại đơn vị là điều quan trọng hàng đầu. Đặc biệt nhà quản trị luôn
phải là người đi đầu, làm gương cho cấp dưới học tập.
+ Thái độ và tác phong làm việc: chính là có thài độ tốt, khiêm tốn, gần gũi,
chan hòa với đồng nghiệp; có thái độ ủng hộ, khuyến khích lối sống văn minh, tiến
bộ; tác phong làm việc khoa học
iv
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP
TRUNG TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN
Khái quát chung về trung tâm kinh doanh VNPT – Lạng Sơn:
a. Bối cảnh của Ngành trước khi thực hiện đề án tái cơ cấu:
b. Sau khi thực hiện Đề án tái cơ cấu Tập đoàn VNPT theo Quyết định số
888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ:
Lĩnh vực hoạt động
- Dịch vụ và sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông đa
phương tiện;
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa, cho thuê
các công trình viễn thông, công nghệ thông tin;
- Nghiên cứu, phát triển, chế tạo, sản xuất thiết bị, sản phẩm viễn thông, công
nghệ thông tin;
- Thương mại, phân phối các sản phẩm thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin;
- Dịch vụ quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tổ chức hội nghị hội thảo, triển
lãm liên quan đến lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin;
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
- Dịch vụ tài chính trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin và truyền
thông đa phương tiện.
Mục tiêu chiến lược và sứ mệnh
- Sứ mệnh: Kết nối mọi người.
- Đảm bảo cơ sở hạ tầng VT-CNTT & TT vững chắc, hiện đại phục vụ cho sự
nghiệp phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.
- Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng VT-CNTT & TT của khách hàng mọi lúc,
mọi nơi.
- Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường
kinh doanh mới, hiện đại.
- Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, chủ động tham gia các chương
trình an sinh xã hội.
- Tầm nhìn: Số 1 Việt Nam – Ngang tầm Thế giới
- VNPT luôn là Tập đoàn giữ vị trí số 1 tại Việt Nam về phát triển BCVT và
CNTT. Có khả năng vươn ra thị trường Thế giới, đủ sức cạnh tranh với các Tập
v
đoàn viễn thông lớn.
Khái quát về đội ngũ nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Lạng Sơn
Mỗi đơn vị trực thuộc Trung tâm đều có 1 người đứng đầu đơn vị. Ngoài ra
tùy thuộc vào cơ cấu và tình hình thực tế một số đơn vị có cấp phó của người đứng
đầu. Cụ thể:
Khối các phòng Tham mưu gồm: 03 trưởng phòng và 04 phó phòng.
Khối các đơn vị sản xuất trực tiếp gồm: 14 Giám đốc phòng và 05 Phó Giám
đốc phòng.
Khái quát tình hình các nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Lạng Sơn
Thực trạng năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Lạng Sơn
- Kết quả hoàn thành công việc qua các năm
- Yêu cầu về năng lực của nhà quản trị cấp trung
- Thực trạng năng lực của nhà quản trị cấp trung theo khảo sát điều tra
Đánh giá chung
- Những điểm mạnh
Về kiến thức:
Kiến thức chuyên môn về quy trình và quy định về các hoạt động liên quan đến chức
năng nhiệm vụ theo từng lĩnh vực (Tổng hợp – nhân sự, Kế hoạch – Kế toán, Điều hành –
Kinh doanh) và Kiến thức đặc thù hoạt động kinh doanh về nắm được mục tiêu, chiến lược
kinh doanh của đơn vị trong từng giai đoạn.
Về kỹ năng: Qua khảo sát, nhà quản trị cấp trung tại Trung tâmđược đánh
giá cao đối với khả năng trình bày vấn đề rõ ràng, logic thuộc kỹ năng giao tiếp;
Kiểm soát được mức độ hoàn thành công việc trong kỹ năng xử lý tình huống.
Về thái độ: Nội dung coi khách hàng là trung tâm và yêu thích công việc
được đánh giá tốt qua các nội dung cụ thể là tôn trọng khách hàng và thái độ chủ
động và trách nhiệm đối với công việc.
- Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
Về kiến thức: Kiến thức về đặc thù kinh doanh đối với khách hàng được
đánh giá cao tuy nhiên về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ được đánh giá ở mức
độ thấp.
Về kỹ năng: Kỹ năng quản lý thời gian và làm việc nhóm chưa được đánh
giá cao. Chưa có sự gắn kết công việc với mục tiêu chung của Tổng Công ty và đơn
vịcũng như bố trí thời gian hợp lý để đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ của cá nhân và
vi
tập thể.
Về thái độ: thái độ hợp tác với quản lý, đồng nghiệp, các bộ phận khác là nội
dung yếu nhất
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN
Định hướng phát triển nguồn nhân lực quản trị tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Lạng Sơn trong thời gian tới
- Phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn mới.Với mục tiêu tập trung
nguồn lực để thực hiện giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong quá trình thực hiện
tái cơ cấu Tập đoàn VNPT thời gian qua; đồng thời tiếp tục đổi mới mô hình tổ
chức quản lý sản xuất kinh doanh
- Tiếp tục đổi mới, nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp theo hướng
hiện đại; tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng
cao, chú trọng phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý, chuyên gia, kinh doanh, kỹ
thuật lành nghề theo hướng “Chuyên biệt - Khác biệt - Hiệu quả”.
- Nâng cao năng suất lao độngbằng việc:Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh,
đầu tư phát triển tập trung vào ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, phủ sóng
rộng khắp, tối ưu và hiện đại hóa mạng lưới; Đẩy mạnh nghiên cứu, ứng dụng
tiến bộ khoa học công nghệ, VNPT hóa các sản phẩm công nghiệp viễn thông.
Nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh
doanhVNPT – Lạng Sơn
Giải pháp về đào tạo
- Nâng cao kỹ năng Quản lý thời gian
- Trang bị kiến thức cho đội ngũ nhà quản trị cấp trung
- Bổ sung kỹ năng mềm
Giải pháp nâng cao kỹ năng nhà quản trị trong cuộc cách mạng công
nghệ 4.0
Cách mạng công nghiệp 4.0 làm thay đổi mạnh mẽ phương thức sản xuất và
phương pháp quản trị các nhà máy thông minh, công sở và thành phố thông minh
được kết nối Internet, liên kết thành một hệ thống, thay vì các quy trình sản xuất và
phương pháp quản trị truyền thống trước đây.
vii
Sự thay đổi cơ bản mà cách mạng 4.0 mang đến là tốc độ và phương thức
giao tiếp giữa con người với nhau, con người với thế giới vật chất. Nền giáo dục
trước đây đã không tạo cho thế hệ này một tư duy mở để thuận lợi trong tiếp nhận
những thay đổi, nên “tư duy lối mòn” trở thành một lực cản lớn để thế hệ này thích
ứng với tốc độ thời 4.0.
Trung tâm cần trang bị cho mình những phần mềm, công cụ giao tiếp thời
4.0 để có thể xử lý được các dữ liệu lớn và giao tiếp với vạn vật. Công nghệ giúp
việc giao tiếp trong nội bộ trung tâm, đơn vị, với khách hàng và với máy móc, thiết
bị của trung tâm, đơn vị được thuận lợi, theo thời gian thực. Các chuyên viên cần
nhanh hơn, trực tiếp hơn. Các hoạt động cần hướng tới khách hàng, do khách hàng
đòi hỏi trực tiếp và cấp thời tới đơn vị.
Đáp ứng theo thời gian thực là thách thức quan trọng bắt nguồn từ thay đổi mô
hình và quy trình trong kỷ nguyên 4.0 với các nhân viên. Các phần mềm đo lường sẽ
thông báo về tình trạng làm việc của nhân viên.Lượng hóa tất cả các khía cạnh quản lý
luôn là ước mơ của các nhà quản trị đơn vị. Sự thay đổi về thế hệ quản trị và công nghệ
giao tiếp sẽ tác động làm thay đổi văn hóa đơn vị. Cách mạng 4.0 sẽ tạo áp lực để hệ
thống phải vận hành nhanh hơn và mỗi thành phần trong hệ thống phải phát huy toàn bộ
các năng lực sáng tạo, mỗi người như một thành phần hữu cơ trong hệ thống, chứ không
phải một công cụ lao động với các kỹ năng định sẵn.
Trong thời đại 4.0, không có sự cản trở về không gian để tiếp cận khách
hàng, cho nên phải thông suốt về thông tin trong nội bộ, cung cấp lượng thông tin
phong phú và nhanh chóng ra bên ngoài cho khách hàng.
Giải pháp hoàn thiện chế độ lương thưởng, đãi ngộ
- Thực hiện đánh giá hiệu quả, năng lực của người đứng đầu các đơn vị 6
tháng/lần thay cho việc đánh giá hàng năm hiện nay căn cứ vào kết quả thực hiện
BSC và các tiêu chí đánh giá khác theo quy chế
- Ngoài cơ chế tiền lương, Trung tâm cần xây dựng quy chế khen thưởng,
khuyến khích áp dụng cho các đơn vị, tạo động lực cho các đơn vị thi đua, hoàn
thành mục tiêu trong từng giai đoạn.
- Hiện nay, Trung tâm đang chú trọng đến công tác sản xuất kinh doanh do vậy
các phong trào thi đua, khen thưởng hàng năm đa số tập trung vào nhân viên kinh
doanh tại các đơn vị sản xuất trực tiếp.
Giải pháp về hoàn thiện đánh giá năng lực
- Trung tâm cần xây dựng phần mềm để thực hiện đánh giá năng lực theo
phương thức đánh giá 3600 để người được đánh giá có thể căn cứ vào kết quả đánh
viii
giá, có những phương hướng bồi dưỡng hoặc khắc phục những ưu khuyết về năng
lực của bản thân.
- Nội dung đánh giá: đánh giá các yếu tố năng lực về kiến thức, kỹ năng, thái
độ giống như nội dung mà đề tài đã nghiên cứu đối với nhà quản trị cấp trung.
- Thời gian và đối tượng đánh giá: 6 tháng hoặc 1 năm/ lần đối với nhà quản
lý hoặc đối với toàn thể CBCNV trong đơn vị
- Ưu điểm: Phương thức đánh giá này được thực hiện online, nhanh chóng
tiết kiệm thời gian, với lợi thế là đơn vị cung cấp dịch vụ VT-CNTT. Tác giả cho
rằng đây là một phương thức không tốn kém mà mang lại hiệu quả trong việc định
hướng nhân lực, đào tạo, phát triển nghề nghiệp....
KẾT LUẬN
Với mục tiêu đề ra các giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp
trung, làm sao để đội ngũ này ngày một phát huy hiệu quả làm việc sẵn có, nâng cao
hiệu quả làm việc.Nghiên cứu này của tác giả đã giải quyết được những vấn đề cơ
bản sau:
- Xây dựng khung lý thuyết liên quan đến năng lực.
- Khung năng lực đối với nhà quản trị cấp trung, được xây dựng trên cơ sở
khung lý thuyết năng lực ASK và tham khảo ý kiến của các cán bộ quản lý cấp cao,
từ đó, đánh giá năng lực của đội ngũ này, đồng thời xác định điểm mạnh, điểm hạn
chế và nguyên nhân.
- Sau các phân tích trên, nghiên cứu đã đề xuất ra một số giải pháp nâng cao
năng lực cho đội ngũ nhà quản trị cấp trung cả về thái độ, kỹ năng, kiến thức nhằm
phát huy những ưu điểm hiện có và khắc phục những hạn chế.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-----------------
ĐÀO NGỌC HUYỀN
NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG TẠI
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – LẠNG SƠN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
MÃ NGÀNH: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS. TRẦN THỊ PHƯƠNG HIỀN
HÀ NỘI, 2018
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Những kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi của mỗi cá nhân, đáp ứng
được yêu cầu trong công việc, là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn
so với những người khác chính là Năng lực cá nhân.
Trong mọidoanh nghiệp,người có vai trò quyết định sự thành công hay thất
bại của chính doanh nghiệp đólà Nhà quản trị cấp cao. Tuy nhiên nhà quản trị
cấp cao trong doanh nghiệp không thể tự mình quản lý được hết nhân viên trong
đơn vị mà phải cần đến sự hỗ trợ đắc lực, cầu nối trung gian giữa lãnh đạo cấp
cao và nhân viên – đó chính là nhà quản trị cấp trung.Nhà quản trị cấp trung có
vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp,là bộ phận chịu trách nhiệm báo
cáo công việc với người quản lý cấp trên và triển khai, phân công công việc tới
các quản lý cấp dưới.Mặc dù có tầm quan trọng như vậy nhưng khi các doanh
nghiệp tái cơ cấu, các nhà quản trị cấp trung vẫn có thể bị cắt giảm để tinh gọn
bộ máy. Vì vậy, những nhà quản lý cấp trung cần thường xuyên nâng cao năng
lực của cá nhân để hoàn thành tốt công việc của mình.
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn là một đơn vị kinh tế trực Tổng
Công tyDịch vụ Viễn thông thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam(theo Quyết định 850/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28/9/2015 của Tổng Công
ty Dịch vụ Viễn thông). Nhiệm vụ chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Lạng Sơn là kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông, công nghệ thông tin
trên địa bàn Tỉnh Lạng Sơn.Sau khi thực hiện Đề án tái cơ cấu theo Quyết định số
888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ, Tập đoàn VNPT: Tổ chức
lại các công ty, đơn vị, bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông
của VNPT thành Công ty TNHH MTV Dịch vụ viễn thông (VNPT-Vinaphone)
để quản lý, điều hành kinh doanh dịch vụ viễn thông. Trước bối cảnh tái cơ cấu
của Ngành, ngày 01/10/2015 Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn chính
thức đi vào hoạt động theo mô hình mới. Ngay từ khi mới hoạt động, còn nhiều
khó khăn trong các hoạt động nhất là trong giai đoạn công nghệ ngày một phát
2
triển nhanh chóng, ngành viễn thông công nghệ thông tin đang ở trong giai đoạn
cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụnhưng Ban Lãnh đạo luôn xác
định Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.Với mong muốn nâng
cao năng lực của đội ngũ giúp việc cấp trung gian là một vấn đề mà Ban Lãnh
đạo Trung tâm hết sức quan tâm.
Hiện cũng có nhiều nhữngnghiên cứu liên quan đến năng lựccủa nhà quản
trị cấp trung. Tuy nhiên chưa nhiều nghiên cứu cụ thể đối với nhà quản trị cấp
trung tại các đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT cũng như tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Lạng Sơn. Xuất phát từ những lý do trên, học viên đề xuất lựa
chọn đề tài “Năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung Tâm Kinh doanh
VNPT – Lạng Sơn”để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài:
Năng lựclà một trong những nội dungquan trọng trong quản trị doanh
nghiệp. Nội dung nàyđược nhiều học giả trong nước cũng như nước ngoài
nghiên cứu và đề cập tới. Tiêu biểu là một số nghiên cứu của các tác giả: David
C.McCelland(1973); Mc Lean (2006); Boyatzis (1982); Spencer (1993); Ulrich
(1997); Parry (1998). Nghiên cứu của Hornby và cộng sự (1998); ChungHerrera và cộng sự (2003); Lê Quân (2015); Tác giả Koenigsfeld và cộng sự
(2012).
Đã có nhiều sách báo, bàiviết, cácđềtàinghiên cứukhoahọc liên quan tới
Năng lực. Tuy nhiên trong phạm vi bài nghiên cứu, học viên chỉ nghiên cứu giới
hạn là năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng
Sơn. Học viên đã tham khảo các sách, báo, bài viết, công trình khoa học đã
nghiên cứu về Năng lựccụ thể:
- Lê Quân (2015), “Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam”, NXB Đại học Quốc
Gia Hà Nội. Nội dung đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, Khung Năng lực và
năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam.Nội dung cuốn sách là đánh giá lãnh
đạo năng lực dựa trên các cấp độ. Theo kết quả khảo sát, các lãnh đạo doanh nghiệp
Việt Nam nhìn chung cần đáp ứng được cấp độ 4, cấp độ 5 trong 5 cấp độ của
Khung Năng lực. Ngoài ra cuốn sách cũng trình bày về việc khảo sát các giám đốc
3
điều hành (CEO) doanh nghiệp vừa và nhỏ theo tiếp cận mô hình năng lực, chỉ ra
các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cụ thể mạnh, yếu của lãnh đạocũng như
việc đánh giá lãnh đạo bởi cấp dưới. Từ đó cung cấp nhiều thông tin để mỗi lãnh
đạo doanh nghiệp tự điều chỉnh và hoàn thiện bản thân.
Ngô Quý Nhâm, “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị
nhân sự” đã đề cập đến các nội dung liên quan về năng lực, khung năng lực, cấu
trúc khung và ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quàn trị doanh nghiệp.
Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Đánh giá năng lực quản trị nhân sự và năng
lực quản trị bản thân của lãnh đạo cấp trung các doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Thương mại, ISSN 18593666, số 89+90, tháng
1+2/2016, tr. 98106.
Lưu Thị Mai (2014), “Giải pháp nâng cao năng lực của trình dược viên tại
công ty dược phẩm Glaxosmithkline khu vực Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ quản trị
kinh doanh, Đại học KTQD.
Bùi Thị Ngọc Lan (2002), Nguồn lực trí tuệ trong sự nghiệp đổi mới ở Việt
Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.
William R.Racey (1991), The Human Resource Glossary: The Complete
Desk Reference for HR Executives, Managers, and, Practitioner, USA
- Susan M.Healthfield (2010), Human resource basic, Career, Job, Free
Human
resource
Policies,
Samples:
Human
Resource
Job
Description,
About.com.Human Resource.
- John C.Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 3600, NXB Lao động-XH, Hà Nội.
Nói chung, có rất nhiều công trình có liên quan đề cập một cách khái quát về
năng lực, khung năng lực, về năng lực được mở rộng trong lĩnh vực quản trị nhân
lực, hay những công cụ để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những
biểu hiện hành vi cần thiết để có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức.
Hiện tại, chưa có công trình nào mà tác giả được biết nghiên cứu về năng lực nhà
quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn cũng như các đơn vị
thành viên khác trong tập đoàn VNPT.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
4
Luận văn khái quát một số vấn đề lý luận cơ bản vềnăng lực, khung năng lực
từ đó xác định khung lý thuyết làm cơ sở cho nghiên cứu.
Đánh giá thực trạng năng lực, điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực của nhà
quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn.
Nghiên cứu khung năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại đơn vịtừ đó đề
xuất giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Lạng Sơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu: năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm
Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn. Cụ thể:
+ 07 Lãnh đạo Phòng chức năng bao gồm có:Trưởng và Phó các phòng Tổng
hợp - nhân sự, Điều hành – Nghiệp vụ, Kế hoạch – Kế toán
+ 02 Lãnh đạo thuộc khối hỗ trợ gồm có: Trưởng đài Hỗ trợ Khách hàng và
Giám đốc Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp.
+ 16 Lãnh đạo Phòng bán hàng khu vực gồm có: Giám đốc và Phó Giám đốc
của 12 Phòng bán hàng trên địa bàn.
- Về không gian: Học viên nghiên cứu tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Lạng Sơn.
- Về thời gian: Học viên thực hiện thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
phục vụ cho quá trình nghiên cứu, phân tích đánh giátại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Lạng Sơntừ2015 –2018.
5. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập dữ liệu thứ
cấp, hay còn gọi là nghiên cứu tại bàn (Desk research method) để tổng hợp, thu
thập các dữ liệu có liên quan từ các bài báo, tạp chí, công trình, đề tài khoa học
trong nước và quốc tế.
Tác giả còn tiến hànhphỏng vấn sâu một nhà quản trị cấp cao, 01 nhà quản
trị cấp trung và các chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông công
nghệ thông giá về thực trạng năng lực, những điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực
của nhà quản trị. Từ kết quả phỏng vấn thu được về thực trạng năng lực, những
điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực của nhà quản trị, luận văn xác định yếu tố cấu
5
thành và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực của nhà quản trị cấp trung tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn.
Phương pháp thu thập dữ liệu
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi. Số lượng
và thành phần cụ thể như sau:
+ Quản lý cấp cao: 02 người. Họ là những người lãnh đạo gồm: Giám đốc,
phó giám đốc tại Trung tâm.
+ Chuyên viên các phòng ban và nhân viên các đơn vị: 380 người (gồm tất cả
nhân viên chính thức, CTV ký lại qua hình thức thuê lại lao động và các CTV thu
cước, phát triển thuê bao tại các phòng thuộc khối tham mưu và khối sản xuất)
+ Khách hàng: 500 người (khách hàng lớn và thường xuyên của Trung tâm)
- Nội dung của phiếu điều tra tập trung chủ yếu: đánh giá năng lực của nhà
quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn dựa trên một số
tiêu chí đánh giá theo khung năng lực được xây dựng dựa trên 3 thành phần: Kiến
thức, kỹ năng và thái độ.
- Các phiếu điều tra được gửi trực tiếp đến người được hỏi.
- Xây dựng phiếu điều tra dựa trên lý thuyết về năng lực, tiêu chí về năng lực
và khung năng lực đã thu được.
Qua quá trình nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra một đòi hỏi cấp thiết trong việc
xây dựng phiếu điều tra dựa trên lý thuyết về năng lực và Khung năng lực dành cho
đội ngũ nhân viên và lãnh đạo, quản lý của trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng
Sơn. Để thiết lập phiếu điều tra dựa trên lý thuyết về năng lực, tiêu chí về năng lực
và khung năng lực. Tác giả tiến hành như sau:
Thứ nhất - Đưa ra mục đích: Để xây dựng khung năng lực công việc đầu tiên
phải làm rõ mục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực. Với mục đích sử
dụng khác nhau sẽ dẫn đến việc lựa chọn khác nhau.
Thứ hai - Chuẩn hóa hệ thống các chức danh: Quá trình xây dựng khung năng
lực đòi hỏi phải chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm
vụ của mỗi chức danh. Lý do là các năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện
những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức
năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là cần
6
thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội
Thứ ba - Xác định những năng lực cần có: Sau khi chúng ta xác định xong
hệ thống chức danh, công việc tiếp theo là xác định các năng lực có thể cần đến.
Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới hoàn toàn (vì sẽ
mất rất nhiều thời gian) trong khi chúng ta có thể tham khảo tài liệu ở nhiều
nguồn khác nhau.
Thứ tư - Sắp xếp năng lực cho từng vị trí: Sau khi có được bộ năng lực với
đầy đủ định nghĩa và mô tả các cấp độ, bước tiếp theo cần làm là xác định năng lực
và các cấp độ năng lực cho từng vị trí trong doanh nghiệp. Có thể có nhiều cách tiếp
cận khác nhau nhưng cách làm đơn giản nhất là thực hiện khảo sát hoặc thảo luận
nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan trọng của từng năng lực đối với những công
việc cụ thể. Quá trình xác định năng lực phải bám sát vào chức năng, nhiệm vụ, kết
quả đầu ra của mỗi chức danh mới đảm bảo những năng lực sau khi được chọn sẽ
thực sự phù hợp và đóng góp vào nâng cao hiệu quả công việc. Kết thúc giai đoạn
này, mỗi công việc trong doanh nghiệp đều gắn với một năng lực nhất định và các
cấp độ yêu cầu tương ứng.
Thứ năm - Đánh giá: Để phiếu điều tra và khung năng lực có thể được đưa vào
sử dụng, chúng ta phải phát triển các công cụ đánh giá năng lực của mỗi cá nhân và
phương pháp đào tạo, phát triển gắn với mỗi loại năng lực.
Cuối cùng, quá trình áp dụng khung năng lực trong quản lý nhân sự sẽ bắt đầu
bằng việc thực hiện đánh giá cá nhân, xác định khoảng cách năng lực (chênh lệch
giữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được của mỗi cá nhân sau khi được đánh giá.
Trên cơ sở kết quả phân tích, so sánh, bộ phận nhân sự có thể xây dựng các chương
trình phát triển năng lực cụ thể cho mỗi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp để
giúp họ đạt được cấp độ năng lực hiệu quả cũng như thực hiện lộ trình công danh đã
đặt ra.). Khuyến khich, thúc đẩy sự quan tâm của các nhà quản lý và bản thân nhân
viên, mục tiêu phát triển năng lực nên được đưa vào thành chỉ số thành tích thiết
yếu (KPI) trong đánh giá cuối năm…
+ Phương pháp phỏng vấn: Trên cơ sở bản mô tả công việc, tiến hành phỏng
vấn trực tiếp đối với lãnh đạo một số đơn vị trực thuộc từ đó có đánh giá khách
7
quan về khung năng lực cho nhà quản trị.
+ Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ, kỹ năng, hiểu biết, tác phong làm
việc, hành vi ứng xử, … từ thực tế công việc của lao động trong đơn vị. Từ đó ghi
lại những thông tin cần thiết, phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài.
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Trên cơ sở các thông tin thu thập được, tác giả tiến hành thống kê, phân tích,
tổng hợp các số liệu, so sánh từ đó xác định và đánh giá được thực trạng về năng
lực đối với nhà quản trị cấp trung, chỉ ra những năng lực nào tốt, năng lực nào chưa
đạt yêu cầu.
Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm Excel.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về Năng lực và nâng cao năng lực.
Chương 2: Thực trạng năng lực nhà quản trị cấp trung tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT – Lạng Sơn.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực đối với nhà quản trị cấp trung tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Lạng Sơn.
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC
VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
