TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

TIỂU LUẬN MÔN HỌC
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

TÊN ĐỀ TÀI

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CỦA
BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO – TỔNG
GIÁM ĐỐC CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG
VIETJET

GVHD: ThS. Võ Điền Chương
Lớp: DHQT11FTT
Nhóm:Oversea

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2018


TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------

TIỂU LUẬN MÔN HỌC
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

TÊN ĐỀ TÀI

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CỦA
BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO – TỔNG
GIÁM ĐỐC CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG
VIETJET

GVHD: ThS. Võ Điền Chương
Lớp: ĐHQT11FTT
Nhóm thực hiện: Oversea
1. Phạm Thị Trúc Nhi
15104251
2. Trần Khánh Duy
15102111
3. Nhữ Thị Hoài Linh
15102311
4. Phan Đình Thắng
15103501
5. Đặng Thái Hoàng
15102571

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2018


LỜI CAM KẾT
Chúng tôi xin cam kết đây là bài tiểu luận của riêng nhóm chúng tôi, được xuất
phát từ yêu cầu học tập để hình thành hướng nghiên cứu. Các kết quả nghiên cứu thu
được trong tiểu luận là bằng sự nổ lực của cả nhóm, do nhóm tự tìm hiểu dựa trên cơ sở
các số liệu thực tế, phù hợp với thực tiễn Việt Nam và được thực hiện theo sự hướng dẫn
của thầy Võ Điền Chương. Các tài liệu thông tin tham khảo sử dụng cho việc phân tích,
đánh giá và nhận xét trong bài tiểu luận là được phép công bố theo đúng quy định, do
nhóm thu thập từ nhiều nguồn khác nhau và đã được liệt kệ ghi rõ nguồn gốc trong phần

Danh mục tài liệu tham khảo ở cuối bài tiểu luận. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận, sao
chép nào không hợp lệ và vi phạm quy chế đào tạo của nhà trường, chúng tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm về nội dung bài tiểu luận của mình.


LỜI CẢM ƠN
Tiểu luận được hoàn thiện là nhờ sự giúp đỡ của thầy Võ Điền Chương, chúng tôi
xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy để chúng tôi hoàn thành bài tiểu luận
này. Do còn giới hạn về thời gian nghiên cứu và thu thập tài liệu; kinh nghiệm và kiến
thức về lĩnh vực nghiên cứu còn non kém; vấn đề nghiên cứu rất phong phú và phức tạp,
bao gồm nhiều quy trình khác nhau nên không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận
được sự góp ý chân thành của thầy để bài tiểu luận của nhóm được hoàn chỉnh hơn.


LỜI NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu..................................................................................................1
3. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................................1
4. Phạm vi nghiên cứu....................................................................................................1
5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................2
6. Bố cục đề tài............................................................................................................... 2
PHẦN NỘI DUNG............................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................3
1.1. Khái niệm lãnh đạo..................................................................................................3
1.2. Cách tiếp cận các học thuyết lãnh đạo.....................................................................3
1.3. Tính cách và lãnh đạo............................................................................................11
1.4. Các giá trị quan điểm.............................................................................................12
1.5. Sự khác biệt về nhận thức......................................................................................12
1.6. Lãnh đạo uy tín......................................................................................................14
1.7. Lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch...........................................................15

CHƯƠNG 2: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CỦA BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG
THẢO – CEO VIETJET................................................................................................16
2.1. Giới thiệu về CEO VIETJET – bà Nguyễn Thị Phương Thảo...............................16
2.2. Những đóng góp cho công ty Vietjet.....................................................................18
2.3. Tính cách lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo...........................................20
2.4. Phong cách lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo.........................................23
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO
.......................................................................................................................................... 27
3.1. Điểm mạnh trong công tác lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo................27
3.2. Điểm yếu trong công tác lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo....................28


KẾT LUẬN...................................................................................................................... 30
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................31


PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Đối với một doanh nghiệp, công ty hay một hội nhóm nào đó thì vai trò của một nhà
lãnh đạo là hết sức quan trọng. Doanh nghiệp có tồn tại phát triển hay suy thoái phụ thuộc
hầu hết vào người lãnh đạo.
Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi đòi hỏi bản thân người lãnh đạo phải có tầm nhìn
xa, có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng. Họ phải là nhà cải cách và không
chống lại sự thay đổi, dám mơ ước, dám trở nên khác biệt và sẵn sàng chấp nhận thất
bại… Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần phải có năng lực chuyên môn cũng như sự phấn đấu,
nỗ lực không ngừng của bản thân.
Trên thực tế ở Việt Nam, các doanh nghiệp thường không tập trung và chưa thực sự
làm tốt việc này. Lý do chính khiến cho họ thất bại trong việc lãnh đạo là họ chưa hiểu hết
vai trò của một nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Họ cần phải hiểu là nhà lãnh đạo chính
là người truyền cảm hứng, giữ linh hồn, dẫn dắt doanh nghiệp và tổ chức đi lên. Tuy

nhiên, ở nước ta cũng có một số nhà lãnh đạo giỏi, doanh nhân thành đạt cả trong và
ngoài nước. Trong đó phải kể đến nữ “tỷ phú đô la” quyền lực ở Việt Nam - bà Nguyễn
Thị Phương Thảo. Vì vậy, nhóm đã quyết định chọn bà Nguyễn Thị Phương Thảo - CEO
của Vietjet để làm nội dung đề tài tiểu luận môn học Nghệ thuật lãnh đạo, với mong muốn
tìm hiểu và làm rõ hơn nghệ thuật lãnh đạo của bà, từ đó có cái nhìn khái quát hơn về sự
thành công của những người đi trước.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU


Tìm hiểu nghệ thuật lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo tại Công ty cổ phần

Hàng không Vietjet.


Những thành công của Vietjet trong việc lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương

Thảo.


Rút ra những bài học kinh nghiệm và trau dồi kiến thức lãnh đạo cho bản thân.

3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Cuộc đời, sự nghiệp và sự thành công trong nghệ thuật lãnh đạo của Bà Nguyễn
Thị Phương Thảo.

1


4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
̶̶ Không gian: Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet.

̶̶ Thời gian: 2010 – 2018.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU


Phương pháp nghiên cứu tổng hợp



Phương pháp tham khảo tài liệu



Phương pháp thảo luận nhóm



Phương pháp phân tích.

6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận về đề tài thì đề tài bao gồm bố cục theo 3 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết
+ Chương 2: Nghệ thuật lãnh đạo của bà Nguyễn Thị Phương Thảo
+ Chương 3: Bài học kinh nghiệm từ bà Nguyễn Thị Phương Thảo.

2


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO

Theo George R.Terry: “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người
nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm”.
Theo Robert Tannenbalon và Fred Massarik: “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng lên nhân
cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp
nhằm đạt được mục đích chung hoặc mục đích chuyên biệt”.
Hay nói cách khác, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và
những người ủng hộ có mong muốn thay đổi thực sự phản anh mục đích chung của họ.
1.2. CÁCH TIẾP CẬN CÁC HỌC THUYẾT LÃNH ĐẠO
1.2.1. Dựa vào đặc điểm (Thuyết vĩ nhân)
Cách tiếp cận dựa vào đặc điểm (Thuyết vĩ nhân) cho rằng một số người sinh ra vốn
đã có sẵn những đặc điểm của nhà lãnh đạo – “Lãnh đạo là do bẩm sinh”, họ có những
phẩm chất, diện mạo hơn người bình thường như trí thông minh, sự tự tin, nghị lực, trung
thực/chính trực,...
Sự phát triển của cách tiếp cận đặc điểm:
Các giai đoạn phát triển
Thuyết vĩ nhân
(xuất hiện từ đầu thế kỉ
20)

Thuyết vĩ nhân + Khoa
học tâm lý
(những năm 40 -50 thế kỷ
20)

Nội dung phát triển
 “Một số người sinh ra đã có sẵn những đặc điểm của người
lãnh đạo”
 Nghiên cứu một số đặc điểm của cá nhân tạo nên sự thành
công của người lãnh đạo.
Tiếp tục phát triển theo hướng của thuyết vĩ nhân, kết hợp với

nghiên cứu KH
 Bổ sung các đặc điểm;
 Phân loại các đặc điểm
 Cá nhân;
 Sinh lý;
 Khả năng.

3


Kết hợp với nghiên cứu cá nhân
 Bổ sung các đặc điểm;
 Sự tác động của các đặc điểm cá nhân tùy thuộc
hoàn cảnh của tổ chức mới mang lại thành công

Kết quả nghiên cứu của
Stogdill năm 1984

Những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo:
Những đặc điểm cá nhân

Những đặc điểm xã hội

Nghị lực

Tính cộng đồng, kỹ năng giao tiếp

Sức chịu đựng của cơ thể

Sự sẵn sàng hợp tác


Sự thông minh và khả năng nhận thức

Khả năng hợp tác không giới hạn

Sự hiểu biết

Tài ứng biến, tài ngoại giao

Óc phán đoán, sự dứt khoát
Tính cách

Đặc điểm liên quan đến công việc

Tự tin

Năng lực, có ước muốn vươn lên

Chân thành và liêm chính

Trách nhiệm đối với mục tiêu

Nhiệt tình

Đương đầu với thử thách

Có ước muốn lãnh đạo

Kiên quyết


Độc lập
Điểm hạn chế trong thuyết vĩ nhân là không giải thích được sự thành công của người
lãnh đạo trong bối cảnh khác nhau. Tức là, sự sáng tạo sẽ đem lại hiệu quả cho tình huống
này nhưng sẽ thất bại cho tình huống khác.
1.2.2. Dựa vào hành vi
Cách tiếp cận hành vi cho rằng bất cứ ai có những hành vi thích hợp đều có thể trở
thành một nhà lãnh đạo tốt. Các nhà nghiên cứu quan sát cách thức mà một nhà lãnh đạo
làm với những người ủng hộ hơn là xem họ là ai.

 Phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ
Phong
cách lãnh
đạo

Đặc điểm

Không khí trong nhóm

Năng suất

Độc đoán

Có khuynh hướng tập trung vào
quyền lực, có được quyền hành
dựa trên vị trí của người lãnh
đạo, có quyền khen thương và
gây áp lực

Phụ thuộc và định hướng
cá nhân. Thường xuyên

cảm thấy không hài lòng
và muốn gây hấn, chống
đối

Cao khi có
mặt
người
lãnh
đạo
giám sát và
ngược lại

4


Dân chủ

Sử dụng cách phân quyền cho
người khác; khuyến khích sự
tham gia, tin tưởng vào sự hiểu Thân thiện thay vì chống
biết của nhân viên trong hoàn đối, định hướng nhóm và
thành nhiệm vụ và có sự ảnh định hướng nhiệm vụ
hưởng dựa trên sự kính trọng của
cấp dưới

Cao và ít bị
ảnh hưởng
bởi sự có
mặt
người

lãnh đạo

 Phong cách quan tâm và cấu trúc khởi xướng
+ Phong cách quan tâm: Chỉ mức độ mà nhà lãnh đạo thông cảm với cấp dưới,
tôn trọng những ý kiến và tình cảm của họ, và thiết lập sự tin cậy lẫn nhau. Các nhà lãnh
đạo với phong cách này sẽ đưa đánh giá, tích cực lắng nghe các vấn đề và cho phép nhân
viên tham gia vào những quyết định quan trọng.
+ Phong cách cấu trúc: Mô tả mức độ một nhà lãnh đạo định hướng vào công việc
và giám sát những hoạt động của nhân viên làm đạt được mục tiêu. Những hành vi lãnh
đạo dạng này bao gồm việc phân công nhiệm vụ, khuyến khích mọi người làm việc chăm
chỉ hơn, lập kế hoạch và lịch làm việc cụ thể cho các hoạt động của công việc, đề ra
những quy tắc nghiêm ngặt.

 Phong cách định hướng vào nhân viên và định hướng vào công việc
Định hướng vào nhân viên

Định hướng công việc

• Quan tâm, lắng nghe;

• Hoạch định trước;

• Cho phép tham gia vào việc ra quyết
định;
• Thân thiện và dễ gần gũi;
• Giúp đỡ và hỗ trợ;
• Mức độ ủng hộ và hợp tác
của nhân viên…

• Quyết định cách thức công việc được thực

hiện;
• Giao nhiệm vụ cho các thành viên;
• Đưa ra các mong đợi rõ ràng;
• Chú trọng vào thời hạn và kết quả;
• Thúc đẩy việc đạt đến thành tựu.

Mức độ định hướng con người

 Lưới lãnh đạo
9

1.
9

9.9

8
7
6
5

5.5
5


4
3
2
1


1.
1
1

9.1
2

3

4

5

6

7

8

9

Mức độ định hướng kết quả
Quản trị câu lạc bộ: Quan tâm đến nhu cầu con người để thỏa mãn các mối quan
1.9
hệ nhằm tạo không khí thân thiện, thoải mái.
Quản trị nhóm: Công việc được hoàn tất do sự cam kết của mọi người với sự phụ
9.9 thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu của tổ chức dựa trên sự tin
tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
1.1


Quản trị nghèo nàn: Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công việc là thích hợp
để duy trì các thành viên tổ chức.

9.1

Quản trị chú trọng nhiệm vụ: Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều
kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở đến con người.

5.5

Quản trị trung dung: Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự cân
bằng công việc với tinh thần nhân viên.

 Thuyết lãnh đạo CAO – CAO
Một người lãnh đạo có thể kết hợp hai phong cách lãnh đạo “định hướng công việc”
và “định hướng con người” tùy từng tình huống một cách hài hòa, phù hợp với bối cảnh
để đạt hiệu quả lãnh đạo cao.
Bốn câu hỏi cần nghĩ đến trong thuyết lãnh đạo này là:
̶̶ Hai phong cách này có được đánh giá là quan trọng nhất hay không?
̶̶ Các nhà lãnh đạo có thể vừa định hướng vào con người và vừa định hướng vào
công việc? Bằng cách nào?
̶̶ Một người có thể thay đổi chính mình thành người lãnh đạo định hướng vào công
việc hoặc định hướng vào con người hay không?

6


1.2.3. Cách tiếp cận ngẫu nhiên
Cách tiếp cận ngẫu nhiên hàm ý hiệu lực của lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh diễn
ra các hành vi lãnh đạo. Một hành vi có thể là hiệu lực trong một số trường hợp này

nhưng lại có thể trở nên không hiệu lực dưới các điều kiện khác .
1.2.3.1. Mô hình ngẫu nhiên của Fielder
Fred E. Fielder là một trong những nhà nghiên cứu lãnh đạo đầu tiên thừa nhận rằng
lãnh đạo hiệu quả là dựa trên ngẫu nhiên, hoặc phụ thuộc vào các đặc tính của các nhà
lãnh đạo và của tình huống. Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fielder giúp giải thích tại
sao một người quản lý có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong một tình huống này và
không hiệu quả trong một tình huống khác; nó cũng gợi ý cho các loại nhà quản lý có thể
sẽ là hiệu quả nhất, trong những tình huống.
Trước hết, về phong cách lãnh đạo, Fred Fielder cho rằng có thể có hai định hướng
lãnh đạo: (1) Định hướng nhiệm vụ và (2) Định hướng quan hệ .
Người lãnh đạo có định hướng quan hệ là người quan tâm đến những người
khác, chú trọng đến các quan hệ con người, nhạy cảm với cảm xúc của những người khác
và quan tâm đến việc tạo điều kiện cho người dưới quyền tham gia giải quyết các vấn đề
của nhóm, tổ chức.
Người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ chú trọng vào việc chỉ đạo công việc
cho người dưới quyền, quan tâm đến cấu trúc công việc, là người định hướng mục tiêu và
quan tâm cao đến hiệu suất.
Từ việc xác định hai hướng lãnh đạo, Fred Fielder cho rằng hiệu quả của định
hướng nhiệm vụ hay định hướng quan hệ là phụ thuộc vào mức độ thuận lợi hay bất lợi
của tình huống. Trong một số tình huống, người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ là
người thành công, trong một số tình huống khác thì người lãnh đạo có định hướng quan
hệ sẽ thành công. Mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống được xác định bởi ba yếu
tố:
Yếu tố

Nội dung

(1) Quan hệ giữa người
lãnh đạo và người dưới
quyền là tốt hay xấu;


Quan hệ này được xác định bởi những đặc tính như sự
thân thiện, sự hài lòng, bầu không khí làm việc của nhóm.

(2) Cấu trúc nhiệm vụ là
cao hay thấp;

Được xác định bằng bốn biến số của cấu trúc nhiệm vụ:
 Mục tiêu có rõ ràng hay không?
7


 Những cách thức để đạt đến mục tiêu rõ ràng và cụ thể
hay không?
 Quyết định có rõ ràng và chính xác hay không?
 Quyết định có cụ thể và có nét riêng hay không?
(3) Quyền lực chính thức
của người lãnh đạo là
mạnh hay yếu.

Được xác định bằng khả năng của người lãnh đạo trong
việc đưa ra phần thưởng, khả năng giao nhiệm vụ cho
người dưới quyền, khả năng kiểm soát thông tin.

1.2.3.2. Thuyết tình huống của Hersey và Blanchard
Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ 'sẵn sàng' của cấp dưới. Tính
sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ
và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của
Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan
hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình

thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên.
Chỉ đạo
(nhiệm vụ
cao-quan hệ
thấp).
Người lãnh
đạo xác định
vai trò và chỉ
đạo cho nhân
viên cách
thực hiện
nhiệm vụ
theo vai trò.
Cách lãnh đạo
này nhấn
m ạnh đến
hành vi trực
tiếp tham gia
công việc

H ướng dẫn
(nhiệm vụ
cao-quan hệ
cao).
Người lãnh
đạo áp dụng
hành vi tham
gia trực tiếp
cùng hành vi
tham gia có

tính hỗ trợ.

Tham gia
(nhiệm vụ
thấp-quan
hệ cao).
Người lãnh
đạo và cấp
dưới cùng ra
quyết định.
Vai trò chính
của người
lãnh đạo khi
áp dụng
phong cách
này là khuyến
khích và
truyền thông
là chủ yếu.

Ủy quyền
(nhiệm vụ
thấp-quan
hệ thấp).
Người lãnh
đạo hướng
dẫn và hỗ trợ
rất ít.

Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống sau:

- SS1. Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng
lực và tự tin.
- SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng
thiếu kỹ năng phù hợp.
8


- SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnh đạo
muốn.
- SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu.
Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng
hình thức chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Trong hình 2, Hersey và Blanchard
đề cập đến tính sẵn sàng của cấp dưới càng cao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong
công việc và giảm quan hệ hành vi.
1.2.3.3. Lý thuyết đường dẫn - mục tiêu
Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất,
nhưng lý thuyết đường dẫn-mục tiêu do Robert House khởi xướng được coi là phù hợp
hơn cả. Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó liên quan nhiều
phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm
từ đường dẫn-mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ
hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải
gặp nhiều khó khăn, cản trở. Theo lý thuyết này, phong cách lãnh đạo được chia thành các
dạng:
- Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo chú trọng
nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch
làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ.
- Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho
nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến nhu
cầu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách chú trọng đến con
người của các lý thuyết trước đó.

- Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích
nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật của
mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến
ý kiến của họ trước khi ra quyết định.
- Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm
việc để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính thách
thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên,
giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách.
9


Đối với tình huống, trong học thuyết này có hai dạng tình huống:

10


- Các yếu tố môi trường nằm ngoài khả năng kiểm soát của cá nhân như cơ cấu
nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức, và nhóm làm việc.
- Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm và khả
năng nhận thức.

(1) Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ mơ hồ hay mức
căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của cấp dưới thấp. Hành vi lãnh
đạo này có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệm nhiều và khả năng nhận thức cao.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả công việc và sự hài lòng của nhân viên khi cấp
dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thức rõ
ràng.
(3) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao
(4) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp họ nỗ lực để
tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ có cơ cấu mơ hồ.

11


1.3. TÍNH CÁCH VÀ LÃNH ĐẠO
Tập hợp những đặc điểm và quá trình ẩn sau một kiểu hành vi tương đối ổn định
trong phản ứng với các ý tưởng, sự vật, hay con người trong một môi trường nhất định.

 Đặc điểm tính cách:
̶̶ Tính cách là những nguyên tắc hoặc xu hướng lặp đi lặp lại trong mỗi con người.
Điều này dẫn đến tính bất biến hoặc khá đồng nhất về các kiểu hành vi trong các tình
huống khác nhau.
̶̶ Tính cách là một yếu tố quan trọng tác động đến hành vi cá nhân, tính cách có xu
hướng ít thay đổi theo thời gian và biểu hiện một cách tự động qua hành vi.

 Ý nghĩa:
̶̶ Giúp dự đoán một cách khá chính xác về cách một cá nhân hành xử trong các
tình huống khác nhau.
̶̶ Đặc điểm tính cách đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định cách con
người cư xử trong những tình huống lạ và mơ hồ (tình huống mềm) và ít tác dụng những
tình huống được chi phối bởi những nguyên tắc và yêu cầu nhất định (tình huống cứng).
̶̶ Để thành công, người lãnh đạo cần biết tính cách của mình.
1.4. CÁC GIÁ TRỊ QUAN ĐIỂM
Phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi niềm tin và giả định về điều gì thúc
đẩy nhân viên. Nếu nhân viên không thích công việc họ đang làm, nhà lãnh đạo sẽ có xu
hướng tới một phong cách quản lý độc đoán; Mặt khác, nếu nhân viên tự hào khi làm
việc, nhà lãnh đạo sẽ có xu hướng áp dụng một phong cách tốt hơn để nhân viên có thể
hứng thú với công việc hiện tại của họ.
Douglas McGregor đã xác định hai nhóm gia thuyết về bản chất con người, gọi là
“Thuyết X và Thuyết Y”.
Thuyết X


Thuyết Y

Thuyết này giả định rằng nhân viên tự
nhiên không có động lực và không thích
làm việc, và điều này khuyến khích một
phong cách quản lý độc đoán.

Thuyết này thể hiện một kiểu quản lý có sự
tham gia ít. Nó giả định rằng nhân viên rất
vui khi làm việc, có động lực và sáng tạo,
cũng như thích làm việc với trách nhiệm
lớn hơn.




Không thích làm việc.
Tránh trách nhiệm và cần được
hướng dẫn.

12



Chịu trách nhiệm và được thúc đẩy
để hoàn thành các mục tiêu mà họ





Phải được kiểm soát, ép buộc và đe
dọa để làm việc.



Cần phải được giám sát ở mọi bước.



Cần được lôi kéo để tạo ra kết quả;
nếu không họ không có tham vọng
hoặc động lực làm việc.

được giao phó.


Tìm kiếm và chấp nhận trách nhiệm
mà không cần quá nhiều sự điều
hướng.



Coi công việc như là một phần tự
nhiên của cuộc sống.

1.5. SỰ KHÁC BIỆT VỀ NHẬN THỨC
Kiểu nhận thức: Cách mà một người cảm nhận (tri giác), xử lý, giải thích, và sử
dụng thông tin.
Các kiểu tư duy và ưu thế não


A
Upper left
Logic
Phân tích Trọng sự
kiện
Định lượng

D
Tổng thể
Upper right
Trực giác
Tích hợp
Tổng hợp

Tổ chức
Tuần tự
BHoạch định
Chi tiết
Lower left

Quan hệ
Trọng cảm giác
C. xúc vận động C
Cảm xúcLower right

– Bán cầu trái: Tư duy lôgic, phân tích và cách tiếp cận tuyến tính trong giải quyết
vấn đề.
– Bán cầu phải: Qúa trình tư duy sáng tạo, trực giác, dựa vào giá trị.
Chỉ Thị Kiểu Myers-Briggs (MBTI)™ sử dụng các cặp thuộc tính khác nhau để

phân loại con người thuộc 1 trong 16 kiểu tính cách khác nhau. Đo lường cách các cá
nhân khác nhau trong thu thập và đánh giá thông tin để giải quyết vấn đề và ra quyết định.

13


1.6. LÃNH ĐẠO UY TÍN

1.6. LÃNH ĐẠO UY TÍN
Người lãnh đạo có uy tín sẽ giúp tăng cường tinh thần và hiệu quả làm việc của cán
bộ, nhân viên; tăng cường nhịp điệu hoạt động tích cực của tập thể của cơ quan, đơn vị.
- Nhờ có uy tín mà người lãnh đạo mới tạo ra sự tin phục của tập thể và xã hội đối
với lời nói và việc làm của mình, nhờ đó mà:
14


 Giáo dục được tập thể, giáo dục được từng thành viên của tập thể, góp phần cực kỳ
to lớn trong việc ngăn chặn các nhóm và các cá nhân lệch chuẩn trong tập thể, ngăn chặn
được xung đột trong tập thể, tạo ra bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thể.
 Giúp cho người lãnh đạo tập hợp, động viên được các lực lượng trong xã hội tham
gia thực hiện có hiệu quả các mục tiêu mà đơn vị đã đề ra.
- Uy tín là động lực bên trong giúp cho tinh thần người lãnh đạo luôn sảng khoái,
bình tỉnh, tự tin, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm bởi họ biết rằng tập thể coi
mọi quyết định của họ là vì tập thể, cho tập thể chứ không mảy may xen lẫn chút quyền
lợi cá nhân nào chi phối quyết định của mình. Ngược lại, người lãnh đạo không có uy tín
hoặc uy tín thấp luôn luôn gặp phải sự chống đối, tâm trạng luôn luôn u ám, nặng nề.
1.7. LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH
Lãnh đạo chuyển đổi

Quan điểm


Lãnh đạo chuyển đổi là lãnh đạo
mang tính chất hướng mối quan hệ.
Nhà lãnh đạo thực hiện truyền cảm
hứng cho nhân viên của mình, đặt
niềm tin và sự tin tưởng vào những
sáng tạo; năng lực thực hiện của
nhân viên.
Lãnh đạo chuyển đổi tin tưởng vào
thuyết Y, họ thường :
 Phát triển nhân viên thành người

Dựa theo
“Thuyết X Thuyết Y”

lãnh đạo.
 Quan tâm đến cả các nhu cầu bậc

Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo giao dịch là nhà lãnh đạo
mang tính hướng công việc trong đó,
nhà lãnh đạo trao việc cho nhân viên
với một hướng dẫn cụ thể, nhân viên
có một động cơ là dựa vào phần
thưởng hay hình phạt đã thỏa thuận
với nhà lãnh đạo.
Lãnh đạo giao dịch tin tưởng vào
thuyết X. Vì vậy:
 Họ tập trung vào các hoạt động cụ
thể.

 Xác định rõ các công việc, giao

thấp (an toàn, bảo đảm) và những
việc kèm theo một hệ thống kiểm
nhu cầu tâm lý bậc cao (lòng tự
soát chặt chẽ.
trọng, tự thể hiện)
 Làm việc tập trung vào công việc
 Khiến cho nhân viên gạt bỏ
là hướng đích của phong cách này.
những tư lợi cá nhân
 Họ coi trọng việc thưởng phạt
 Vẽ ra một bức tranh tương lai
bằng vật chất.
thay vì một bản mô tả công việc.

15


CHƯƠNG 2: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CỦA
BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO – CEO VIETJET
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CEO VIETJET – BÀ NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO
Tên khai sinh:

Nguyễn Thị Phương Thảo

Ngày sinh:

01/01/1970


Cư trú:

52 Ngô Thì Nhậm, P.Ngô Thì Nhậm, Q.Hai Bà Trưng, T.P Hà Nội

Nguyên quán:

Hà Nội

Quốc tịch:

Việt Nam

Trình độ:

Cử nhân Kinh tế và Tín dụng – Ngân hàng
Tiến sỹ Học viện Mendeleev ngành Điều khiển học Kinh tế
Cử nhân Tài chính tín dụng tại Học viện Thương mại Matcova
Cử nhân ngành Quản lý kinh tế lao động Trường Kinh tế Quốc dân
Matcova

Nghề nghiệp:

Phó chủ tịch HĐQT – Tỏng Giám Đốc – CEO Vietjet Air
Phó Chủ tịch Thường trực HĐQT – HD Bank
Chủ tịch HĐQT - Cổ đông sáng lập Sovico Holdings
Chủ tịch HĐQT Công ty Chứng khoán Phú Gia
Chủ tịch Công ty Địa Ốc Phú Long
Chủ tịch HĐQT Công ty Sovico Ltd. (Liên bang Nga)
Ủy viên sáng lập Viện Hàn lâm Nghiên cứu hệ thống quốc tê Liên bang
Nga


Những sự kiện quan trọng
+ Năm 18 tuổi, Nguyễn Thị Phương Thảo sang Liên Xô du học với mơ ước trở
thành Giáo Viên Đại Học, nhưng sau khi đặt chân lên đất nước Liên Xô và sinh sống nơi
đây cô nhận ra bà có duyên với kinh doanh, ngoài việc lên lớp bà làm thêm kinh doanh.

16


+ Từ 1988 - 1992: Sinh viên - Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân Phêklanôp - Liên Bang
Nga.
+ 1991 – 1997: Lúc này bà đang là sinh viên - Học viện Kinh doanh Quốc tế
Matxcơva – Liên Bang Nga, Sinh viên Đại học Nghệ thuật hiện đại và sùng lúc này là
Thời điểm Liên Xô tan vỡ, không như bao người Việt khác sinh sống tại đây đều có tư
tưởng lo sợ, bà lại nhận thấy đây là cơ hội tuyệt vời đối với bà và cô đầu tư vào SOVICO
Holdings tiền thân là Công ty Cổ phần Sóng Việt - là một trong sáu thành viên sáng lập
Hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam tại Liên bang Nga.
+ 2003 - 2008: Được bổ nhiệm phó Chủ tịch thường trực Ngân hàng TMCP Phát
triển TP. Hồ Chí Minh (HDB). Bà tham gia vào HD Bank và là người chủ trì các chương
trình đổi mới, cải cách tại HD Bank, đưa HD Bank từng bước vươn lên vị trí dẫn đầu hệ
thống ngân hàng, thành viên Ban Chấp hành - Hội hữu nghị Việt Nga (2005 đến nay).
+ 1/2005 - 12/2005: Cổ đông - Sáng lập viên - Ngân hàng TMCP Quốc tế.
Cùng 2005 Tập đoàn Sovico Holdings của gia đình bà đã mua lại Furama Resort
Danang, trở thành nhà đầu tư người Việt đầu tiên sở hữu và vận hành khách sạn 5 sao.
Furama Resort Danang khai trương vào năm 1997 với 198 phòng là khu nghỉ dưỡng biển
5 sao đầu tiên tại Việt Nam. Gần một thập kỷ sau đó, Sovico tiếp tục thâu tóm thêm 2 khu
nghỉ dưỡng tại Khánh Hoà là Ana Mandara và An Lâm Ninh Vân Bay.
+ 1/2006 - 12/2006: Cổ đông – Thành viên HĐQT - Ngân hàng TMCP
Techcombank.
+ 2007: Được bổ nhiệm Phó Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Hàng không VietJet

(VJC), Tổng Giám đốc Công ty cổ phần Hàng không VietJet (VJC), Phó Chủ tịch HĐQT
Công ty cổ phần Sovico (SOVICO).
+ Từ 11/2008 - nay: Chủ tịch - Công ty Cổ phần Sovico.
+ 2009: Với kinh nghiệm chuyên ngành về lĩnh vực Kế toán – Tài chính tại đại học.
Bà bắt đầu tham gia đầu tư tài chính quốc tề từ những thập niên 90s. Sovico Holdings
ngày càng phát triển dưới sự hoạt động của bà. Bà lấn chân sang lĩnh vực Bất động sản và
Ngân Hàng. Đặc biệt là HD Bank và một vài ngân hàng nhỏ khác.
2010: Sau bao năm ấp ủ cho ước mơ là tất cả mọi người trên đất nước Việt Nam có
thể ngắm bầu trời. Bà đầu tư vào Vietjet Air, bà học hỏi các hãng hàng không nổi tiếng
trong khu vực và trên thế giới. Bà tham gia sự kiện Singapore Airshow để trau dồi kinh
nghiệm cũng như tạo dựng mối quan hệ trong hợp tác kinh doanh.
17


+ Tháng 9/2013, hai vợ chồng bà được báo chí và dư luận quan tâm, sau khi có
thông tin VietJet Air của họ đặt mua 100 máy bay Airbus trị giá 9,1 tỷ USD.
+ 2014: Sáp nhập DAIA Bank vào HD Bank. Theo bà, HD Bank có thể phát triển
nhiều hơn nữa. Năm 2013 HD Bank đã mua lại toàn bộ SGVF - Công ty TNHH Một
thành viên Tài chính Việt Société Générale (SGVF) và đổi tên thành Công ty Tài chính
TNHH MTV Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM, gọi tắt là HDFinance. Năm 2014,
HDFinance có mặt tại khắp 63 tỉnh thành Việt Nam và phục vụ hơn 750.000 lượt khách
hàng.
+ 2015: Với sự góp vốn đầu tư chiến lược từ tập đoàn tài chính Credit Saison (nhà
phát hành thẻ tín dụng lớn thứ 3 Nhật Bản), ngày 22/4/2015, HDFinance chính thức đổi
tên thành Công ty Tài chính trách nhiệm hữu hạn HD SAISON hay gọi tắt là "HD
SAISON". Từ tháng 5 đến cuối năm 2015, HD SAISON đã phát triển mạng lưới điểm
giới thiệu dịch vụ thần tốc với hơn 4.500 điểm trên toàn quốc.
+ 2016: Sự thành công của bà được biết đến qua các trang báo nổi tiếng trong và
ngoài nước, đặc biệt tờ báo Forber công nhận bà là nữ tỷ phú đầu tiên tại khu vực. Trở
thành Chủ tịch HĐTV Công ty TNHH Đầu tư Hướng Dương Sunny.

+ Ngày 23/5/2016, dưới sự chứng kiến của Tổng thống Mỹ Barack Obama và Chủ
tịch nước Trần Đại Quang, hãng hàng không VietJet đã ký thỏa thuận thuê mua 100 chiếc
Boeing 737 MAX 200 của tập đoàn đến từ nước Mỹ trị giá 11,3 tỷ USD.
+ Ngày 9/3/2017, tạp chí Forbes công bố danh sách các nữ tỷ phú USD trên thế giới
năm 2017, ghi nhận bà Phương Thảo là nữ tỷ phú đầu tiên của Việt Nam và khu vực Đông
Nam Á, với khối tài sản ước tính khoảng 1,7 tỷ USD. Bà cũng là một trong 15 nữ tỷ phú
tự thân mới trong danh sách của Forbes năm 2017.
+ Tính đến ngày 7/4/2018, tài sản của bà đã tăng lên $3.7tỷ.
2.2. NHỮNG ĐÓNG GÓP CHO CÔNG TY VIETJET
Khi trở thành triệu phú đô la, thời kỳ này giá trị triệu đô là rất lớn, bên cạnh tiếp
diễn hoạt động kinh doanh, bà còn ấp ủ cho mình ước mơ chinh phục bầu trời. Với quyết
tâm tạo dựng vị thế trong ngành hàng không giá rẻ, bà bỏ ra rất nhiều năm để nghiên cứu
mô hình của các hãng hàng không lớn trên thế giới AirAsia, Ryan Air hay Southwest.
Và đến 2017, sau khi thỏa hiệp với Bà Hà – nguyên Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị
VietjetAir, bà Thảo nhận được giấy phép đầu tư vào Vietjet song buộc phải trì hoãn vì giá

18