Câu 1: Giới thiệu cơ bản về tổ chức
- Tên tổ chức: Công ty cổ phần Acecook Việt Nam( ACECOOK Việt Nam )
- Địa chỉ:: Lô II - 3, đường số 11, KCN Tân Bình, P. Tây Thạnh, Q.Tân Phú, Tp.
HCM
- Giám đốc: ông Kajiwara Junichi
Điện
- Ngày thành lập: 15/12/1993
-

Vốn

thoại: 0838154080
Website: www.acecookvietnam.com
điều

lệ: 4000000USD

- Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam được hình thành trên nền tảng phát triển
của một liên doanh là Công ty Liên doanh Vifon - Acecook (được thành lập
ngày 15/12/1993 giữa công ty sản xuất mì ăn liền nổi tiếng Vifon - Việt Nam và
tập đoàn thương mại tài chính Marubeni, Acecook - Nhật Bản).
Từ ngày 3/2/2004 Công ty liên doanh Vifon-Acecook được chuyển đổi thành
Công ty TNHH Acecook Việt Nam - một trong những nhà sản xuất mì và phở
ăn liền hàng đầu tại Việt Nam với hơn 50 chủng loại sản phẩm tiêu thụ trong và
ngoài
nước.
Ngày 18/1/2008 Công ty TNHH Acecook Việt Nam đã chính thức chuyển đổi
thành
Công
ty
Cổ

phần
Acecook
Việt
Nam.
- Giá trị cốt lõi: Sản xuất và kinh doanh sản phẩm thực phẩm an toàn, chất
lượng cao,đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng.
-Một số điểm nổi bật: Điểm nổi bật trong quá trình sản xuất mỳ ăn liền tại
Acecook Việt Nam là sử dụng trang thiết bị máy móc hiện đại, tiên tiến, tự động
hóa, quy trình khép kín theo công nghệ Nhật bản và đạt tiêu chuẩn ISO 9001:
2008, ISO 14001:2004, HACCP. Bên cạnh đó, phương pháp chế biến bằng hệ
thống sấy, sử dụng công nghệ hạn chế phát sinh vi khuẩn đã giúp mnag đến
người tiêu dùng dật 100% tiêu chuẩn chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm.
Cùng với việc sử dụng các nguyên liệu sản xuất sạch, thân thiện với môi trường
và cá nguyên liệu tự nhiên như gạo, đậu xanh.... kết hợp với thành phần hương
vị màu sắc tự nhiên và các chất dinh dưỡng như; chất xơ,canxi,
vitamin...Acecook Việt Nam luôn cam kết tạo nên các dòng sản phẩm mỳ có


những hương vị riêng biệt đậm đà, chất lượng thơm ngon hấp dẫn và đảm bảo
an toàn cho người tiêu dùng.
- Quy mô hiện tại của công ty: Công ty cổ phần Acecook Việt Nam là 1 trong
những doanh nghiệp lớn của ngành mỳ ăn liền Việt Nam.Tại thị trường nội địa
công ty có quy mô gồm 10 nhà máy sản xuất từ Bắc vào Nam, 6000 nhân viên
với hơn 700 đại lý phân phối, chiếm 51,5% thị phần trong nước. Với thị trường
xuất khẩu, sản phẩm Acecook Việt Nam đã có mặt trên 40 nước trên thế giới,
trong đó có các nước thị phần xuất khẩu mạnh như Mỹ, Đức, Nga, Úc,
Singapore, Campodia, Lào,Canada...
- Thành tựu:Acecook Việt Nam là công ty sản xuất mì ăn liền đầu tiên ở Việt
Nam đạt được tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế như tiêu chuẩn thực phẩm dành cho
các nhà bán lẻ Châu Âu (IFS), tiêu chuẩn của Khối liên hiệp Anh (BRC) và

được sự chấp thuận của các tổ chức có uy tín lớn trên thế giới như: Cục Quản
Lý Thực phẩm & Dược Phẩm Hoa Kỳ (USFDA), Cơ Quan Kiểm Soát Thực
Phẩm Canada (CFIA), Cơ Quan Quản lý Thực phẩm & Dược Phẩm của Hàn
Quốc (KFDA) và nhiều quốc gia khác như Úc, Hồng Kông, Đài Loan… Phục
vụ hơn 3 tỷ bữa ăn ngon mỗi năm cho người Việt, độ “phủ sóng” của Acecook
Việt Nam được chứng minh bằng sự có mặt của các sản phẩm, đặc biệt là mì ăn
liền Hảo Hảo, ở khắp các thành thị và nông thôn, thậm chí tận các vùng sâu
vùng xa của Việt nam, từ căn bếp sang trọng của gia đình giàu có đến những
mái tranh nghèo nơi heo hút và đặc biệt là trong cuộc sống của sinh viên, học
sinh.


Câu 2:Sơ đồ cơ cấu tổ chức. Phân tích ưu nhược điểm theo 6 thuộc tính của
cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức này cần được hoàn thiện như thế nào?
I/ SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY

P.HÀNH CHÍNH

P. KỸ THUẬT

P.KẾ TOÁN

P. CƠ ĐIỆN


P.NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN SẢN
PHẨM

P.KẾ HOẠCH

P. MARKETING

P.XUẤT NHẬP KHẨU

P.KINH DOANH

P.SẢN XUẤT

CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH
NHÀ MÁY HỒ CHÍ MINH

NHÀ MÁY BÌNH DƯƠNG

CHI NHÁNH CẦN THƠ

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CAMPUCHIA

NHÀ MÁY VĨNH LONG
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
NHÀ MÁY ĐÀ NẴNG
CHI NHÁNH HƯNG YÊN
NHÀ MÁY HƯNG YÊN
CHI NHÁNH BẮC NINH
NHÀ MÁY BẮC NINH



II/ PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa
Tính chuyên môn hóa công việc trong cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần
ACECOOK Việt Nam khá cao. Công việc của các phòng, ban khá độc lập với
nhau và mang tính chuyên sâu, ít chồng chéo.
- Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, bao
gồm tấtcả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội cổ đông có quyền quyết
định mọi vấn đề quan trọng của công ty, trong đó có xem xét và phê duyệt các
báo cáo của Hội đồng quản trị về tình hình hoạt động kinh doanh, các phương
án sản xuất kinh doanh, đầu tư và chiến lược phát triển của công ty, sửa đổi và
bổ sung điều lệ, bầu Hội đồng quản trị,Ban kiểm soát và quyết định bộ máy tổ
chức của công ty
- Hội đồng quản trị: Có chức năng quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh
củacông ty, giám sát giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý, quyết định các
kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, xác định các mục tiêu hoạt động trên
cơ sở các chiến lược Đại hội đồng cổ đông đưa ra.
- Ban kiểm soát: do Đại hội đồng cổ đông bầu ra nhằm quản lý, kiểm tra và
giám sát Hội đồng quản trị và ban giám đốc, kiểm tra việc thực hiện toàn bộ quy
chế và kiểmsoát hoạt động tài chính của công ty.
- Ban giám đốc: Thực hiện các Nghị quyết, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch
đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông
qua. Soạn thảo các quy chế hoạt động, quy chế quản lý tài chính.
- Phòng hành chính: có nhiệm vụ quản lý chung về mặt nhân sự của công ty.
- Phòng kỹ thuật: quản lý và giám sát kỹ thuật cho toàn bộ hệ thống sản xuất và
thôngtin liên lạc của công ty.
- Phòng kế toán: lập kế hoạch thu chi, quản lý thu chi trong công ty. Kiểm soát
các chiphí hoạt động của công ty, quản lý vốn, tài sản, tổ chức, chỉ đạo công tác
kế toán trongtoàn công ty, thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.

- Phòng cơ điện: giám sát, kiểm tra và sửa chữa toàn bộ hệ thống máy móc
trong côngty.
- Phòng xuất nhập khẩu: quản lý điều hành thực hiện các hoạt động đối ngoại,
phântích, mở rộng thị trường và giới thiệu sản phẩm, khai thác trong và ngoài
nước. Quảnlý hoạt động xuất nhập khẩu.


- Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm: thực hiện việc nghiên cứu, phát
triển côngnghệ, đưa ra các sản phẩm mì mới phục vụ nhu cầu của khách hàng.
- Phòng kế hoạch: có chức năng xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty
theo yêucầu của ban giám đốc. Tổng hợp để tham mưu cho Giám đốc xây dựng
các quy hoạch,kế hoạch phát triển, chương trình, dự án.
- Phòng Marketing: nghiên cứu và tiếp thị thông tin, xây dựng kế hoạch quảng
cáo sảnphẩm, khảo sát hành vi và thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của
công ty.
- Phòng sản xuất: hoạch định kế hoạch sản xuất, khai thác và vận hành hiệu quả
dâychuyền sản xuất của công ty, điều hành các nhà máy sản xuất đúng theo yêu
cầu và đạtchất lượng.
- Phòng kinh doanh: lập kế hoạch và quản lý thực hiện kế hoạch kinh doanh cho
cácchi nhánh, thiết lập, giao dịch với hệ thống nhà phân phối.
*ƯU ĐIỂM:
-

-

-

-

Công ty đã kết hợp được chuyên môn hóa và tổng hợp hóa một cách linh

hoạt.
Nhờ tổng hợp hóa mà ban giám đốc đã quản lý được tổng thể mọi họa
động của công ty. Đồng thời nhờ chuyên môn hóa, quyền hạn và trách
nhiệm của các phòng, ban được quy định rõ ràng, tạo sự dễ dàng cho
quản lí và phát triển cán bộ của công ty
Mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực mình hoạt động, đi sâu
vào nghiên cứu chuyên môn do đó tăng chất lượng và hiệu quả hoạt
động.
Nhờ chuyên môn hóa mà công ty có rất nhiều các phòng ban chức năng
với các chuyên môn khác nhau tạo điều kiện cho nhân viên công ty có
thể lựa chọn cho họ những công việc và những vị trí phù hợp với năng
lực của họ.
Các nhân viên có điều kiện phát huy hết năng lực của bản thân do chỉ
phải làm duy nhất công việc đúng chuyên môn của mình

*NHƯỢC ĐIỂM:
-

-

Vì chia nhỏ các phòng nên giảm khả năng liên kết giữa các phòng. Điều
này tạo ra khó khăn, bối rối khi phải thực hiện những công việc phức tạp,
đòi hỏi sự hợp sức của nhiều bộ phận.
Các ban thường tập trung làm việc ở một mảng công việc nên dễ dẫn đến
nhàm chán, gây giảm sút tính sáng tạo ở nhân viên

2. Hình thành các bộ phận


Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện ở bên trên được thiết kế

theo mô hình tổ chức hỗn hợp bao gồm cơ cấu theo chức năng và cơ cấu theo
địa cư.
Trong tổ chức của công ty, các bộ phận được tạo thành đều nhằm thực
hiện một nhiệm vụ đặc trưng nào đó. Các bộ phận của công ty được chia làm
cấp chiến lược (Đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị), cấp tác nghiệp ( ban
giám đốc, các phòng ban cấp dưới). Trong đó Ban Kiểm Soát hoạt động hoàn
toàn độc lập với các cơ quan quản lý (Hội đồng quản trị và Ban giám đốc).
Cụ thể hơn, Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị có chức năng quyết
định tổ chức, định hướng phát triển, lập kế hoạch chiến lược, giám sát. Ban
giám đốc có chức năng lập kế hoạch hoạt động sản xuất, kiểm soát các hoạt
động sản xuất và kinh doanh. Các phòng Ban cấp dưới có chức năng trực tiếp
thực hiện các hoạt động tác nghiệp sản xuất kinh doanh.
Ở cấp tổ chức phòng ban còn tồn tại tổ chức theo địa dư:các chi nhánh, nhà
máy, văn phòng đại diện được đặt ở từng khu vực, địa phương khác nhau: nhà
máy Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đà Nẵng, Hưng Yên, Bắc Ninh; Chi nhánh Hồ
Chí Minh, Đà Nẵng, Hưng Yên, Bắc Ninh; văn phòng đại diện Campuchia
*ƯU ĐIỂM:
-

-

-

-

Mô hình tổ chức kiểu chức năng kết hợp địa dư làm cơ cấu tổ chức khá
rõ ràng và logic, giúp tổ chức phát huy ưu thế chuyên môn hóa
Phát huy ưu thế của chuyên môn ngành nghề, mỗi bộ phận trong công ty
phát huy được sức mạnh của mình đặc biệt bộ phận nhà máy phát huy
được năng lực của mình.

Đơn giản hóa việc đào tạo, các bộ phận có kế hoạch đòa tạo mới và nâng
cao cho trình độ nhân viên bộ phận mình. Tạo điều kiện cho giám đốc
kiểm tra chặt chẽ hoạt động của các bộ phận.
Với mô hình theo cơ cấu địa cư, có thể tập trung sự chú ý vào những sản
phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biết, có thông tin tốt hơn về thị
trường và vai trò của khách hàng được đề cao
Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm, tận dụng được lợi thế
về các nguồn nhân lực tại các địa phương khác nhau

*NHƯỢC ĐIỂM:
-

-

Sự phối hợp hành động của các phòng ban chức năng trong công ty chưa
được chặt chẽ. Điều này làm giảm sự linh động trong hoạt động, phân tán
sức mạnh của công ty
Sự chuyên môn hóa chưa cao nhưng đã làm hạn chế việc phát triển đội
ngũ cán bộ quản trị chung cho công ty, các trưởng phòng, chỉ giỏi trong


-

lĩnh vực của mình tuy nhiên năng lực về quản trị chung công ty còn
những hạn chế. Họ chỉ chịu trách nhiệm trong chức năng của mình đồng
thời trong quá trình phối hợp còn nhiều hạn chế, tình trạng đổ lỗi, trách
nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo
cao nhất.
Cạnh tranh về nguồn lực giữa các khu vực với nhau gây phản hiệu quả
Khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên tổ chức


3.Cấp quản lý và tầm quản lý
Cơ cấu quản lý theo cơ cấu hình tháp: 4 cấp bậc quản lý, mô tả công việc
chi tiết. Cấp cao nhất là Đại hội đồng cổ đông => Hội đồng quản trị => Ban
giám đốc => Các phòng chức năng.
Mặc dù là cơ cấu hình tháp nhưng chúng ta thấy các cấp từ ban giám đốc
trở xuống hoạt động tương đối độc lập. Từ cấp giám đốc trở lên đã được bổ
sung bởi ban kiểm soát góp phần giúp các cấp cao như đại hội đồng cổ đông,
hội đồng quản trị và giám đốc đưa ra những quyết định chính xác, hợp lý hơn
giúp các cấp dưới dễ dàng hơn trong việc thực thi nhiệm vụ và đạt hiệu quả cao
hơn.
Tầm quản lý không rộng tuy nhiên không hề cứng nhắc vì có thêm Ban kiểm
soát và có sự tương tác qua lại của các bộ phận.
Có sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
của mỗi cấp bậc, bộ phận. Dựa trên cơ sở chuyên môn hóa lao dộng theo chức
năng, với sự phân chia các phòng mang tính độc lập khá cao. Sự phát triển của
nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng
*ƯU ĐIỂM:
Tính chuyên môn hóa cao theo chức năng, các bộ phận mang tính độc lập
cao, có bản chi tiết công việc khiến cho công việc hiệu quả cao.
*NHƯỢC ĐIỂM:
-

Tạo ra biên giới cứng nhắc giữa công việc và đơn vị, sự phát triển cho
các thành viên chỉ nằm trong một phạm vi chức năng.
Dễ gây ra căng thẳng, chán nản trong cán bộ, công nhân viên, khiến họ
mất hứng thú đối với công việc.

4. Mối quan hệ quyền hạn – trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức của công ty sử dụng cả 3 loại quyền hạn: trực tuyến,

chức năng và tham mưu.
4.1. Quyền hạn trực tiếp:


Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa cấp trên và cấp dưới được trải dài từ
Đại hội đồng cổ đông tới Hội đồng quản trị tới Ban giám đốc tiếp đến các phòng
ban. Công ty sử dụng mô hình quyền hạn theo nguyên lý thứ bậc, trực tiếp nhận
nhiệm vụ và báo cáo cho cấp trên trực tuyến của mình.
- Đại hội đồng cổ đông : Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty.
- Hội đồng quản trị: Là tổ chức quản lý cao nhất do Đại hội đồng cổ đông bầu
ra. Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và những
cán bộ quản lý khác trong Công ty. Quyền của Hội đồng quản trị do Pháp luật,
Điều lệ Công ty và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định.
- Ban giám đốc: Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện
các quyền và nghĩa vụ được giao.
4.2 Quyền hạn tham mưu
- Ban kiểm soát : Có trách nhiệm tham mưu, cố vấn đưa lời khuyên cho Hội
đồng quản trị, Ban giám đốc kiểm tra về việc quản lý, điều hành hoạt động kinh
doanh, trong tổ chức công tác kế toán.
- Các phòng dựa trên chuyên môn của mình đưa các ý kiến để Ban giám đốc
đưa ra quyết sách cuối cùng với các vấn đề phức tạp cần sự phối hợp của nhiều
bộ phận
4.3 Quyền hạn chức năng
- Thể hiện ở chỗ cấp cao trao cho 1 cá nhân hay bộ phận cấp dưới ra quyết định
và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác
+ Đại hội đồng cổ đông cho phép Ban kiểm soát kiểm soát mọi hoạt động của
Ban giám đốc để hạn chế sai sót, khắc phục kịp thời khi gặp sự cố.
5. Tập trung và phi tập trung
Trong công ty thì tính chất tập trung của cơ cấu thể hiện khá rõ nhưng mức độ

tập trung và phi tập trung của tổ chức lại khác nhau ở các cấp quản lý.
+ Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất của tổ chức. Ở cấp
lãnh đạo cao này nhiệm vụ chủ yếu là thông qua các quyết định, kế hoạch chính
sách được đề lên bởi cấp dưới. Quyền hạn về quyết định sửa đổi, bổ sung vốn
điều lệ của Công ty; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị,
Ban kiểm soát; và quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty… lại theo cơ chế tập
trung, tức là quyền hạn tập trung ở cấp quản lý này.


+ Hội Đồng Quản Trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, gồm 1 chủ tịch
và 4 thành viên hội đồng quản trị. Đây là cấp lãnh đạo chiến lược, quyền lực
giám sát và quyết định chiến lược tập trung vào cấp lãnh đạo này.
+ Cấp tác nghiệp gồm ban giám đốc và các phòng ban tác nghiệp cơ sở: Hoạt
động theo cơ chế phi tập trung, tức là các hoạt động tác nghiệp được ủy quyền
và trao quyền nhiều hơn. Trong ban giám đốc, Tổng giám đốc trao quyền, ủy
quyền ( tùy từng trường hợp công việc) cho cấp phó, cấp phó lại giao nhiệm vụ
cho các trưởng phòng, trao,ủy quyền cho họ quyết định, trên cơ sở có hoặc
không có báo cáo phản hồi với cấp trên ( tùy vào ủy quyền hay trao quyền).
Nhận thấy, ở cấp Lãnh đạo cấp chiến lược ( Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng
quản trị ) , mức độ tập trung cao hơn, trong khi ở cấp tác nghiệp thì mức độ phi
tập trung lại cao hơn. Mức độ phi tập trung ở các cấp tác nghiệp làm cho tỷ lệ và
mức độ quan trọng, phạm vi tác động của quyết định ở các cấp Phó và các
trưởng phòng cao hơn, các phó giám đốc và các trưởng phòng có mức độ hoạt
động độc lập cao hơn.
Sự phân bổ tính tập trung như cơ cấu này là rất phù hợp, nó không làm giảm
chất lượng của các quyết định mạng tính chiến lược. Đồng thời không làm mất
đi quyền hạn đáng phải có của các cấp tác nghiệp, tăng tính tích cực, sáng tạo,
linh hoạt ở các các cấp đó. Cơ chế báo cáo sẽ đảm bảo tính nhất quán trong tổ
chức. Như vậy sự kết hợp tập trung và phi tâp trung đã tạo nên tính hiệu quả,
linh hoạt, sáng tạo cho tổ chức

6. Phối hợp
Để có được tính linh hoạt, tính hệ thống thực sự thì điều tất yếu là phải phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận trong tổ chức.
Xét về mặt thông tin, thông qua cơ chế báo cáo của cấp dưới lên cấp trên, các
thông tin được vận động theo chiều dọc, tạo ra cơ sở để cấp trên thực hiện lâp
kế hoạch, ra quyết định được chính xác và kịp thời. Xét về chiều ngang, căn cứ
vào sơ đồ tổ chức, nhận thấy chưa có cơ sở thông tin. Điều này tạo ra một điểm
yếu kém cho cơ cấu vận hành tổ chức.
Bên cạnh đó, việc phối hợp giữa các phòng ban và bộ phận công ty còn nhiều
hạn chế. Do có sự kiểm soát chặt chẽ của ban giám đốc, tính chuyên môn hóa
cao, các phòng hoạt động khá độc lập nên việc phối hợp có nhiều bước tiến tuy
nhiên cơ chế vẫn còn rất yếu
Liên hệ với môi trường bên ngoài, công ty vẫn giưc được các mối liên hệ tốt
đẹp với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, các cơ quan kiểm định chất
lượng, quản lý thị trường,…


Công ty đã và đang sử dụng tốt các công cụ phối hợp sau để tạo nên môi
trường sản xuất, kinh doanh năng động:
- Kế hoach: có các kế hoạch chiến lược, chính sách cụ thể trong từng thời
kì thống nhất mục tiêu và phương thức hoạt động giúp cho các hoạt động
của các bộ phận và nhân viên trong đó ăn khớp với nhau
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kĩ thuật
• Các tiêu chuẩn chuẩn hóa kết quả đạt được
• Các quy trình làm việc và các kĩ năng mà người thực hiện quá
trình phải thỏa mãn
• Chất lượng công việc cần phải đạt được
- Cơ cấu: Cơ cấu hỗn hợp gồm cơ cấu theo chức năng và cơ cấu theo địa
cư phối hợp trên phạm vi toàn tổ chức
- Giám sát: Sử dụng quyền giám sát trực tiếp. Các nhà quản lý cấp trên

trục tiếp giám sát công việc của cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh bắt
buộc cấp dưới phải thực hiện và báo cáo lại
- Hệ thống thông tin truyền thông: các cuộc họp, email, thông báo , bản
tin,...
III/ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.Các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
1.1. Môi trường
1.1.1. Môi trường bên ngoài
a, Kinh tế:
-Nền kinh tế phát triển nhanh chóng, ổn định với GDP trung bình hằng năm là
7%, GDP năm 2016 là 595 tỷ USD, tăng 6,21% so với năm 2015.
-Tuy nhiên những năm gần đây, do khủng hoảng và lạm phát ngày càng tăng
làm cho nên kinh tế Việt Nam đang dần mất tính ổn định, giá cả leo thang nhanh
chóng, người tiêu dùng có xu hướng tiết kiệm.
-Là một sản phẩm cạnh tranh về giá nên trong thời kì kinh tế này ảnh hưởng khá
xấu đến khả năng kinh doang của ngành mì ăn liền nói chung và của công ty nói
riêng.
b, Chính trị- pháp luật
-Nền chính trị tương đối ổn định so với các nước.
-Nhà nước có nhiều chính sách khuyến khích phát triển kinh doanh.


-Sự gia nhập WTO tháng 1/2007 và luật an toàn vệ sinh thực phẩm tháng
7/2010 và trong bối cảnh vệ sinh an toàn thực phẩm không được tuân thủ nghiêm
ngặt khiến con số ngộ độc thực phẩm tăng cao
=> Ngành sản xuất mì ăn liền bị đặt vào môi trường quản lí khác chặt chẽ của
nhà nước.
c, Văn hoá- xã hội
-Thói quen của người tiêu dùng Việt Nam thích sử dụng các sản phẩm đóng
hộp, ăn liền, các sản phẩm có nước

- Với dân số hơn 90 triệu người thì đây là một thị trường rộng lớn cho ngành
thực phẩm, ngành mỳ ăn liền nói chung và cho công ty nói riêng. Thêm vào
đó,cuộc sống hiện đại, nhiều công việc, điều kiện sống chưa cao làm cho con
người bận rộn, sản phẩm mì ăn liền được nhiều người lựa chọn do hợp túi tiền,
nhanh gọn, giá trị dinh dưỡng và ngon miệng. Theo Hiệp hội Mì ăn liền thế giới
(WINA), ước tính trung bình mỗi người dân Việt Nam tiêu thụ khoảng 52 gói
mì/năm, trở thành nước tiêu thụ mì gói lớn thứ 4 thế giới chỉ sau Trung Quốc,
Indonesia, Ấn Độ, Nhật Bản. Quy mô thị trường mì gói ở Việt Nam vào khoảng
24.000 tỷ đồng, tương đương trên 1 tỷ USD.
d, Công nghệ
Thế kỉ XXI đánh dấu bước nhảy vọt về KH-CN, có nhiều loại máy móc và dây
chuyền hiện đại góp phần làm tăng chất lượng, sản lượng của mì ăn liền trong
các khâu như nhào năn, cắt sợi,…
Hiện nay ACECOOK Việt Nam đang sử dụng trang thiết bị máy móc hiện đại,
tiên tiến, tự động hóa, quy trình khép kín theo công nghệ Nhật bản và đạt tiêu
chuẩn ISO 9001: 2008, ISO 14001:2004, HACCP. Bên cạnh đó, phương pháp
chế biến bằng hệ thống sấy, sử dụng công nghệ hạn chế phát sinh vi khuẩn đã
giúp mang đến người tiêu dùng các sản phẩm đạt 100% tiêu chuẩn chất lượng
và an toàn vệ sinh thực phẩm
1.1.2. Môi trường bên trong
a, Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Việt Nam là một trong những nước hàng đầu thế giới về tiêu thụ mì gói (mì ăn
liền), với quy mô thị trường hơn 24.000 tỷ đồng. “Miếng bánh” béo bở này đang
được hơn 50 doanh nghiệp chia thị phần, tạo nên cuộc cạnh tranh gay gắt.
Trong gần 10 năm trở lại đây, mức độ tiêu thụ mì gói ở Việt Nam dao động
không mạnh. Nếu năm 2010, cả nước tiêu thụ 4,8 tỷ gói mì thì đến năm 2013


tiêu thụ mì gói lên đến đỉnh điểm khi 5,2 tỷ gói mì được sử dụng nhưng đến
năm 2016 con số này quay trở lại với 4,8 tỷ gói. Như vậy, trong vài năm trở lại

đây, quy mô thị trường mì gói được thu hẹp. Trong khi đó, càng ngày càng
nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực sản xuất, kinh doanh loại hàng này
Trong số hàng chục doanh nghiệp mì gói đang “tham chiến” tại thị trường Việt
Nam thì có 3 doanh nghiệp lớn chiếm tới 70% thị phần, đó là ACECOOK Việt
nam, Masan Consumer và Asia Foods.Khoảng 10 năm trước, Acecook Việt Nam
độc tôn thị trường mì gói Việt Nam với các nhãn hàng nổi tiếng như Phở Gà, mì
Hảo Hảo. Nhưng những năm gần đây, Công ty cổ phần Acecook Việt Nam đang
đối mặt với vấn đề giảm thị phần đặc biệt từ 2 đối thủ Masan và Asia Foods

b, Các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế là những sản phẩm truyền thống của Việt Nam như
xôi, mỳ quảng, bún, phở, hủ tiếu, bánh mỳ hoặc những sản phẩm đóng gói khác
như bột ngũ cốc, bánh mỳ đóng gói,…. Các sản phẩm thay thế này cũng đảm
bảo được các tính năng tương tự mì ăn liền về sự tiện lợi và chi phí. Trong khi
hiện nay, nhiều người tiêu dùng vẫn tin rằng các sản phẩm nói trên, so với mỳ
ăn liền, thì có dinh dưỡng hơn, không có nhiều chất bảo quản,….
c, Nhà cung cấp


Nhà cung cấp ở đây gồm những nhà cung cấp lúa mì, lúa gạo, các loại bột
ngũ cốc, nhiên liệu,… Hiện nay, các nhà sản xuất phải cạnh tranh nhau gay gắt
để giành lấy nhà cung cấp tốt bởi hầu hết nguyên vật liệu để sản xuất đều phải
nhập ngoại. Cho nên, các nhà sản xuất cũng phải tìm và hợp tác với các nhà
cung cấp tin cậy và giá thành thấp để có thể cạnh tranh về giá
=> Với môi trường khá biến động, nhiều thay đổi và đầy tính cạnh tranh
thì cơ cấu hình tháp cơ học không đủ linh hoạt và phù hợp
1.2. Chiến lược
Công ty cổ phần ACECOOK Việt Nam chỉ hoạt động trong một ngành nghề
kinh doanh duy nhất là sản xuất các sản phẩm mỳ ăn liền thêm vào đó với mục
tiêu mở rộng thị trường mở rộng quy mô sản xuất thì cơ cấu tổ chức hỗn hợp

gồm cơ cấu theo chức năng và theo địa cư là khá phù hợp
Bên cạnh đó, một trong các chiến lược công ty sử dụng hiện nay là chiến lược
tổng chi phí thấp thì cơ cấu tổ chức cơ học với mức chuyên môn hóa, mức tập
quyền cao khá phù hợp.
1.3 Công nghệ và tính chất công việc
Công việc với tính thông lệ cao, tính đa dạng thấp và khả năng phân tích cao
thì cơ cấu tổ chữ hình tháp cơ học, chuyên môn hóa cao, tính tập trung tương
đối khá là phù hợp
1.4. Quy mô và độ phức tạp của tổ chức
Công ty có quy mô lớn độ phức tạp của tổ chức cao. Tại thị trường nội địa,
công ty có quy mô gồm 6 nhà máy sản xuất từ Bắc vào Nam, hơn 8000 nhân
viên, với hơn 700 đại lý phân phối. Với thị trường xuất khẩu, sản phẩm của
ACECOOK Việt Nam hiện có mặt trên 40 quốc gia trong đó có Mỹ, Úc, Nga,
Singapore,… thì cần một tổ chức linh hoạt và phi tập trung hơn.
2. Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại
2.1 Tính thống nhất
- Cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, phân thành cấp chiến lược và cấp tác nghiệp,
trong đó Ban giám đốc ( tác nghiệp ) chịu sự giám sát trực tiếp của Hội đồng
quản trị ( chiến lược ), hướng cho hoạt động tác nghiệp đi đúng hướng mà Đại
hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị vạch ra.
- Ban kiểm soát hình thành góp phần điều chỉnh cho các quyết định của Hội
đồng quả trị, hoạt động của Ban giám đốc đi đúng hướng, tức là hướng vào mục


tiêu chung của tổ chức-lơi nhuận, tất nhiên không phải lúc nào mục tiêu cao
nhất của tổ chức cũng là lợi nhuận.
- Ban giám đốc thực hiện kiểm soát hai hoạt động chính là hoạt động sản xuất
và hoạt động kinh doanh. Hai hoạt động này tương trợ nhau tạo nên chuỗi hoạt
động của công ty, đem lại lợi nhuận cho tổ chức.
Như vậy tính thống nhất trong mục tiêu của tổ chức được đảm bảo, không có

trường hợp lệch lạc, xa rời mục tiêu.
2.2 Tính tối ưu.
Qua phân tích, nhận thấy, cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận cơ
bản để thực hiện các hoạt động chính là sản xuất và kinh doanh. Về mối quan hệ
giữa các bộ phận của tổ chức và số cấp quản lý, ta nhận thấy rằng, có mối quan
hệ phối hợp hoạt động, báo cáo, tham mưu giữa các bộ phận của tổ chức theo
chiều dọc nhưng sự phối hợp, liên kết giữa các phòng theo chiều ngang thì chưa
có, điều này làm giảm tính năng động của tổ chức khi mà môi trường luôn luôn
biến đổi. Nhưng về cơ bản là hợp lý và đơn giản, giúp tối ưu khi vận hành hệ
thống.
2.3 Tính tin cậy
Qua công tác báo cáo cũng như quá trình tham mưu đã đảm bảo tính chính
xác, kịp thời của các thông tin phục vụ trong tổ chức. Tiêu chí thông tin còn phụ
thuộc vào một yếu tố chủ quan là tính trung thành của nhân viên, chúng ta
không xét điều đó ở đây.
Các mối quan hệ giữa các bộ phận đều được minh bạch hóa thông qua điều
lệ hoạt động của công ty. Trong đó, các thành viên của tổ chức đã biết rõ nhiệm
vụ, quyền hạn của mình, của đồng nghiệp. Điều này được sơ đồ cơ cấu phản ánh
rất rõ ràng, rạch ròi.
2.4 Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức chưa thực sự linh hoạt dù
- Cơ cấu tổ chức khá hợp lý, khoa học, vừa có sự chỉ đạo cấp trên, vừa có sự
tham mưu, tạo nên 1 hệ thống có chiều sâu giúp làm việc nhịp nhàng, hiệu quả.
- Các cấp, các phòng không có sự chồng lấn chức năng, nhiệm vụ. Mỗi cấp mỗi
ngành có nhiệm vụ cụ thể không chồng chéo, lấn át nhau.


- Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và
mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh nên nếu có vấn
đề bất thường, đột biến gì xảy ra có thể xử lý được kịp thời.

NHƯNG:
Sự phối hợp hành động của các phòng ban chức năng trong công ty chưa được
chặt chẽ. Điều này làm giảm sự linh động trong hoạt động, phân tán sức mạnh
của công ty
2.5 Tính hiệu quả.
- Sự phối hợp giữa các phòng ban thông qua quyết định của Ban giám đốc sẽ
giúp tổ chức huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
- Do chưa có nhiều luồng thông tin và liên kết phối hợp theo chiều ngang nên
không thể linh hoạt vận dụng các nguồn lực của tổ chức, làm giảm tính hiệu
quả.
*ƯU ĐIỂM
-

-

-

Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản, rõ ràng, đảm bảo tính chuyên
môn hóa cao. Tầm quản lý hẹp, chú trọng vào chức năng.
Tập trung và phi tập trung ở các cấp hợp lý, tạo ra tính năng động, sáng
tạo cho hoạt động tác nghiệp.
Cơ cấu thể hiện tính thống nhất trong mục tiêu của tổ chức, các cơ chế
báo cáo, kiểm soát giúp giữ cho tổ chức đi đúng phương hướng mà Đại
hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị đã đề ra.
Có đầy đủ các bộ phận đảm bảo các chức năng cơ bản của tổ chức.
Báo cáo, kiểm soát đảm bảo các luồng thông tin dọc tổ chức, hỗ trợ quá
trình ra quyết định được chính xác hơn. Cơ cấu tổ chức rõ ràng, tạo nên
tính tin cậy cho tổ chức.
Cơ cấu linh hoạt do kết hợp trao quyền, ủy quyền, quyền hạn trực tiếp,
tham mưu và báo cáo

Tính hiệu quả tương đối do có quyết định quản lý tập trung từ ban giám
đốc ( nơi các nguồn thông tin hội tụ ).

*NHƯỢC ĐIỂM
-

Chuyên môn hóa cao gây sự rời rạc giữa các phòng ban chức năng, chưa
khai thác hết được tiềm lực của nhân viên
Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường bên ngoài còn chưa được phát
huy, mối quan hệ này rất mờ nhạt, làm giảm tính năng động của tổ chức
khi mà môi trường luôn luôn biến đổi.


-

Luồng thông tin ngang trong tổ chức hạn chế, giảm tính hiệu quả, tối ưu
khi vận hành hệ thống

3. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu
- Tăng cường kênh thông tin giữa các phòng tạo sự liên kết hơn và dễ dàng hơn
phối hợp trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp
- Mở rộng quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng để tăng tính nhạy bén
cho các phản ứng với sự thay đổi của môi trường, các phòng chức năng hoạt
động linh hoạt hơn
- Phát triển tầm quản lý và duy trì số cấp quản lý phù hợp như hiện tại để tăng
tính chủ động và giảm bớt thời gian ra quyết định của những nhà quản lý
- Tăng cường phi tập trung hóa, trao quyền cho các bộ phận theo tuyến sản
phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp. Đề cao tính sáng tao, chủ động, công nhận
các sáng kiến, ý tưởng, đóng góp của nhân viên trong hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Từ đó giảm tải gánh nặng xử lí thông tin và ra quyết định của các nhà

quản lý tăng tính chủ động, linh hoạt của công ty
Câu 3: Chọn một kế hoạch của tổ chức. Phân tích quy trình lập kế hoạch
nhằm phản ánh các hoạt động cần thực hiện.
Tên kế hoạch chiến lược cho năm 2016 (từ ngày01/03/2016-> 31/12/2016):
Mở rộng thị phần mì ăn liền của Công ty cổ phần ACE COOK Việt Nam
Các bước lập kế hoạch
I/ Phân tích môi trường:
1.Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST
a, Kinh tế:
-Nền kinh tế phát triển nhanh chóng, ổn định với GDP trung bình hằng năm là
7%, GDP năm 2015 là 204 tỷ USD, tăng 6,68% so với năm 2014.
- Tuy nhiên những năm gần đây, do khủng hoảng và lạm phát ngày càng tăng
(tháng 2/2016 tăng 4,74% so với cùng kì năm trước) làm cho nên kinh tế Việt
Nam đang dần mất tính ổn định, giá cả leo thang nhanh chóng, người tiêu dùng
có xu hướng tiết kiệm.
-Là một sản phẩm cạnh tranh về giá nên trong thời kì kinh tế này ảnh hưởng khá
xấu đến khả năng kinh doang của ngành mì ăn liền nói chung và của công ty nói
riêng.
b. Chính trị- pháp luật


-Nền chính trị tương đối ổn định so với các nước.
-Nhà nước có nhiều chính sách khuyến khích phát triển kinh doanh.
-Sự gia nhập WTO tháng 1/2007 và luật an toàn vệ sinh thực phẩm tháng 7/2010
và trong bối cảnh vệ sinh an toàn thực phẩm không được tuân thủ nghiêm ngặt
khiến con số ngộ độc thực phẩm tăng cao => ngành sản xuất mì ăn liền bị đặt vào
môi trường quản lí khác chặt chẽ của nhà nước.
c. Văn hoá- xã hội
-Thói quen của người tiêu dùng Việt Nam thích sử dụng các sản phẩm đóng
hộp, ăn liền đặc biệt là mì ăn liền. Theo thống kê năm 2015, người Việt tiêu dùng

trung bình hơn 50 gói/ năm, chiếm 5% tổng lượng tiêu thụ mì gói trên toàn thế
giới.
-Cuộc sống hiện đại, nhiều công việc, điều kiện sống chưa cao làm cho con
người bận rộn, sản phẩm mì ăn liền được nhiều người lựa chọn do hợp túi tiền,
nhanh gọn, giá trị dinh dưỡng và ngon miệng.
d. Công nghệ
- Thế kỉ XXI đánh dấu bước nhảy vọt về KH-CN, có nhiều loại máy móc và dây
chuyền hiện đại góp phần làm tăng chất lượng, sản lượng của mì ăn liền trong các
khâu như nhào năn, cắt sợi…
2. Môi trường vi mô
2.1. Đối thủ
a, Đối thủ cạnh tranh
Nhiều công ty thực phẩm lớn trong nước như Masan Consumer; Asia Foods;
Vifon… với thị phần ngày càng tăng; ngoài ra còn có nhiều công ty nước ngoài
có khả năng cạnh tranh lớn chiếm tới hơn 20% thị phần mì ăn liền như Shin Yam
Yum, Wai Wai, Mama … đến từ Nhật Bản, Hàn Quốc..


b, Đối thủ tiềm ẩn
Việt Nam là một thị trường mì ăn liền lớn, nhiều công ty nước ngoài có ý định
xâm nhập ngành. Ví dụ như
+ Thương hiệu mì Mama của Thái Lan đã có mặt tại Việt Nam khoảng 7 năm, ,
doanh số tiếp tục tăng và có thể sẽ sớm mở nhà máy tại Việt Nam, điều này sẽ
khiến giá giảm, làm thị phần của các doanh nghiệp mì ăn liền tại Việt Nam giảm.
+ Thương hiệu Nissin Food Holdings cho biết sẽ xây dựng nhà máy ở Việt Nam
với vốn đầu tư khoảng 3,4 tỷ Yên (41 triệu USD)
2.2. Khách hàng
- Đa dạng về độ tuổi từ trẻ em đến người lớn người già; đa dạng về nghề nghiệp
như sinh viên, người đi làm…



-Nhu cầu, đòi hỏi ngày càng cao buộc các công ty phải có các kế hoạch cải tiến,
hoàn thiện sản phẩm.
2.3 Nhà cung cấp
- Do nhu cầu nguyện liệu, vận tải…nên có nhiều nhà cung cấp như
+ Công ty cổ phần Trung Nam sản xuất và cung cấp bột mì-nguyên liệu quan
trong nhất trong quá trình sản xuất mì ăn liền.
+ Công ty TNHH Kim Ngân Việt Nam cung cấp các loại rau, củ, quả để sản
xuất gia vị đi kèm.
+ Công tyTHHH dịch vụ vận tải Nguyễn Hoàng Long cung cấp dịch vụ vận tải.


Và nhiều đối tác khác. Vì vậy, một thay đổi nhỏ của nhà cung cấp sẽ ảnh
hưởng lớn tới nhà sản xuất mì ăn liền.
2.3 Sản phẩm thay thế
- Ngày càng nhiều sản phẩm thay thế như bún, miến, cháo,phở …
Với một số nhà cung cấp như Vifon (cháo thịt bằm, cháo nấm đông cô, phở
chay..); Nissin (phở thịt bò, thái tôm yum…) hay Việt Hưng, Masan… làm cho sự
cạnh tranh của mì ăn liền ngày càng cao, khó khăn.
3. Môi trường bên trong tổ chức
3.1. Tài chính
- Vốn đầu tư nước ngoài cao với số vốn điều lệ lên tới gần 300 tỷ đồng.
- Có thể huy động vốn nhanh
- Do sản phẩm giá rẻ nên tỷ lệ quay vòng vốn nhanh
3.2. Marketing
- Tương đối phát triển, có bề dày kinh nghiệm
- Sản phẩm có nhiều loại, mẫu mã, bao bì nổi bật, giá cả phù hợp
- Mạng lưới phân phối rộng, khắp cả nước (hơn 700 đại lí).
- Thường xuyên phát triển các sản phẩm mới, có các chiến lược quảng cáo
nhưng chưa thực sự hiệu quả

3.3. Nguồn nhân lực


- Có nguồn nhân lực trẻ (từ 22-35 tuổi) và ngày càng phát triển trong những
năm gần đây
- Chất lượng, trình độ lao động chưa cao, chủ yếu là lao động phổ thông.
3.4. Nghiên cứu và phát triển
Công ty thường xuyên tìm tòi, thu thập các món ăn truyền thống để đưa hương
vị vào sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm mì ăn liên mới được ưa chuộng.
3.5. Cơ cấu tổ chức
- Phân theo chức năng: marketing, kỹ thuật, tài chính… có tính chuyên môn hoá
cao, dễ dàng thực hiện hiểu quả các mảng khác nhau, quản lí dễ dàng.
- Tổ chức theo khách hàng, địa dư, sản phẩm: tập trung được vào các đối tượng
khách hàng, sản phẩm, khu vực đặc biệt, dễ dàng khai thác, quản lí và phát triển
đối với mỗi thành phần.
- Cơ cấu rõ ràng, tầm quản lí khá rộng do quy mô lớn đòi hỏi nhà quản lí cần có
khả năng cao.
4. Mô hình SWOT
4.1. Điểm mạnh
- Thương hiệu mạng: bề dày trên 50 năm sản xuất mì ăn liền, 15 năm có mặt
trên thị trường Việt Nam.
- Khă năng nắm bắt những công nghệ mới để giảm chi phí sản xuất.
- Hệ thống phân phối lớn: hơn 700 nhà phân phối, phủ kín 64 tỉnh thành của
Việt Nam với 7 nhà máy đặt tại 6 tỉnh.
- Danh mục sản phẩm đa dạng (hơn 20 nhãn hàng mì ăn liền), giá cả đa dạng,
phù hợp với khẳ năng tiêu dùng của nhiều đối tượng.
- Hình thức sản phẩm, các chiều thức quảng cáo, đội ngũ tiếp thị, nghiên cứu thị
trường giàu kinh nghiệm.
- Ban lãnh đạo có năng lực quản lí tốt, đứng đầu là tổng giám đốc người NhậtKajiwara Junichi
4.2. Điểm yếu

- Năng lực cạnh tranh còn thấp.
- Chất lượng sản phẩm chưa đảm bảo (dùng dầu chiên đi chiên lại…)


4.3 Cơ hội
- Các chính sách khuyến khích phát triển kinh doanh của nhà nước, ưu đãi của
chính phủ.
- Nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định, nội địa đến 95%.
- Khách hàng ngày càng gia tăng, quan tâm đến sự mới, lạ, thẩm mỹ nhưng trên
hết là chất lượng, ảnh hưởng tới sức khoẻ.
4.4. Thách thức
- Nền kinh tế trong những năm gần đây không ổn định: ảnh hưởng khủng hoảng
thế giới, lạm phát gia tăng…
- Có nhiều đối thủ mới, năng lực cạnh tranh cao.
- Giá nguyên liệu đầu vào tăng.
- Nhu cầu người tiêu dùng mì ăn liền giảm theo xu hướng của thế giới: năm
2013, Việt Nam tiêu dùng 5,2 tỷ gói mì; năm 2014 giảm còn 5 tỷ và năm 2015 là
4,8 tỷ
II/ Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn
1.Tầm nhìn: Trở thành doanh nghiệp sản xuất thực phẩm hàng đầu Việt Nam có
đủ năng lực quản trị để thích ứng với quá trình toàn cầu hóa.
2.Sứ mệnh :
- Đóng góp vào việc nâng cao đời sống ẩm thực của không chỉ riêng xã hội Việt
Nam mà còn cả thế giới thông qua việc sản xuất và kinh doanh thực phẩm chất
lượng cao.
- Thông qua việc sản xuất và kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao,
đáp ứng nhu cầu thời đại nhằm:
+ Mang lại sự hài lòng cho người tiêu dùng.
+ Mang lại cuộc sống ổn định và sự phát triển của CBCNV.
+ Trở thành một doanh nghiệp có vị trí và sự ủng hộ trên toàn thế giới.

III/ Xác định mục tiêu chiến lược
- Luôn đảm bảo là “Nhà sản xuất mì ăn liền hàng đầu Việt Nam’’
- Tăng thị phần lên hơn 50% (Hiện nay là 40%) trong 2 năm tới.
IV/ Xác định các phương án chiến lược
1.Chiến lược tổng chi phí thấp:


Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay, có rất nhiều nhà sản xuất, phân phối mì
ăn liền nên để có thể cạnh tranh và đảm bảo lợi nhuận cho công ty thì cần phải cắt
giảm chi phí
- Trước đây công ty phải nhập khẩu 100% nguyên liệu từ nước ngoài thì trong
những năm gần đây công ty đã nghiên cứu và thay thế được khoảng 95%->
nghiên cứu và thay thế bằng 100% nguồn nguyên liệu trong nước để giảm chi phí
sản xuất và giá thành sản phẩm.
- Ứng dụng công nghệ, thiết bị hiện đại, sản xuất với quy mô lớn để giảm chi phí
sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng.
- Hiện nay có 6 nhà máy trên cả nước ở các tỉnh (Hồ Chí Minh, Bình Dương,
Vĩnh Long, Đà Nẵng, Hưng Yên, Bắc Ninh), cân xây dựng thêm nhà máy-> giảm
chi phí vận chuyển nguyên liệu, phân phối sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
2.Chiến lược đa dạng và khác biệt hoá sản phẩm
2.1Đa dạng hoá:
Từ nền tảng vững chắc, sản phẩm mì ăn liền của ACECOOK Việt Nam có chất
lượng và khẩu vị khác với những nhà sản xuất khác. Có hơn 20 loại sản phẩm với
nhiều khẩu vị khác nhau để người tiêu dùng lựa chọn. Tuỳ thuộc vào từng độ
tuổi, khả năng chi tiêu và khẩu vị từng vừng miền, theo mùa.
2.2Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Để thu hút khách hàng, cần tạo ra sản phẩm khác biệt có hương vị đặc trưng,
ghi dấu trong lòng người tiêu dùng. ACECOOK Việt Nam có chiến lược tạo sự
khác biệt trong sản phẩm của mình với phương châm: ”Tái tạo lại những món ăn
truyền thống dân gian” =>Công ty sẽ đi khắp nơi tìm tòi, khái thác, thu thập các

thông tin liên quan đến các món ăn truyền thống và đưa hương vị vào các sản
phẩm mì ăn liền của mình bên cạnh các sản phẩm như Hảo Hảo 100, Bốn
Phương, lẩu Thái…
-Đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh cho sản phẩm
Nếu thực hiện phương án này, ban giám đốc của công ty sẽ quyết định phát
triển phòng marketing nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng. Điều này sẽ
giúp cho ACECOOK Việt Nam tiếp cận được với rất nhiều khách hàng khác
nhau.
- Đầu tư quảng cáo trên truyền hình bởi theo thống kê có tới 80,6% khách hàng
biết thông tin sản phẩm thông qua tivi.


-Đáng chú ý là có tới 71% khách hàng không hài lòng về các chương trình
khuyến mại => Thêm nhiều chương trình khuyến mãi như tặng kèm sản phẩm,
sale…
V/ Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu
1. Tiêu chí đánh giá
- Tính hiệu quả, hiệu lực
+Đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu của công ty
+Nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh, vừa đáp ứng nhu cầu của
khách hàng vừa mang lại lợi nhuận cao cho công ty.
-Tính tương thích: phù hợp với điều kiện thực tế của nền kinh tế và điều kiện
của công ty để thực hiện phương án một cách khả thi, có hiệu quả.
-Tính cạnh tranh: Tăng tính cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm để thu hút
khách hàng.
-Tính bền vững: Mang lại hiệu quả lâu dài, nâng cao lợi thế cạnh tranh của công
ty một cách một cách bền vững.
-Tính linh hoạt: có thể dễ dàng thay đổi khi có biến động từ thị trường.
2. Phân tích dựa vào các tiêu chí đánh giá
Tổng chi phí thấp


1. Tính
hiệu
quả,

Đa dạng hoá và
khác biệt hoá sản
phẩm
Mang lại hiệu quả, Có hiệu quả, hiệu
hiệu lực cao, tăng sản lực cao trong thu
lượng, giảm chi phí hút khách hàng
đáng kể

hiệu lực

2. Tính
tương
thích

Phu hợp với tình hình
của công ty-có vốn
đầu tư nước ngoài, dễ
dàng đầu tư để đổi
mới công nghệ

Đẩy mạnh quảng bá hình ảnh sản
phẩm

Ngày càng nhiều công ty, doanh
nghiệp thực hiện marketing như

một phần không thể thiếu để đưa
sản phẩm tới tay người tiêu dùng.
Thực hiên được quảng bá sản
phẩm với cách thức ấn tương sẽ
mang lại cho công ty một lượng
lớn khách hàng mới sử dụng sản
phẩm.Do chi phí tốn kém nên tính
hiệu quả cao, nhưng hiệu lưc
không cao
Phù hợp với phong Phù hợp với đội ngũ phòng
cách, nền ẩm thực marketing giàu kinh nghiệm của
lâu đời của người Acecook Việt Nam
dân Việt Nam và
đội ngũ có sang tạo,
có bề dày kinh
nghiệm Acecook


3. Tính
cạnh
tranh

4. Tính
linh
hoạt

5. Tính
bền
vững


Tăng tính cạnh tranh
về giá cho sản phẩm
đối với các sản phẩm
cùng loại và cả sản
phẩm thay thế

Có thể thay đổi công
nghệ theo sự phát
triển liên tục hiện nay
nhưng cũng gây tốn
kém
Công nghệ thường
xuyên thay đổi nên chỉ
có hiệu quả trong một
khoảng thời gian nhất
định

Tăng tính cạnh
tranh về chất lượng,
chủng loại sản
phẩm. Sử dụng sản
phẩm của cùng một
nhà cung cấp nhưng
có nhiều lựa chọn
hơn
Thay đổi hương vị
sản phẩm theo từng
đối tượng, khu vực
dễ dàng


Không thay đổi nhiều

Không thật sự linh hoạt. Bởi khi
các công ty vượt trội về giá cả,
chất lượng thì marketing không
thể giúp công ty thu hút khách
hàng được
Những món ăn Marketing chỉ đem lại hiệu quả
truyền thống luôn là trong thời gian đâu và phải thường
nét đẹp, đặc biệt và xuyên thực hiên với cách thức mới
thu hút được khách
hàng trong thời gian
dài

3. Bảng đánh giá

Tổng chi phí
thấp
Đa dạng hoá
và khác biệt
hoá sản phẩm
Đẩy mạng
quảng bá hình
ảnh sản phẩm

Hiệu quả

Tương
thích


Cạnh
tranh

Bền vững

Tổng

7

8

8

8

31

8

8

8

7

31

8

6


6

5

25

 Lựa chọn phương án tổng chi phí thấp và đa dạng hoá, khác biệt hoá sản
phẩm
VI/Quyết định kế hoạch
Lựa chọn phương án tối ưu dựa trên các tiêu chí đánh giá trên là “Tổng chi phí
thấp” và “Đa dạng hoá, khác biệt hoá sản phẩm”.
Tuy nhiên để đạt được mục tiêu thì nên kết hợp tất cả các phương án