BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------------

DƯƠNG THỊ DUNG

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 22

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Giáo viên hướng dẫn: TS. Phan Diệu Hương

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả

Dương Thị Dung


MỤC LỤC

PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNH – HĐH

Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

NNL

Nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

DN

Doanh nghiệp


NNL

Nguồn nhân lực


DANH MỤC BẢNG


DANH MỤC HÌNH


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố cấu thành quan trọng nhất của doanh
nghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh
nghiệp. Dù ở phương diện một quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triển
thành công, ổn định và bền vững thì việc quản lý nhân lực là hết sức quan trọng và
cần thiết.Trong điều kiện hiện nay, Việt nam đã và đang tham gia quá trình hội nhập
quốc tế ngày càng sâu rộng, các DN trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh
gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di
chuyển nhân lực... của các DN khác trong và ngoài nước. Trong bối cảnh đó, việc
chủ động được nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lực
chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại của
một DN.
Công ty Cổ phần 22 là doanh nghiệp thuộc ngành Hậu cần Quân đội, với
hơn 50% vốn sở hữu nhà nước. Công tác quản trị nhân lực tại Công ty đã có các
thay đổi, phù hợp với cơ chế thị trường. Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp
hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực như: quy chế trả lương khuyến khích
người lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người
lao động có thành tích tốt, quy chế đào tạo, khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy

kỷ luật lao động… Tuy vậy, công tác này vẫn còn một số những bất cập như: còn
chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết; Vấn đề nhân lực chưa được
đầu tư đúng mức; Việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dài hạn, chưa gắn với
chiến lược phát triển công ty; Chưa có tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực; Chưa đưa
ra được chính sách phát triển nhân lực phù hợp trong dài hạn…
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân lực, tôi chọn đề
tài : “Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
cổ phần 22” làm luận văn thạc sỹ của mình.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: thực trạng quản trị nhân lực của Công ty
Cổ phần 22? Những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của tình hình

7


là gì? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công
ty ?
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận của công tác quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ
phần 22, chú trọng công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người lao
động, rút ra những ưu điểm cần phát huy và những nhược điểm cần khắc phục.
- Đề xuất những kiến nghị, những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực đặc biệt là công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho
người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Cổ
phần 22.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ
đãi ngộ cho người lao động của công ty Cổ phần 22.

- Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: luận văn nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công
ty Cổ phần 22.
Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công
ty CP 22 từ năm 2013-2015
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Thu thập thông tin thứ cấp từ các phòng ban thuộc Công ty Cổ phần 22
- Phương pháp điều tra xã hội học: để có những đánh giá khách quan về hoạt
động nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần 22, em xây dựng phiếu điều tra
và phát cho 200 CBCNV trong Công ty Cổ phần 22 để thu thập thông tin, ý kiến
đánh giá về hoạt động nâng cao chất lượng NNL mà Công ty đã thực hiện.
- Phương pháp thống kê, phân tích: Số liệu thu thập được từ điều tra xã hội
học được xử lý sơ bộ, sau đó được thống kê thành các bảng số liệu phục vụ cho
việc phân tích thực trạng nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần 22.
8


5. Đóng góp về khoa học và thực tiễn của đề tài
- Làm rõ hơn cơ sở khoa học về công tác QTNL trong một DN.
- Tổng kết kinh nghiệm thực tiễn về QTNL tại một số DN.
- Đánh giá công tác QTNL tại Công ty CP 22 theo các tiêu chí đánh giá công
tác QTNL.
- Đề xuất, kiến nghị các giải pháp, trong đó có các giải pháp đặc thù nhằm
hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty CP 22.
6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu nội dung của Luận văn: ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn
bao gồm 03 chương, cụ thể:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP

22.
Chương III: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty CP 22.

9


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động – con người có sức lao động [1, tr12].
1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là tất cả những chính sách, hoạt động, quyết định quản lý,
ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và toàn thể cán bộ công nhân viên.
Bộ phận quản trị nhân sự bắt buộc phải có tầm nhìn về chiến lược và gắn liền với
những kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp.
Như vậy, Quản trị nhân lực là việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực của
một công ty, tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả. Hay theo giáo sư Felix
Migro: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng
các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt
mức tối đa có thể”.
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng và cơ bản của
công tác quản trị, bởi con người là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực quan trọng nhất
và cũng chính là trung tâm của sự phát triển của một công ty, doanh nghiệp. Nếu
như nói bộ phận bán hàng là mũi nhọn đứng đầu, mang lại mọi nguồn lợi, doanh thu
cho doanh nghiệp, thì nhân sự được xem là hậu phương vững chắc giúp doanh

nghiệp phát triển. Chính vì vậy, việc thu hút, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, sắp xếp
những có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí, đồng thời giám sát, lãnh đạo, đảm
bảo phù hợp với luật lao động và việc làm… chính là nhiệm vụ hàng đầu của những
nhà quản trị.

10


1.2. Tầm quan trọng và mục tiêu của quản trị nhân lực
1.2.1. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Thứ nhất, Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp tìm được đúng người phù
hợp để giao đúng việc, đúng cương vị thông qua việc cải tổ tổ chức theo hướng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó lấy con người làm trung tâm.
Thứ hai, Quản trị nhân lực giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
động nhân sự trong tổ chức hướng tới đạt hiệu quả tối ưu.
Thứ ba, Quản trị nhân lực còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
tiếp, biết cách: đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạy
cảm với nhu cầu của họ, đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên say mê
với công việc và tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao
hiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức.
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực
Luận văn xác định mục tiêu của quản trị nhân lực trên các khía cạnh đối với
xã hội, thuộc về tổ chức, mục tiêu chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu cá nhân.
Công tác QL NL có những mục tiêu sau:
Một là, Mục tiêu xã hội. DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,
DN hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN.
Hai là, Mục tiêu thuộc về DN. QL NL là tìm cách thích hợp để các bộ phận
cũng như toàn bộ DN có được những người làm việc hiệu quả. QLNL tự nó không
phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu.
Ba là, Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ. Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức

năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục
tiêu chung của toàn DN.
Bốn là, Mục tiêu cá nhân. Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt
được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên
mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ
rời bỏ DN. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.
1.3. Nội dung của công tác quản trị trong doanh nghiệp

11


Để thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực, công tác này bao gồm các
nội dung sau:
1.3.1. Hoạch định nhân lực
Khái niệm
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu về nhân lực, đưa
ra các chính sách về các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ
nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả cao, đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc.
Hoạch định NL bao gồm:
Thứ nhất, Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ
phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu
về nhân lực).
Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về
nhân lực).
Thứ ba, Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về
nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai.
Hoạch định NL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực

cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NL
hợp lý, hiệu quả cho DN.
Hoạch định NL được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án phát
triển NL của DN. Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì kế
hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN. Lập kế
hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN.
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
-

động từ bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động từ bên ngoài.
Các nguồn tuyển dụng:
+ Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
+ Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
12


Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông
qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và
-

một số hình thức khác.
Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng
sau: quảng cáo trên báo, đài, tivi.; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; thông
báo tại doanh nghiệp.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng viên và
có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra không
cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi
phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực
hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt
pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
1.3.3. Bố trí nhân lực
Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ
doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ
doanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu

13


cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh
-


nghiệp.
Thuyên chuyển
Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa điểm này sang địa điểm khác.
Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp cũng có thể được
đề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp.Từ phía doanh
nghiệp thuyên chuyển có thể được thực hiện do những lý do sau:
Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ
phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm
Để lấp các vị trí làm việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,

-

chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng.
Đề bạt
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao
hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ
hội phát triển nhiều hơn.
Có 2 dạng đề bạt:
Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận
này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận
khác.
Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị

-

trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
Xuống chức
Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để
sử chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó.
1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân lực. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung
giáo dục nhân lực cho doanh nghiêp.

-

Đào tạo nhân lực
Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc
mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu

14


cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên
môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp
hơn, với năng suất cao hơn.
Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:
+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc và phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn.
+ Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản
trị viên cấp cấp đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao
khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay

nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị.
-

Phát triển nhân lực
Nội dung của công tác phát triển nhân lực bao gồm:
+ Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị.
+ Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá là một thủ tục được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên
nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá

-

-

nhân và phát triển của mỗi người.
Nội dung của công tác đánh giá thành tích:
+ Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
+ Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
+ Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về
các tiêu chuẩn đã được đề ra.
+ Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên
+ Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê
danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất
đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản,
nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính.
15



+ Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng
đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,
chất lượng công việc…
+ Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác
nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành 5 mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc,
tương ứng với số điểm từ 1 đến 5. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và
-

thuận tiện.
Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc, và
đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự.
Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công
việc.
Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến,
sự thích nghi, sự phối hợp.
Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành
công việc, sau đó sẽ tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của
mỗi người.
1.3.6. Trả công và đãi ngộ
Tiền lương:
Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao
động trong nền kinh tế thị trường.
- Cơ cấu thu nhập:
+ Tiền lương cơ bản :
Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu
cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong
những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.

+ Phụ cấp lương:
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
+ Tiền thưởng:
16


Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người
lao động phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, doanh nghiệp áp dụng
một số hình thức thưởng sau: thưởng năng suất, tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng
theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp…
+ Phúc lợi:
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở
bất kỳ cương vị nào đã là nhân viên của doanh nghiệp thì đều được hưởng các
khoản phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,
hưu trí, nghỉ lễ, trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, quà tặng của
doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp đặc biệt…
Các hình thức tiền lương:
+ Hình thức trả lương thời gian:
Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng
thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
Công thức tính:
Ltg= Ttt . L
Trong đó:

- Ltg: lương tính theo thời gian.
- Ttt: số ngày, giờ công thực tế mà người lao động đã thực hiện.
- L: mức lương ngày (giờ):

Lương ngày = lương tháng/22
Lương giờ= lương ngày/8
+ Hình thức trả lương theo sản phẩm:
Với hình thức trả lương này thì nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả
công việc mà họ đạt được.
Công thức tính:

Lsp = Ntt . Đg

17


Trong đó:

- Lsp: lương được trả theo sản phẩm.
- Ntt: số sản phẩm hoàn thành đảm bảo chất lượng.
- Đg: đơn giá tiền lương sản phẩm.
1.4. Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực
Đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động giúp cho doanh nghiệp đưa ra cách
thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
1.4.1. Kết quả quản lý nhân lực
Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phần
quan trọng trong năng lực sản xuất của DN. Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở
năng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương. Kết quả QL
NL được đánh giá định lượng theo 3 chỉ tiêu:

- Hiệu suất sử dụng lao động:
Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)

Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu

trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao cho thấy vấn đề sử dụng nguồn
nhân lực có hiệu quả tốt.

- Năng suất lao động bình quân:
- Công thức tính: đơn vị tính (sản phẩm/người)

Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu sản phẩm trong
18


một thời kỳ nhất định.

- Tỷ suất lợi nhuận lao động:
Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)

Ý nghĩa: chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận
trong một thời kỳ nhất định.
1.4.2. Kết quả và hiệu quả SXKD của doanh nghiệp
Kết quả SXKD là kết quả thu được từ hoạt động SXKD của DN, được biểu
hiện ở các chỉ tiêu như: tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà
nước, tiền lương và thu nhập của người lao động...
Kết quả và hiệu quả SXKD phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động
SXKD, phản ánh trình độ quản lý, sử dụng các nguồn lực trong đó có NL. Kết quả
và hiệu quả SXKD cao phản ánh công tác quản lý, sử dụng nguồn lực trong DN tốt,
DN tiết kiệm được nguồn lực, trong đó có NL. Chỉ tiêu này phản ánh tác động của
công tác quản lý nguồn lực, trong đó có QL NL tới việc thực hiện mục tiêu kinh tế
của DN.
Ngoài ra, tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực còn được thể hiện ở
sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong DN. Chỉ tiêu này thể hiện thông qua tỷ lệ
thuyên chuyển, nghỉ việc và mức độ nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng

của họ đối với DN, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, thăng
tiến, lương thưởng…
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực
1.5.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Sự phát triển của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng tiến bộ thì
khoảng cách từ khoa học công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản xuất kinh
doanh liên tục thay đổi, cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Việc
áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều
hay ít lao động và đòi hỏi những điều kiện nhất định về lao động.
Sự phát triển của giáo dục – đào tạo: mức độ phát triển của giáo dục –

19


đào tạo có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp,
không chỉ quyết định trình độ văn hóa, chuyên môn, kĩ thuật, tay nghề của người
lao động mà còn tác động đến sức khỏe, tuổi thọ người dân thông qua các yếu tố
thu nhập, nhận thức và xử lí thông tin kinh tế – xã hội, thông tin khoa học. Mức độ
phát triển của giáo dục – đào tạo càng cao thì quy mô NNL chất lượng cao càng mở
rộng, năng suất lao động càng cao.
Sự phát triển của thị trường lao động: sự phát triển của thị trường lao động
như một yếu tố khách quan tác động đến việc nâng cao chất lượng NNL trong
doanh nghiệp bởi thông tin lao động việc làm là toàn diện, sự cạnh tranh việc làm
trở nên gay gắt nhằm thu hút lao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu
cầu của sản xuất.
Môi trường xã hội, dân cư, tự nhiên bao gồm: truyền thống, tập quán, thói
quen, lễ nghi, nghệ thuật ứng xử, các quy phạm tư tưởng và đạo đức, các hiện tượng
và quy luật khí hậu, thời tiết, thổ nhưỡng,… của mỗi địa phương, mỗi dân tộc, tầng
lớp dân cư và quốc gia.
Các yếu tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của mỗi địa

phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của
đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức
sống và tích lũy của các tầng lớp dân cư,… các yếu tố này tác động trực tiếp hoặc
gián tiếp đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp.
Môi trường pháp lý: bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan
đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,… là các yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý
cho các doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề
cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và
phát triển NNL.
Các yếu tố chính trị: bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị đối ngoại
của Nhà nước trong mỗi thời kì nhất định.
1.5.2. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách quản trị nhân lực trong doanh

20


nghiệp: những quan điểm, nhận thức của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp về “nâng
cao chất lượng NNL” sẽ tác động tới hệ thống chính sách, sự đầu tư cho nguồn lực
này ở các mức độ khác nhau. Bên cạnh đó, các chính sách quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp (như chính sách về: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động, đãi
ngộ, lương thưởng, phúc lợi…) có tác động trực tiếp đến hoạt động nâng cao chất
lượng NNL.
Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Căn
cứ vào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp lên kế
hoạch về chất lượng NNL: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, đánh giá chất
lượng NNL hiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành
nghề, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để

từ đó có kế hoạch đào tạo


nâng cao nhằm cải thiện chất lượng NNL đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Môi trường làm việc: môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất
kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm những mối
quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, không khí làm việc, phong cách,
cách thức làm việc của doanh nghiệp.
Nhận thức của người lao động về nâng cao chất lượng NNL: muốn nâng cao
chất lượng, trước tiên, chính bản thân người lao động phải nhận thức được sự phù
hợp của bản thân đối với công việc, mình đã có và còn cần những kiến thức,
kĩ năng, phẩm chất gì, từ đó ý thức, tự giác học hỏi nâng cao kiến thức, nghiệp vụ
chuyên môn, tay nghề, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm cho bản thân.
1.6. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp
1.6.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật
Công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật có địa chỉ số 27/40 Đường Lạch Tray, Phường
Lạch Tray, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng.
Thực trạng
- Công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực:

21


+ Việc đào tạo thường được lựa chọn dựa vào mục tiêu của công ty nhưng
không dựa vào nguyện vọng của người lao động xem họ gặp những vấn đề gì trong
công việc.
- Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
+ Đào tạo ồ ạt, chưa xác định được nhu cầu đào tạo là nhu cầu quan trọng,
khẩn cấp
+ Các phương pháp học còn thiếu, cần bổ sung, các bài học chỉ dừng lại ở
mức độ lý thuyết chưa đi sâu vào thực hành.

- Công tác triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
+ Nội dung đào tạo thiên về lý thuyết hơn so với thực hành
- Công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
+ Đánh giá kết quả còn chưa chính xác
+ Chưa phản ánh được kết quả đào tạo thực chất của học viên
Giải pháp
- Xác định đúng số lượng nhu cầu người cần đào tạo
- Xác định đúng mục tiêu, đối tượng đào tạo
- Nâng cao chất lượng về chương trình, phương pháp, lựa chọn giáo viên đào
tạo cho các học viên
- Bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo
và công tác quy hoạch cán bộ.
1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera
Công ty Kính nổi Viglacera có trụ sở tại Khu sản xuất Tân Đông Nghiệp, Dĩ An,
Bình Dương
Thực trạng
-

Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân
lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong ngắn hạn,

-

chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn mới.
Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xác định
đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc .

22



-

Về tiền lương và đãi ngộ còn mang tính chất bình quân, trả lương theo bằng cấp,
thâm niên công tác, chưa căn cứ vào hiệu quả làm việc, chưa thực hiện tốt việc đánh

-

giá kết quả làm việc để làm căn cứ xây dựng hệ số công việc cho từng nhân viên.
Công tác đào tạo chưa thật sự hiệu quả, chưa tập trung quan tâm đến đào tạo chuyên
sâu, đào tạo cán bộ kế cận.
Giải pháp

-

Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng

-

tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài.
Phân tích công việc dựa trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu

-

chuẩn đánh giá và điều chính chính sách lương cho phù hợp.
Nâng cao chất lượng đào tạo
Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên

23



Tóm tắt chương 1
Tóm lại quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức, doanh nghiệp cả về mặt số lượng và
chất lượng. Mục tiêu của quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu quả
của người lao động. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản trị trong
mọi doanh nghiệp. Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu doanh
nghiệp không quản lý tốt nguồn lực. Triết lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu
quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực. Triết lý quản trị nhân lực
là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con
người trong tổ chức. Từ đó các tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị
nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới
hiệu quả, tinh thần, thái độ làm việc của người lao động. Các hoạt động chủ yếu của
quản trị nhân lực theo 3 khả năng chủ yếu: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo, duy trì
và phát triển nhân lực. Cụ thể là: Hoạch định nguồn nhân lực, Tuyển dụng nhân lực,
Bố trí và sử dụng nhân lực, Đào tạo và phát triển nhân lực, Đánh giá thực hiện công
việc và cuối cùng là đãi ngộ. Cách thức thực hiện và những nội dung các hoạt động
quản trị nhân lực nói trên cũng như sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực đều
bị ảnh hưởng bởi các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.
Các nhà quản trị nhân lực phải nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi để chuẩn bị
và thích nghi với những thay đổi đó vào hoạt động quản trị của mình.

24


Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN 22
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần 22

Công ty Cổ phần 22 là doanh nghiệp thuộc ngành Hậu cần Quân đội, tiền
thân là Xưởng chế biến thực phẩm 22, thành lập ngày 22/12/1970. Ngày 22 tháng 4
năm 1996 Thủ trưởng Bộ Quốc phòng ban hành quyết định số 568/QĐ-QP đổi tên
Xí nghiệp 22 thành Công ty 22 thuộc Tổng cục Hậu cần.
Thực hiện chủ trương sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước của Thủ
tướng chính phủ, tháng 7 năm 2005 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định
số1359/QĐ-BQP cổ phần hóa Công ty 22. Ngày 01 tháng 11 năm 2007, Công ty Cổ
phần 22 chính thức chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ
phần trong đó quân đội giữ 51,35% vốn điều lệ và mang tên Công ty cổ phần 22,
hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.
Tên hợp pháp của công ty bằng tiếng việt : CÔNG TY CỔ PHẦN 22
Tên giao dịch quốc tế : 22 JOINT – STOCK COMPANY
Tên viết tắt: 22 JSC
Địa chỉ: Phường Sài Đồng - Quận Long Biên – Thành phố Hà Nội
Điện thoại : 04.8750636
Fax: 04.8276928
Email:
Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần 22 chia ra thành 4 giai
đoạn:
Giai đoạn I : Từ năm 1970 đến năm 1975
Xí nghiệp 22 ra đời, trưởng thành trong phục vụ chiến đấu, giải phóng miền
nam thống nhất Tổ quốc
Tổng kho 205 thuộc tổng cục hậu cần là một cụm kho có nhiệm vụ tiếp nhận
bảo quản cấp phát các mặt hàng quân nhu cho quân đôị. Ngày 22 tháng 12 năm
25