Mã lớp:

DH1 5NL1
Trầ n Thi Hương
Trà
̣

Số báo danh: 3 1 1

1553404041036

Ta ̣o đô ̣ng lực lao đô ̣ng
Th.s Nguyễn Quố c Thắ ng
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÀ I GÒN FOOD
Tiểu luận (hoặc tham luận):

Cuối kì

Giữa kì

Tiểu luận (hoặc tham luận) này được hoàn thành vào ngày 17/10/2018

Giám khảo 1 (Ký và ghi rõ họ tên)

ĐIỂM SỐ
ĐIỂM CHỮ

Giám khảo 2 (Ký và ghi rõ họ tên)

TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 10 NĂM 2018

LỜI NÓI ĐẦU
Nước Viê ̣t Nam ta đang trong xu thế hô ̣i nhâ ̣p kinh tế quố c tế , trong tin
̀ h thế này
viê ̣c canh tranh giữa các quố c gia trên thế giới là quyế t liê ̣t nhấ t. Yế u tố ca ̣nh tranh
hiê ̣n nay không đâu ngoài sự góp mă ̣t của nguồ n nhân lực, quố c gia nào có nguồ n nhân
lực chấ t lươ ̣ng cao thì có lơ ̣i thế cao. Hô ̣i nhâ ̣p kinh tế đi đôi với sản xuấ t xã hô ̣i phát
triể n thì nhân tố con người càng trở nên quan tro ̣ng, lao đô ̣ng và nhân công có trí tuê ̣ là
nề n tảng bước vào nề n kinh tế tri thức. Đố i với mo ̣i doanh nghiê ̣p cũng vâ ̣y, nguồ n
nhân lực hay lao đô ̣ng đươ ̣c xem là tài sản đầ u tiên có đươ ̣c của doanh nghiê ̣p, có vâ ̣y
ho ̣ mới mang la ̣i ánh hào quang cho doanh nghiê ̣p. Do đó, doanh nghiê ̣p phải biế t cách
sử du ̣ng hiê ̣u quả nguồ n lao đô ̣ng này để đa ̣t hiê ̣u quả sản xuấ t. Vấ n đề này không hề
đơn giản bởi lẽ mỗi người lao đô ̣ng đề u làm viê ̣c để phu ̣c vu ̣ mu ̣c đích cá nhân, cho dù
có cố gắ ng đa ̣t thành tić h hay thu mình làm viê ̣c chăm chỉ thì cũng xuấ t phát từ hành vi
bi ̣ điề u khiể n hay đô ̣ng lực từ chiń h bản thân các yế u tố khác bên ngoài. Không chỉ
trong công viê ̣c mới cầ n đế n đô ̣ng lực mà ngay cả trong cuô ̣c số ng hàng ngày con
người cũng rấ t cầ n có đô ̣ng lực để tồ n ta ̣i và mơ ước đế n tương lai sau này. Trong
doanh nghiê ̣p viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực lao đô ̣ng xuấ t phát từ mu ̣c tiêu ta ̣o đô ̣ng lực, vì vâ ̣y,
đô ̣ng cơ đô ̣ng lực lao đô ̣ng là mô ̣t vấ n đề đnags đươ ̣c quan tâm cả mỗi doanh nghiê ̣p
và người sử du ̣ng lao đô ̣ng , giúp nguồ n lực của min
̀ h có tinh thầ n hang say làm viê ̣c,
phát huy hế t khgar năng sáng ta ̣o để đem la ̣i lơ ̣i ích cho cả bản thân và cả cho doanh
nghiê ̣p của ho ̣.
Trong thời gian vừa qua, tôi đã bỏ ra không it́ thời gian để tìm hiể u về công tác
ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng (NLĐ) trong công ty cổ phầ n Sài Gòn Food (SGF),
công ty đã luôn quan tâm đế n viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực cho nhân viên và người lao đô ̣ng trong
công ty, tuy nhiên bên ca ̣nh đó còn nhiề u ha ̣n chế như hiê ̣u quả chưa cao, cơ sở vâ ̣t
chấ t, mo ̣i thắ c mắ c và sự sai sót của quý công ty đã đưa đế n cho tôi ý tưởng cho ̣n đề tài
“Ta ̣o động lực cho người lao động ta ̣i công ty cổ phầ n Sài Gòn Food”.

Bài viế t là những đóng góp và ý kiế n cá nhân chắ c chắ n sẽ không tránh đươ ̣c
những thiế u sót. Vì vâ ̣y tôi rấ t mong sự góp ý của thầ y cô để bài viế t đươ ̣c hoàn chin̉ h
tố t hơn.

1


Đồ ng thời, tôi cảm ơn sự hướng dẫn giúp đỡ tâ ̣n tiǹ h của thầ y Nguyễn Quố c
Thắ ng- Trường Đại học Lao động Xã hội (cơ sở II) đã giảng dạy, truyền đạt kiến thức
cho tôi trong quá trình học vừa qua. Cảm ơn thầy đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời
gian thực hiện bài viết này.
Cảm ơn các thầy cô đã từng giảng dạy các bộ môn liên quan đến môn Ta ̣o đô ̣ng
lực lao đô ̣ng, nhờ quý thầy cô mà tôi có một nền tảng kiến thức phục phụ cho môn học
này.
PHẦN NỘI DUNG
1.

Các khái niêm
̣ có liên quan
1.1.

Nhu cầ u và động cơ

Trên thực tế, động cơ của con người cực kỳ đa dạng, phức tạp và chỉ có thể
nhận biết thông qua quan sát hành vi. Những hành vi tích cực thường mang theo hàm ý
về những động cơ tích cực. Đôi khi, bằng các hành vi tích cực, sự che dấu kín đáo lại
được phủ lên những động cơ thực sự. Nhưng, có chấp nhận điều đó hay không còn phụ
thuộc vào mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, xem xét yếu tố khởi phát của động cơ đôi khi
sẽ giúp cung cấp những thông tin giá trị cho các quyết định quản lý tiếp theo.
Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhóm chúng lại thành 1) nhu

cầu vật chất và 2) nhu cầu về tinh thần, song nội hàm của các nhu cầu này luôn
vậnđộng, biến đổi và cùng với thời gian, có thể phát sinh thêm các nhu cầu mới. Mong
muốn của người lao động là được thoả mãn càng nhiều nhu cầu càng tốt, song không
phải khi nào họ cũng được thoả mãn đầy đủ. Thứ nhất, với nhu cầu vật chất, việc thoả
mãn chúng phụ thuộc vào thù lao tài chính mà người lao động được nhận. Thù lao tài
chính càng cao thì mức độ thoả mãn các nhu cầu vật chất càng cao. Và khi nhu cầu vật
chất được thoả mãn thì một số nhu cầu về tinh thần cũng được thoả mãn như được tôn
trọng hơn, có khả năng hưởng thụ các dịch vụ văn hoá nhiều hơn, v.v... Thứ hai, với
nhu cầu về tinh thần, tuỳ thuộc từng loại công việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập
thể lao động mà mức độ thoả mãn các nhu cầu tinh thần có thể khác nhau. Mức độ đáp
ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra đó gọi là lợi ích mà người lao

2


động nhận được. Tương tự như các dạng nhu cầu, lợi ích cũng gồm hai dạng là lợi ích
vật chất và lợi ích về tinh thần.
1.2.

Động lực và ta ̣o động lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực lao động.Động lực là động cơ mạnh
thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả có
khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhấttrong tiềm năng có thể của mỗi con người.
Hay, động lực là sự sẵn sàng, nỗ lựclàm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức và thỏa
mãn nhu cầu của bản thân người lao động.
Ở đây, động lực được hiểu là gắn liền với công việc và tổ chức. Ngoài ra, có thể
hiểu động lực lao động là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của
nhiều nguồn lực hoạt động trong con người và trong môi trường sống và làm việc của

con người.Theo tác giả Howard Senter thì động lực lao động là “một động lực có ý
thức hay vô thức, khơi dậy hướng hành động vào việc được một mục tiêu mong
đợi”.Từ các cách hiểu khác nhau về động lực hình thành nên nhiều định nghĩa về tạo
động lực.Tạo động lực là một hành vi có mục đích để được nhu cầu chưa thỏa mãn
haytạo động lực là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm
tácđộng vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của
họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn.Tạo động lực cũng có thể
hiểu là việc làm của những nhà quản lý nhằm khuyến khích, động viên nhân viên để họ
nâng cao hiệu quả làm việc của mình.Thông qua đó nhà quản lý đạt được mục tiêu mà
tổ chức đưa ra.
Cấu trúc của động lực lao động cần được đánh giá thường xuyên và có những
liệu pháp kiến tạo phù hợp khi bị giảm sút. Do đó, tạo động lực được hiểu là tổng hợp
các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát
và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các các mục tiêu của
cá nhân và của tổ chức.

3


2.

Thực tra ̣ng tạo đô ̣ng lực làm viêc̣ của nhân lực trong công ty

CP Sài Gòn Food hiêṇ nay
2.1.

Sơ lược về công ty

Năm 2003 từ một doanh nghiệp chỉ có văn phòng giao dịch, thuê nhà máy gia
công sản xuất với 11 nhân sự là cán bộ khung. Sau 6 tháng hoạt động, Sài Gòn Food

mua nhà máy tại KCN Vĩnh Lộc có diện tích xây dựng 5.000 m2 với 300 công nhân.
Đến hôm nay Sài Gòn Food sở hữu đô ̣i ngũ lao đô ̣ng hùng ma ̣nh hơn 2000 người với 3
xưởng sản xuất thực phẩm chế biên đông lạnh và thực phẩm ăn liền cao cấp có tổng
diện tích trên gần 13.500 m2 với hệ thống kho lạnh, thiết bị cấp đông hiện đại, hệ
thống quản lý đạt tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2008, HACCP, BRC, Kaizen,
5S. Công ty đang có nề n tảng văn hóa là tôn tro ̣ng giá tri ̣ con người, chú tro ̣ng xây
dựng các mố i quan hê ̣ trên văn hóa gia đin
̀ h, nhờ đó người làm viê ̣c với công ty mới
cảm nhâ ̣n đươ ̣c sự thoải mái như là mái ấ m gia điǹ h,. Dẫn đầ u thi ̣trường với nhiề u sản
phẩ m chấ t lươ ̣ng như đông la ̣nh, cháo tươi và bữa ăn tươi,…
Hiện công ty đang nằm giữa Lô C24-24b/ II, Đường 2F khu công nghiệp Vĩnh
Lộc, huyện Bình Chánh, TP HCM. Cách xa trung tâm thành phố không có bệnh viện
nghĩa trang, biệt lập trên một ốc đảo xung quanh không có nhà máy công nghiệp nào
hay bãi rác nên tránh được nhiều vấn nạn từ nguồn nước và không khí. Hệ thống giao
thông thuận lợi cho việc vận chuyển hang hóa nguyên liệu bởi đường vắng thưa người
lại được rải nhựa. toàn bộ cơ sở hạ tầng kiên cố không ảnh hưởng tới quá trình lao
động chế biển bảo quản thực phẩm, có tường ngăn cách khu vực chế biến bên ngoài,
dễ dàng khử trùng hợp vệ sinh.
Cơ cấu công ty gồm hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc nội
chính ( phòng hành chính nhân sự, R&D), phó tổng giám đốc kinh doanh ( phòng tài
chính kế toán, cung ứng), phó tổng giám đốc sản xuất (phòng kĩ thuật, QA, phòng
quản lý hệ thống, nhà máy sản xuất ( 4 phân xưởng khác nhau) và các phòng kinh
doanh thực phẩm, kinh doanh nông sản cuối cùng là kho vận chuyển.

4


2.2.

Phân tích thực tra ̣ng ta ̣o động lực cho người lao động


trong công ty CP SGF
Đi lên từ con số đế m trên đầ u ngón tay đô ̣i ngũ lañ h đa ̣o đã hiể u đươ ̣c con
người là mấ u chố t hướng đế n sự phát triể n bề n vững của công ty. Bà Lê Thi ̣ Thanh
Lâm, phó tổ ng giám đố c SGF nói rằ ng “Chúng tôi tìm nhân tài dựa trên 3 yếu tố: kiến
thức, kỹ năng và thái độ, trong đó thái độ là yếu tố quyết định vì nó liên quan đến mức
dộ gắn kết lâu dài, phù hợp văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc. Ở SGF, ai
cũng có cơ hội trở thành cán bộ quản lý nếu hội đủ tiêu chuẩn và trải qua quá trình
rèn luyện, thử thách khắt khe dưới sự giám sát và cố vấn của ban giám đốc, đặc biệt là
dống nghiệp” Anh Vi Văn Dũng( 32 tuổi, quê ở Thanh Hóa), tổ trưởng của một
chuyền sản xuất tại SGF, nói: “Môi trường làm việc ở đây rất tốt, cơ hội thăng tiến
chia đều cho tất cả mọi người. Ai có ý chí vươn lên đều được công ty tạo điều kiện tối
đa để phát triển. Vì môi trường làm việc tốt như vậy nên nhiều năm qua, tôi đã giới
thiệu cho gần 40 người là anh em, bạn bè vào cùng làm việc với tôi. Cũng nhờ thế mà
tôi ở đây làm việc như một gia đình vậy”.
Nhu cầ u của người lao đô ̣ng trong công ty đươ ̣c ban quản lý xác đinh
̣ và nắ m
bắ t:
Trong những năm qua, công ty CP SGF đã luôn chú tro ̣ng tìm nhiề u hướng giải
quyế t để đáp ứng nhu cầ u tố i thiể u của NLĐ nhằ m ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng.
Nâng niu từng ý tưởng của nhân viên cấ p dưới và tìm mo ̣i cách để hiê ̣n thực hóa ý
tưởng ấ y. Đảm bảo công ăn viê ̣c làm cho NLĐ ổ n đinh
̣ lâu dài, đi kèm công việc ổn
định là thu nhập ổn định và tăng theo năng lực làm việc của nhân viên. Có thể nói, sau
tất cả, điều giúp SGF kiên định với mục tiêu trở thành nơi đáng sống và đáng làm việc
cho người lao động chính là nền tảng văn hóa lấy chữ “tâm” là giá trị cốt lõi, để kết nối
con người, để gây dựng tin yêu và níu chân mỗi con người khi đến và quyết định ở lại
với SGF.
Dựa trên tháp nhu cầ u của Maslow để xác đinh
̣ 5 nhóm nhu cầ u cơ bản của

người lao đô ̣ng ta ̣i công ty như sau: nhu cầ u sinh lý, nhu cầ u an toàn, nhu cầ u xã hô ̣i,
nhu cầ u đươ ̣c tôn tro ̣ng và nhu cầ u đươ ̣c thể hiê ̣n bản thân. Ở mỗi nhóm nhu cầ u ta tiế n
hành khảo sát xen kẽ để tránh cách trả lời theo lố i chung của NLĐ. Phiế u khảo sát theo
5


5 mức đô ̣ : 5 – rấ t đồ ng ý, 4 - đồ ng ý, 3 – không có ý kiế n rõ ràng, 2 – không đồ ng ý, 1
– rấ t không đồ ng ý.
Bảng 3.2. bảng tổ ng hơ ̣p tầ n suấ t xuấ t hiêṇ các nhu cầ u
(Đơn vị: số lượt chọn, Tỷ lệ )
Mức độ

Yếu tố

Điể m TB

1

2

3

4

5

Nhu cầu về sinh lý cơ 0

2


42

98

108

thể

0%

0,8%

16,8% 39,2% 43,2% 100%

Nhu cầu về an toàn

0

6

40

130

74

0%

2,4%


16%

52%

29,6% 100%

4

39

106

65

36

Nhu cầu về xã hội

1,6% 15,6% 42,4% 26%
Nhu cầu được tôn 25
trọng

16

2,4% 6,4%

74

101


250%

250%

14,4% 100%
43

250%

29,6% 40,4% 17,2% 100%

Nhu cầu được thể hiện 25

61

bản thân

24,4% 43,2% 14,4% 8%

10%

250%

108

36

20

250%

100%

(Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về tạo động lực cho NLĐ tại Công ty)
Theo kết quả của bảng 3.2 ta thấy, với 250 lượt lựa chọn ở mỗi nhóm nhu cầu
được khảo sát, thì có tới 108 lượt lựa chọn ở mức độ rất đồng ý (chiếm 43,2%) và 98
lượt lựa chọn đồng ý (chiếm 39,2%) đối với nhóm nhu cầu cơ bản ở thể sinh lý. Nhóm
nhu cầu có số lượt lựa chọn cao thứ hai về mức độ rất đồng ý, đó là nhu cầu an toàn
với 74 lượt lựa chọn (chiếm 29,6%) và 130 lượt lựa chọn đồng ý (chiếm 52%); tiếp
theo đó là nhóm nhu cầu được tôn trọng, nhóm nhu cầu về xã hội và cuối cùng là
nhóm nhu cầu được thể hiện bản thân. Với kết quả này, ta nhận thấy rằng, nhu cầu
quan trọng nhất đối với NLĐ vẫn là nhu cầu có thu nhập cao và có công việc ổn định,
tiếp theo đó mới là nhu cầu về an toàn. Nhu cầu về xã hội và nhu cầu về bản thân cũng
chỉ ở mức trung bình đối với NLĐ ở đây. Còn nhu cầu được thể hiện bản thân thì phần
lớn chỉ là lựa chọn của một số lao động gián tiếp. Do đó việc tạo động lực cho NLĐ
trong thời gian tới tại Công ty CP SGF sẽ tập trung vào việc cải thiện thu nhập cho
người lao động.
6


2.3.

Phân tích thực tra ̣ng giải pháp ta ̣o động lực thông qua

viê ̣c khuyế n khích vật chấ t và tinh thầ n
Về vật chấ t;
Quy chế trả lương, thưởng của công ty:
Chế độ, chính sách, lương thưởng hợp lý, công ty bố trí các chuyến xe đưa đón
NLĐ về quê ăn Tết, điều này đã giúp cho NLĐ an tâm gắn bó với doanh nghiệp.
Không như NLĐ ở nhiều doanh nghiệp xung quanh, tất bật lo vé xe khi Tết cách đó
vài tháng, NLĐ tại công ty CP Sài Gòn Food an tâm được bố trí xe đưa đón về tận nhà.

Hơn 10 năm nay, SGF tổ chức những chuyến xe khứ hồi đưa NLĐ về quê ăn tết. 70%
NLĐ có quê ở Thanh Hóa, mỗi năm công ty tổ chức từ 10 đến 12 chuyến xe đưa NLĐ
về quê. Năm 2017, công ty tổ chức 9 chuyến xe đưa, đón NLĐ về quê. Các chuyến xe
đưa đón NLĐ về tận trung tâm xã, đảm bảo anh chị em không phải di chuyển nhiều.
Đúng hẹn ngày trở vào Sài Gòn, xe đến tận xã để đón anh chị em. “Không chỉ là vé xe
mà tại Sài Gòn Food, anh chị em công nhân rất an tâm về chế độ, lương thưởng.
Chính mối quan hệ lao động hài hòa, sự quan tâm chăm lo của doanh nghiệp đã giúp
tôi an tâm, dù có lúc xung quanh các công ty khác tuyển dụng lương cao hơn nhưng
chúng tôi không “nhảy việc” và gắn bó với SGF” – chị Thu Hà, làm việc hơn 10 năm
tại công ty, chia sẻ. Tâm sự của chị Hà cũng là tâm trạng chung của hầu hết NLĐ tại
công ty. Nhiều năm qua, tập thể nhân sự luôn động viên nhau làm việc, cùng sát cánh
hỗ trợ doanh nghiệp những lúc khó khăn. Tinh thần cộng đồng trách nhiệm ấy của hai
phía đã giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, quan hệ lao động luôn ổn định.
Chiń h sách phúc lơ ̣i:
Tại đây, người lao động luôn được quan tâm chăm sóc về y tế, về dinh dưỡng,
ngủ nghỉ, nhờ thế mà năng suất lao động cũng tăng lên. Bữa ăn của người lao động
cũng chính là những món ăn chất lượng cao được cung cấp ra thị trường, được nấu
trực tiếp tại nhà máy với quy trình quản lý chất lượng chuẩn Nhật Bản. Việc tặng quà
sinh nhật, tổ chức các giải thể dục thể thao, các hội diễn văn nghệ… được tổ chức
thường xuyên để tạo sân chơi rèn luyện sức khoẻ, tạo không gian gắn kết nhân viên lại
7


với nhau. Các “diễn viên, ca sỹ”, các “cầu thủ” của SGF cũng tích cực tham gia các
hoạt động của khu công nghiệp, của công đoàn cấp trên. “Một chính sách nhân văn
khác, đề cao tinh thần tương thân tương ái của người SGF, đó là “Quỹ sống như những
đóa hoa” vận động cán bộ công nhân viên toàn công ty đóng góp hơn 100 triệu đồng
mỗi năm để giúp đỡ lại cho gia đình người lao động có hoàn cảnh khó khăn. Chỉ tính
trong 3 năm gần nhất, chương trình đã hỗ trợ cho hơn 60 gia đình công nhân như xây
nhà tình thương, tặng sổ tiết kiệm, tặng gói bảo hiểm sức khỏe, trợ cấp khuyến học...”.

Về tinh thầ n;
Phân bổ và thiế t kế công viê ̣c:
Công việc mà bản thân NLĐ được làm sau khi phỏng vấn đạt là mối quan tâm
chỉ đứng sau phúc lợi và lương bổng của họ. công ty còn nhiều thiếu sót cho việc xây
dựng bảng phân công công việc cho người lao động để chỉ ra được cho họ rằng những
quyền hạn và bổn phận của họ trong công ty. Đi kèm với việc bố trí thiết kế công việc
ổn định cho NLĐ thì cần có bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc để phục vụ cho công
tác đánh giá NLĐ mà còn cho họ thấy được sự so sánh khập khiểng như nào giữa bản
than với mọi người cùng làm việc để cùng cố gắng hơn, thay vì chỉ biết hoàn thành rồi
dẫm chân tại chỗ.
Đánh giá công viê ̣c:
Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá nhân viên hàng tháng ở công ty vẫn còn
mắc một số lỗi như: lỗi xu hướng trung bình và lỗi thiên vị. Nguyên nhân chủ yếu là
do tiêu chuẩn đánh giá đưa ra vẫn còn chung chung. Để khắc phục tình trạng này,
Công ty có thể sử dụng phương pháp đánh giá bằng thanh đo dựa trên hành vi.
Động lực càng cao thì năng suất sẽ càng cao. Năng suất được thể hiện qua số
công việc được hoàn thành đúng thời gian của mỗi cá nhân NLĐ, khi tổ, nhóm có ít
người bởi sự vắng mặt của một số thành viên thì mỗi thành viên có hoàn thành nhiệm
vụ được giao đúng thời gian không, kết quả làm việc của tổ, nhóm có cao hay không.
Việc đánh giá công việc còn giúp cho việc trả lương cho nhân lực một cách công bằng
và chính xác.

8


Để việc đánh giá kết quả tạo động lực có hiệu quả thì công ty cần phải tổ chức
huấn luyện thêm các kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và những người làm công tác đánh
giá.
Đào ta ̣o và phát triể n: công tác đào tạo lao động diễn ra ngay sau khi họ được
nhận vào làm và phương pháp chính là chỉ dẫn công việc.

Điề u kiê ̣n làm viê ̣c:
Lao động trong công ty được trang bị đầy đủ các phương tiện làm việc cũng
như các thiết bị bảo hộ lao động. Công ty trang bị bình cứu hỏa, các tủ y tế đựng bông,
băng,… để sơ cứu các vết thương khi có tai nạn lao động. Tất cả các công nhân viên
trong công ty, nhất là lao động trực tiếp đều được đào tạo về an toàn lao động. Đây
cũng là một trong những nội dung của khóa đào tạo thi nâng bậc của công nhân viên
trong công ty. Ngoài ra công ty còn bố trí người chuyên lo vệ sinh cho các phòng ban,
khu làm việc tạo môi trường làm việc sạch sẽ nhất cho NLĐ.
2.4.

Phân tích các yế u tố ảnh hưởng tới động lực làm viê ̣c

của NLĐ
Nhân tố về tổ chức
Do nguồn tài chính không cho phép nên vấn đề tạo động lực ở công ty vẫn còn
mang tính thụ động. Tác phong làm việc và kinh nghiệm quản lý theo thói quen cũ nên
việc quản lý lao động của công ty chưa theo một quy định hay cách thức nhất định.
Điều này đang ảnh hưởng không nhỏ đến phong cách làm việc của NLĐ trong thời
gian qua.
Nhân tố bên ngoài
Nguồn nhân lực của thị trường luôn biến động do đó nghiên cứu thị trường lao
động là biện pháp tích cực để đảm bảo nguồn nhân lực trong tổ chức, đảm bảo cho
hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục và thuận lợi.Vì vậy đây là yếu tố có ảnh
hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực của công ty. Yếu tố này tác động đến công tác
tạo động lực ở điểm là: cung lao động > cầu lao động. Do đó gây khó khăn cho Công
ty trong công tác chi trả lương cho NLĐ.

9



Khi nền kinh tế phát triển thì nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao
động trong ngành sẽ tăng cao, ngoài mức lương thưởng hợp lí người lao động cần có
một môi trường làm việc để người lao động có cơ hội phát triển và khẳng định mình.
Vì vậy buộc công ty phải thay đổi hình thức và nội dung các công cụ tạo động lực cho
người lao động để người lao động gắn bó lâu dài với công ty.
Những mặt đã đạt được
Nhìn chung, công tác tạo động lực đơn vị đã và đang áp dụng khá đa dạng bằng
cả vật chất và tinh thần góp phần khích lệ tinh thần làm việc của NLĐ. Tạo động lực
làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật chất đã được lãnh đạo quan tâm và xem đây là
đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích nhân viên làm việc, trong đó lãnh đạo công ty
luôn thực hiện nghiêm túc chế độ, chính sách tiền lương, cơ chế và quy chế trả lương
đối với nhân viên theo đúng quy định hiện hành. Bên cạnh việc quan tâm đến các yếu
tố vật chất, lãnh đạo công ty còn quan tâm đến việc giải quyết tốt các yếu tố về mặt
tinh thần. Lãnh đạo công ty cũng đã chú trọng đến công tác đào tạo, tập huấn nâng cao
tay nghề cho nhân viên trực tiếp sản xuất; đào tạo các kỹ năng quản lý cho cán bộ quản
lý; tập huấn công tác an toàn lao động, văn hóa doanh nghiệp.
Những hạn chế của công tác tạo động lực tại công ty
- Chế độ tiền lương, thưởng còn chưa công bằng, thiếu sự so sánh giữa năng
lực, hiệu quả lao động giữa người này với người khác, giữa bộ phận này với bộ phận
khác nên chưa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực cho NLĐ.
- Việc đánh giá thực hiện công việc của NLĐ chưa khoa học, hợp lý. Việc đánh
giá năng lực thực hiện công việc của NLĐ còn mang tính định tính, chung chung, thiếu
tính định lượng. Điều đó sẽ khiến cho NLĐ thiếu ý thức phấn đấu hoàn thành công
việc.
- Công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế.
- Việc phân công, bố trí công việc và tính đa dạng, phong phú trong công việc
chưa thực sự được chú trọng. Nhiều vị trí chưa thực sự phát huy được tiềm năng, thế
mạnh và sở trường của người lao động, công việc văn phòng đối với một số bộ phận
người lao động sẽ đem lại cảm giác nhàm chán.
10



- Giá trị văn hóa của đơn vị chưa được cụ thể hóa thành các giá trị cốt lõi đó là
các tiêu chuẩn về văn hóa. Chính vị vậy, NLĐ có cái nhìn mơ hồ về văn hóa công sở.
Tình trạng đi muộn về sớm, vi phạm nội quy, kỷ luật cơ quan vẫn còn phổ biến tạo ra
sức ì lớn cho NLĐ, làm giảm năng suất lao động.
Nguyên nhân của những hạn chế trên
- Trong việc đánh giá thực hiện công việc, do chưa xây dựng được cơ chế đánh
giá phù hợp, khách quan nên chưa thực sự thúc đẩy động lực lao động.
- Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ chưa gắn liền với nội dung đào
tạo và yêu cầu công việc mà NLĐ đảm nhiệm. NLĐ sau khi đào tạo chưa được tạo
điều kiện vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học vào trong công việc, ảnh
hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
- Việc phân công, bố trí công việc chưa quan tâm tới năng lực của CBCNV, chủ
yếu căn cứ vào yếu tốt công việc. Thực tế trong đơn vị, có nhiều cán bộ có trình độ đại
học nhưng chỉ làm những công việc đơn giản của nhân viên văn phòng, quản lý công
văn và thông tin liên lạc... Công việc của nhiều NLĐ còn thiếu tính đa dạng, phong
phú, không tạo được tính thách thức cho họ. Họ làm một công việc như nhau trong
suốt những khoảng thời gian dài, dẫn đến sự nhàm chán đối với công việc họ đảm
nhận, không phát huy được năng lực sở trường của họ khiến họ cảm thấy nhàm chán.
- Cơ chế khen thưởng, kỷ luật chưa được chú trọng nên còn xuất hiện tình trạng
vi phạm quy chế cơ quan, tạo nên một môi trường văn hóa chưa được chuyên nghiệp,
NLĐ chưa ý thức được việc thực hiện tốt nội quy, quy định sẽ đem lại một môi trường
tích cực.
3. Thảo luâ ̣n về viêc̣ ta ̣o đô ̣ng lực lao đô ̣ng trong công ty CP SGF
- Phải đề cao sự công bằng trong đánh giá và thực hiện công việc; trả lương dựa
trên năng lực nhân viên, khối lượng công việc, chất lượng công việc. Xây dựng chế độ
lương, thưởng dựa trên năng lực của từng nhân viên và NLĐ. Tiền lương là mối quan
tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong mọi tổ chức, doanh
nghiệp. Do vậy, xây dựng được mức lương hợp lý, đáp ứng được nhu cầu sẽ là đòn


11


bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động bên ca ̣nh đó cầ n đảm
bảo sự công bằng trong cách tính lương.
- Làm phong phú các hình thức khen thưởng, phát động các phong trào thi đua
đột xuất và thường xuyên nhằm động viên, khen thưởng kịp thời cho các cá nhân đạt
thành tích tốt trong phong trào thi đua, nhằm tăng năng suất lao động, góp phần thành
tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chung của toàn công ty.
- Áp du ̣ng chính sách thu hút nhân tài thông qua các chế độ đãi ngộ xứng đáng,
sẵn sàng trả lương cao cho những lao động mới tuyển dụng có kinh nghiệm và trình độ
tốt, ký hợp đồng lao động không qua thử việc để giữ chân nhân tài, để người lao động
yên tâm, phấn đấu công tác.
- Luôn luôn đảm bảo chế độ tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi xã hội cho
người lao động, đảm bảo mọi người lao động đều được tham gia BHXH, BHYT theo
đúng quy định của pháp luật.
- Công tác tạo động lực không phải chỉ là trách nhiệm của nhà quản trị mà cần
phải có sự hợp tác, đóng góp của người lao động bởi hoạt động tạo động lực chỉ hoàn
thiện khi mà nó thoả mãn được những mong muốn, nhu cầu của người lao động.
Người lao động chính là người đươ ̣c hưởng và đánh giá chất lượng của hoạt động này.
- Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, các biện
pháp đãi ngộ của công ty phải luôn ngang bằng hoặc tốt hơn so với các doanh nghiệp
khác trong ngành. Qua đó có thể giữ chân được nhân tài và thu hút thêm các lao động
giỏi cho công ty.
- Một trong những định hướng mang tính chiến lược của công ty trong công tác
tạo động lực làm việc cho người lao động đó là phải đặt lợi ích của người lao động lên
hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử.
- Công ty tổ chức các chương trình vui chơi giải trí ngoài giờ thường xuyên, đều
đặn tạo thành thói quen người lao động, vừa giúp tinh thần sảng khoái và rèn luyện sức

khỏe.
- Nhà quản lý cần dành nhiều thời gian để tìm hiểu về cuộc sống của nhân viên,
NLĐ ,kiên nhẫn lắng nghe khi họ chia sẻ về những băn khoăn, khó khăn và hoàn cảnh
12


cuộc sống gia đình họ. Họ càng cảm thấy được sếp quan tâm và tôn trọng, họ càng
cảm thấy được tin tưởng và có thêm động lực để làm việc.
4. Kế t luâ ̣n
Công tác ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng đóng vai trò quan tro ̣ng đố i với quản
tri ̣nhân lực, nhân tố con người có thể quyế t đinh
̣ đươ ̣c lơ ̣i nhuâ ̣n và tiế n thủ của mo ̣i tổ
chức doanh nghiê ̣p. Vì vâ ̣y, để có thể quản lý tố t nguồ n lực, muố n ho ̣ chăm chỉ làm
viê ̣c, nâng cao năng suát hiê ̣u quả mang la ̣i đô ̣i ngũ lao đô ̣ng có triǹ h đô ̣, chuyên môn,
gắ n bó dài lâu thì cầ n biế t cách quan tâm ta ̣o đô ̣ng lực cho NLĐ và nhân viên của
mình. Điề u này phải đòi hỏi nhà quản tri ̣phải hiế u biế t nhiề u, hiể u đươ ̣c tâm tư nguyê ̣n
vo ̣ng của NLĐ để luôn đưa ra mo ̣i biê ̣n pháp kip̣ thời phù hơ ̣p với từng trường hơ ̣p cá
nhân nhằ m đem la ̣i môi trường làm viê ̣c tố t nhấ t cho cả đôi bên.
Nhâ ̣n ra đươ ̣c tầ m quan tro ̣ng của ta ̣o đô ̣ng lực trong lao động, công ty CP SGF
đã và đang chú tro ̣ng đế n công tác ta ̣o đô ̣ng lực này. Trên sự tìm hiể u và nghiên cứu
khảo sát thông tin thực tế với NLĐ từ đó mang đế n những ưu và nhươ ̣c điể m, những
mă ̣t ha ̣n chế cầ n khắ c phu ̣c trong công tác ta ̣o đô ̣ng lực cho doanh nghiê ̣p.
Thông qua bài viết này tôi đã đưa ra cách nhìn nhận của bản thân mình về vấn
đềta ̣o đô ̣ng lực cho NLĐ, tuy bài viết còn nhiều hạn chế nhưng cũng phần nào đưa ra
được những vấn đề như thực trạng lao động của nhu cầ u mong muố n phổ biế n của
NLĐ hiê ̣n nay.
Đồng thời, bản thân tôi có đưa ra một số biệc pháp mang tính cá nhân để góp
phầ n vào giải pháp ta ̣o đô ̣ng lực theo góc nhìn nhâ ̣n của riêng mình. Các giải pháp mà
cá nhân tôi đưa ra mong rằng có thể là đóng góp nhỏ tạo điều kiện cho nền kinh tế của
Việt Nam phát triển tốt hơn để có cơ hội sánh vai cùng các nước bạn trên thế giới.


13


Tài liệu tham khảo
Sách nguyên tác
Lê Thanh Hà. (2009b). Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II). Hà Nội: NXB. Lao động - Xã hội.
Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh. (2014). Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội:
NXB. Đại học Kinh tế Quốc dân.
PGS.TS. Nguyễn Tiệp (2011), Quan hệ lao động. Hà Nội: NXB. Lao Động- Xã hội.
Nhật báo/Tạp chí điện tử

Báo mới (22/06/2018). Công ty CP Sài Gòn Food: Chung tay chăm lo cho công nhân.
Khai thác từ />BizLIVE (14/07/2018). Phó Tổng giám đốc Sài Gòn Food Lê Thị Thanh Lâm: Nơi làm
việc phải là nơi đáng sống. Khai thác từ />Lao động (03/02/2017). “Qủa ngọt” từ sự chăm lo của doanh nghiệp dành cho công
nhân. Khai thác từ />Người lao động (12/07/2018). Có trên 2.000 nhân sự, Sài Gòn Food đã làm gì để giữ
chân người tài. Khai thác từ />