QUY TRÌNH MUA SẮM HÀNG HÓA VẬT TƯ TẠI NHÀ MÁY ĐƯỜNG
NATL
Công ty NATL được thành lập năm 1997. Công ty hoạt động theo luật đầu tư nước
ngoài tại Việt Nam, là công ty Liên doanh giữa tỉnh Nghệ An và đối tác phía nước
ngoài là Tập đoàn Mía đường (Vương Quốc Anh). Công ty đóng tại huyện Quỳ
Hợp, tỉnh Nghệ An, Việt Nam. Nhà máy được xây dựng năm 1998 với công suất
6.000 tấn mía/ngày. Năm 2005, nhà máy nâng cấp lên 9,000 tấn mía/ngày. Nhà
máy được đánh giá có dây chuyền công nghệ hiện đại nhất Đông Nam Á và là một
nhà máy đường có tỷ lệ tự động hóa cao nhất Việt nam hiện nay. Nhà máy bắt đầu
đi vào hoạt động từ năm 1998. Đến nay nhà máy đã hoạt động được 11 năm. Hiện
nay, sản phẩm của Công ty đang đứng tốp đầu trong các sản phẩm cùng loại của
các nhà máy đường trong nước. Sản phẩm của công ty hiện nay trên thị trường có
2 loại đường Trắng và đường Tinh luyện, được đóng trong bao 50kg.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Tổng Giám đốc

Bán hàng

Nhà máy

Nhân sự

Vật tư

Kế toán

Hiện tại tôi đang công tác ở bộ phận Vật tư. Phòng Vật tư được chia thành 3 bộ
phận trực thuộc (i) Mua hàng (ii) Kho (iii) Xuất nhập khẩu. Quy trình mà tôi lựa
chọn để viết báo cáo sẽ là quy trình mua hàng. Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm

cung cấp toàn bộ vật tư, dịch vụ cho công ty, trừ nguyên liệu mía đầu vào. Tôi xin
trình bày quy trình mua hàng hoá và dịch vụ theo lưu đồ sau:


Người thực hiện

Giám đốc bộ phận

(2a) Giám đốc bộ
phận ký duyệt

Lưu đồ mô tả
1b. Kho in b/c VT cần
mua theo mức dự trữ tối
thiểu

1a. Giám sát lập yêu cầu
VT không có trong kho

2a.
Xem
xét

Kết thúc

2b.
Xem
xét

(2b) Giám sát kho và

Giám đốc bộ phận sử

2c. Giám sát
kho lập phiếu
yc mua hàng

3. Giám
đốc bộ
phận

dụng vật tư

4a. Xđịnh khả năng cung cấp của

Giám đốc bộ phận

Cán bộ Vật tư

người bán hàng đã được phê duyệt

Kết
thúc
4b. Gửi bản fax đặt hàng đến

NCC mới
sẵn có

Sẵn
có


NCC đã có hđ nguyên tắc

5. Yêu cầu báo giá
Cán bộ Vật tư

6. Nhận báo giá

Cán bộ Vật tư

7. Xem xét
lựa chọn
NCC

10d. Huỷ
hợp đồng

Cán bộ Vật tư
8. Chính thức đặng hàng
Giám đốc Vật tư

9. Nhận VT đã đặt mua

Giám đốc bộ phận
yêu cầu đặt hàng
Tổng giám đốc

10a. Kiểm
tra chất
lượng, qđ
nhận hàng


10b.
Trả lại
hàng
cho
NCC

Cán bộ Vật tư
11. Nhập kho
Thủ kho
12. Lưu hồ sơ

10c. Giao
hàng lại


Thủ kho
Giám đốc VT
Người đặt hàng
Giám đốc bộ phận đặt
hàng

Thñ kho
Cán bộ Vật tư
Thủ kho

Bước 1a. Nhu cầu từ các phòng ban:
Hiện tại : Khi có nhu cầu vật tư, dịch vụ các phòng ban kiểm tra sự sẵn có của vật
tư trong kho với bộ phận kho. Nếu hàng không sẵn có trong kho. Phòng ban yêu
cầu lập phiếu yêu cầu mua hàng, trình duyệt và chuyển sang bộ phận Vật tư

Nhược điểm: (i) Người đặt hàng sẽ mất thêm thời gian trong việc kiểm tra hàng
trong kho trước khi đặt hàng(ii) Sẽ có khả năng thiếu hàng mà không kiểm soát
được vì hàng tồn trong kho có thể do người khác đã đặt hàng, hoặc 2 người đặt
hàng cùng quan tâm đến một mặt hàng
Sửa đổi: (i) Số liệu tồn kho trong hệ thống nên được kết nối (link) với phần mềm
bảo dưỡng, sẽ giúp cho người đặt hàng không cần phải kiểm tra với kho mà có thể
xem ngay trong phần mềm bảo dưỡng (ii) Nếu hàng đang còn trong kho, người sử
dụng chỉ cần đăng ký sử dụng hàng này bằng một ghi chú hoặc stick vào hệ thống
để người có nhu cầu kế tiếp biết được hàng tồn kho này đã có người đăng ký sử
dụng để anh ta có kế hoạch đặt hàng.
Để sửa đổi phần mềm này rất đơn giản và không mất thêm chi phí vì với khả năng
vi tính vủa nhân viên phòng Vật tư cũng có thể làm tốt sự điều chỉnh này, trong
khi nó có thể giảm được rất nhiều nhân công kiểm tra của cả hai bộ phần Kho và


bộ phận đặt hàng, đồng thời sẽ đảm bảo việc đặt hàng không bị trùng lặp và nhất
quán về thông tin.

Bước 1b.Mua hàng cho mức dự trữ tối thiểu
Hiện tại: Hàng tháng bộ phận Kho đối chiếu vật tư tồn kho thực tế với mức dự trữ
tối thiểu dựa vào số liệu tồn kho thực tế và số liệu trên bảng tổng hợp nhu cầu dự
trữ vật tư tối thiếu, nếu mức tồn kho thực tế thấp hơn yêu cầu dự trữ tối thiểu, thì
in Báo cáo vật tư cần mua theo mức dự trữ tối thiểu
Nhược điểm: với 7.000 danh mục vật tư tồn kho, trong đó có 2.000 danh mục có
yêu cầu mức dự trữ tối thiểu, nếu đối chiếu thực tế sẽ mất rất nhiều nhân lực, thời
gian, và tính cập nhật, chính xác sẽ không cao, ngoài ra việc đối chiếu định kỳ
hàng tháng sẽ không đảm bảo an toàn vì hàng có thể thiếu khi chưa đến kỳ kiểm
tra.
Sửa đổi: (i) Hàng nhập, xuất kho cần được cập nhật vào hệ thống đồng thời với
việc nhập xuất hàng thực tế. (ii)Xây dựng điểm đặt hàng (Reorder point) và áp

dung hệ thống thông báo tự động (alert) ngay khi số lượng tồn kho xuống đến
điểm tái đặt hàng

Bước 2b. Phê duyệt mức dự trữ tối thiểu
Hiện tại: Giám đốc phòng ban đặt hàng phê duyệt lại Báo cáo Vật tư cần mua theo
mức dự trữ tối thiểu bằng việc phê duyệt trên Phiếu yêu cầu mua hàng.
Nhược điểm: Việc phê duyệt lại phiếu yêu cầu mua hàng là không cần thiết, gây
lãng phí nhân lực và thời gian, vì mức dự trữ tối thiểu đã được xác định và phê
duyệt hàng năm.
Sửa đổi: Khi mức dự đã được phê duyệt, các các nhân, bộ phận cung cấp dịch vụ
sẽ chủ động đặt hàng, miễn sao đảm bảo được trong khoảng giữa mức dự trữ tối
thiểu và tối đa.


Bước 4b & 5 Lấy báo giá và tổng hợp báo giá
Hiện tại: Sau khi nhận được phiếu yêu cầu mua hàng, Cán bộ vật tư(CBVT) sẽ
tiến hành xác định khả năng cung cấp của khách hàng đã được phê
duyệt(approved supplier list). Nếu họ có khả năng cung cấp được loại vật tư đang
yêu cầu, tiến hành gửi báo giá.
Nhược điểm: Không kiểm soát triệt để việc gửi yêu cầu và lấy báo giá của đúng
Nhà cung cấp(NCC) cung cấp mặt hàng đang tìm kiếm , nguyên nhân có thể do
chủ quan hoặc khách quan, hơn nữa việc lựa chọn, tìm kiếm, đánh giá NCC chỉ
được thực hiện khi có nhu cầu mua hàng sẽ gây lãng phí chờ đợi và nhân lực
Sửa đổi: Việc gửi yêu cầu báo giá cũng nên tự động thông qua việc xây dựng các
bước sau đây (i) đánh giá NCC (ii) thiết lập các danh mục hàng hoá thành các item
master (ii) kết nối các item này vào các NCC tiềm năng. Việc đánh giá NCC nên
được thực hiện định kỳ hàng năm, không chờ đến khi có nhu cầu đặt hàng mới
đánh giá.
Bước 7. Lựa chọn NCC
Hiện tại: (i)Giám đốc Vật tư lựa chọn NCC dựa trên bảng tổng hợp chào giá do

CBVT soạn thảo. (ii) Phê duyệt đơn đặt hàng : GĐ Vật tư – GĐ bộ phận đặt hàng
– Tổng GĐ
Nhược điểm: (i) Không gắn kết được trách nhiệm của CBVT trong việc lấy báo
giá và chịu trách nhiệm về tính chính xác và trung thực của báo giá (ii) Lãng phí
thời gian chờ đợi phê duyệt đơn đặt hàng
Sửa đổi: (i) CBVT nên là người lựa chọn báo giá và trình Giám đốc Vật tư phê
duyệt (ii) Tổng GĐ nên uỷ quyền giới hạn phê duyệt theo giá trị đơn đặt hàng. VD
như Tổng Giám đốc sẽ uỷ quyền cho GĐ Vật tư, GĐ bộ phận đặt hàng chủ động
mua hàng cho những đơn đặt hàng có giá trị nhỏ hơn 1.000 USD, trên 1.000 USD
phải có phê duyệt của Tổng Giám đốc


Bước 9 : Nghiệm thu và nhập kho
Hiện tại: Thủ tục nhận hàng chỉ hoàn thành khi phiếu nhận hàng có đầy đủ chữ ký
Thủ kho- Giám đốc Vật tư- Người yêu cầu đặt hàng- Giám đốc bộ phận đặt hàng Tổng giám đốc
Nhược điểm: Những vị trí như Giám đốc Vật tư, Giám đốc bộ phận mua hàng,
Tổng giám đốc không phải là người tham gia kiểm tra hàng hoặc nghiệm thu dịch
vụ vì vậy không nhất thiết phải phê duyệt vào biên bản phiếu nhận hàng hoặc biên
bản nghiệm thu
Sửa đổi: Chỉ cần chữ ký của Thủ kho (chịu trách nhiệm số lượng) – Người yêu cầu
đặt hàng (đảm bảo về chất lượng và chủng loại hàng đúng như mình yêu cầu hàng)

Sau khi được tham dự trọn 8 buổi học môn quản trị hoạt động, nghiên cứu thêm tài
liệu mà nhà trường đã cung cấp, từ đó tôi đã có thể hệ thống lại toàn bộ các quy
trình tác nghiệp mà công ty chúng tôi đang thực hiện, và tôi thấy rằng tất cả các
nội dung của môn học Quản trị hoạt động đều có thể áp dụng vào công ty, đặt biệt
là áp dụng quy trình sản xuất tinh gọn theo triết lý của Lean . Sau đây tôi xin được
trình bày một số nội dung chọn lọc, cần được áp dụng ngay vào công tác quản trị
sản xuất của công ty


1. Mô hình EOQ tính toán hàng dự trữ tối ưu và ước tính điểm đặt hàng kế tiếp và
dự trữ an toàn
Sẽ áp dụng vào việc quản lý và đặt hàng cho mức dự trữ tối thiểu, hiện tại công ty
đang quản lý đến 7.000 danh mục hàng vật tư thay thế, trong đó có đến 2.000 mục
hàng được sử dụng thường xuyên trong năm vì vậy tôi dự định sẽ xây dựng một
phần mềm để quản lý những mặt hàng này đảm bảo không phải tồn kho quá nhiều
nhưng vẫn giữ được mức an toàn cho sản xuất theo triết lý Just in time (JIT) , để


làm được việc này, trước hết sẽ phải xác định được mức dự trữ tối thiểu và tối đa
dựa vào tần xuất sử dụng hàng, thời gian đặt hàng, số lượng đặt hàng tối thiểu,
vòng đời của sản phẩm, điểm tái đặt hàng (ROP)

2. Xây dựng quy trình tiêu chuẩn hoá trong công việc (stardard work) thành văn
bản: Xây dựng các tác nghiệp thành các quy trình chi tiết, nhất quán để đảm bảo
các hoạt động sản xuất được thực hiện một cách nhất quán. Trước hết sẽ đề xuất
công ty thành lập một ban chính sách (group policy) bao gồm lãnh đạo các phòng
ban cùng nhau nhận dạng các lãng phí trong hoạt động, xây dựng các quy trình
thực hiện công việc.

3. Áp dụng nguyên tắc 5S: Tổ chức lại nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm
việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc, 5 nguyên tắc này cần được áp
dụng trong toàn công ty, đặc biệt là khu vực nhà máy, xưởng cơ khí, quản lý kho
vật tư và kho thành phẩm. Các trưởng phòng ban chịu trách nhiệm phối hợp đưa ra
những quy định sau đó sẽ truyền đạt, khuyến khích để nhân viên tự giác thực hiện
và tạo thành văn hoá của công ty.

4. Loại bỏ những biến động gây ảnh hưởng trực tiếp hoạt động của công ty bằng
những dự báo một cách khoa học, có cơ sở và chính xác đảm bảo hạn chế tối đa sự
ảnh hưởng do những biến động từ bên trong hay ngoài công ty, áp dụng đặc biệt

đối với các phòng ban như cung cấp mía, bán hàng và vật tư.

5. Áp dụng biểu đồ xương cá (biểu đồ nhân quả) để phân tích các mối quan hệ
nhân quả, thông tin các mối quan hệ nhân quả đối với việc phát triển vùng nguyên
liệu, vật tư, hoá chất đầu vào, bảo dưỡng máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất.


6. Hoạch địch tổng hợp : Giữa sản xuất thực tế và dự báo luôn có sự sai lệch về
thời gian và sản lượng vì vậy để đảm bảo sản xuất chủ động và hiệu quả thì công
ty cần phải lập kế hoạch theo từng mùa sản xuất dựa trên kế hoạch tổng hợp của
từng bộ phận như: Kế hoạch cung cấp mía , kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất,
kế hoạch nhân sự.


Hiện tại nhân sự của công ty là 500 người bao gồm các cấp quản lý như giám đốc
các bộ phận, giám đốc phòng ban, trưởng ca, giám sát, trưởng nhóm, nhưng không
phải ai cũng đã được trang bị kiến thức về quản trị hoạt động. Để thực hiện được
các kế hoạch nêu trên cần có sự đồng thuận, đồng quan điểm giữa các cấp quản lý
để cùng nhau nghiên cứu, thống nhất sửa đổi các quy trình tác nghiệp trong mọi
hoạt động của công ty , vì vậy tôi thiết nghĩ việc đầu tiên công ty nên làm là việc
cung cấp một khoá đào tạo ngắn hạn về quản trị sản xuất và tác nghiệp cho cán bộ
quản lý ngay tại công ty, khoá học sẽ được thiết kế theo đặc thù riêng của nghành
và của công ty.


Tài liệu tham khảo
• Tài liệu môn Quản trị hoạt động
• Jay Heizer and Barry Render, Operation Management, Prentice-Hall,
7th Edition, 2007
• Schmenner R.W., Service Operations Management, Prentice-Hall,

2001
• Norman Gaither and Greg Frazier, Production and Operations
Management, eighth edition, South-Western College Publishing, Ohio,
1999
• James B. Dilworth, Operations Management, MaGraw-Hill, 2nd
Edition, 1996
• Lovelock, C.H., Managing Services: Marketing, Operations, and
Human Resources, Prentice-Hall, 2nd Edition, 1992