ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM
KHOA KINH TẾ

------

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY
COCA-COLA
MÔN: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS. NGUYỄN THỊ HOA
SINH VIÊN THỰC HIỆN:
LỚP: K915QT

Kon Tum, ngày 20 tháng 05 năm 2018


MỤC LỤC
MỤC LỤC
I.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COCA-COLA...................................................................1

1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................................1

1.1.1. Lịch sử hình thành..............................................................................................1
1.1.2. Quá trình phát triển..........................................................................................2

1.2.

Triết lý kinh doanh................................................................................................3

1.2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn........................................................................................4
1.2.1.1. Sứ mệnh........................................................................................................4
1.2.1.2. Viễn cảnh.....................................................................................................4
1.2.1.3. Tầm nhìn......................................................................................................4
1.2.2. Giá trị cốt lõi và giá trị niềm tin....................................................................4
1.2.2.1. Giá trị cốt lõi................................................................................................4
1.2.2.2. Giá trị niềm tin...........................................................................................5
1.2.3. Mục tiêu.................................................................................................................5
1.3.

Cơ cấu tổ chức và hệ thống chi nhánh của công ty....................................6

1.4.

Giới thiệu về các sản phẩm của Coca-cola...................................................8

II.

XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ.....................9

2.1.

Phân tích môi trường kinh doanh.....................................................................9

2.1.1. Phân tích môi trường vi mô............................................................................9
2.1.1.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp................................................................9

2.1.1.2. Nhà cung cấp.............................................................................................10
2.1.1.3. Áp lực khách hàng...................................................................................10
2.1.1.4. Sản phẩm thay thế.................................................................................11
2.1.1.5. Đối thủ tiềm ẩn mới.............................................................................12
2.1.2. Phân tích môi trường vĩ mô..........................................................................12
2.1.2.1. Môi trường kinh tế.................................................................................12
2.1.2.2. Môi trường chính trị và pháp luật....................................................13


2.1.2.3. Môi trường văn hóa xã hội...................................................................14
2.1.2.4. Môi trường khoa học công nghệ.......................................................15
2.2.

Phân tích SWOT.....................................................................................................16

III.

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ....................................21

3.1.

Những chiến lược công ty đã sử dụng trong quá trình thâm nhập thị

trường quốc tế..................................................................................................................21
3.2.

Chiến lược kinh doanh quốc tế hiện nay của công ty............................23

3.2.1. Những nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược kinh doanh
quốc tế.............................................................................................................................23

3.2.2. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế và tình hình triển khai
chiến lược KDQT và kết quả thực hiện chiến lược........................................27
3.2.2.1. Chiến lược tổ chức quốc tế..................................................................28
3.2.2.2. Chiến lược Marketing quốc tế.............................................................31
3.2.2.2.1. Chiến lược sản phẩm......................................................................32
3.2.2.2.2. Chiến lược giá....................................................................................34
3.2.2.2.3. Chiến lược phân phối......................................................................35
3.2.2.2.4. Chiến lược chiêu thị.........................................................................37
3.3.

Bài học kinh nghiệm...........................................................................................38

3.3.1. Thành công.........................................................................................................38
3.3.2. Những thất bại.................................................................................................39
3.3.3. Bài học kinh nghiệm.......................................................................................42
TÀI LIỆU THAM KHẢO


Quản trị kinh doanh quốc tế
I.
I.1.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY COCA-COLA
Lịch sử hình thành và phát triển

I.1.1. Lịch sử hình thành
Coca-Cola được phát minh bởi dược sĩ John Stith Pemberton, chủ một phòng
thí nghiệm và hiệu thuốc tư nhân. Ban đầu, Pemberton ch ỉ đ ịnh sáng ch ế ra m ột
loại thuốc bình dân giúp chống đau đầu và mệt mỏi. Ông đã mày mò và th ử
nghiệm, pha chế thành công một loại siro có màu đen nh ư cà phê. Lo ại siro này

trộn với nước lạnh sẽ có thể được một thứ nước giảm nhức đầu và tăng s ảng
khoái.
Pemberton giữ lại công thức sáng chế này, chỉ biết rằng thành ph ần quan
trọng nhất của loại thức uống này chứa một tỷ lệ nhất định tinh dầu được chi ết
suất từ quả và lá của cây Kola. Đây là loại cây chỉ có ở khu vực rừng nhi ệt đ ới
Nam Mỹ, thành phần chứa một lượng đáng kể cocain và caffeine. Vì th ế thu ốc có
tác dụng làm sảng khoái, chống đau đầu, mệt mỏi. Cái tên Coca-Cola cũng b ắt
nguồn từ đó. Pemberton đã thay chữ "K" bằng chữ "C" có vẻ dễ nhìn và quen
thuộc hơn.
Sau khi sáng chế ra Coca-Cola, Pemberton rất vui sướng và đã đi kh ắp n ơi
chào bán loại nước uống này, đặc biệt tại các quán "Soda-bar" đang th ịnh hành ở
thành phố Atlanta. Tuy nhiên, Pemberton đã rất thất vọng vì không ai ch ịu u ống
thử Coca-Cola. Nó có màu nâu đen và mọi người đều coi đó là thu ốc ch ứ không
phải một loại nước giải khát đơn thuần. Công thức Coca-Cola ch ỉ th ực s ự tr ở
thành nước giải khát nhờ một nhân viên trong quán bar "Jacobs Phamarcy" khi
nhân viên này đã nhầm lẫn pha siro Coca-Cola với nước soda thay vì n ước l ọc
bình thường theo công thức của Pemberton.
Loại Coca-Cola được pha nhầm đó lại ngon miệng hơn bình thường, làm sảng
khoái khác thường và lúc đó Coca-Cola mới có th ể phục vụ số đông người tiêu
dùng. Từ đó quán bar này mỗi ngày pha và bán được từ 9 đ ến 15 ly Coca-Cola.
Tuy nhiên, cả năm đầu tiên Pemberton mới chỉ bán được 95 lít siro Coca-Cola.
Sau này, khi mua lại Coca Cola, Asa Griggs Candler - Nhà lãnh đ ạo tài ba b ậc
nhất của Coca Cola đã biến chuyển suy nghĩ của người dân n ước Mỹ về hình ảnh
của Coca Cola. Ông cho những người tiêu dùng của mình hi ểu th ứ "thu ốc u ống"
Coke là một loại thức uống ngon lành và tươi mát. Cho đến ngày nay, Coca Cola
vẫn trung thành với tiêu chí này của hãng. Hình dạng chai Coca-Cola được đăng
ký bảo hộ năm 1960.
Trang 1



Quản trị kinh doanh quốc tế
Cái tên Coca-Cola xuất phát từ tên lá coca và hạt côla, hai thành ph ần c ủa
nước ngọt Coca-Cola. Chính điều này đã làm Coca Cola có thời kỳ khuynh đảo vì
người ta đã quy kết Asa Candler là người đàn ông gây nghi ện c ủa th ế gi ới. Hi ện
nay Coca-Cola trở thành hãng nước ngọt nổi tiếng thế gi ới v ới r ất nhi ều s ản
phẩm đa dạng như Coca-Cola Light (hay Diet Coke- Coca kiêng), Coca-Cola
Cherry...
Từ khi được thành lập và đặt trụ sở chính tại Atlanta, bang Georgia, tập đoàn
Coca-cola hiện đang hoạt động trên 200 nước khắp thế gi ới. Th ương hi ệu Cocacola luôn là thương hiệu nước ngọt bán chạy hàng đầu và t ất cả m ọi ng ười trên
thế giới đều yêu thích Coca-cola hoặc một trong những loại n ước u ống h ấp d ẫn
khác của tập đoàn. Ngày nay, tập đoàn Coca-cola đã thành công trong công cu ộc
mở rộng thị trường với nhiều loại nước uống khác nhau ban đầu là nước có gas,
và sau đó là nước trái cây, nước tăng lực cho thể thao, nước suối, trà và một s ố
loại khác.
Coca-Cola chiếm 3.1% tổng lượng sản phẩm thức uống trên toàn thế gi ới.
Trong 33 nhãn hiệu nước giải khát không cồn nổi ti ếng trên th ế gi ới, Coca-Cola
sở hữu tới 15 nhãn hiệu. Mỗi ngày Coca-Cola bán được h ơn 1 t ỷ loại n ước u ống,
mỗi giây lại có hơn 10.000 người dùng sản phẩm của Coca-Cola. Trung bình m ột
người Mỹ uống sản phẩm của công ty Coca-Cola 4 ngày 1 lần. Coca-Cola hi ện đã
có mặt tại tất cả các châu lục trên thế gi ới và có th ể đ ược nh ận ra b ởi ph ần l ớn
dân số thế giới.
I.1.2. Quá trình phát triển
1891: ông Asa G.Candler một dược sĩ đồng thời là thương gia ở Atlanta đã
nhận thấy tiềm năng to lớn của Coca-Cola nên ông quyết định mua lại công th ức
cùng toàn bộ quyền sở hữu Coca-Cola với giá 2300 USD.
1892: Asa G.Candler đặt tên cho công ty sản xuất syroo Coca-Cola là công ty
Coca-Cola.
1893: Thương hiệu Coca-Cola lần đầu tiên được đăng ký quyền sở hữu công
nghiệp.
1897: Coca-Cola bắt đầu được giới thiệu đến một số thành phố ở Canada và

Honolulu.
31.1.1899: Một nhóm thương gia gồm Thomas & Whitehead cùng v ới đ ồng
nghiệp J.T.Lupton đã nhận được quyền xây dựng nhà máy đóng chai v ới mục đích
đóng chai và phân phối sản phẩm Coca-Cola đến khắp mọi nơi trên nước Mỹ.
Trang 2


Quản trị kinh doanh quốc tế
1919: Những người thừa hưởng gia tài của Candler bán công ty Coca-Cola cho
Emest Woodruff, một chủ ngân hàng ở Atlanta.
1923: Emest Woodruff được bầu làm chủ tịch điều hành công ty, b ắt đ ầu sáu
thập kỷ lãnh đạo và đưa công y Coca-Cola đến một tầm cao mới mà không m ột
người nào có thể mơ thấy.
Năm 1929, Coca-Cola được bán trên thị trường ở 76 quốc gia trên thế giới.
1938: Coke thâm nhập thị trường Úc, Áo, Na Uy và Nam Phi.
Trong Thế chiến II, Coke đã đưa ra một thỏa thuận để cung cấp Coca-Cola
cho quân đội Mỹ. Trong thời kì này, công ty đã xây dựng 63 nhà máy đóng chai
trên toàn thế giới.
1945: Công ty Coca-Cola đăng kí nhãn hiệu thương mại “Coke”
1946: Coca-Cola lần đầu tiên tăng giá sau 70 năm liền duy trì mức giá 5 cent.
1950: Quảng cáo truyền hình đầu tiên của Coke dài 30 phút được phát vào
ngày Lễ Tạ Ơn trên đài BCS.
1953: “Coke Time” ra mắt trên cả radio và Ti-vi, nổi ti ếng đến n ỗi ng ười ta in
cả đĩa các bài hát quảng cáo.
1956: McCann Erickson Inc thay thế D’Arcy làm đại lý quảng cáo của Coke.
1959: Coke được phân phối bởi mạng lưới 1700 đơn vị đóng chai, hoạt đ ộng
ở hơn 100 nước.
1960: Coke mua lại tập đoàn chuyên sản xuất nước cam The Minute Maid.
1961: Coke lần đầu xuất hiện trên phim, bộ phim mang tên “One, two, three”.
Ngày 1/2 giới thiệu sản phẩm mới Sprite.

1962: Coke chào bán cổ phiếu ra công chúng, giá 101 USD/cổ phi ếu.
1963: Tab – đồ uống đầu tiên dành cho người ăn kiêng ra đời, cái têm được
lựa chọn từ cuộc khảo sát máy tính với 300.000 kết quả. Chiến dịch qu ảng cáo
“Things Go Better with Coke” bắt đầu.
1965: Coke tài trợ cho bộ phim hoạt hình nổi tiếng “A Charlie Brown
Christmas” trên truyền hình. Nước cam Fresca ra đời.
1969: Coke ra mắt logo mới với 2 màu trắng – đỏ, khẩu hi ệu mới “It’s The
Real Thing”.

Trang 3


Quản trị kinh doanh quốc tế
1985: Coca-Cola quyết định ra sản phẩm mới New Coke để thay thế công
thức bí mật thương hiệu hàng đầu của mình – điều mà các nhà phê bình g ọi là
sai lầm của thế kỉ. Và công thức cổ đi ển quay tr ở l ại ch ỉ sau 79 ngày ra m ắt New
Coke.
Đến thời điểm này, sau hơn 100 năm thành lập và phát tri ển, Coca-Cola đã có
mặt ở hơn 200 nước trên thế giới.
I.2.

Triết lý kinh doanh

Coca-Cola từ khi thành lập đến bây giờ mang một tri ết lý chung đó là: “Cung
cấp thức uống hương Cola tuyệt hảo - mang lại sự sảng khoái - cho tất cả mọi
người". Và thương hiệu: "Truyền cảm hứng cho sự sáng tạo và đam mê".
I.2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn
I.2.1.1. Sứ mệnh
Lộ trình của chúng tôi bắt đầu với nhiệm vụ của chúng tôi, đó là lâu dài. Nó
tuyên bố mục đích của chúng tôi là một công ty và ph ục vụ như m ột tiêu chu ẩn

cho chúng tôi cân nhắc hành động và quyết định của chúng tôi.
- Để làm mới thế giới.
- Để truyền cảm hứng cho những khoảnh khắc của sự lạc quan và h ạnh
phúc.
- Để tạo ra giá trị và tạo sự khác biệt.
I.2.1.2. Viễn cảnh
Được công nhận là công ty cung cấp nước giải khát hàng đầu thế giới.
I.2.1.3. Tầm nhìn
Phục vụ như là khuôn khổ cho các lộ trình của chúng tôi và đ ịnh h ướng trong
mọi khía cạnh của việc kinh doanh bằng việc mô tả những gì chúng tôi cần ph ải
thực hiện để tiếp tục đạt được sự phát triển bền vững và chất lượng:
• Con người: Trở thành môi trường làm việc tốt nhất nơi mà con người có
cảm hứng tốt nhất.
• Hồ sơ: Mang đến cho thế giới một hồ sơ về thương hiệu nước giải khát có
chất lượng mà có thể tiên đoán và làm hài lòng mong muốn và nhu cầu của con
người.

Trang 4


Quản trị kinh doanh quốc tế
• Các đối tác: Xây dựng một mạng lưới cung cấp nước uống cho khách hàng
và các nhà cung cấp, cùng nhau tạo dựng giá trị có l ợi đôi bên mang tính lâu dài.
• Hành tinh: Là công dân có trách nhiệm tạo nên sự khác bi ệt bằng cách xây
dựng và hỗ trợ cộng đồng mang tính bền vững.
• Lợi nhuận: Tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông và đặt tinh th ần trách
nhiệm lên hàng đầu.
• Năng suất: Là một tổ chức hoạt động hiệu quả, gọn nhẹ và phát tri ển
nhanh.
I.2.2. Giá trị cốt lõi và giá trị niềm tin

I.2.2.1. Giá trị cốt lõi
 Sự dẫn đầu
Chúng tôi là những nhà lãnh đạo trong khu vực mà chúng tôi đ ảm nhi ệm, v ới
một cam kết sâu sắc nhằm phục vụ cho mục tiêu dẫn đầu.
Chúng tôi có một tầm nhìn rõ ràng về con đường chúng tôi đang đi.
Chúng tôi tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu và chiến lược dẫn đầu.
Chúng tôi phát triển khả năng để phục vụ cho chi ến l ược của chúng tôi và
loại bỏ các rào cản.
 Quyền sở hữu
Chịu trách nhiệm về hành động và hoạt động của chúng tôi
Tài sản hệ thống quản lý và tập trung vào giá trị xây dựng
Khen thưởng cho người của chúng tôi vì đã chấp nhận rủi ro và tìm cách gi ải
quyết vấn đề tốt hơn
Tìm hiểu từ kết quả của chúng tôi - những gì đã hiệu quả và những gì không
 Niềm đam mê chiến thắng
Chúng tôi quyết tâm là tốt nhất lúc làm những gì quan trọng nhất.
Chúng tôi không bao giờ hài lòng với thực tại.
Chúng tôi có một khát khao cháy bỏng cải thi ện và giành chi ến th ắng trên th ị
trường.
I.2.2.2. Giá trị niềm tin
Trang 5


Quản trị kinh doanh quốc tế
Giá trị của chúng tôi phục vụ như một la bàn cho các hành đ ộng c ủa chúng tôi
và mô tả cách chúng ta cư xử trên thế giới.
Lãnh đạo: Sự can đảm để định hình một tương lai tốt đẹp hơn
Cộng tác: Tận dụng thiên tài tập thể
Tính toàn vẹn: Hãy thật
Trách nhiệm: Nếu nó được, nó thuộc vào tôi

Niềm đam mê: Cam kết trong trái tim và tâm trí
Tính đa dạng: Bao gồm các thương hiệu của chúng tôi
Chất lượng: Những gì chúng tôi làm, chúng tôi làm tốt
I.2.3. Mục tiêu
Thứ nhất tiếp tục đa dạng hóa danh mục đầu tư của mình thông qua đổi m ới
và phát triển quan hệ đối tác.
Hoàn trả nước sạch cho thiên nhiên và con người tương đương lượng nước
Coca-Cola đã đưa vào sản xuất trước năm 2020
Thứ ba mở rộng thị trường thông qua đa dạng hóa sản phẩm và đẩy mạnh
đầu tư hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.
I.3.

Cơ cấu tổ chức và hệ thống chi nhánh của công ty

Trang 6


Quản trị kinh doanh quốc tế

 Dạng chức năng:
Các cá nhân hợp thành 1 nhóm để thực hi ện cùng 1 ch ức năng là lãnh đ ạo và
quản lí tập đoàn với các phòng ban khác nhau với chủ tịch kiêm CEO là Muhtar
Kent. Hội đồng ban quản trị bao gồm: Herbert A. Allen, Ronald W. Allen, Ana
Botín, Howard G. Buffett, Richard M. Daley, Barry Diller, Helene D. Gayle, Evan G.
Greenberg, Alexis M. Herman’ Robert A. Kotick, Maria Elena Lagomasino, Donald
F. McHenry, Sam Nunn, James D.Robinson III, Peter V. Ueberroth,Jacob Wallenberg.
Tiếp theo là các phòng ban như đựơc mô tả ở trên.
 Dạng địa dư:
Tập đoàn hoạt động trên các châu lục khác nhau, cùng th ực hi ện nh ững
nhiệm vụ giống nhau ở các phạm vi địa lí khác nhau như được mô tả ở trên.

Công ty coca-cola có dạng cơ cấu tổ chức địa dư vì các thành viên qu ốc t ế
được phân chia và tách biệt từ trụ sở chính. Công ty có nhi ều nhóm trên toàn b ộ
vùng lãnh thổ trên thế giới. Với mỗi nhóm ở các vùng lãnh th ổ khác nhau, công ty
Trang 7


Quản trị kinh doanh quốc tế
đều có những giám đốc điều hành riêng. Coca-cola có 5 nhóm l ớn trên các vùng
lãnh thổ:
- Nhóm Á Âu và Châu Phi.
- Nhóm Châu Âu
- Nhóm Mỹ Latinh
- Nhóm Bắc Mỹ
- Nhóm Thái Bình Dương.
Mỗi nhóm lớn đều có phó giám đốc điều hành các nhóm nhỏ, tùy thu ộc vào
khu vực hay đất nước đó.Ví dụ như khu vực UK trực thuộc Tây Bắc Châu Âu
thuộc nhóm Châu âu. Cơ cấu tổ chức này đã hoạt động rất hiệu qu ả từ khi Cocacola trở thành 1 công ty lớn. Loại cơ cấu địa dư này có ích cho công ty vì nó nh ận
ra rằng :
- Các thị trường được phân chia theo từng khu vực địa lý
- Phong cách sống, khẩu vị, thu nhập và mức tiêu thị khác nhau từ khu v ực
này tới khu vực khác
- Thị trường cửa các khu vực khác nhau ở các vùng mi ền có mức phát tri ển
khác nhau
Mỗi bộ phận chiến lược kinh doanh ở từng nhóm chịu trách nhiệm cho các
hoạt động cũng như việc ra quyết định tại khu vực của mình.ví d ụ nh ư các b ộ
phận chiến lược kinh doanh chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường đặc trưng
của từng khu vực,và phát triển những quản cáo phù hợp v ới khách hàng từng
khu vực.
 Dạng ma trận.
Ở các châu lục khác nhau, các quốc gia khác nhau sẽ có từng ban qu ản tr ị c ủa

từng khu vực đó, tức là sự kết hợp giữa cấu trúc chức năng & s ản ph ẩm/khách
hang/địa dư tạo thành ma trận.
 Dạng hình tháp
- Tầm quản lý hẹp
- Nhiều cấp quản lý

I.4.

Giới thiệu về các sản phẩm của Coca-cola
Trang 8


Quản trị kinh doanh quốc tế
Coca-cola là công ty nước giải khát lớn nhất thế giới với hơn 500 th ương
hiệu nổi tiếng. Sản phẩm kinh doanh chính của Coca-cola là các lo ại n ước u ống,
nước giải khát như: nước ngọt có gas, nước ngọt ít đường, nước khoáng, nước
trà,…

Gần đây, Coca-Cola đã tham gia thị trường cà phê với sản phẩm Far Coast,
phát triển như chuỗi các cửa hàng cà phê như Star Bucks, Coffee Bean,... và đang

Trang 9


Quản trị kinh doanh quốc tế
dần chiếm lĩnh một thị phần không nhỏ. chiếm lĩnh một thị phần không nhỏ.

II.
II.1.


XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ
Phân tích môi trường kinh doanh

II.1.1. Phân tích môi trường vi mô
II.1.1.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Cuộc cạnh tranh lớn nhất mà Coca-cola phải đối mặt là từ những người bán
hàng đối thủ trong ngành. Coca-Cola, Pepsi Co, và Cadbury Schweppes là m ột
trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành công nghi ệp này, và t ất c ả
đều được thành lập trên toàn cầu, tạo ra một s ố lượng lớn đối thủ cạnh tranh.
Ngoài những công ty lớn, các công ty nhỏ như Cott Corporation và National
Beverage Company chiếm thị phần còn lại. Cả năm công ty này đều ki ếm được
một phần lợi nhuận của họ bên ngoài Hoa Kỳ.
Mặc dù Coca-Cola sở hữu bốn trong số năm nhãn hiệu nước giải khát hàng
đầu (Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, và Sprite), nó có doanh thu th ấp h ơn năm 2005
so với PepsiCo (Murray, 2006c). Tuy nhiên, Coca-cola có doanh thu cao h ơn trên
thị trường toàn cầu hơn PepsiCo, PepsiCo là đối thủ cạnh tranh chính của CocaCola và hai thương hiệu này đã có một cuộc đấu tranh quyền lực trong nhiều
năm (Murray, 2006c). Coke chiếm ưu thế hơn với 53% thị phần năm 1999 so v ới
Pepsi với thị phần là 21%.

Trang 10


Quản trị kinh doanh quốc tế
Theo báo cáo năm 2008 của Bever Digest về nước ngọt có ga, th ị ph ần c ủa
PepsiCo đã tăng lên 30,8%, trong khi Công ty Coca-Cola đã gi ảm xu ống còn 42,7%
do kế hoạch tiếp thị của Pepsi vẫn là khoảng cách l ớn h ơn gi ữa th ị ph ần. th ực t ế
là Coca-Cola đã lợi dụng Pepsi vào thị trường muộn và đã thi ết l ập m ạng l ưới
phân phối và đóng chai của mình đặc biệt là tại các thị trường phát tri ển.
"Công ty Coca-Cola" là công ty nước giải khát lớn nhất thế giới. Hàng năm,
800.000.000 phần ăn của "Coca-Cola" chỉ được bán riêng tại Hoa Kỳ. Các nhà máy

đóng chai với một số trường hợp ngoại lệ thuộc sở hữu của địa phương và được
điều hành bởi những người kinh doanh độc lập có nguồn gốc từ các quốc gia mà
họ đang sống. Coca-Cola sản xuất, phân phối và ti ếp thị các s ản ph ẩm n ước gi ải
khát không cồn và xi-rô, bao gồm xi-rô đài phun nước.
Nó cung cấp các cơ sở tập trung và đồ uống được sử dụng đ ể tạo ra các s ản
phẩm và cung cấp hỗ trợ quản lý để giúp các nhà đóng chai c ủa nó đ ảm b ảo s ự
phát triển có lợi nhuận của doanh nghiệp của họ. Điều này đã khi ến Pepsi có
một bất lợi lớn so với thị trường Mỹ. Nhìn chung, Coca-Cola ti ếp t ục bán Pepsi ở
hầu hết các khu vực trên thế giới. Tuy nhiên, ngoại l ệ bao g ồm Ấn Đ ộ, Ả R ập Xê
Út và Pakistan.

II.1.1.2. Nhà cung cấp
Nguyên liệu chính được sử dụng bởi ngành công nghiệp nước giải khát ở Hoa
Kỳ là xi-rô ngô fructose cao, một dạng đường, có s ẵn từ nhi ều ngu ồn trong n ước.
Nguyên liệu chính được sử dụng bởi ngành công nghiệp nước giải khát bên ngoài
Hoa Kỳ là sucrose. Nó tương tự như vậy có sẵn từ nhiều nguồn.
Một nguyên liệu thô ngày càng được sử dụng bởi ngành công nghi ệp nước
giải khát là aspartame, một chất làm ngọt được sử dụng trong các s ản ph ẩm
nước giải khát có hàm lượng calo thấp. Cho đến tháng 1 năm 1993, aspartame đã
có sẵn từ một nguồn - Công ty NutraSweet, một công ty con của Công ty
Monsanto - tại Hoa Kỳ do bằng sáng chế của nó, đã hết hạn vào cuối năm 1992.
Các nhà quản lý coke từ lâu đã nắm giữ 'quyền lực' đối v ới các nhà cung c ấp
đường. Họ xem các bằng sáng chế aspartame đã hết hạn gần đây vì ch ỉ tăng
cường sức mạnh của họ so với các nhà cung cấp.
II.1.1.3. Áp lực khách hàng

Trang 11


Quản trị kinh doanh quốc tế

Người tiêu dùng cá nhân là những người mua hàng cuối cùng. Tuy nhiên,
người mua thực sự của Coke và Pepsi là những nhà đóng chai địa phương được
nhượng quyền sở hữu, đặc biệt là trong trường hợp Coke - đóng chai các s ản
phẩm của công ty và mỗi công ty bán xi-rô hoặc chất cô đ ặc được c ấp b ằng sáng
chế. Trong khi Coke và Pepsi phát hành nhượng quyền thương mại của h ọ, các
nhà đóng chai này đang có hiệu lực 'ống dẫn' thông qua đó các th ương hi ệu cola
quốc tế này có được cho người tiêu dùng địa phương.
Thông qua đầu những năm 1980, các nhà đóng chai trong n ước của Coke
thường là các doanh nghiệp gia đình độc lập có nguồn gốc từ các th ương hi ệu
được phát hành vào đầu thế kỷ. Pepsi đã có một bộ sưu tập các nhượng quy ền
thương mại tương tự, cộng với một số nhà nhượng quyền l ớn sở h ữu nhi ều đ ịa
điểm. Cho đến năm 1980, Coke và Pepsi đã phần nào bị h ạn ch ế trong vi ệc s ở
hữu các cơ sở đóng chai, được coi là một hạn chế của thương mại tự do. Jimmy
Carter, một người hâm mộ Coke, đã thay đổi điều đó bằng cách ký pháp lu ật đ ể
cho phép các công ty nước giải khát sở hữu các công ty đóng chai ho ặc lãnh th ổ,
cộng thêm tính toàn vẹn lãnh thổ của nhượng quyền thương mại nước ngọt
ngay trước khi ông rời chức vụ.
Ngoài ra, ba kênh quan trọng nhất cho nước giải khát là siêu thị, bán hàng đài
phun nước và bán hàng tự động. Năm 1987, các siêu thị chi ếm kho ảng 40% t ổng
doanh thu ngành công nghiệp nước giải khát của Hoa Kỳ, doanh thu đài phun
nước chiếm khoảng 25% và doanh số bán hàng tự động chiếm khoảng 13%. Các
nhà bán lẻ khác đại diện cho phần trăm còn lại.
Trong khi cả Coca-Cola và Pepsi phân phối nước ngọt đóng chai của h ọ thông
qua một mạng lưới các công ty đóng chai, Coca-Cola sử dụng mạng lưới bán buôn
riêng cho phân phối sirô đài phun nước, và Pepsi phân phối xi-rô
II.1.1.4. Sản phẩm thay thế
Nhiều loại đồ uống có sẵn để thay thế cho nước giải khát. Nước ép cam quýt
và nước trái cây là những sản phẩm thay thế phổ biến hơn. Tính sẵn có của
không gian kệ trong các cửa hàng bán lẻ cũng như quảng cáo và khuy ến mãi
truyền thống đã có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi mua đồ u ống. Tổng tiêu th ụ

chất lỏng tổng thể ở Hoa Kỳ năm 1991 bao gồm 10% thị phần tiêu th ụ ch ất l ỏng
của Coca-Cola.
“Trong nhiều năm, câu chuyện trong lĩnh vực không cồn tập trung vào cu ộc
đấu tranh quyền lực giữa Coke và Pepsi. Nhưng khi cuộc chi ến pop đã đứng đ ầu,
Trang 12


Quản trị kinh doanh quốc tế
gã khổng lồ của ngành công nghiệp đã bắt đầu dựa vào hương v ị s ản ph ẩm m ới
và tìm đến các loại đồ uống không có ga để tăng trưởng. ”
Các sản phẩm thay thế là những đối thủ không thuộc ngành công nghi ệp
nước giải khát. Những sản phẩm thay thế cho các sản phẩm Coca-Cola là nước
đóng chai, đồ uống thể thao, cà phê và trà, nước trái cây, v.v.
Nước uống đóng chai và đồ uống thể thao ngày càng phổ bi ến v ới xu hướng
trở thành một người tiêu dùng có ý thức về sức khỏe hơn. Ngày càng có nhi ều
giống trong nước và đồ uống thể thao hấp dẫn thị hiếu của người tiêu dùng khác
nhau, nhưng cũng có vẻ khỏe mạnh hơn nước giải khát.
Ngoài ra, cà phê và trà là những sản phẩm thay thế cạnh tranh vì chúng cung
cấp caffeine. Những người tiêu dùng mua nhiều nước ngọt có thể thay thế cà phê
nếu họ muốn giữ caffeine và mất đường và cacbonat.
Cà phê pha trộn cũng trở nên phổ biến với số lượng ngày càng tăng của các
cửa hàng Starbucks, Barista và CCD cung cấp nhi ều h ương v ị khác nhau đ ể thu
hút tất cả các thị trường tiêu dùng. Nó cũng rẻ cho người tiêu dùng đ ể chuy ển
sang những sản phẩm thay thế làm cho mối đe dọa của sản phẩm thay th ế r ất
mạnh (Datamonitor, 2005).
Tốc độ tăng trưởng gần đây đã bị chỉ trích do độ bão hòa thị tr ường của nước
giải khát. Datamonitor (2005) nói, "Nhìn về phía trước, mặc dù tăng tr ưởng
mạnh trong tiêu dùng, thị trường nước giải khát toàn cầu dự kiến sẽ gi ảm tốc,
phản ánh sự trì trệ của giá cả thị trường." Sự thay đổi do các ngành khác đang
phát triển của ngành công nghiệp không cồn bao gồm trà & cà phê là 11,8% và

nước đóng chai là 9,3%. Thức uống thể thao và đồ uống năng lượng cũng được
dự kiến sẽ tăng trưởng khi các đối thủ cạnh tranh bắt đầu áp dụng các dòng s ản
phẩm mới.
Khả năng sinh lời trong ngành công nghiệp nước giải khát sẽ vẫn khá v ững
chắc, nhưng độ bão hòa thị trường đã khiến các nhà phân tích nghi ng ờ s ự tăng
trưởng nhẹ trong ngành (2005). Bởi vì điều này, các nhà lãnh đạo nước giải khát
đang tự đặt mình vào các thị trường thay thế như các món ăn vặt, đ ồ ăn nh ẹ,
nước uống đóng chai và các ngành công nghiệp đồ uống thể thao.
II.1.1.5. Đối thủ tiềm ẩn mới
Những người mới tham gia không phải là một áp lực cạnh tranh m ạnh mẽ
đối với ngành công nghiệp nước giải khát. Coca-Cola và Pepsi Co chi ếm ưu th ế
trong ngành với thương hiệu mạnh và kênh phân phối tuyệt vời. Ngoài ra, ngành
Trang 13


Quản trị kinh doanh quốc tế
công nghiệp nước giải khát là hoàn toàn bão hòa và tăng tr ưởng là nh ỏ. Đi ều này
làm cho nó rất khó khăn cho những người mới, không đ ược bi ết đ ến đ ể b ắt đ ầu
cạnh tranh với các công ty hiện có.
Một rào cản khác đối với việc nhập cảnh là chi phí cố định cao đ ối v ới nhà
kho, xe tải và lao động, và quy mô kinh tế. Nh ững người tham gia m ới không th ể
cạnh tranh về giá mà không có quy mô kinh tế. Những yêu c ầu v ề v ốn cao và đ ộ
bão hòa thị trường khiến cho các công ty thâm nhập vào ngành công nghi ệp
nước giải khát rất khó khăn, do đó những người mới tham gia không phải là m ột
lực lượng cạnh tranh mạnh.
Nhu cầu về vốn để sản xuất, quảng bá và thi ết l ập một loại nước gi ải khát
mới theo truyền thống đã được xem là cực kỳ cao. Theo các chuyên gia trong
ngành, điều này làm cho khả năng những người chơi mới có khả năng nhập cảnh
khá thấp, ngoại trừ có lẽ trong những tình huống được bản địa hóa r ất quan
trọng, ít quan trọng đối với Coke hoặc Pepsi.

II.1.2. Phân tích môi trường vĩ mô
II.1.2.1. Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế phân tích các khu vực tiềm năng mà công ty có th ể phát
triển và mở rộng. Nó bao gồm sự tăng trưởng kinh tế của đất nước, lãi su ất, t ỷ
giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức lương và thất nghiệp trong nước.
Công ty đầu tiên phân tích tình trạng kinh tế của đất nước trước khi mạo
hiểm vào quốc gia đó. Khi có sự tăng trưởng kinh tế trong nước, sức mua của
người dân tăng lên. Nó mang lại cho công ty ho ặc nhà ti ếp th ị m ột c ơ h ội t ốt đ ể
tiếp thị sản phẩm. Coca-Cola, trong quá khứ đã xác định đi ều này một cách chính
xác và chính xác bắt đầu phân phối của nó trên nhi ều quốc gia khác nhau. L ợi
nhuận hoạt động ròng của công ty ngoài Hoa Kỳ đứng ở mức 72%. Cùng v ới đi ều
này, công ty sử dụng 63 loại tiền tệ khác với Đô la Mỹ. Do đó có m ột tác đ ộng
nhất định trong doanh thu do tỷ giá hối đoái biến động. Đồng ti ền m ạnh và y ếu
có xu hướng ảnh hưởng đến việc xuất khẩu các sản phẩm trên toàn cầu.
Lãi suất là tỷ lệ được áp dụng đối với công ty đối v ới s ố ti ền h ọ đã vay từ
chính phủ. Khi có sự gia tăng lãi suất, nó có th ể ngăn c ản công ty đ ầu t ư thêm vì
chi phí vay cao hơn. Coca-Cola sử dụng các công cụ tài chính phái sinh đ ể đ ối phó
với lãi suất dao động. Lạm phát và tỷ lệ ti ền lương đi đôi v ới nhau, khi có s ự gia
tăng lạm phát, nhu cầu của nhân viên cho một mức lương cao h ơn đ ể đ ối phó
với chi phí sinh hoạt.
Trang 14


Quản trị kinh doanh quốc tế
Đây là chi phí bổ sung cho công ty mà không th ể ph ản ánh trong giá c ủa s ản
phẩm cuối cùng vì cạnh tranh và rủi ro trong phân khúc này cao h ơn. Đây là m ột
mối đe dọa trong môi trường bên ngoài mà công ty phải đối mặt. Từ l ời gi ải
thích ở trên, rõ ràng là các yếu tố kinh tế liên quan đến tác động l ớn đ ến hành vi
của công ty trong các tình huống kinh tế khác nhau.
II.1.2.2. Môi trường chính trị và pháp luật

Các yếu tố chính trị là cách chính phủ can thiệp vào hoạt động của công ty.
Các yếu tố chính trị có thể bao gồm chính sách thuế, hạn ch ế th ương m ại, chính
sách môi trường, luật áp dụng đối với lao động tuyển dụng, s ố lượng hàng hóa
được phép của chính phủ và dịch vụ do chính phủ cung cấp.
Trên toàn cầu, đồ uống Coca-Cola là một ngành công nghiệp không c ồn thu ộc
FDA (Food and Drug Administration) , nó là một cơ quan trong Bộ Y tế và D ịch v ụ
Nhân sinh Hoa Kỳ. Trụ sở chính của nó là ở Mỹ và nó đã bắt đầu m ở văn phòng ở
nước ngoài là tốt. Công việc của FDA là kiểm tra và xác nhận li ệu các thành ph ần
được sử dụng trong sản xuất các sản phẩm của Coca-Cola ở một quốc gia cụ th ể
có đáp ứng các tiêu chuẩn hay không. Trong Coca-Cola, công ty th ực hi ện t ất c ả
các bước cần thiết để phân tích kỹ lưỡng trước khi giới thi ệu bất kỳ thành ph ần
nào trong các sản phẩm của mình và được FDA chấp thuận trước. Công ty cũng
phải xem xét quy định của FDA đối với các sản phẩm đóng chai nhựa.
Ngoài FDA, các yếu tố chính trị khác bao gồm chính sách thu ế và các tiêu
chuẩn kế toán. Các tiêu chuẩn kế toán được công ty sử dụng thay đổi theo th ời
gian có vai trò quan trọng trong các kết quả được báo cáo.
Công ty cũng phải chịu các chính sách thuế thu nhập theo th ẩm quy ền c ủa
các quốc gia khác nhau. Thêm vào đó, công ty cũng ph ải ch ịu thu ế nh ập kh ẩu và
thuế tiêu thụ đặc biệt để phân phối sản phẩm tại các quốc gia không có đ ơn v ị
gia công phần mềm.
Hơn nữa, nếu có bất kỳ sự bất ổn hoặc thay đổi nào trong chính ph ủ và b ất
kỳ hình thức phản đối nào của các nhà hoạt động chính tr ị có th ể làm gi ảm nhu
cầu về sản phẩm. Ngoài ra các tình huống như các điều kiện không ch ắc ch ắn
đang thịnh hành ở Iraq và leo thang các hoạt đ ộng kh ủng b ố ở nh ững khu v ực
này có thể ảnh hưởng đến thị trường quốc tế của sản phẩm của chúng tôi. Nó
tạo ra một sự bất lực cho công ty thâm nhập vào các th ị tr ường c ủa các n ước
như vậy.

Trang 15



Quản trị kinh doanh quốc tế
Các yếu tố pháp lý bao gồm luật phân bi ệt đối xử, lu ật khách hàng, lu ật
chống độc quyền, luật lao động và luật về sức khỏe và an toàn. Trong Coca-Cola,
doanh nghiệp phải tuân theo các luật và quy định khác nhau ở nhi ều qu ốc gia
nơi họ làm kinh doanh, luật bao gồm cạnh tranh, an toàn s ản ph ẩm, qu ảng cáo
và ghi nhãn, tiền gửi container, bảo vệ môi trường, thực hành lao động.
Tại Mỹ, các sản phẩm của công ty phải chịu các hành vi khác nhau nh ư Lu ật
Thực phẩm Liên bang, Dược phẩm và Mỹ phẩm, Đạo luật Ủy ban Th ương m ại
Liên bang, Đạo luật An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp, các hành vi và quy đ ịnh
liên quan đến môi trường, sản xuất, phân phối, bán và quảng cáo tất c ả các s ản
phẩm phải tuân theo các luật và quy định khác nhau. Những thay đổi trong các
luật này có thể dẫn đến chi phí tăng thêm và chi phí v ốn, ảnh h ưởng đ ến l ợi
nhuận của công ty cũng như việc sản xuất và phân phối sản phẩm.
Các khu vực pháp lý khác nhau có th ể áp dụng các quy đ ịnh quan tr ọng trong
việc ghi nhãn sản phẩm bổ sung và cảnh báo về một số n ội dung hóa h ọc ho ặc
hậu quả sức khỏe được nhận thức. Những yêu cầu này nếu được áp dụng trong
tương lai công ty phải sẵn sàng chấp nhận và có những thay đổi cần thi ết trong
tay cho cùng.
II.1.2.3. Môi trường văn hóa xã hội
Các yếu tố xã hội chủ yếu là các khía cạnh văn hóa và thái đ ộ, ý th ức v ề s ức
khỏe trong nhân dân, tăng trưởng dân số với phân bố tuổi, nhấn mạnh về an
toàn. Công ty không thể thay đổi các yếu tố xã hội nhưng công ty phải tự đi ều
chỉnh để thay đổi xã hội. Công ty điều chỉnh các chiến lược quản lý khác nhau đ ể
thích nghi với các xu hướng xã hội này.
Coca-Cola là một công ty B2C, có liên quan trực tiếp đến khách hàng, vì v ậy
thay đổi xã hội là những yếu tố quan trọng nhất cần xem xét. M ỗi qu ốc gia đ ều
có một nền văn hóa và thái độ độc đáo trong nhân dân. Đi ều rất quan tr ọng là
phải biết về văn hóa trước khi tiếp thị ở một quốc gia cụ thể. Coca-Cola có
khoảng 3300 sản phẩm ổn định, khi bước chân vào một quốc gia, nó không gi ới

thiệu tất cả các sản phẩm. Nó giới thiệu số lượng sản phẩm tối thi ểu theo văn
hóa của đất nước và thái độ của người dân.
Người tiêu dùng và chính phủ đang ngày càng nhận thức được những hậu
quả về sức khỏe cộng đồng, chủ yếu là béo phì, là yếu tố xã h ội th ứ hai trong
ngành công nghiệp nước giải khát. Nó đã truyền cảm hứng cho công ty tham gia
vào các lĩnh vực của chế độ ăn uống Coke và không có calo đ ồ u ống gi ải khát.
Trang 16


Quản trị kinh doanh quốc tế
Vấn đề béo phì được thực hiện nghiêm túc trong số những người trẻ muốn duy
trì vóc dáng tốt. Do đó, coke giới thiệu các sản phẩm ch ế đ ộ ăn u ống cho nh ững
người trẻ tuổi có thể thưởng thức than cốc với lượng calo bằng không. Trong
một nghiên cứu, người ta nói rằng “Người tiêu dùng từ các nhóm tu ổi 37 đ ến 55
cũng ngày càng quan tâm đến dinh dưỡng”. Vì nhiều người nhận thức được, h ọ
quan tâm đến tuổi thọ của họ. Điều này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu c ủa công ty
trong sản phẩm hiện tại và cũng là cơ hội để mạo hi ểm vào ngành công nghi ệp
đồ uống năng lượng và sức khỏe mới.
Tỷ lệ tăng dân số và phân bố tuổi là một yếu tố xã hội khác cần được xem
xét. Điều này rất quan trọng vì thị trường không cồn có phần l ớn cổ phần của nó
từ trẻ em và thanh thiếu niên. Người lớn thường ăn mừng chủ yếu bằng rượu.
Sự phân bố tuổi của đất nước trở nên quan trọng đối với sự thành công c ủa s ản
phẩm ở một quốc gia.
Yếu tố môi trường, những yếu tố này bao gồm môi trường như điều kiện
thời tiết và mùa mà mọi người thích mua đồ uống mát. Ngoài ra công ty ph ải
tuân thủ các vấn đề môi trường liên quan đến sản xuất, đóng gói và phân ph ối
sản phẩm ở các nước khác nhau. Nó phải tuân theo các tiêu chu ẩn và th ị tr ường
sản phẩm cho phù hợp. Việc sử dụng nhựa tái tạo trong chai PET đ ược theo sau
bởi công ty.
II.1.2.4. Môi trường khoa học công nghệ

Công nghệ đóng một vai trò đa dạng trong ngành công nghi ệp nước giải khát.
Việc sản xuất và phân phối các sản phẩm tương đối là m ột doanh nghi ệp công
nghệ thấp, mặc dù việc tạo ra một sản phẩm mới với sự pha tr ộn hoàn h ảo và
hương vị là một khoa học (một nghệ thuật tự nó).
Đóng góp công nghệ là quan trọng nhất trong bao bì. Công ty dựa vào các đ ối
tác đóng chai của họ cho một phần đáng k ể trong kinh doanh của h ọ. G ần 83%
khối lượng đơn vị trên toàn thế giới được sản xuất và phân phối b ởi các đ ối tác
đóng chai của họ trong đó công ty không có quyền ki ểm soát. Do đó nó là c ần
thiết cho công ty để duy trì một mối quan hệ thân m ật v ới các đ ối tác đóng chai
của họ. Nếu công ty không hỗ trợ phong phú về giá cả, ti ếp th ị và qu ảng cáo thì
ngành đóng chai trong khi tăng lợi nhuận ngắn hạn của h ọ có th ể tr ở nên b ất l ợi
cho công ty.
Sự tiến bộ trong công nghệ trong công ty đã dẫn đến: Giới thiệu các cách
thức mới cho sự sẵn có của Coca-Cola, nó gi ới thi ệu các máy bán hàng t ự đ ộng
Trang 17


Quản trị kinh doanh quốc tế
nói chung trên toàn thế giới. Trong các sản phẩm, nó dẫn đến s ự phát tri ển c ủa
các sản phẩm mới như Cherry Coke, Diet Coke, vv Các ti ến b ộ kỹ thu ật trong
ngành công nghiệp đóng chai bao gồm, giới thiệu các chai tái ch ế và không b ơm
lại, giới thiệu lon mà là hợp thời trang, phong cách và phổ bi ến trong gi ới tr ẻ.
II.2. Phân tích SWOT
 Điểm mạnh


Thương hiệu hàng đầu thế giới.
Coca-Cola có sự công nhận th ương hiệu m ạnh trên toàn c ầu. Công ty

có một thương hiệu hàng đầu giá trị và danh mục thương hiệu m ạnh. BusinessWeek và Inter-brand, một tư vấn xây dựng thương hiệu, nhìn nh ận. Coca-Cola là

một trong những thương hiệu hàng đầu trong 100 thương hiệu hàng đầu thế
giới
Năm 2006. Tuần lễ thương mại giữa các thương hiệu Coca-Cola trị giá 67.000
triệu đô la trong năm 2006. Coca-Cola xếp hạng cao trước đối thủ cạnh tranh
gần Pepsi, xếp thứ 22 với giá trị thương hiệu 12,690 triệu đô la; Coca-Cola s ở
hữu một danh mục đầu tư lớn của các thương hiệu sản phẩm. Công ty s ở hữu
bốn trong số năm thương hiệu nước giải khát hàng đầu trên thế gi ới: Coca-Cola,
Diet Coke, Sprite và Fanta.
Các thương hiệu mạnh cho phép công ty giới thi ệu các ti ện ích m ở r ộng
thương hiệu như Vanilla Coke, Cherry Coke và Coke với chanh. Trong nh ững năm
qua, công ty đã đầu tư lớn vào các chương trình khuy ến mãi th ương hi ệu. Do đó,
Coca-cola là một trong những thương hiệu toàn cầu được công nhận tốt nhất.
Các giá trị thương hiệu mạnh của công ty tạo điều kiện thu h ồi khách hàng và
cho phép Coca-Cola thâm nhập vào các th ị tr ường mới và c ủng c ố các th ị tr ường
hiện tại.


Quy mô lớn.
Với doanh thu vượt quá 24 tỷ USD, Coca-Cola có quy mô ho ạt đ ộng

lớn. Coca-Cola là nhà sản xuất, phân phối và tiếp thị l ớn nhất về s ản phẩm
nước giải khát không cồn và xi-rô trên thế giới. Coco-Cola đang bán các s ản
phẩm đồ uống có nhãn hiệu kể từ năm 1886 ở Mỹ. Công ty hiện đang bán s ản
phẩm của mình tại hơn 200 quốc gia. Trong số 52 tỷ đồ uống của tất c ả các
loại được tiêu thụ trên toàn thế giới mỗi ngày, đồ uống mang nhãn hi ệu thu ộc
sở hữu của hoặc cấp phép cho Coca-Cola chiếm hơn 1,4 tỷ đồng.
Trang 18


Quản trị kinh doanh quốc tế

Hoạt động của công ty được hỗ trợ bởi một cơ sở hạ tầng mạnh mẽ trên
toàn thế giới. Coca-Cola sở hữu và vận hành 32 nhà máy sản xuất nước gi ải
khát chính và / hoặc nhà máy sản xuất xi-rô trên khắp thế gi ới.
Ngoài ra, công ty sở hữu hoặc quan tâm đến 37 hoạt động v ới 95 nhà máy
đóng chai nước giải khát chính và các nhà máy đóng hộp nằm ngoài Hoa Kỳ.
Công ty cũng sở hữu sản xuất nước đóng chai và các cơ s ở sản xuất n ước giải
khát cũng như một cơ sở sản xuất nước trái cây cô đặc. Quy mô ho ạt đ ộng l ớn
của công ty cho phép nó cung cấp cho thị trường sắp tới một cách d ễ dàng và
tăng cường khả năng tạo doanh thu của công ty.


Tăng trưởng nhanh.
Doanh thu của Coca-Cola ghi nhận mức tăng trưởng hai con số, trong ba

phân khúc hoạt động. Ba phân đoạn này là Mỹ La Tinh, các kho ản đ ầu t ư 'Đông,
Nam Á, và Vành đai Thái Bình Dương' và Đóng chai. Doanh thu từ Mỹ Latinh tăng
20,4% trong năm tài chính 2006, so với năm 2005. Trong cùng kỳ, doanh thu t ừ
'Đông, Nam Á và Vành đai Thái Bình Dương' tăng 10,6% trong khi doanh thu t ừ
phân khúc đầu tư đóng chai tăng 19,9%.
Cùng với đó, ba phân đoạn đầu tư đóng chai “Châu Mỹ Latinh”, “Đông, Nam
Á” và “Vành đai Thái Bình Dương” chiếm 34,8% tổng doanh thu trong năm tài
chính 2006. Tốc độ tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ trong các phân khúc này đã
góp phần tăng trưởng hàng đầu cho Coca-Cola trong năm 2006.
 Điểm yếu
Công ty Coca-Cola đã tham gia vào một số tranh cãi và ki ện tụng liên quan
đến mối quan hệ của mình với các vi phạm nhân quyền và các thực ti ễn phi đ ạo
đức khác. Đã có những lời chỉ trích tiếp tục liên quan đ ến m ối quan h ệ c ủa Công
ty Coca-Cola với Trung Đông và chính sách đối ngoại của Hoa Kỳ. Công ty đã nh ận
được công khai tiêu cực ở Ấn Độ trong tháng 9 năm 2006. Công ty bị cáo buộc bởi
Trung tâm Khoa học và Môi trường (CSE) bán các sản phẩm có dư lượng thu ốc

trừ sâu. Các sản phẩm Coca-Cola được bán trong và xung quanh khu v ực th ủ đô
quốc gia của Ấn Độ có chứa dư lượng thuốc bảo vệ thực vật độc hại.
Ngày 10 tháng 12 năm 2008, Cục Quản lý Thực phẩm và D ược ph ẩm Hoa Kỳ
(FDA) đã viết thư cho ông Muhtar Kent, Chủ tịch và Tổng Giám đốc, đ ể c ảnh báo
ông rằng FDA đã kết luận rằng sản phẩm Coca-Cola của Diet Coke Plus 20 FL OZ
đã vi phạm của Đạo luật Thực phẩm, Thuốc và Mỹ phẩm Liên bang.
Trang 19


Quản trị kinh doanh quốc tế
Vào tháng Giêng năm 2009, nhóm người tiêu dùng Hoa Kỳ, Trung tâm Khoa
học vì lợi ích cộng đồng đã đệ đơn kiện chống lại Coca-Cola. Vụ ki ện liên quan
đến các yêu sách được đưa ra, cùng với hương vị của công ty, v ề Vitamin Water.
Tuyên bố nói rằng 33 gram đường có hại hơn các vitamin và các ch ất ph ụ gia
khác là hữu ích.
Hiệu suất của Coca-Cola ở Bắc Mỹ không còn mạnh mẽ nữa. Bắc Mỹ là th ị
trường chính của Coca-Cola, tạo ra khoảng 30% tổng doanh thu trong năm tài
chính 2006. Do đó, một hoạt động mạnh ở Bắc Mỹ là quan trọng đối với công ty.
Ở Bắc Mỹ, việc bán các trường hợp đơn vị không ghi nhận bất kỳ s ự tăng
trưởng nào. Đơn vị khối lượng bán lẻ tại Bắc Mỹ giảm 1% chủ yếu do xu h ướng
đồ uống lấp lánh yếu trong nửa cuối năm 2006 và gi ảm trong các doanh nghi ệp
kinh doanh nước và phân phối kho. Hơn nữa, công ty cũng kỳ v ọng hi ệu suất ở
Bắc Mỹ sẽ yếu trong năm 2007. Hiệu suất chậm chạp ở Bắc Mỹ có th ể ảnh
hưởng đến triển vọng tăng trưởng trong tương lai của công ty và ngăn Coca-Cola
ghi nhận sự tăng trưởng hàng đầu mạnh mẽ hơn.
Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh giảm trong năm tài chính 2006. Dòng ti ền
từ hoạt động kinh doanh giảm 7% trong năm 2006 so với năm 2005. Ti ền mặt
thuần do hoạt động kinh doanh thực hiện đạt 5957 tri ệu USD năm 2006, t ừ
6.443 triệu USD năm 2005. Dòng tiền của Coca-Cola từ hoạt động kinh doanh
trong năm 2006 cũng giảm so với năm 2005 do đóng góp kho ảng 216 tri ệu USD

cho một ủy thác đủ điều kiện để tài trợ cho các phúc lợi y tế hưu trí.
Sự sụt giảm cũng là kết quả của một số khoản thu nhập ti ếp th ị được ghi
nhận trong năm 2005. Chi phí tiền mặt từ hoạt động đi ều hành gi ảm kh ả năng
tài trợ cho các hoạt động đầu tư và tài chính của công ty, từ đó làm tăng s ự ti ếp
xúc của công ty với thị trường nợ và lãi suất dao động.
 Cơ hội
Trong năm 2006, các vụ mua lại của nó bao gồm Kerry Beverages, (KBL), sau
đó được tái bổ nhiệm Coca-Cola China Industries (CCCIL). Coca-Cola đã mua l ại
cổ phần chi phối trong KBL, liên doanh đóng chai với Tập đoàn Kerry, tại H ồng
Kông. Việc mua lại này đã mở rộng sự kiểm soát của Coca-Cola đối v ới các liên
doanh sản xuất và phân phối tại chín tỉnh của Trung Quốc.
Tại Đức công ty mua lại Apollinaris bán nước khoáng l ấp lánh và v ẫn còn.
Coca-Cola cũng đã nhận được 100% lãi suất trong TJC Holdings, một công ty
đóng chai ở miền Nam Châu phi. Coca-Cola cũng đã mua l ại ở Úc và New Zealand
Trang 20


Quản trị kinh doanh quốc tế
trong năm 2006. Những vụ mua lại này đã củng cố hoạt động qu ốc t ế của CocaCola.
Đây cũng là cơ hội để Coca-Cola phát tri ển, thông qua vi ệc ra m ắt s ản ph ẩm
mới hoặc thâm nhập thị trường hiện tại. Các hoạt động quốc tế mạnh h ơn làm
tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế của công ty và cũng tạo c ơ h ội cho
nó đa dạng hóa dòng doanh thu của mình. Vào ngày 25 tháng 2 năm 2010, Coco
cola xác nhận để mua lại các doanh nghiệp Coca cola (CCE) là công ty đóng chai
lớn nhất ở Bắc Mỹ. Chiến lược này của coca cola tăng cường hoạt động quốc tế.
Nước đóng chai là một trong những phân khúc phát tri ển nhanh nhất trong
thị trường thực phẩm và đồ uống của thế giới do tăng mối quan tâm về s ức
khỏe. Thị trường nước đóng chai ở Mỹ đã tạo ra doanh thu khoảng 15,6 t ỷ đô la
trong năm 2006.
Khối lượng tiêu thụ thị trường được ước tính là 30 tỷ lít trong năm 2006. Sản

lượng tiêu thụ của thị trường dự kiến sẽ tăng lên 38,6 tỷ đơn vị vào cu ối năm
2010. Con số này thể hiện tốc độ CAGR là 6,9% trong giai đoạn 2005-2010.
Về giá trị, thị trường nước đóng chai được dự báo sẽ đạt 19,3 tỷ USD vào cu ối
năm 2010. Trong thị trường nước uống đóng chai, doanh thu của nước uống có
hương vị (nước dựa trên, nước giải khát hơi ngọt) đang tăng khoảng 10 tỷ USD
mỗi năm . Nước thương hiệu Dasani của công ty là n ước đóng chai bán ch ạy th ứ
ba ở Mỹ. Coca-Cola có thể tận dụng vị thế mạnh mẽ của mình trong phân khúc
nước đóng chai để tận dụng nhu cầu ngày càng tăng về nước có hương vị.
Người gốc Tây Ban Nha đang phát triển nhanh chóng cả v ề s ố l ượng lẫn
quyền lực kinh tế. Kết quả là, họ đã trở nên quan trọng hơn đối v ới các nhà ti ếp
thị hơn bao giờ hết. Năm 2006, khoảng 11,6 triệu hộ gia đình ở Hoa Kỳ được ước
tính là người gốc Tây Ban Nha. Điều này chuy ển thành dân số gốc Tây Ban Nha
khoảng 42 triệu người.
Theo Điều tra Dân số Hoa Kỳ, đến năm 2020, dân số gốc Tây Ban Nha sẽ đ ạt
60 triệu hay gần 18% tổng dân số Hoa Kỳ. Ảnh hưởng kinh tế của người gốc Tây
Ban Nha ngày càng tăng nhanh hơn dân số của họ. Nielsen Media Research ước
tính sức mua của người gốc Tây Ban Nha sẽ vượt quá 1 nghìn tỷ đô la vào năm
2008, tăng 55% so với năm 2003.
Coca-Cola có nhiều hoạt động và danh mục sản phẩm phong phú tại Mỹ.
Công ty có thể hưởng lợi từ việc mở rộng dân số gốc Tây Ban Nha ở Mỹ, đi ều này
Trang 21


Quản trị kinh doanh quốc tế
sẽ chuyển thành tiêu thụ sản phẩm Coca-Cola cao h ơn và doanh thu cao h ơn cho
công ty.
 Thách thức
Coca-Cola cạnh tranh trong lĩnh vực đồ uống không cồn của ngành công
nghiệp đồ uống thương mại. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh kh ốc li ệt ở
nhiều thị trường khác nhau từ những người chơi trong khu v ực cũng nh ư toàn

cầu. Ngoài ra, công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các loại đ ồ u ống có c ồn
không cồn khác nhau bao gồm nước trái cây và mật hoa và nước trái cây. Ở nhi ều
nước mà Coca-Cola hoạt động, bao gồm cả Mỹ, PepsiCo là m ột trong nh ững đ ối
thủ cạnh tranh chính của công ty. Các đối thủ cạnh tranh quan tr ọng khác bao
gồm Nestle, Cadbury Schweppes, Groupe DANONE và Kraft Foods.
Các yếu tố cạnh tranh tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty bao
gồm giá cả, quảng cáo, chương trình xúc tiến bán hàng, đổi m ới s ản phẩm và
phát triển thương hiệu và bảo hộ thương hiệu. Cạnh tranh gay gắt có th ể ảnh
hưởng đến thị phần và tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của Coca-Cola.
Coca-Cola tạo ra hầu hết doanh thu của mình bằng cách bán các ch ất cô đ ặc
và xi-rô cho những người đóng chai mà họ không có quy ền s ở h ữu ho ặc không có
quyền sở hữu kiểm soát. Trong năm 2006, khoảng 83% khối lượng đơn vị trên
toàn thế giới được sản xuất và phân phối bởi các đối tác đóng chai trong đó công
ty không có bất kỳ quyền lợi ki ểm soát nào. Là các công ty đ ộc l ập, các đ ối tác
đóng chai của mình, một số trong số đó là các công ty được giao d ịch công khai,
đưa ra các quyết định kinh doanh của riêng họ mà không ph ải lúc nào cũng phù
hợp với lợi ích của công ty. Ngoài ra, nhiều đối tác đóng chai của nó có quy ền s ản
xuất hoặc phân phối sản phẩm của riêng họ hoặc một số s ản phẩm của các
công ty nước giải khát khác.
Nếu Coca-Cola không thể cung cấp một sự pha tr ộn thích h ợp của các ưu đãi
cho các đối tác đóng chai, thì các đối tác có th ể thực hiện các hành đ ộng, trong
khi tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn của họ, có thể gây bất l ợi cho Coca-Cola.
Những người đóng chai này có thể cống hiến nhiều tài nguyên h ơn cho các c ơ
hội kinh doanh hoặc sản phẩm không phải là những sản phẩm có l ợi cho CocaCola. Những hành động như vậy có thể, về lâu dài, có ảnh hưởng xấu đến l ợi
nhuận của Coca-Cola. Ngoài ra, mất một hoặc nhiều khách hàng l ớn c ủa mình
bởi bất kỳ một trong những đối tác đóng chai l ớn của nó có th ể gián ti ếp ảnh
hưởng đến kết quả kinh doanh của Coca-Cola. Sự phụ thuộc như vậy vào bên
Trang 22