KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

Chương 5:
Dự toán ngân sách


Mục tiêu chương



Khái niệm dự toán ngân sách



Mục tiêu dự toán ngân sách



Mối quan hệ trong việc dự toán ngân sách



Các loại ngân sách


Mục đích cuả dự toán ngân sách
Là bản kế hoạch định lượng chi tiết cho việc thu và sử dụng tài nguyên tài chính và phi tài chính trong
chu kỳ

 Hoạch định: việc có thể xảy ra và cách khắc phục
 Kiểm soát:

 Giám sát hoạt động thực tế
 So sánh kết quả
 Đánh giá năng lực quản lý
 Điều tra nguyên nhân chênh lệch


vMục đích cuả dự toán ngân sách

Kiểm soát

Giám sát

Mục tiêu & Ngân sách

Hoạt động thực tế

Chọn hoạt động chính
xác

Hoạch định


Trách nhiệm và trình tự

Quản lý cấp cao

Quản lý bộ phận

Giám sát


Giám sát

Quản lý bộ phận

Giám sát

Giám sát


Trách nhiệm và trình tự


Quản lý có trách nhiệm:







Kiểm soát tại bộ phận đảm nhận
Cung cấp thông tin dự toán ngân sách bộ phận
Hợp tác giữa các bộ phận
Quyền lợi bộ phân cân bằng quyền lợi doanh nghiệp

Trình tự lập ngân sách

 Từ cấp cơ sở đến cấp cao
 Từ quyền lợi cấp bộ phận đến chiến lược lâu dài doanh nghiệp



Lợi ích của ngân sách


Thể hiện các góc nhìn từ bộ phận



Tăng tính chính xác, thực tiễn



Thể hiện tính dân chủ



Giảm việc truy cứu trách nhiệm



Tính thống nhất trong chiến lược doanh nghiệp


Trách nhiệm kế toán



Chuyển tiếp hoạt động cho cấp quản lý, nhóm quản lý hoặc nhân viên




Thiết kế hệ thống kiểm soát hoạt động cho từng bộ phận, các nhân


Trách nhiệm kế toán

Mục tiêu/nhiệm vụ chiến lược

Mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu doanh nghiệp

Chiến lược A

Hoạt động 1

Bộ phận chịu trách

Chiến lược B

Hoạt động 2

Hoạt động 3

Bộ phận chịu trách nhiệm B

Chiến lược C

Hoạt động 4


Hoạt động 5

Hoạt động 6

Bộ phận chịu trách nhiệm C

nhiệm A

Kiểm
Kiểm soát
soát chi
chi phí/sản
phí/sản
phẩm
phẩm

Kiểm
Kiểm soát
soát chi
chi phí/sản
phí/sản phẩm
phẩm

Kiểm
Kiểm soát
soát chi
chi phí/sản
phí/sản phẩm
phẩm



Khả năng kiểm soát



Chi phí không kiểm soát được



Chi phí kiểm soát được



Trách nhiệm với chi phí kiểm soát được


Trách nhiệm quản lý



Bảo hiểm liên quan đến xưởng sản xuất



Bảo hiểm liên quan đến khu vực marketing



Chi phí lao động sản xuất




Văn phòng phẩm cho quảng cáo


Trách nhiệm quản lý



Văn phòng phẩm sử dụng trong trụ sở chính



Chi phí mua vật liệu trực tiếp



Khối lượng bán (doanh thu)



Mua dây chuyền sản xuất mới


Trách nhiệm quản lý
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Mua dây chuyền sản

CEO

CEO

xuất mới

Bộ
Bộ phận
phận Marketing
Marketing

• Bảo hiểm liên quan đến bộ phận
marketing

• Văn phòng phẩm cho quảng cáo

Văn phòng phẩm cho
trụ sở chính

Phát
Phát triển
triển chiến
chiến lược
lược

Trụ
Trụ sở
sở chính
chính

Bộ
Bộ phận

phận sản
sản xuất
xuất

Bộ
Bộ phận
phận thu
thu mua
mua

• Bảo hiểm liên quan đến xưởng sản xuất
• Chi phí lao động sản xuất
• Chi phí mua vật liệu trực tiếp

• Chi phí mua vật liệu trực tiếp

Bộ
Bộ phận
phận bán
bán hàng
hàng

• Khối lượng bán hàng


Ví dụ: trách nhiệm quản lý


ABC được sử dụng trong hệ thống ngân sách. Quản lý cấp cao phụ thuộc vào quản lý sản xuất để
cung cấp ngân sách tổng chi phí sản xuất




$1,000,000 được dự kiến sẽ sản xuất được 100,000 đơn vị sản phẩm cho thời gian tới, trong đó:

 Chi phí cơ bản: $8/đơn vị
 Chi phí chung: $2/đơn vị (bao gồm khấu hao máy móc $1)


CEO – giám đốc điều hành sẽ đánh giá hiệu quả hoạt động của quản lý khâu sản xuất dựa trên chi
phí đơn vị sản phẩm


Ví dụ: trách nhiệm quản lý

Tuy nhiên,

• Do một khách hàng đặt biệt đã đặt 105,000 đơn vị sản phẩm thay vì 100,000
• Sự thay đổi trong luật lao động cũng làm cho mức lương tối thiểu tăng $11/giờ, thay vì là
$10/giờ theo ước tính của ngân sách ban đầu

• Bên cạnh đó, có sự trì hoãn trong sản xuất trong năm do sự hư hỏng của 2 máy
 CEO đã không hài lòng cho $100,000 vượt quá ngân sách cho chi phí sản xuất


Ví dụ: trách nhiệm quản lý
 $100,000 vượt quá ngân sách chi phí là lỗi của quản lý sản xuất?
o Khối lượng sản xuất – chỉ chiếm 5% tổng sản phẩm ngân sách
o Trì hoãn sản xuất do máy hư – trách nhiệm của nhân viên
o Lương lao động – hoàn toàn không có trách nhiệm

⇒ $100,000 tăng thêm không phải trách nhiệm của quản lý sản xuất


Ví dụ: trách nhiệm quản lý
 Hậu quả của việc sử dụng ngân sách để truy cứu trách nhiệm quản lý
o
o
o
o

Quản lý sản xuất: nhận thấy sự bất công do bị phạt vì hành động của người khác
Mất niềm tin với quản lý cấp cao
Sẽ sử dụng chiến lược ngân sách khác trong tương lai (nới rộng ngân sách)
Giảm hiệu suất hoạt động


Ví dụ: quyết định quản lý
Người bán hàng đã tiếp cận quản lý sản xuất trong tháng 12 năm trước để đề cập về dây chuyền sản xuất mới với công
nghệ tiên tiến

• Với công nghệ mới này có thể tích hợp 3 sản phẩm thiết kế khác nhau, so với trước đó chỉ có thể sản xuất một
loại tiêu chuẩn của sản phẩm

• Người ta ước tính rằng công nghệ mới và sản phẩm có thể giúp công ty đạt được thêm 10% so với thị phận hiện
có của nó trong thời gian 3 đến 5 năm

• Nếu mua, dây chuyền sản xuất này sẽ được sử dụng vào tháng 1 năm sau


Ví dụ: quyết định quản lý

Nếu không có sự thay đổi ngay lập tức trong việc bán hàng

• Dây chuyền sản xuất mới giá $400,000 – được khấu hao trong thời gian 10 năm. Nếu quản lý sản xuất đồng ý
mua thì dây chuyền sản xuất hiện tại vẫn được sử dụng, nhưng sẽ giảm công suất

• Trong năm tới, do điều kiện thị trường, tổng số hàng bán được dự đoán vẫn giữ ở mức 100,000 đơn vị, trong đó
10% được bán từ dây chuyền mới

• Quản lý sản xuất được thưởng dựa trên khả năng quản lý chi phí đơn vị sản phẩm


Ví dụ: quyết định quản lý
MUA hay KHÔNG MUA dây chuyền sản xuất mới ?

MUA

Ngân sách ban đầu

Tổng chi phí sản xuất

KHÔNG MUA

$1,000,000

$1,000,000

$1,040,000*

$1,000,000


Tổng đơn vị sản xuất được bán
100,000
100,000
=> Không mua dâu chuyền sản xuất mới (khi phần thưởng mà quản lý nhận được dựa trên việc quản lý chi phí sản phẩm)
Trung bình chi phí cho mỗi đơn vị

$10.4

$10


Kiểm soát ngân sách



Hạn chế sự hợp tác và các yêu cầu sáng tạo



Quá chú trọng việc kiểm soát chi phí trong ngắn hạn trong sự tiêu phí của các nhiệm vụ khác (so
sánh giữa chi phí và sự hài lòng của khách hàng)



Giảm tính năng động của nhân viên -> giảm hiệu xuất tổ chức doanh nghiệp


Các yếu tố khác

 Ngắn hạn: kiểm soát giá và lợi ích bản thân


o Tối thiểu chi phí sản phẩm

o Tránh rủi ro – không mở rộng, không thay đổi -> không có nguy cơ

o Xem xét các đơn hàng


Các yếu tố khác

 Ngắn hạn: kiểm soát giá và lợi ích bản thân

o Sự gia tăng bán hàng có tương ứng bù đắp cho việc đầu tư ?

o Quyết định vs Tiêu chí đánh giá hiệu suất? (tài chính và phi tài chính)

o Quyết định vs Tiền thưởng?


Các yếu tố khác
 Dài hạn: lợi ích tiềm năng của doanh nghiệp
 Quản lý rủi ro: chấp nhận rủi ro trong thời gian ngắn để có được lợi nhuận trong tương lai (cần tích cực
và nhiều hoạt động hơn khi có rủi ro -> liệu có chuẩn bị tốt được không?)

 Máy móc tiên tiến có mở ra được thị trường lợi thế không?

 Kinh nghiệm đã đạt được trong thị trường biến đổi và các dòng sản phẩm?

 Thị trường biến đổi có thể cho những bước tiến trong tương lai?



Các yếu tố khác
 Dài hạn: lợi ích tiềm năng của doanh nghiệp
 Nâng cao danh tiếng bằng cách đổi mới doanh nghiệp để đạt được các công nghệ mới?

 Có được lợi ích tiềm năng từ khách hàng thân thiết và tạo ra từ sự hấp dẫn của chính doanh nghiệp (đối với
khách hàng và nhà cung cấp)

 Việc tập trung kiểm soát chi phí có làm mất đi tính sáng tạo, sự đổi mới trong kinh doanh, những tiềm năng và
tinh thần của nhân viên

 Kiểm soát chi phí có mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn hay không?