TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

--------------

TIỂU LUẬN
MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA
AIRBNB

Nhóm sinh viên thực hiện
Lớp tín chỉ

:

Giảng viên hướng dẫn

:

:


Hà Nội, tháng .....


BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
Nhóm...

ST
T
1

2
3
4
5
6
7

Tên thành viên

Mã sinh
viên

Nội dung công việc









MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................1
PHẦN 1.

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH.......2

1.1 Khái niệm về đại dương xanh và đại dương đỏ.....................2
1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh.............................2

1.3 Sáu nguyên lý cơ bản của Chiến lược đại dương xanh.........3
1.3.1 Nguyên lý 1 - Vẽ lại những biên giới thị trường...............3
1.3.2 Nguyên lý 2 - Tập trung vào tổng thể khi hoạch định
chiến lược, không sa đà vào chi tiết...........................................4
1.3.3 Nguyên lý 3 - Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại...................5
1.3.4 Nguyên lý 4 - Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự....5
1.3.5 Nguyên lý 5 - Vượt qua những trở ngại của tổ chức........5
1.3.6 Nguyên lý 6 - Thực thi hóa chiến lược.............................6
1.4 Xây dựng đại dương xanh khác.............................................6
PHẦN 2.

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA AIRBNB...........7

2.1 Tổng quan về Airbnb.............................................................7
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Airbnb....7
2.1.2 Mô hình kinh doanh của Airbnb.......................................9
2.2 Sự vận dụng chiến lược đại dương xanh trong kinh doanh
của Airbnb...................................................................................10
2.2.1 Cơ sở áp dụng chiến lược..............................................10
2.2.2 Giai đoạn triển khai.......................................................12
2.3 Cách thức đặc biệt xây dựng nội dung Marketing của Airbnb
13
2.3.1 Airbnb Neighborhoods...................................................14


2.3.2 Airbnb Stories................................................................14
2.3.3 Blog...............................................................................15
2.4 Thành tựu và hướng đi tương lai.........................................15
2.4.1 Thành tựu......................................................................15
2.4.2 Hướng đi trong tương lai................................................16

PHẦN 3.

BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY

KHỞI

NGHIỆP TẠI VIỆT NAM.......................................................18
3.1 Đánh giá tình hình các công ty khởi nghiệp ở Việt Nam.....18
3.2 Bài học kinh nghiệp cho các công ty khởi nghiệp tại Việt
Nam 19
3.2.1 Khám phá và xây dưng một chiến lược Đại dương xanh
thực chất..................................................................................19
3.2.2 Xây dựng niềm tin với khách hàng về chất lượng dịch vụ
và sản phẩm đang cung cấp....................................................19
3.2.3 Bài toán quản lý tài chính hợp lý phải được thực hiện
thật chính xác..........................................................................20
3.2.4 Kiên nhẫn chờ đợi và tìm kiếm nhà đầu tư chất lượng. .20
KẾT LUẬN.........................................................................22
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................23


1

LỜI MỞ ĐẦU


2

PHẦN 1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG
XANH

1.1 Khái niệm về đại dương xanh và đại dương đỏ
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được
khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa
hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là
chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập. Theo tổng kết
nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của
Pháp, chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và
mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự
cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và
khai thác.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị
lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu.
Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận,
quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải
tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị
trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này
sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng
trưởng sẽ có đi xuống.
Ngày nay đa phần các Đại dương xanh chưa được xác định
trên bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong mấy chục năm qua
tập trung nhiều hơn vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng
là cạnh tranh. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh
tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu
trúc kinh té cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một
vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập
trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh. Do đó, vấn đề nhận
được được nhiều sự quan tâm của các nhà hoạch định chiến lược


3


ngày nay là hiểu thấu đáo và áp dụng linh hoạt chiến lược Đại
dương xanh được coi là khá "mới mẻ" này.
1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh
Khác với cạnh tranh truyền thông tạo ra những thương
trường khốc liệt gây ra những kết quả như giảm thị phần, giảm lợi
nhuận, giảm tăng trưởng. Đại dương xanh mang những đặc điểm
sau:


Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại mà



tạo ra một thị trường không có cạnh tranh mới.
Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh



không còn hoặc trở nên không cần thiết.
Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào



việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng



sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.

Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo
đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược
xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa
theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.

1.3 Sáu nguyên lý cơ bản của Chiến lược đại dương xanh
1.3.1

Nguyên lý 1 - Vẽ lại những biên giới thị trường

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây
dựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát ra khỏi
cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.
Định hướng về các sản phẩm thay thế: thay vì chỉ nhằm vào
sự thay thế (substitutes) của sản phẩm, công ty đại dương xanh
suy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm có
hình thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.
Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành: hãy xem
xét ví dụ về Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm
đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược
mới: nhóm những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống


4

dành cho cả nam và nữ; và nhóm những chương trình tập luyện tại
nhà: băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Cueve đã
xây dựng đại dương xanh dựa trên những thế mạnh riêng biệt của
hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếc
máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn và mức giá thấp.

Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau: có 3
nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh
hưởng. Ví dụ, Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách
chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng - các bác sĩ - qua nhóm
những người sử dụng - các bệnh nhân, sáng chế ra sản phẩm
NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng.
Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ
sung: thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp xe buýt khác
bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhưng
nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng chi phí sau khi mua xe, chi
phí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống.
Thêm vào đó, xe bus của Nabi lại có mức độ thân thiện với môi
trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.
Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc
đối với người mua: công ty đồng hồ Swatch đã chuyển chiến lược
từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào
cảm xúc. Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn thuần sang
việc tạo ra không gian để khách hàng thưởng thức cà phê.
Định hướng theo thời gian: Khi xem xét đến yếu tố thời gian,
giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể
định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả
năng tạo ra đại dương xanh.
1.3.2

Nguyên lý 2 - Tập trung vào tổng thể khi hoạch

định chiến lược, không sa đà vào chi tiết.
Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều
thời gian vào việc xây dựng một bản ngân sách chi tiết, kèm theo



5

nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn”
ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoát
khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh. Các nhà quản lý nên xây
dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:


Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng
trong tương lai có ảnh hưởng trong việc cạnh tranh giữa các



đối thủ trong ngành;
Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm
năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố



cạnh tranh nào;
Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào



những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi
mới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh mục




đầu tư.
Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của
sự cải tiến để cạnh tranh.

1.3.3

Nguyên lý 3 - Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì
và mở rộng thêm khách hàng hiện tại. Điều này dẫn đến những
phân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ
nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách.
Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp
cần làm một quy trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách
hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng.
Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại.
Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành
của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị
trường hiện tại của họ. Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối
sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba là


6

nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành
của doanh nghiệp nhất.
1.3.4

Nguyên lý 4 - Thực hiện chiến lược đúng theo


trình tự.
Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời
những câu hỏi sau:


Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó




có những lợi ích đặc biệt nào?
Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?
Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu



được lợi nhuận?
Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những
trở ngại này?

1.3.5

Nguyên lý 5 - Vượt qua những trở ngại của tổ

chức.
Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý
phải đương đầu với 4 khó khăn chính:



Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay




đổi;
Nguồn lực bị giới hạn;
Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện



việc thay đổi này một cách nhanh chóng;
Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực
trong công ty.
Để vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh

đạo cấp cao cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo trọng điểm để tạo
ra sự bùng phát trong tổ chức.

1.3.6

Nguyên lý 6 - Thực thi hóa chiến lược.

Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn
hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ giúp mọi người


7

cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời

nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần. Doanh nghiệp phải giảm thiểu
những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp
tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong. Quy trình
thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công
hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh. Quy trình hợp lý
gồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) - làm cho mọi người
cùng tham gia vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược;
sự giải thích (explanation) - giải thích tại sao quyết định cuối cùng
được đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng của lãnh
đạo đối với từng nhân viên.
1.4 Xây dựng đại dương xanh khác
Chiến lược đại dương xanh - sau khi đã được thực hiện - sẽ
tạo ra những rào cản đối với các doanh nghiệp khác. Tuy vậy, cuối
cùng thì nó cũng bị các công ty khác bắt chước.
Khi đối thủ cạnh tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủ
hội tụ gần giống như đường giá trị của doanh nghiệp, thì lúc đó đại
dương xanh đã trở thành đại dương đỏ. Việc giám sát được đường
giá trị của công ty trên bản đồ chiến lược giúp nhà quản trị biết
được thời điểm phải bắt đầu phải xây dựng một chiến lược đại
dương xanh khác cho mình. Việc giám sát đường giá trị này cũng
giúp công ty bạn tránh được việc tìm kiếm một "Đại dương xanh"
mới trong khi nó vẫn còn những nhánh lợi nhuận lớn đổ vào đại
dương hiện tại. Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, bạn cần chống
lại cám dỗ của việc đổi mới giá trị một lần nữa. Thay vì thế, nên
tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu những hướng kinh doanh
hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng
về địa lý để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị
phần nhiều hơn nữa.
Công ty nên khai thác sâu càng tốt trong Đại dương xanh
hiện tại, biến mình thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn



8

khỏi những kẻ bắt chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt
quá trình theo đuổi công ty. Mục đích chính của công ty là phải
thống trị Đại dương xanh đó trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiên
càng lâu càng tốt.

PHẦN 2. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA
AIRBNB
2.1 Tổng quan về Airbnb
2.1.1

Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của

Airbnb
Tháng 10/2007, sau khi chuyển đến San Francisco, Brian
Chesky và Joe Gebbia đã không thể trả tiền căn hộ của họ. Joe
Gebbia gửi cho người bạn cùng phòng Brian Chesky của mình một
ý tưởng: Sẽ ra sao nếu họ chia sẻ căn phòng của mình với các nhà
thiết kế trẻ khác, cùng một tấm đệm ngủ và 1 bữa ăn nhẹ buổi
sáng? Đây sẽ là một cách để “đem lại chút thu nhập”Chesky và
Gebbia quyết định chia sẻ bớt tiền thuê nhà bằng cách cho những
người lạ ở chung phòng. Họ dọn dẹp gác xép của mình sao cho có
thể kê vừa 3 tấm đệm hơi, cùng sáng kiến phục vụ thêm bữa ăn
sáng.
Nắm bắt nhu cầu: tại thời điểm lúc bấy giờ, hai chàng trai
biết sắp tới sẽ có Hội nghị Kiểu dáng công nghiệp được tổ chức bởi
nhà thiết kế công nghiệp Society of America dành cho các nhà

thiết kế tại San Francisco. Việc này khiến cho các khách sạn trong
khu vực sớm kín phòng.
Cung ứng dịch vụ lần đầu: xuất phát từ nhu cầu tiềm năng,
hai chàng trai đã tạo nên một website đơn giản có tên
airbedandbreakfast.com. Ngài ra, bộ đôi từng học tại trường Thiết
kế Rhode Island, do đó họ còn làm hướng dẫn viên du lịch thời vụ
cho các nhà thiết kế sắp tới để tăng thêm thu nhập.


9

Những khách hàng đầu tiên: họ có 3 bị khách đầu tiên, 2 nam
và 1 nữ. Mỗi người trả $80 để qua đêm trên một chiếc đệm hơi.
Tháng 2/2008, nhờ nhìn thấy tiềm năng phát triển của loại
hình dịch vụ này. Brian và Joe đã cùng người bạn cùng phòng cũ là
Nathan Blecharczyk chính thức thành lập một doanh nghiệp mang
tên AirBed & Breakfast.
Công ty chính thức đi vào khai trương dịch vụ, nhưng
không ai quan tâm đến họ. Bộ ba tìm đến lễ hội âm nhạc tương tác
thường niên South by Southwest (SXSW) năm 2008 ở bang Texas
để quảng bá, nhưng cũng chỉ thu hút được 2 khách hàng.
Tháng 11/2008, phiên bản cuối cùng của trang web “Air Bed
and Breakfast” được hoàn thành và các nhà sáng lập đi tìm các
nhà đầu tư. Họ gõ cửa 15 nhà đầu tư tiềm năng để giới thiệu, trong
số đó 8 người từ chối, 7 người còn lại phớt lờ Airbnb.
Trong thời gian đang lâm vào cảnh phá sản và nợ nần, các
chàng trai này đã tạm thời chuyển sang bán ngũ cốc để kiếm thu
nhập. Tận dụng cuộc bầu cử tổng thống Mỹ đang diễn ra hết sức
gay cấn giữa 2 ứng viên của Đảng Cộng hòa John McCain và Đảng
Dân chủ Barack Obama, họ bán các hộp ngũ cốc cổ động tranh cử

với tên “Obama O’s” và “Cap'n McCains” với giá 40 USD mỗi hộp
ngay trên hè phố. Số lượng mỗi loại chỉ có giới hạn, đồng thời trên
mỗi hộp có đính kèm thông tin về công ty Airbnb. Chiến lược tiếp
thị đầy sáng tạo giúp bộ ba đem về 30.000 USD.
Tháng 1-3/2009, lần đầu tiên 3 chàng trai Joe, Brian và
Nathan nhận được nguồn vốn đầu tư $20.000 từ quỹ Y Combinator
để hoàn thiện sản phẩm. Đến tháng 3/2009, trang web có 10.000
người dùng và 2.500 danh sách và cùng với đó, tên của công ty
được đổi thành Airbnb.
Tháng 4/2009, Airbnb đã nhận được một khoản đầu tư hạt
giống 600.000 USD từ quỹ Sequoia Capital. Đây là thành công


10

bước đầu của 3 nhà đồng sáng lập Airbnb nhờ sự nỗ lực, kiên trì và
cố gắng không ngừng dù phải ăn ngũ cốc sống qua ngày.
Năm 2010, với sự phát triển của Airbnb sau những năm thất
bại trước, công ty thuê 15 nhân viên và làm việc ngay trên căn gác
xép nhà của Chesky và Gebbia trên phố Rausch tại San Francisco.
Để có đủ chỗ ngồi cho nhân viên Brian Chesky dọn đi và sử dụng
chính dịch vụ Airbnb để tìm chỗ ngủ trong nhiều tháng trời.
Năm 2011, Airbnb đã có mặt tại 89 quốc gia, đạt 1 triệu lượt
khách đặt phòng qua website của họ. Bên cạnh đó, Airbnb giành
được giải thưởng cho ứng dụng di động đáng chú ý nhất ở SXSW.
Cũng năm này, một số quỹ đầu tư mạo hiểm lớn đã “bơm” 112
triệu USD cho Airbnb, đưa công ty đạt giá trị hơn 1 tỷ USD và trở
thành 1 “kỳ lân” (unicorn) tại Thung lũng Silicon.
Tháng 5/2011, Airbnb mua lại một đối thủ của Đức là
Accoleo. Tháng 10/2011, Airbnb thành lập văn phòng quốc tế thứ

hai tại Luân Đôn, Anh.
Đầu năm 2012, do sự tăng trưởng của người sử dụng nước
ngoài, Airbnb mở văn phòng mới tại Paris, Milan, Barcelona,
Copenhagen, Moscow và Sao Paulo.
Tháng 11/2012, sau cơn bão Sandy, Airbnb hợp tác với thị
trưởng thành phố New York là Michael Bloomberg để cung cấp chỗ
ở miễn phí cho những người chịu ảnh hưởng của bão buộc phải di
dời. Cũng trong thời gian đó, Airbnb mở văn phòng tại Sydney, đây
là vị trí văn phòng thứ 11 của họ và công bố kế hoạch ra mắt các
dịch vụ ở Thái Lan và Indonesia.
Tháng 12/2012, Airbnb đã tuyên bố chiến lược của mình để
tiến sâu hơn vào thị trường châu Á với việc thành lập một văn
phòng tại Singapore.
Tháng 10/2013, Airbnb đã phục vụ được 9 triệu lượt khách.
Đến tháng 12/2013, công ty cho biết đã có hơn 6 triệu lượt khách
mới vào năm 2013.


11

Tháng 7/2014, Airbnb ra mắt logo mang tên belo, đồng thời
có một số sự sửa đổi thiết kế cho trang web và ứng dụng trên điện
thoại di động.
Tháng 4/2015, Airbnb trở thành công ty đầu tiên của Hoa Kỳ
mở rộng phạm vi kinh doanh sang thị trường Cuba.
Tháng 1/2017, CEO của Airbnb, Brian đã tweet trên trang
Tweeter rằng công ty sẽ cung cấp chỗ ở miễn phí cho những người
tị nạn và bất kỳ người nào khác không được phép vào Hoa Kỳ theo
lệnh của tổng thống Donald Trump tạm thời cấm những người tị
nạn từ Hoa Kỳ.

Tháng 2/2017, Airbnb mua lại Luxury Retreats International,
một công ty cho thuê biệt thự tại Canada
Tháng 11/2017 Airbnb mua lại công ty Accomable ở Luân
Đôn. Tính đến cuối năm 2017, Airbnb có tất cả 20 văn phòng đặt
tại Mỹ (3), Tây Ban Nha, Đức, Trung Quốc, Anh, Italy, Canada (2),
Ấn Độ, Pháp, Brazil, Hàn Quốc, Singapore, Úc, Nhật Bản, Hà Lan,
Đan Mạch, Ai-len.
2.1.2

Mô hình kinh doanh của Airbnb

2.1.2.1

Lĩnh vực kinh doanh

Airbnb là loại dịch vụ trực tuyến về mảng du lịch, cho phép
mọi người cho thuê hoặc thuê chỗ ở trong thời gian ngắn bao gồm:
thuê nhà cho kỳ nghỉ, cho thuê căn hộ, nhà ở, phòng khách sạn.
Công ty không sở hữu bất kỳ một khách sạn, nhà nghỉ, biệt thự
nào. Airbnb sẽ là trung gian và thu những khoản phí kết nối giữa
những người cho thuê và những người có mong muốn thuê nhà và
những người khách du lịch thông qua việc dặt phòng trên website
hoặc trên ứng dụng của Airbnb trên điện thoại di động.
2.1.2.2

Phương thức hoạt động

Nói một cách đơn giản, Airbnb hoạt động tương tự như Uber.
Cả người cho thuê và người cần thuê đề cần phải đăng ký tạo tài
khoản trên website Airbnb (hoàn toàn miễn phí).



12

Đối với những người có nhu cầu cho thuê: khi họ có một căn
phòng trống, một biệt thự, villa,… không có nhu cầu sử dụng có
thể cho thuê chúng, chỉ cần đăng ký một tài khoản Airbnb, sau đó
đăng thông tin lên website và cho khách thuê.
Đối với những người có thu cầu muốn thuê nhà hoặc những
khách du lịch muốn thuê phòng trọ, họ chỉ cần lên website tìm
kếm những địa điểm phù hợp và tiến hành thuê. Việc thanh toán
sẽ được thực hiện thông qua Airbnb. Để đảm bảo cho khách hàng,
Airbnb có các cách xác nhân danh tính của chủ nhà thông qua:
điện thoại, chứng minh nhân dân, facebook, hình chụp cơ sở lưu
trú, những phản hồi của các du khách… Sau khi thủ tục thanh toán
hoàn tất, số tiền trong tài khoản của bạn sẽ bị trừ đi trong vòng
24h, người chủ nhà sẽ nhận được tiền thông qua Airbnb ngay sau
khi khách du lịch đã vào thuê phòng được 24h.
2.2 Sự vận dụng chiến lược đại dương xanh trong kinh
doanh của Airbnb
2.2.1

Cơ sở áp dụng chiến lược

Airbnb xây dựng chiến lược đại dương xanh của doanh nghiệp
dựa trên 3 nguyên lý chính:
2.2.1.1

Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau


Vài năm trở lại đây, người ta bắt đầu biết đến khái niệm nền
kinh tế chia sẻ (sharing economy). Một cá nhân có thể cho người lạ
thuê bất cứ thứ gì họ đang không sử dụng, từ xe cộ, nhà cửa, chỗ
để xe, máy giặt, bãi cắm trại, cho đến trang phục hay âm nhạc…
thông qua Internet và những công ty kết nối cung-cầu. Sự trỗi dậy
của những cái tên như Rent The Runway, Spotify, SnapGoods, Lyft,
Zaarly, Grab, Uber… đang cho thấy nhu cầu chia sẻ mạnh mẽ của
con người. Nó xuất phát từ tính thực tiễn/thực dụng của họ đối với
tài nguyên, giúp một bên giải quyết các nhu cầu của mình mà
không cần sở hữu các tài sản quý giá – còn bên kia thu được giá trị
từ những tài sản nhàn rỗi hay từ năng lực của mình.


13

Airbnb không phải là công ty kinh doanh khách sạn, mà là
mô hình trung gian kết nối giữa người cho thuê với khách du lịch
và thu tiền từ họ. Airbnb được khách du lịch thuộc thế hệ
Millennials – thế hệ những người trẻ lớn lên với kỹ thuật số – ưa
chuộng nhờ giá rẻ hơn khách sạn thông thường cũng như cơ hội
trải nghiệm nền văn hoá bản địa khi sống trong cùng ngôi nhà của
người dân địa phương.
2.2.1.2

Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ

bổ sung
Chiến lược biển xanh của Airbnb dựa trên quá trình đổi mới vì
công ty không sở hữu bất kỳ tài sản nào nhưng cung cấp cho
khách hàng và người bán một nền tảng thông qua đó họ có thể

phục vụ nhau. Theo truyền thống, người dân dựa vào các cơ sở lưu
trú như khách sạn, ký túc xá, giường ngủ và bữa ăn sáng, nơi mà
hầu hết các khách du lịch ba lô trẻ tuổi đều thích các bữa tiệc ở
các thành phố trên thế giới. Airbnb đã tạo ra một thị trường mới
nơi mà họ đang cung cấp chỗ ở thích hợp nhất cho người dùng ở
mức giá tốt nhất có thể. Ở Mỹ, qua Airbnb, những khách hàng may
mắn còn tìm được những ngôi nhà độc đáo trên cây, trong vách núi
hay giữa thảo nguyên.
2.2.1.3

Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm

xúc đối với người mua
So với mô hình khách sạn truyền thống, Airbnb phát triển
thương hiệu theo tiêu chí thoải mái, độc đáo và chia sẻ. Đúng như
những gì Brian Chesky, sếp của Airbnb, đã phát biểu trong ngày
hội gặp mặt “các chủ nhà” trên toàn thế giới tại Paris vào tháng
11–2015: “Bạn có biết sự khác nhau giữa một ngôi nhà và một mái
nhà không? Một ngôi nhà chỉ là một không gian, nhưng mái nhà là
nơi ta đón tiếp những người khác như thành viên trong gia đình. Là
chủ nhà, có nghĩa là bạn sẽ chăm sóc những người khách sắp tới.


14

Là chủ nhà, có nghĩa là bạn phải làm thế nào để người khách đó có
cảm giác thoải mái như ở nhà họ”.
Eliminate (Loại bỏ)

Raise (Tăng thêm)


Loại bỏ những rắc rối trong việc Nâng cao mức độ hài lòng của
đặt phòng khách sạn, chất khách hàng, tăng doanh thu
lượng dịch vụ, vị trí, chi phí vượt cho người đăng ký và máy chủ
quá, vv ...
Reduce (Giảm)

Create (Tạo mới)

Giảm chi phí cho khách hàng, Tạo ra một thị trường mới bằng
sự bất tiện khi tìm nơi thích hợp cách sử dụng website để người
nhất ...
dùng tương tác
Hình 1. Chiến lược Đại dương xanh của Airbnb được thể hiện qua mô
hình mạng ERRC

2.2.2

Giai đoạn triển khai

2.2.2.1

Cho thuê và đặt phòng

Để tham gia Airbnb, bạn chỉ cần lập tài khoản cá nhân trên
trang này. Airbnb sẽ là người trung gian và sẽ thu những khoản phí
kết nối giữa những người có mong muốn cho thuê nhà và những
người khách du lịch. Khi một người có một căn phòng trống, một
căn hộ hay một biệt thự, villa,… không có nhu cầu sử dụng, họ có
thể cho thuê chúng và kiếm lợi nhuận từ công việc cho thuê nhà

này. Họ chỉ cần thực hiện việc này một cách rất đơn giản đó là
đăng ký môt tài khoản Airbnb, sau đó đăng thông tin lên website
này và cho khách thuê.
Những người khách du lịch muốn thuê phòng trọ chỉ cần lên
website, tìm kiếm những địa điểm phù hợp với những điểm đến
của mình trong chuyến du lịch để đăng kí thuê. Việc thanh toán sẽ
được thực hiện thông qua Airbnb. Để đảm bảo cho khách hàng,
Airbnb có các cách xác nhân danh tính của chủ nhà thông qua:
điện thoại, chứng minh nhân dân, facebook, hình chụp cơ sở lưu
trú, những phản hồi của các du khách,… Sau khi thủ tục thanh


15

toán hoàn tất, số tiền trong tài khoản của bạn sẽ bị trừ đi trong
vòng 24h, người chủ nhà sẽ nhận được tiền thông qua Airbnb ngay
sau khi khách du lịch đã vào thuê phòng được 24h.
So với khách sạn hay căn hộ dịch vụ, Airbnb khá linh hoạt ở
chỗ không chỉ cho thuê nhà nguyên căn, mà còn cho thuê phòng
đối với khách độc thân
2.2.2.2

Thanh toán

Việc thanh toán trên Airbnb chỉ diễn ra dưới hình thức trực
tuyến với các tài khoản thanh toán phổ biến bằng thẻ tín dụng
quốc tế, Paypal, chuyển tiền qua Western Union hoặc một số ngân
hàng tại Việt Nam… Người thuê nhà qua Airbnb sẽ không thể sử
dụng tiền mặt để thanh toán như khi thuê phòng theo kiểu ngoại
tuyến. Tuy nhiên, so với các khách sạn và các dịch vụ lưu trú

truyền thống, Airbnb cho thấy tính cạnh tranh cao được thể hiện
không chỉ ở mức giá thấp hơn, mà còn ở nhiều chi tiết nhỏ khác.
Có thể kể đến các thông tin hướng dẫn cụ thể của chủ nhà về vị trí
căn nhà, điểm mạnh, điểm yếu, các bến xe buýt, cửa hàng tiện lợi,
tiệm mát-xa, tiệm ăn, giải trí… gần nhất. Một điểm cộng nữa của
Airbnb là thời gian phản hồi nhanh. Người thuê sẽ gần như nhận
được câu trả lời từ chủ nhà ngay lập tức – một yếu tố quan trọng
đối với du khách trong nhịp sống tất bật của kỷ nguyên kỹ thuật
số.
2.2.2.3

Đánh giá

Sau mỗi một giao dịch, chủ và khách đều buộc phải đánh giá
(review) về nhau. Vì thế, cả hai bên đều có ý thức trong cách ứng
xử với bên kia. Trên cơ sở đánh giá trung thực và công bằng này –
yếu tố quan trọng trong kỷ nguyên kỹ thuật số – các chủ
nhà/khách thuê tương lai sẽ quyết định có nhận booking/thuê nhà
của đối tác hay không. Những căn nhà được đánh giá 5 sao thường
rất kén chọn khách. Đối với chủ cho thuê những căn nhà như thế
này, tư cách người thuê rất quan trọng. Chỉ cần chủ nhà đánh giá


16

không tốt về mình, khách thuê sẽ gặp khó khăn khi muốn thuê nhà
sau này. Trước khi thuê, ai cũng thích xem review.
2.2.2.4

Lợi nhuận


Airbnb thu lợi nhuận từ cả hai bên, khách du lịch và người
dân địa phương: 6-12% phí đặt tour (du lịch) và 3% phí đặt chỗ
thành công (địa phương). Miễn phí để đăng phòng của bạn hoặc
nhà của bạn trên trang web. Khách du lịch thanh toán Airbnb khi
chủ sở hữu đồng ý với yêu cầu đặt phòng. Chủ phòng được thanh
toán 24 giờ sau khi nhận phòng khách thông qua hệ thống Airbnb.
Hẳn nhiên, đối với các doanh nhân đi công tác hay khách du
lịch theo đoàn, khách sạn vẫn được xem là lựa chọn ưu tiên. Tuy
nhiên, với phần lớn khách du lịch gia đình, đám đông bạn bè hoặc
khách lẻ, loại hình “ở ké” tại nhà dân vừa tiện lợi, vừa thoải mái,
giúp họ được trải nghiệm cuộc sống của người dân bản địa, đồng
thời giúp tiết kiệm được 1/3 ngân sách du lịch, cho thấy tính ưu
việt so với các loại hình lưu trú truyền thống. Trong khi đó, đối với
chủ nhà, đây là một khoản thu nhập phụ không nhỏ giúp họ thanh
toán các chi phí hàng tháng.
2.3 Cách thức đặc biệt xây dựng nội dung Marketing của
Airbnb
Ngoại trừ dịch vụ độc đáo bắt được làn sóng du lịch giá rẻ
của thế hệ Millenium, thành công của Airbnb không thể thiếu được
đóng góp của chiến lược Marketing kỹ lưỡng. Để nhấn mạnh sự
khác biệt và thể hiện câu chuyện trải nghiệm phong phú của dịch
vụ, Airbnb chọn ngay content marketing và storytelling làm
phương thức truyền thông để chạm đến khách hàng. Chính từ sự
khác biệt và gần gũi trong những nội dung Marketing này đã xây
dựng được nét khác biệt cho Airbnb.
Họ chẳng bán gì ngoài trải nghiệm, và nhận thức được
rằng” khi một thương hiệu sử dụng phương thức P2P, điều quan
trọng là có được niềm tin từ cả phía người bán và người mua”. Và



17

phương phức được họ lựa chọn để sử dụng chính là nghệ thuật kể
chuyện với những content phong phú, hấp dẫn nhất có thể để tạo
ra một cộng đồng Airbnb users.
2.3.1

Airbnb Neighborhoods

Đối với thương hiệu dựa vào cộng đồng những người ưa du
lịch, việc tạo nên một cẩm nang online để hướng dẫn khách hàng
với các địa điểm mới là một chiến lược cần thiết. Airbnb
Neigborhoods được triển khai vào cuối năm 2012 với lời hứa sẽ
đưa những content chất lượng đi kèm với tư vấn của chính những
người cho thuê phòng (host). Từ 7 thành phố ban đầu, hiện tại
Airbnb neighborhood đã có mạng lưới thông tin của gần 24 địa
điểm vòng quanh thế giới.
Nội dung của neighborhood tập trung vào những nội dung
liên quan đến du lịch mà chỉ có “thổ địa” mới có thể nắm được như
các câu chuyện về vùng đất, cuộc sống sôi động về đêm hay
những quán xá ngóc ngách.
Bản đồ và những review từ những khách du lịch cùng cư dân
địa phương khiến cuốn guidebook này trở nên hấp dẫn, đặc biệt là
khi Airbnb khuyến khích mọi người chia sẻ thông tin của mình: từ
bài viết cho đến ảnh do chính họ chụp.
2.3.2

Airbnb Stories


Một cặp nghệ sĩ ở Brooklyn trở thành Airbnb host (người cho
thuê phòng), một đôi tình nhân người Hàn dùng Airbnb đi hết 24
nước, một cô nàng sống tại New York đăng tin cho thuê căn hộ của
mình như cách để “bảo vệ những người vô gia cư” là những câu
chuyện được giới thiệu trên mục Stories của website Airbnb.
Người dùng Airbnb bao gồm cả người cho thuê lẫn người đi
thuê phòng nên việc cung cấp những câu chuyện sâu sắc, video
chân thực khiến người dùng cảm nhận được sự gần gũi trong trải
nghiệm ở cả hai phía. Airbnb tiếp tục nhấn mạnh vào cảm giác
“thuộc về” bằng cách hợp tác với những nhiếp ảnh gia địa phương


18

và các đạo diễn để cho ra những sản phẩm hình ảnh mang đậm
tính địa phương và khiến mọi người cảm động nhất.
a. Create Airbnb:
Sau một thời gian làm dịch vụ, Airbnb quyết định làm thương
hiệu một cách nghiêm túc đồng thời với việc ra mắt logo mới có
tên Bélo. Website của Airbnb được tích hợp thêm một app online
giúp người dùng có thể tương tác trực tiếp với logo và thiết kế nó
theo cách họ thích.
Người dùng truy cập vào Create Airbnb để tạo logo Bélo theo
cách của mình bằng việc thay đổi hình dạng, thêm các icon, đổi
hoa văn. Các logo này có thể được lưu trên gallery online cùng với
câu chuyện của chính người tạo ra nó. Thậm chí Airbnb còn đi xa
hơn nữa khi cho phép khách hàng có thể đặt in các mẫu logo này
và biến nó trở thành hình dán.
2.3.3


Blog

Trong suốt thời gian kể từ khi thành lập, Blog của Airbnb đã
trở thành một nguồn Nội dung marketing cực hữu ích với người
dùng. Mục Local Lens chia sẻ những câu chuyện với góc nhìn cá
nhân gần với Stories. Post trước của Local Lens theo chân một
photographer dành cuối tuần chụp những bức tường loang lổ của
New York, trong khi post sau lại cùng một chuyên gia khám phá
văn hoá cà phê của Moscow.
Thông qua tất cả các kênh content Airbnb đều thể hiện mình
như một người đồng hành thú vị trên tất cả các cung đường du
lịch. Nếu như các brand khác sử dụng blog như cách để Marketing
và thường chen vào vô số quảng cáo cùng CTA, thì blog của Airbnb
lại rất hạn chế việc nói về chính mình. Bằng cách kể những câu
chuyện thu hút, tiếp xúc với người thật việc thật, tương tác với
khách hàng thông qua nội dung kết hợp với social media như
Facebook, Twitter, Instagram, Airbnb đã thực sự chiếm được một
lượng người dùng khổng lồ.


19

2.4 Thành tựu và hướng đi tương lai
2.4.1

Thành tựu

Tháng 12/2015, startup cung cấp dịch vụ cho ở nhờ Airbnb
cho biết họ đã hoàn thành vòng huy động vốn D với 1,5 tỷ USD,
qua đó nâng giá trị công ty lên 25,5 tỷ USD và Với những nỗ lực

của mình, vào tháng 4 năm 2009, Airbnb cuối cùng cũng đã được
nhận một khoản đầu tư hạt giống (seed) 600.000 USD từ quỹ
Sequoia Capital. Tới năm 2011, 4 năm sau khi có những vị khách
đầu tiên sử dụng đệm hơi, Airbnb đã có mặt tại 89 quốc gia, và đạt
1 triệu lượt đặt phòng qua website của họ. Họ cuối cùng cũng
giành được một giải thưởng cho ứng dụng di động đáng chú ý nhất
ở SXSW, sau khi từng thất bại hoàn toàn tại đây 3 năm trước đó.
Một số quỹ đầu tư mạo hiểm lớn đã “bơm” 112 triệu USD cho
Airbnb, đưa công ty đạt giá trị hơn 1 tỷ USD và trở thành 1 “kỳ lân”
(unicorn) tại Thung lũng Silicon.
Sau 9 năm xuất hiện, Airbnb đã xuất hiện tại 190 quốc gia
(bao gồm cả Việt Nam) và trở thành một trong những câu chuyện
khởi nghiệp truyền cảm hứng nhất trong giới công nghệ toàn thế
giới. Đến năm 2017, Airbnb được định giá 31 tỷ USD và là một
trong những thương hiệu nổi bật của trào lưu kinh tế sẻ chia bên
cạnh Uber và Snapgoods, theo INC.
Theo khảo sát mới đây của Morgan Stanley, 49% người được
hỏi cho biết sẽ chọn Airbnb thay cho khách sạn truyền thống trong
những chuyến đi chơi hay công tác của mình. Giá rẻ không hẳn là
lý do chính, vì khảo sát trên cho thấy 71% người dùng Mỹ sử dụng
Airbnb có thu nhập hơn 75.000 USD/năm.
Từ việc không sở hữu bất kì một khách sạn và nhà nghỉ nào
mà giờ đây Airbnb đã mua lại Luxury Retreats International, một
công ty cho thuê biệt thự tại Canada; công ty Accomable ở Luân
Đôn. Tính đến cuối năm 2017, Airbnb có tất cả 20 văn phòng đặt
tại Mỹ (3), Tây Ban Nha, Đức, Trung Quốc, Anh, Italy, Canada (2),


20


Ấn Độ, Pháp, Brazil, Hàn Quốc, Singapore, Úc, Nhật Bản, Hà Lan,
Đan Mạch, Ai-len...
2.4.2

Hướng đi trong tương lai

Brian Chesky - người đồng sáng lập kiêm giám đốc điều hành
của Airbnb cho biết về kế hoạch tương lai của Airbnb: “ Chúng tôi
muốn mọi du khách đều có thể thuê nhà ở bất cứ nơi nào, kể cả là
ở châu Á - một thị trường mới đối với chúng tôi. Thứ hai, chúng tôi
cũng đang nghiên cứu một số đối tượng khách hàng mới. Khởi
điểm, Airbnb là một cách để du khách thuê được phòng giá rẻ khi
đi du lịch tại một thành phố nào đó. Nhưng tới nay, chúng tôi đã
bắt đầu có những khách hàng không bận tậm đến giá cả. Điều họ
mong muốn là một trải nghiệm cao cấp. Và cuối cùng, nếu bạn
chuẩn bị tới thăm Tokyo, bạn không đến Tokyo chỉ để ở trong một
ngôi nhà hoặc một khách sạn. Mà một khi đã quyết định dành kỳ
nghỉ ở Tokyo, thì có nghĩa là bạn muốn có một trải nghiệm. Và
chúng tôi rất muốn cống hiến nhiều hơn nữa để khiến cho trải
nghiệm của bạn thật đặc biệt và đáng nhớ.”
Có thể thấy, trong tương lai, Airbnb đang muốn mở rộng thị
trường của mình theo cả khu vực địa lý lẫn phân khúc khách hàng.
Cụ thể:
Mở rộng thị trường sang châu Á: Châu Á là lục địa lớn
nhất hành tinh do vậy đây chính là là thị trường cực kỳ tiền năng
mà nếu muốn phát triển Airbnb bắt buộc phải khai thác tốt.
Mở rộng sang phân khúc khách hàng mới: thay vì chỉ
phục vụ cho những do khách muốn tìm phòng nghỉ giá rẻ, nay
Airbnb đang nhắm đến 1 đối tượng khách hàng mới, thuộc phân
khúc cao hơn. Những khách hàng không quan tâm đến chi phí phải

trả, thay vào đó họ thích sự tiện lợi, thích một chuyến du lịch thú vị
mới vẻ và khám phá nhiều hơn. Nếu mở rộng được thị trường này,
Airbnb chắc chắn sẽ ngày càng trở nên uy tín và dễ dàng mở rộng
tại mọi phân khúc khách hàng khác.