PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN
HẢI PHÒNG

1. Hai học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động.
Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi một học thuyết đi
sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác
động. Các nhà quản lý phải linh hoạt trong vận dụng những học thuyết nào
và vận dụng như thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh Doanh nghiệp, doanh
nghiệp mình để từ đó có thể thực hiện được một cach có hiệu quả các
chính sách quản lý nguồn nhân lực.
 Lý Thuyết Hệ Thống Nhu Cầu Của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong
những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá
nhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng
được nhu cầu đó cũng rất phức tạp.
Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải
có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo
ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi
con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu
cầu (hình ). Đó là:

1


Hình 1
1.

Nhu cầu sinh lý.

2.

Nhu cầu an toàn.

3.

Nhu cầu xã hội.

4.

Nhu cầu tôn trọng.

5.

Nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp

đến cao. Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.
Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn
xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình.
1.

Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những
nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là
nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn,
ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống... các nhu cầu này xuất hiện sớm
nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ
tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.

2.

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu

sinh lý được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản
ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản
thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện
nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn.

2


3.

Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn
thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại...
Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong
gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người .

4.

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay
mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn
trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm hai loại.
o

Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền,
lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do.

o

Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị,
được chú ý, được thể hiện mình...


5.

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các
nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và
sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công
việc mà phù hợp với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi
đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong
cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà
ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng
về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được
khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt

hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu
cầu hiện tại của họ. Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải
thực hiện phương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu
xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được
cách giải quyết hợp lý.
3


 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của
sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn
và không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ
thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để
thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu
tố có tác dụng tạo động lực là:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự
thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động,

trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu
cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này
là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ
có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc
của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền
lương , sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện
làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa
sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động.
 Mối quan hệ giữa hai học thuyết.
Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học
thuyết (Học thuyết Nhu Cỗu và Động Cơ của Maslow và Học thuyết về
hệ thống hai Yếu Tố của herzberg) Mối quan hệ đó có thể thể hiện qua sơ
Động cơ nhu cầu

đồ sau.
Hành vi
Mục tiêu kích thích

4


Hình 2.
Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngưòi luôn co nhu cầu và nó được
chia thành 5 nấc thang từ thấp đến cao. Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố
là thúc đẩy và duy trì.
Khi con ngưòi đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh
nhu cầu khác cao hơn nhu cầu trước đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được
nhu cầu cao đó thì một vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu
trước đó. Khi đó mục tiêu họ đặt ra là thoả mãn nhu cầu cao hơn. Nhu

cầu và động cơ của họ kết hợp với mục tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành
hành vi của họ. Vì thế nếu trọng một doanh nghiệp, chế độ chính sách mà
đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ kích thích người lao động hăng say
làm việc. Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình hoạt động
của doanh nghệp. Mặt khác nếu chế đọ chính sách của doanh nghiệp mà
không thảo mãn được nhu cầu cho người lao động thì sẽ không thể kích
thích họ hăng say làm việc được.
 Phân tích động cơ làm việc tại Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nhân lực hiện
nay, việc xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao là yếu tố quyết định sự
lớn mạnh của các doanh nghiệp nói chung và của Công ty Cổ phần Sơn
Hải Phòng nói riêng. Các doanh nghiệp không ngần ngại đầu tư vào chế độ
đãi ngộ, lương bổng để chiêu mộ nhân tài và Công ty Cổ phần Sơn Hải
Phòng cũng không nằm ngoài các doanh nghiệp đó. Trong khi đó, chính
nguồn nhân lực hiện có trong công ty lại đang dần dần suy kiệt động lực,
dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc.

5


Làm thế nào để cứu vãn tình trạng này là một trăn trở lớn của các
nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng. Giải
pháp chỉ có thể tìm thấy từ chính nguyên nhân của vấn đề, cách nhìn nhận
và thực thi một số nguyên tắc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên trong Công ty Cổ
phần Sơn Hải Phòng bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc
và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.
Về tính chất công việc: Trong quá trính sản xuất Sơn phải tiếp xúc
với những loại hóa chất, nguyên liệu sản xuất từ dầu mỏ, nên các nhân
viên của Công ty có tâm lý lo lắng về sự ảnh hưởng đến sức khỏe của

mình, từ đó các nhân viên trẻ có xu hướng chuyển sang công việc khác
phù hợp hơn. Một công việc không được hoạch định rõ ràng hay một công
việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân
viên cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Một số quản đốc của Công ty thường
không chú ý đến việc lập ra bản mô tả công việc cụ thể ngay từ đầu cho
nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả
công việc của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và
không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực
hiện.
Về điều kiện làm việc: Những nhân viên suy giảm động lực làm việc
ở Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng thường là những người không tìm thấy
triển vọng thăng tiến trong công việc hoặc làm việc mà không xác định
được mục đích, lý tưởng cống hiến của mình.
Về cách đánh giá hiệu quả công việc: Các nhân viên của Công ty
thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp
trên chú ý và đánh giá đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những
phản hồi tiêu cực. Rơi vào trường hợp này g là những người có thái độ
6


nghiêm túc, hoàn thành đúng thời hạn (song ít khi tạo được những đột biến
trong thành tích hoặc phương pháp làm việc) và nhà quản lý coi đó là việc
hiển nhiên họ phải đạt được nên không cần quan tâm, thậm chí quên mất
họ trong công ty.
Nhà quản lý của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng cứ để tình trạng
suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở
nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với
tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối
mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên.



Một vài biện pháp cụ thể để động viên nhân viên của Công ty Cổ
phần Sơn Hải Phòng.

1) Chỉ cho nhân viên của Công ty những phương hướng đúng đắn
trong nghề nghiệp
Nhân viên muốn thăng tiến trong nghề nghiệp, Công ty hãy giúp họ
thiết lập các kế họach nhằm tập trung vào việc phát triển nghề nghiệp của
họ, điều này tạo động lực rất lớn cho họ. Hãy chỉ cho họ những việc cần
làm để họ có thể cải thiện công việc qua từng ngày.
2) Truyền đạt các ảnh hưởng từ công việc
Nếu nhân viên của bạn quá nhiệt tình với các mục tiêu đề ra thì nên
đưa nó vào cuộc sống của họ, làm cho họ cảm thấy có một mối quan hệ
chặt chẽ với các mục tiêu của mình.
3) Thừa nhận những thành tựu mà nhân viên đạt được
Tổ chức các cuộc họp “Đảm bảo chất lượng” (Quality Assurance –
QA) hằng tuần với không khí thân tình, thừa nhận những nỗ lực của nhân
viên là những gì họ làm đều rất tốt. Hãy thừa nhận thành tích của họ nếu

7


có thể vì đây là phương pháp hữu hiệu nhất để động viên nhân viên của
mình.
4) Rộng lượng trong cách cư xử
Điều quan trọng đối với hầu hết các nhân viên là họ biết rằng Công
ty rất quan tâm đến những gì họ đang làm. Đừng quá khắt khe với nhân
viên của Công ty, nếu có điều gì họ làm chưa được thì hãy tìm cách thật
khéo léo để giúp họ hòan thành công việc. Khi tìm ra cách giải quyết trong
công việc thì hãy thông báo cho họ biết ngay và làm sao để họ cảm thấy

rằng mình được hỗ trợ hơn là bị chỉnh sửa.
5) Thường xuyên khuyến khích nhân viên
Khuyến khích là một phương pháp động viên rất tốt. Công ty Sơn
Hải Phòng có thể làm việc này bằng nhiều cách: có thể phần thưởng là một
vài vé xem phim, một món quà hay một bữa ăn được đặt trước tại một nhà
hàng nào đó. Phần thưởng cũng có thể là một món quà lớn hơn đại lọai
như là có thêm tiền thưởng cho họ và biểu dương thành tích của họ trước
tòan công ty. Nhiều công ty còn bầu chọn và dành giải thưởng cho vị trí
“Nhân viên ưu tú của Tháng”, điều này vừa khích lệ vừa tạo động lực cho
các nhân viên khác trong công ty cùng tham gia vào việc đẩy mạnh thành
tích và chất lượng cho tập thể của họ.
6) Đừng ngồi một chỗ, hãy năng lui tới các chỗ làm của nhân viên.
Nhân viên của Công ty nên thấy lãnh đạo đi vòng vòng quanh phòng
ít nhất vài phút một ngày. Có thể lần đầu tiên là vào buổi sáng để kiểm tra
xem nhân viên mình đang làm việc như thế nào, hoặc có thể vào buổi trưa
khi sức lực nhân viên đang xuống dốc sau 3 giờ làm việc mệt mỏi. Hãy tỏ
thái độ chia sẻ mệt mỏi với nhân viên mình một cách thân thiện và hãy cho

8


họ biết rằng lãnh đạo Công ty cũng chịu một áp lực như vậy và tất cả đều
vì lợi ích chung.
7) Nên tạo niềm vui trong công việc
Ai cũng thích làm việc với một người lãnh đạo có óc khôi hài, phải
biết khi nào thì nên cười và cười như thế nào! Công ty Cổ phần Sơn Hải
Phòng nên biết cách làm việc như “làm hết sức và chơi hết mình” thì hiệu
quả năng suất luôn cao hơn những công ty mà không bao giờ biết để cho
nhân viên của mình thư giản.


9


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Slide bài giảng Quản Trị Hành Vi Tổ Chức của PGS.TS.Trần Văn
Bình
2. Bài Tập Cá Nhân Trần Đức Thắng IeMBA H01
2. Văn bản ban hành nội bộ của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng
3. Website: , Quản trị hành vi tổ chức
4. Website: , www.svktqd.com

10