ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
LAO ĐỘNG – ÁP DỤNG THỰC TIỄN TẠI DOAN NGHIỆP
MỤC LỤC
I.

KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC HỌC THUYẾT TẠO

ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG.

II.

A.

Khái niệm động lực lao động.

B.

Các học thuyết tạo động lực.

C.

Phân tích bản chất và mối quan hệ giữa hai học thuyết.

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VIPCO HẠ LONG.
A.

Khái quát về công ty.

B.

Các yếu tố tiêu cực về động cơ làm việc.

C.

Vận dụng học thuyết Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herzberg để

phân tích động cơ làm việc.

III. GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC.
A.

Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.

B.

Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

C.

Kích thích lao động

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO


LỜI MỞ ĐẦU
Nhân tố con người luôn đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động kinh tế, xã
hội, chính trị… và chịu sự tương tác với các yếu tố xung quanh, các yếu tố này sẽ ảnh
hưởng đến nhận thức, cảm xúc và hành vi của họ. Những nhận thức tích cực hay tiêu
cực sẽ dẫn tới thái độ, hành động phản ứng lại với những sự việc, tư tưởng… mà con
người chịu sự tác động. Những công việc mà người lao động thực hiện có thể mang lại

kết quả tốt hay xấu, có thể tạo ra thành công hay thất bại cho tổ chức, doanh nghiệp
hay dự án. Chính vì thế, việc tạo động lực cho người lao động làm việc, say mê, sáng
tạo giữ một vai trò quan trọng quyết định đến hiệu quả kinh doanh cũng như việc thực
hiện mục tiêu chiến lược của mỗi công ty.

I.

KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC HỌC THUYẾT TẠO

ĐỘNG LỰC.
A.

Khái niệm động lực.

Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
làm việc là sự sẵn sàng, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân đề ra.
Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích)
trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức,
kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực
hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò
quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các
quan niệm về giá trị.
Hiểu rõ việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc rất quan trọng trong quản
trị nhưng làm thế nào để tạo ra được động lực làm việc cho nhân viên lại đòi hỏi nhà
quản lý phải có sự phân tích sâu sắc nhu cầu và tìm hiểu động cơ làm việc của người
lao động. Người quản lý cần phải tạo cho người lao động ý thức làm việc vì họ mong
muốn chứ không đơn thuần là làm những công việc tổ chức yêu cầu. Hiểu sâu hơn nữa
là phải tạo cho mỗi người lao động ý thức thực hiện mục tiêu, chiến lược của tổ chức

cũng như mong muốn thực hiện mục tiêu của chính bản thân mình. Những thành quả
mà tổ chức đạt được chính là kết quả lao động, nỗ lực phấn đấu và sáng tạo của chính


người lao động. Một nhà quản lý giỏi phải có năng lực truyền tải thông điệp này tới tất
cả các thành viên trong tổ chức.
B.

Các học thuyết tạo động lực.

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về tạo động lực. Tất cả các học thuyết đều có luận điểm chung là việc tăng
cường động lực đối với người lao động nhằm nâng cao thành tích lao động và hiệu quả
kinh doanh của tổ chức. Do đó việc tạo động lực làm việc là thiết yếu trong hoạt động
của tổ chức. Muốn tạo ra động lực, phải nhìn nhận được nhu cầu hay tạo ra nhu cầu.
Bởi khi phát sinh nhu cầu con người sẽ có động lực làm việc để thỏa mãn các nhu cầu
đó. Điển hình là học thuyết Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herberg có cách phân
chia khác nhau về nhu cầu nhưng vẫn có các yếu tố tương đồng.
+ Học thuyết hai yếu tố.
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc
thành hai nhóm:
Nhóm duy trì bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như:


Sự thành đạt.




Sự thừa nhận thành tích.



Bản chất bên trong của công việc.



Trách nhiệm lao động.



Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.

Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công
việc.
Nhóm động lực bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:


Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.



Sự giám sát công việc.



Tiền lương.




Các quan hệ con người.



Các điều kiện làm việc.


Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế
và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty.
+ Học thuyết nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn và chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:


Các nhu cầu sinh học: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và
ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.



Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.




Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu
bạn bè, giao tiếp.



Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.



Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến

các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và
có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp
theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ
“bản năng” đến “văn minh” và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn
hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực
và nhu cầu tiếp theo sẽ sinh ra. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên,
người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và
hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.

C.

Phân tích bản chất và mối quan hệ giữa hai học thuyết.

Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết thể
hiện qua sơ đồ sau:



ĐỘNG CƠ, NHU CẦU
HÀNH VI
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG

Học thuyết Maslow là đỉnh cao của việc phát hiện và phân loại thứ bậc các nhu
cầu của người lao động. Tháp Maslow cho thấy các nhu cầu cơ bản rất dễ thỏa mãn
nhưng càng ở các nhu cầu cao hơn lại càng có ít người vươn tới. Những cá nhân đạt
được đến nhu cầu cao trong tháp Maslow luôn tồn tại mong muốn phấn đấu chinh
phục các mục tiêu mới. Không chỉ khác nhau về năng lực, trình độ chuyên môn người
lao động còn khác nhau về động cơ hành động. Động cơ được xác định như là nhu cầu,
ý muốn, nghị lực hoặc sự thôi thúc của cá nhân mong muốn thực hiện mục đích. Nếu
động cơ là yếu tố nội tại quyết định thì động lực là yếu tố khách quan người lao động
tiếp nhận từ môi trường làm việc bên ngoài. Nếu không có sự khuyến khích thúc đẩy
từ phía tổ chức, từ môi trường làm việc, từ đặc điểm công việc, người lao động khó có
thể tìm thấy động cơ để phấn đấu đạt đến các nhu cầu cao hơn trong tháp Maslow.

Lý thuyết Thang Nhu Cầu
của Maslow

Lý thuyết Hai Yếu Tố của
HERZBERG

NHU CẦU TỰ
THÂN VẬN ĐỘNG

Công việc thử thách, thành
tích, trách nhiệm, sự trưởng
thành trong công việc.
Các yếu tố động viên


NHU CẦU VỀ
SỰ TÔN TRỌNG

Sự tiến bộ.
Địa vị.
Sự công nhận

NHU CẦU LIÊN KẾT VÀ
CHẤP NHẬN
NHU CẦU
AN NINH / AN TOÀN
NHU CẦU SINH HỌC

Quan hệ giữa các cá nhân
Chính sách và cách quản trị

Các yếu tố duy trì

Các điều kiện làm việc
An toàn nghề nghiệp.
Tiền lương
Cuộc sống riêng tư.

So sánh sự phân cấp nhu cầu của học thuyết Maslow và học thuyết hai yếu tố
Herzberg.


Nhóm duy trì trong học thuyết hai yếu tố của Herberg là các yếu tố gây nên sự
không hài lòng thậm chí bất mãn nơi người lao động như chính sách của công ty

không tốt, môi trường làm việc khắc nghiệt, quan hệ đồng nghiệp không hài hòa…
Nhưng cho dù những yếu tố này được cải thiện, chúng cũng không phải là động cơ
thúc đẩy, tạo cảm hứng cho mọi người có nỗ lực cao nhất. Tuy nhiên điều đáng quan
ngại là con người mau chóng bộc lộ phản ứng khi các yếu tố này không được đáp ứng
đúng (dựa trên mặt bằng của thị trường hoặc đòi hỏi của cá nhân) bởi vì các yếu tố này
tuy ở cấp độ thấp nhưng lại là các yếu tố cơ bản, nền tảng và thiết yếu. Chúng ta nhận
thấy các yếu tố này tương đương với các nhu cầu bậc thấp trong tháp nhu cầu Maslow.
Nhóm động lực là các yếu tố khuyến khích con người có những nỗ lực cao
trong công việc như công việc thú vị, thành tựu được ghi nhận, cơ hội thăng tiến, trách
nhiệm đối với công việc…, sẽ thúc đẩy cá nhân có những nỗ lực và chính những cá
nhân này sẽ mang lại hiệu quả, năng suất lao động cao cho tổ chức. Nếu không có các
yếu tố này trong một thời gian dài thì con người sẽ mất dần nhiệt tình và thậm chí
không có những nỗ lực tối thiểu cần có cho công việc của mình. Các yếu tố này tương
đương với các bậc cao trong tháp nhu cầu của Maslow.
Cả hai học thuyết trên cũng có những nhược điểm giống nhau. Ở học thuyết
Maslow một nhu cầu mới được sinh ra khi nhu cầu cũ được thỏa mãn, còn ở học
thuyết hai yếu tố của Herberg phân chia các yếu tố thành hai nhóm riêng rẽ. Trên thực
tế, sự phân chia này chỉ mang tính chất tương đối và có tác động qua lại với nhau.
Theo giáo sư đại học Yale, Clayton Alderfer cho rằng hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu, do đó con người cùng một lúc có thể theo đuổi việc thỏa mãn nhiều
nhu cầu khác nhau chứ không phải chỉ một nhu cầu duy nhất được thỏa mãn mới
chuyển sang nhu cầu khác. Khi việc thỏa mãn một nhu cầu nào đó bị cản trở, con
người có xu hướng dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn các nhu cầu khác. Tương tự, các
nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết hai yếu tố của Herberg không hoàn toàn phù
hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố trong
nhóm động lực và nhóm duy trì hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.


II.


ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VIPCO HẠ LONG.
A.

Khái quát về công ty.

Công ty TNHH MTV VIPCO Hạ Long (trước đây là Chi nhánh Công ty Vận tải
xăng dầu đường thuỷ I “VIETPETROCO”) có trụ sở tại Thành phố Hạ Long với
ngành nghề cung cấp các dịch vụ hàng hải cho tàu. Năm 2006, Công ty TNHH VIPCO
Hạ Long được thành lập với mô hình là một Công ty con hoạt động độc lập (trực thuộc
Công ty Cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO). Hiện nay, VIPCO Hạ Long tập trung hoạt
động ở hai lĩnh vực kinh doanh chính là dịch vụ Cung cấp nhiên liệu trên biển
(bunkering) và dịch vụ Đại lý hàng hải. Tổng số lao động có 20 người bao gồm: Giám
đốc, Phó giám đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Đại lý Hàng hải, Phòng Tài chính Kế
toán, Phòng Tổng hợp.
B.
-

Các yếu tố tiêu cực về động cơ làm việc.
Xây dựng chiến lược kinh doanh chưa phù hợp với tình hình thị trường, văn
hóa Công ty mờ nhạt, có nhiều quy trình, quy chế chưa hợp lý. Thông tin
không được công khai rộng rãi.

-

Phương án trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ chưa khuyến khích người lao
động. Người lao động không được công nhận thích đáng về mức độ đóng
góp và những nỗ lực đã bỏ ra, lo lắng rằng mức lương không tương thích
với hiệu quả và thành tích làm việc của mình.

-


Bổ nhiệm, bố trí và tuyển dụng không minh bạch, không phù hợp với trình
độ của người lao động. Các chức danh công việc không có mục tiêu, trách
nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ rõ ràng.

-

Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty không hài hòa, không khí
làm việc căng thẳng. Các cuộc họp không hiệu quả, mang tính chỉ trích,
không xây dựng.

-

Người quản lý đưa ra các quyết định chủ quan, cảm tính, áp đặt không tôn
trọng ý kiến tham mưu của các phòng ban chuyên môn, thờ ơ với các yếu tố
ảnh hưởng tiêu cực đến công ty.

C.

Vận dụng học thuyết Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herzberg để

phân tích động cơ làm việc.
Nếu dựa theo tháp nhu cầu của Maslow có thể nhận thấy phần lớn lao động
trong các bộ phận của công ty đang đứng ở tầng 3 của tháp. Xét ở góc độ tương đối, có


thể hiểu người lao động ở đây đã được thỏa mãn nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn.
Người lao động trong công ty có một mức lương cơ bản, có vị trí ổn định nhưng không
đủ để kích thích nhiệt tình cống hiến cho công việc.
Quy trình tuyển dụng thiếu minh bạch và những sự bổ nhiệm thiếu thuyết phục

khiến các nhân viên yêu nghề cũng giảm nhiệt huyết và ý muốn cầu tiến.
Các nguyên tắc chưa hợp lý của công ty và các quyết định của lãnh đạo lại
không phụ thuộc vào thực tế hay tham khảo ý kiến của các bộ phận chủ chốt mà dựa
vào cảm tính dẫn đến việc thực hiện công việc không hiệu quả và gây ra sự bất mãn
trong nội bộ ảnh hưởng sâu sắc đến không khí và môi trường làm việc. Người lao động
cảm thấy ý kiến của mình không được tôn trọng, không còn mong muốn đóng góp và
miễn cưỡng thực hiện công việc với áp lực nặng nề và nhàm chán. Về cơ bản người
lao động vẫn thực hiện công việc nhưng luôn tồn tại sự không thỏa mãn. Nếu tình
trạng này diễn ra lâu dài, không có sự chuyển biến, không có sự thúc đẩy hay động lực
nào khuyến khích người lao động thoát ra khỏi sự chán nản thì ngay cả ý muốn thực
hiện những công việc thông thường cũng giảm sút.
Khi một cá nhân hay một bộ phận đạt được những thành tích tích cực hoặc năng
suất lao động cao, người quản lý cấp cao chưa có sự đánh giá, ghi nhận thỏa đáng hoặc
động viên khích lệ kịp thời. Chính vì vậy người lao động không có động lực thúc đẩy
họ vươn lên những nhu cầu cao hơn cho dù họ hoàn toàn có năng lực. Công ty sẽ
không những không tận dụng được nhân lực mà còn đứng trước nguy cơ đánh mất
nhân tài. Bởi vì những người có tài năng họ sẽ có nhu cầu được tôn trọng rất cao và họ
luôn mong muốn được ghi nhận các đóng góp tích cực, nếu không thỏa mãn các tiêu
chí trên họ sẽ bỏ đi. Hơn nữa, doanh nghiệp không truyền tải được văn hóa doanh
nghiệp đến người lao động để họ có một sự cảm thụ, sự tự hào, sự định hướng và say
mê trong công việc thì khó có thể khiến họ mong muốn đạt đến nhu cầu cao hơn là nhu
cầu tự hoàn thiện để xứng đáng với tổ chức mà họ tham gia.
III.

GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC.
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của

mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:

A.

-

Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Định vị mục tiêu hoạt động, xây dựng lại chiến lược kinh doanh phù hợp với
thị trường trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế. Hoàn thiện các quy chế, quy


định theo yêu cầu quản lý và kinh doanh. Lập kế hoạch thực hiện, truyền
thông đến từng người lao động và phòng ban trong công ty làm cho người
lao động hiểu rõ mục tiêu, phương hướng hành động.
-

Phát huy văn hoá Công ty, khuyến khích người lao động sáng tạo thông qua
các hoạt động phong trào. Xây dựng mối quan hệ, thắt chặt lòng tin, nâng
cao tinh thần đoàn kết giữa các thành viên trong Công ty bằng cách thường
xuyên, định kỳ tổ chức các chương trình giao lưu, họp mặt, du lịch, liên
hoan...

-

Xác định quyền hạn, trách nhiệm cụ thể và các tiêu chuẩn cho từng chức
danh công việc bằng các bản mô tả công việc giúp người lao động biết mình
phải làm gì, làm như thế nào. Đánh giá hàng tháng về mức độ hoàn thành
các nhiệm vụ của người lao động một cách công bằng, cung cấp thông tin
phản hồi đúng, đủ và đầy thiện ý giúp họ hiểu được tầm quan trọng của
công việc.

B.

Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ


-

Tuyển dụng, bố trí và đề bạt người có năng lực phù hợp tính chất công việc.

-

Tổ chức các lớp đào tạo, định hướng cho người lao động.

-

Cung cấp các nguồn lực, điều kiện cần thiết để triển khai công việc.

-

Quan tâm, giúp đỡ người lao động trong quá trình thực hiện công việc.

C.
-

Kích thích lao động
Sử dụng tiền lương, tiền thưởng như một công cụ để kích thích vật chất đối
với người lao động. Tiền lương, tiền thưởng là biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích
kinh tế của người lao động nên được sử dụng như một công cụ tạo động lực,
khuyến khích trực tiếp và phải được trả thỏa đáng, kịp thời tương xứng với
sự đóng góp nhằm nâng cao sự nỗ lực và thành tích của người lao động.

-

Áp dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các

nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây
dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội
học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội
thăng tiến...


KẾT LUẬN
Tạo động lực cho nhân viên là một phần nhỏ của Quản trị Hành vi Tổ chức
nhưng không kém phần quan trọng. Từ các học thuyết trên cho thấy động lực lao động
là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người. Hiểu và ứng dụng phù
hợp sẽ giúp cho người quản lý có phương hướng và biện pháp thích hợp tạo động lực
cho người lao động trên các phương diện: xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và
tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành
nhiệm vụ theo kết quả mong muốn.
Trên đây là những phân tích, đánh giá và giải pháp dựa trên hiểu biết cá nhân
của tôi sau khi học xong môn Quản trị Hành vi Tổ chức. Tôi xin trân trọng cảm ơn
PGS.TS. Trần Văn Bình đã giúp tôi có thêm những cơ sở khoa học, kỹ năng trong
quản lý và nhận ra được những thiếu sót trong quản lý của đơn vị mình. Bằng kiến
thức đã học được của Thầy, tôi sẽ cố gắng hoàn thiện lại hệ thống quản lý và tạo ra
một môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động trong tương lai gần đây.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Bài giảng Quản trị Hành vi tổ chức của PGS.TS. Trần Văn Bình

2.




3.



4.



5.



6.



7.



8.



9.



10.
11. Organizational Behavior – 7th Edition - John R. Schermerhorn, Jr.; James G.

Hunt; Richard N. Osborn