MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
PHẦN 1. GIỚI THIỆU CHUNG........................................................1
1.1. Đặt vấn đề........................................................................1
1.2. Cơ sở lý thuyết..................................................................1
1.2.1. Lãnh đạo và chức năng cơ bản của hoạt động lãnh đạo
1
1.2.2. Quản trị và các chức năng cơ bản của nhà quản trị.....3
1.2.3. Phân biệt lãnh đạo và quản trị...................................6
1.2.4. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản trị.......................7
PHẦN 2. PHÂN TÍCH CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ CỦA CÁC
CEO VIỆT NAM...........................................................................9
2.1. Chủ tịch HĐQT Vingroup Phạm Nhật Vượng...........................9
2.1.1. Công tác Quản trị của ơng Phạm Nhật Vượng.............9
2.1.1.1. Vingroup và "5 hóa"..........................................................9
2.1.1.2. Tầm nhìn rộng, biết chớp thời cơ ra quyết định..............10
2.1.1.3. Giao việc chi tiết..............................................................11
2.1.1.4. Vingroup học tập.............................................................12
2.1.2. Công tác Lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng..........12
2.1.2.1. Mỗi nhân viên là một “đại sứ”.........................................12
2.1.2.2. Kỷ luật 3’.........................................................................13
2.2. Tổng Giám đốc VietJet Nguyễn Thị Phương Thảo..................13
2.2.1. Công tác Quản trị của CEO Nguyễn Thị Phương Thảo 14
2.2.1.1. Mơ hình sáng tạo và khác biệt.........................................14
2.2.1.2. Kế hoạch táo bạo ln trong kiểm sốt...........................15
2.2.2. Cơng tác Lãnh đạo của CEO Nguyễn Thị Phương Thảo
15
2.2.2.1. Lãnh đạo phải có ý chí, chân thật, lương thiện và gương
mẫu đi đầu.................................................................................15
2.2.2.2. Người phụ nữ có bàn tay sắt bọc nhung..........................16

2.2.2.3. Coi công ty như con đẻ, nhân viên như người thân.........17
PHẦN 3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ CỦA CÁC
CEO VIỆT NAM.........................................................................19
3.1. Đánh giá công tác lãnh đạo và quản trị của Ông Phạm Nhật
Vượng và Bà Nguyễn Thị Phương Thảo................................19
3.1.1. Những mặt tích cực.................................................19
3.1.2. Những mặt hạn chế.................................................19
3.2. Một số gợi ý cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản
trị của các CEO Việt Nam hiện nay......................................20
LỜI KẾT


DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
CBNV
HĐQT

Tên đầy đủ
Cán bộ nhân viên
Hội đồng quản trị

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ
Hình 1.1. Chức năng cơ bản của hoạt động lãnh đạo................................2
Hình 1.2. Chức năng quản trị...................................................................4Y
Bảng 1.1. Tóm tắt một số đặc trưng cơ bản so sánh giữa lãnh đạo và
quản trị......................................................................................................6


LỜI MỞ ĐẦU

Một tổ chức, một tập thể, một quốc gia mà khơng có người quản trị,
lãnh đạo thì chẳng khác nào con sơng mà khơng có nước. Tổ chức, tập
thể, quốc gia ấy không thể tồn tại và phát triển được.
Trong cuộc sống con người ln địi hỏi phải có quan hệ bình đẳng
nhưng trong một tổ chức thì chúng ta cần phải có một nhà lãnh đạo có
đủ năng lực để giúp chúng ta tin tưởng và dẫn dắt mình vượt qua mọi
khó khăn trong cơng việc. Khi khơng có ai am hiểu về việc làm để chỉ
dẫn, điều hành và thống nhất, đồng thời động viên tư tưởng, thì chúng ta
sẽ cảm thấy lo lắng dẫn đến giảm hiệu quả và năng suất cơng việc, thậm
chí là việc tan rã của một tập thể, một tổ chức. Giống như trò chơi truyền
thống “Rồng rắn lên mây” người đứng đầu ln có trách nghiệp bảo vệ
và dẫn dắt các thành viên trong hàng để có thể bảo vệ họ. Nhằm tránh
khỏi sự đuổi bắt của đối thủ cạnh tranh trong trị chơi, thì nhà lãnh đạo
và quản trị cũng vậy.
Người lãnh đạo và nhà quản trị như thể là cái đầu đối với cơ thể. Cái
đầu điều khiển và quyết đoán mọi hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng
may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức khơng cịn phát huy tác
động được nữa, thì các bộ phận cịn lại trong cơ thể có phát triển và hoạt
động bình thường hay khơng? Tương tự, tình trạng vô tổ chức sẽ xuất
hiện khi thiếu người lãnh đạo và nhà quản trị, tình trạng này sẽ dẫn đến
sự tan rã của tổ chức, doanh nghiệp chính vì thế chúng tơi tiến hành
phân tích cơng tác quản trị và lãnh đạo của doanh nghiệp Việt Nam. Bài
tiểu luận bao gồm 3 phần chính:
Phần 1. Giới thiệu chung
Phần 2: Phân tích cơng tác lãnh đạo và quản trị của các CEO Việt
Nam
Phần 3: Đánh giá công tác lãnh đạo và quản trị của các CEO Việt
Nam
Mặc dù bài tiểu luận đã được nghiên cứu kĩ lưỡng, tham khảo qua
nhiều nguồn tư liệu, được giảng viên Vương Thị Thanh Trì hướng dẫn

thơng qua q trình học tập trên lớp, song khó tránh khỏi những hạn chế,


thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của cơ để bài tiểu luận
được hồn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn giảng viên Vương Thị Thanh Trì!


PHẦN 1.

Giới thiệu chung

1.1.Đặt vấn đề
Trong những năm gần đây, khơng ai có thể phủ nhận được vai trị
của quản trị và lãnh đạo trong hầu hết các hoạt động của đời sống kinh
tế xã hội. Đối với bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào thì vai trị
của lãnh đạo và quản trị càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Việc
quản trị và lãnh đạo tốt sẽ giúp cho công ty nâng cao khả năng tiếp
cận vốn và hoạt động hiệu quả hơn. Những nghiên cứu gần đây cho
thấy có sự tương quan chặt chẽ giữa lãnh đạo và quản trị với kết quả
hoạt động của cơng ty. Theo đó, quản trị và lãnh đạo tốt sẽ mang lại
hiệu quả cao cho nhà đầu tư, đem lại nhiều lợi ích cho các thành viên
khác trong cơng ty.
Quản trị và lãnh đạo đều là những khái niệm rộng, có nhiều định
nghĩa và cách hiểu khác nhau. Tuy nhiên giữa hai khái niệm này vẫn có
sự khác biệt nhất định. Đối với doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, thì
việc phân biệt và áp dụng hai thuật ngữ này càng trở nên quan trọng,
nó liên quan trực tiếp đến việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị và lãnh đạo một doanh nghiệp tốt là một nền tảng cho sự phát
triển lâu dài của các doanh nghiệp lớn. Ngược lại, hoạt động quản trị và

lãnh đạo không tốt thường dẫn đến những hậu quả xấu. Cùng với sự
phát triển nhanh chóng của khối doanh nghiệp cả về số lượng và quy
mơ, đặc biệt là sự hình thành các công ty lớn ở Việt Nam hiện nay như
Tập đồn Vingroup hay hãng hàng khơng VietJet. Quản trị doanh
nghiệp và lãnh đạo, đang ngày càng thu hút sự quan tâm của nhiều
doanh nghiệp Việt.
Chính vì thế nhóm chúng tác giả tiến hành phân tích đề tài "Phân
tích cơng tác lãnh đạo và quản trị của các CEO Việt Nam hiện nay"
nhằm tìm hiểu giữa cơng tác lãnh đạo và quản trị của các CEO có ảnh
hưởng gì đến doanh nghiệp, tổ chức của họ và đưa ra những mặt ưu và
nhược điểm làm nổi bật nên những gì mà các doanh nghiệp lớn hiện
nay đang gặp phải trong quá trình thực hiện cơng tác quản trị và lãnh
đạo. Từ đó đề xuất một số gợi ý cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh
đạo và quản trị cho các CEO Việt Nam hiện nay.

1


1.2.Cơ sở lý thuyết
1.2.1.

Lãnh đạo và chức năng cơ bản của hoạt động lãnh

đạo
Lãnh đạo là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong tài liệu,
sách quản lý và các văn bản pháp lý của Nhà nước. Có rất nhiều định
nghĩa khác nhau về thuật ngữ lãnh đạo. Hiện nay thì có rất nhiều tác
giả đã đưa ra định nghĩa về lãnh đạo. Các tác giả này tiếp cận thuật
ngữ lãnh đạo ở nhiều phương diện, và được hiểu với nhiều cách khác
nhau:

Theo ông Ken Blanchard: Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối
với những người cùng làm việc và thông qua họ đạt được mục tiêu đã
đặt ra trong môi trường làm việc tốt.
Theo Robert N.Lusier & Christopher F.Achua: Lãnh đạo là quá trình
tác động giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức thông qua sự thay đổi.
Mỗi khái niệm lãnh đạo nêu trên đều nhấn mạnh rẳng hoạt động
lãnh đạo xuất hiện trong mối quan hệ giữa con người với con người,
liên quan đên việc sử dujng khả năng tác động để thực hiện các mục
tiêu đặt ra, do vậy có thể được định nghĩa như sau: Lãnh đạo là sự tác
động mang tính nghệ thuật, là q trình gây ảnh hưởng, truyền cảm
hứng, khơi dậy sự nhiệt tình và động lực của con người để họ làm việc
một cách tốt nhất nhằm đạt các mục tiêu đề ra.
Trên phương diện khoa học lãnh đạo được xem là một cơng việc,
một tiến trình cần thiết và cần phải có những kỹ năng cần thiết để lãnh
đạo một cách có hiệu quả. Việc nghiên cứu lãnh đạo để phân tích được
các tình huống lãnh đạo xảy ra trong tổ chức cũng như trong doanh
nghiệp từ các quan điểm học thuật khác nhau và có thể học cách trở
thành lãnh đạo hiệu quả hơn.
Về phương diện nghệ thuật lãnh đạo dường như là thứ nghệ thuật
người khác có mong muốn làm được những điều thực sự nên làm. Đó là
những hành động của một người lãnh đạo truyển cảm hứng cho người
khác mơ ước nhiều hơn, thành đạt nhiều hơn và đây được xem là nghệ
thuật trong lãnh đạo.

2


C h ứ c n ă n g lã n h đ ạ o


Phương diện nghề nghiệp thì lãnh đạo cũng được xem là một nghề.
Nghề ở đây là một công việc, một chức danh cũng như là một thành
phần trong một đơn vị, tổ chức đóng một vai trị trong đó. Lãnh đạo
cần có ở tố chất, ý chí cũng như sự tôi uyện bài bản và khoa học mà có
được.

Có 5 chức năng cơ bản của hoạt động lãnh đạo:
Hình 1.1. Chức năng cơ bản của hoạt động lãnh đạo

Tạo động lực
Lãnh đạo nhóm
Truyền thơng
Giải quyết xung đột
Tư vấn nội bộ

 Tạo động lực: Con người ta hành động vì mỗi người đều có các nhu cầu muốn
được thỏa mãn. Người quản lý sẽ tìm hiểu nhu cầu, khơi dậy nhu cầu để từ đó
thúc đẩy người dưới quyền làm một việc gì đó với tinh thần càng nỗ lực càng tốt.
 Lãnh đạo nhóm: Trong mỗi tổ chức và doanh nghiệp, bên cạnh nhóm chính thức
cố định cịn có các nhóm thành lập theo giai đoạn để đạt được một mục tiêu nào
đó khơng mang tính lặp đi lặp lại lúc này nhà lãnh đạo có chức năng là lãnh đạo
nhóm. Trong lãnh đạo nhóm thì thường xảy ra hai trường hợp:
 Lãnh đạo nhóm chính thức: Trưởng nhóm là được cơng ty bổ
nhiệm dựa trên năng lực cá nhân đáp ứng tiêu chí của trưởng
nhóm, các thành viên trong nhóm là thành viên bắt buộc do
cơng ty và doanh nghiệp đưa ra, quy tắc hoạt động rõ ràng và lý
do tồn tại của nhóm là để thực hiện một nhóm mục tiêu do cơng
ty giao.
 Lãnh đạo nhóm phi chính thức: Trưởng nhóm được mọi người bổ
nhiệm dựa trên thương hiệu cá nhân phù hợp với mục tiêu

nhóm, các thành viên tham gia là tự nguyện, quy tắc hoạt động
có thể thay đổi tùy lúc, tùy trường hợp và cuối cùng lý do tồn tại
3


của nhóm là để thỏa mãn nhu cầu của các thành viên trong
nhóm.
 Truyền thơng: Nhà lãnh đạo động viên và gắn kết cấp dưới trong tổ chức, doanh
nghiệp với nhau. Ngồi ra thì truyền thơng cũng góp phần thành công cho tổ
chức nhờ vào việc luôn biết truyền thông tốt, đưa ra tầm nhìn, sứ mệnh và các giá
trị, đến đội ngũ nhân viên trang bị cho họ một cái nhìn tồn cảnh về tổ chức,
doanh nghiệp.
 Giải quyết xung đột: Trong một doanh nghiệp hay tổ chức thì việc xảy ra mâu
thuần giữa nhân viên với nhân viên, giữa cấp trên với cấp dưới, mâu thuẫn cá
nhân với cá nhân, mâu thuẫn này sẽ do người lãnh đạo dựa vào tình huống xảy
ra, đánh giá mức độ cho tình huống đó và giải quyết theo hướng cơng bằng.
 Tư vấn nội bộ: Nhà lãnh đạo thường gây ảnh hưởng đến những người tin tưởng
và đi theo mình, chính vì vậy họ sẽ đưa ra những lời tư vấn cho nội bộ tổ chức,
doanh nghiệp hay cho những cá nhân hoặc đội nhóm để họ có thể đưa ra quyết
định.
1.2.2.

Quản trị và các chức năng cơ bản của nhà quản trị

Quản trị nói chung theo tiếng Anh là “Management” vừa có ý
nghĩa là quản lý, vừa có nghĩa là quản trị, ở Việt Nam hai khái niệm này
được hiểu với nghĩa tương tự nhau. Cũng như lãnh đạo, thuật ngữ quản
trị cũng được định nghĩa và xem xét dưới nhiều góc độ. Nhưng thuật
ngữ quản trị được xem là rộng hơn thuật ngữ lãnh đạo. Trong quản trị
bao gồm rất nhiều lĩnh vực và trong đó có lãnh đạo, có rất nhiều quan

niệm về quản trị:
Theo Marry Parker Follet: Quản trị là nghệ thuật khiến công việc
được thực hiện thông qua người khác.
Theo Henry Fayol: Quản trị là sự quá trình lập kế hoạch, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động trong tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu với hiệu quả cao trong một môi trường luôn luôn
biến động.
Theo quan điểm hệ thống: Quản trị còn là việc thực hiện những
hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục. Quản trị
trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu,
các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động
qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển.

4


Có thể nhận xét chung rằng: Quản trị là tiến trình làm việc với và
thơng qua người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức với kết quả
và hiệu quả cao trong môi trường luôn đầy biến động.
Quản trị được xem là một khoa học: Trong quản trị sẽ có những
phương pháp nghiên cứu ổn định, có kỹ thuật quản trị tâm lý, hành vi,
xã hội học… Và quản trị có những mục tiêu, yêu cầu, chức năng, nhiệm
vụ cụ thể trong tổ chức cũng như doanh nghiệp.
Quản trị là một nghệ thuật vì trong quá trình quản trị thì nó lệ
thuộc khá lớn vào cá nhân chủ doanh nghiệp như thiên bẩm, tài năng,
mỗi quan hệ, cơ may vận rủi…Ngồi ra trong q trình vận hành tổ
chức doanh nghiệp thì nhà quản trị ln gặp phải đó là môi trường kinh
doanh luôn biến đổi, cho nên nghệ thuật quản trị được thể hiện qua sự
nhạy bén, sáng tạo, ứng phó kịp thời với từng tình huống.
Quản trị được xem là một nghề bởi vì muốn điều hành các hoạt

động kinh doanh có kết quả một cách chắc chắn, thì trước tiên chủ
doanh nghiệp phải được đào tạo về nghề nghiệp. Nhà quản trị cần phải
có kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm một cách chu đáo để suy nghĩ có
hệ thống trước những tình huống phát sinh trong kinh doanh. Nhà quản
trị cũng cần phải có khả năng phân tích đánh giá và nhận diện vấn đề,
thích nghi với mỗi hoàn cảnh, đồng thời nhận thức một cách chuẩn xác
và đầy đủ các quy luật khách quan xuất hiện trong q trình kinh
doanh, đồng thời có phương pháp nghệ thuật tích hợp, để tn thủ các
địi hỏi của các quy luật đó.
Quản trị gồm có 4 chức năng:

5


C hức năng qu

Hình 1.2. Chức năng quản trị

Hoạch định

Tổ chức

Lãnh đạo

Kiểm soát
 Chức năng hoạch định: Nhà quản trị thiết lập mục tiêu và phương hướng cho tổ
chức, doanh nghiệp. Xây dựng, đưa ra chiến lược phát triển các kế hoạch để phối
hợp các hoạt động. Thiết lập mục tiêu không những giúp cho mỗi người trong tổ
chức biết rõ điểm đến mà còn để phân bổ nguồn lực một cách hợp lý trên tồn bộ
tiến trình. Mỗi cấp độ đều có mục tiêu gọi là hệ thống mục tiêu của tổ chức. Mục

tiêu cấp công ty bao gồm viễn cảnh, mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. Các
yếu tố bên ngồi (chính trị, xã hội, kinh tế, văn hóa) và yếu tố bên trong (nhân
lực, vật lực, tài lực) của hai năm kế tiếp nhau thường không thay đổi nhiều vì vậy
việc thiết lập mục tiêu năm khá dễ dàng. Nhưng việc xác định các mục tiêu trên
ngắn hạn là vơ cùng khó khăn đặc biệt với các doanh nghiệp theo sau. Các doanh
nghiệp đứng đầu ngành thường sẽ chủ động được cuộc chơi vì vậy họ sẽ thiết lập
được các mục tiêu dài hạn và nhờ vậy họ có các hành động dài hạn.
 Chức năng tổ chức: Với một công ty đã rõ ràng về cơ cấu tổ chức, mơ tả cơng
việc mỗi vị trí thì nhiệm vụ chính của nhà quản trị đó là: Giao việc, hỗ trợ, kiểm
soát và điều chỉnh. Nhà quản trị phải xác định rõ ràng công việc và cách thức
giao việc tương ứng với mỗi trình độ nhân viên. Tốt nhất trong một phịng/bộ
phận, nhân viên nên hình thành một dải quang phổ phủ khắp các công việc.
 Chức năng lãnh đạo: Hướng dẫn và động viên những người liên quan về giải
quyết mâu thuẫn (định hướng, phối hợp và thúc đẩy nhân viên cấp dưới làm
việc). Lãnh đạo ở đây muốn nói là Nhà Lãnh đạo, khác với kỹ năng lãnh đạo.
Người ta thường gọi Giám đốc trở lên là Nhà lãnh đạo và phía dưới là Nhà Quản
lý nhưng dùng từ Nhà quản lý cho mọi cấp độ là đúng hơn.
 Chức năng kiểm soát: Nhà lãnh đạo dựa vào những thiết lập và các tiêu chuẩn để
đo lường kết quả từ đó điều chỉnh những sai lệch và điều chỉnh về một tiêu chuẩn
nhất định. Kiểm sốt là cơng việc tốn nhiều thời gian của nhà quản trị. Mặt khác
từ “kiểm sốt” nghe có vẻ như là tước đi sự chủ động của người nhân viên vì vậy
nhiều nhà quản trị muốn bỏ qua cơng việc này. Việc kiểm sốt nhiều hay ít phụ
thuộc vào 2 yếu tố là bản thân công việc và đặc điểm của nhân viên. Nhờ kiểm
6


sốt liên tục, nhà quản trị có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết để công việc
đạt được mục tiêu cuối cùng. Ví dụ như điều chỉnh cách làm, bổ sung hay rút bớt
nhân lực, xác định nội dung cần đào tạo cho mỗi nhân viên, xử lý các rủi ro ngoài
khả năng xử lý của nhân viên, …

1.2.3.

Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Trong thời đại hiện nay, khơng ít người vẫn cho rằng lãnh đạo và
quản trị là cùng một khái niệm, giữa chúng khơng có gì khác nhau, quá
trình lãnh đạo gần như là quá trình quản lý. Song thực ra, giữa lãnh đạo
và quản trị có sự khác biệt và cũng có phần liên quan với nhau.
Quản trị và lãnh đạo có rất nhiều điểm tương đồng, chẳng hạn như
làm việc với con người và hồn thành các mục tiêu.
Thơng thường lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan
hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây
là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản trị. Cịn về quản trị, ngồi thực
hiện cơng tác quản lý con người, đối tượng của quản trị còn bao gồm
tài chính, vật chất trong tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị không những
xử lý quan hệ giữa người với người mà cịn phải xử lý quan hệ giữa tài
chính với vật chất, giữa vật chất và con người, giữa con người với tài
chính. Phạm vi quản trị đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo.
Vậy sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản trị là gì? Đây là câu hỏi
được hỏi đi hỏi lại nhiều lần và cũng có từng ấy cách trả lời khác nhau.
Nhóm tác giả có một bảng tóm tắt một số đặc trưng cơ bản so sánh
giữa một nhà lãnh đạo và nhà quản trị. Những tiêu chí chỉ ở mức độ
tượng trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề:
Bảng 1.1. Tóm tắt một số đặc trưng cơ bản so sánh giữa lãnh đạo và
quản trị
Tiêu chí
Chức danh
Bản chất

Lãnh đạo (Leader)

Có thể khơng có chức
danh
Khơng nhất thiết phải
trở thành nhà quản trị

Quản trị (Manager)
Được bổ nhiệm
Phải trở thành nhà lãnh đạo

Xu hướng

Thay đổi

Ổn định

Đối tượng

Tác động con người

Tác động công việc
7


Có

Người đi theo

Cấp dưới/cấp trên

Tìm kiếm


Tầm nhìn

Mục tiêu

Định hướng

Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực mềm

Quyển lực cứng (hợp pháp)

Mức độ cụ
thể
Quyền lực

Ảnh hưởng Cá nhân
Cách thức
Tác động
đến
Năng
lượng
Thuyết
phục
Phong

Vị trí
Hệ thống chính sách, mệnh


Cổ vũ, động viên

lệnh, u cầu cơng việc

Trái tim

Trí óc

Đam mê

Điểu khiển

“Bán” ý tưởng

“Bảo” người khác làm theo

Chuyển đổi tâm lý con

Áp đặt tâm lý con người
cách
người
Lãnh đạo và quản trị không thuộc một phạm trù. Lãnh đạo là một
chức năng của quản trị, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn
chức năng khác của quản trị lại khơng phải là lãnh đạo, vì vậy mà có
thể phát biểu rằng: Tất cả các nhà quản trị về mặt lý tưởng nên là
người lãnh đạo, tuy nhiên không phải tất cả những người lãnh đạo đều
cần có khả năng trong thực hiện các chức năng quản trị.
1.2.4.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản trị


Nếu ta ví tổ chức giống như một con người thì: Lãnh đạo là phần
hồn (hệ thần kinh trong cơ thể con người điều khiển các hành động,
thái độ, biểu cảm trên cơ thể) còn quản trị là phần xác. Tất cả đều
quan trọng, đều cùng tồn tại trong một cơ thể, bổ trợ cho nhau khơng
thể tách rời. Nếu chỉ có thể xác mà khơng có phần hồn thì tổ chức,
doanh nghiệp chỉ là “tồn tại” chức khơng phải “sống”. Nếu phần xác
chết thì phần hồn cũng chết theo.
Quản trị và lãnh đạo tuy khác biệt nhưng lại có sự liên quan mật
thiết với nhau. Hoạt động lãnh là tạo ra các mục đích hoặc nhiệm vụ
cần thiết của doanh nghiệp và đưa ra chiến lược để đạt được nó. Ngược
8


lại, công việc của người quản lý là thực hiện tầm nhìn đó. Tuy chức
năng và cơng việc của lãnh đạo và quản trị là khác nhau nhưng lại hỗ
trợ cho nhau để tiếp nỗi công việc của nhau. Nếu lãnh đạo chỉ ban
hành các chủ trương chính sách, kế hoach để đó khơng có nhà quản trị
thực hiện thì các chủ trương kế hoạch đó vẫn mãi ở trên giấy không
được thực hiện trong thực tế, tổ chức không thể hoạt động.
Từ những luận điểm nêu trên thì cơng việc lãnh đạo và quản trị
không hề tách rời nhau về vị trí cùng như vai trị và chức năng. Đối với
các tổ chức, doanh nghiệp nhỏ thì thường lãnh đạo và quản trị hay
được quy định làm một do cùng một người đảm nhận. Tuy nhiên đối với
các tổ chức, doanh nghiệp lớn thì sự phân biệt giữa lãnh đạo và nhà
quản trị là tương đối rõ ràng và sự giao thoa về chức năng, nhiệm vụ
công việc càng lớn.
PHẦN 2.

PHÂN TÍCH CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ CỦA CÁC CEO


VIỆT NAM
1.3.Chủ tịch HĐQT Vingroup Phạm Nhật Vượng
Phạm Nhật Vượng sinh năm 1968 tại Hải Phòng là một doanh
nhân và tỷ phú người Việt Nam, hiện là Chủ tịch HĐQT Vingroup.
Ơng được xem là tỷ phú đơ la Mỹ đầu tiên trên sàn chứng khoán
Việt Nam từ ngày 7 tháng 3 năm 2011 với giá trị tài sản lên đến
khoảng 21.200 tỷ đồng Việt Nam tương đương 1 tỷ đơ la Mỹ tại thời
điểm đó. Phạm Nhật Vượng là tỷ phú Việt Nam đầu tiên được tạp
chí Forbes nêu tên lần đầu vào năm 2013 ở vị trí 974 thế giới với tổng
tài sản 1,5 tỷ đô la Mỹ. Tính tới 09/10/2018, tài sản của Phạm Nhật
Vượng đạt 6,4 tỷ USD, trở thành người giàu thứ 499 Thế giới.
Ông Phạm Nhật Vượng theo học và tốt nghiệp và năm 1985 tại
trường Trường Trung học phổ thông Kim Liên, quận Đống Đa, Hà
Nội. Đến năm 1987, ông thi đỗ Đại học Mỏ địa chất Hà Nội và nhờ
thành tích xuất sắc trong mơn Tốn, ơng được học bổng du học ở
trường Đại học Thăm dò địa chất Liên bang Nga, theo ngành kinh tế
địa chất. Khởi nghiệp với số vốn ít ỏi 10.000 USD mượn được từ bạn bè
và người thân, ông bắt đầu từ một nhà hàng Việt Nam tên là Thăng
Long, ở Kiev, Ucraina. Từ sự phát triển của nhà hàng này mà ông Phạm
Nhật Vượng xây dựng được cơ sở tài chính để tiếp tục hình thành tập
đồn Technocom đầu tư vào cơng nghiệp sản xuất mỳ gói mang
9


thương hiệu Mivina, cung cấp thực phẩm ăn nhanh cho tồn bộ thị
trường Ucraina và khu vực lân cận. Đó cũng là tiền đề để năm 2000,
Vingroup quay trở lại Việt Nam đầu tư vào thị trường bất động sản nghỉ
dưỡng, từ đó xây dựng chung cư cao cấp, phát triển giáo dục, thời
trang, thương mại điện tử, nông nghiệp và xe hơi… như hiện nay.

Phạm Nhật Vượng hiện tại là Chủ tịch HĐQT của Tập đoàn Đầu tư
Việt Nam Vingroup. Ông hiện vừa là sáng lập viên, vừa là thành viên
HĐQT Vinpearl Land (VPL) và Công ty cổ phần Vincom (VIC). Tháng 8
năm 2009, Chủ tịch của Hiệp hội Doanh nhân Việt Nam.
1.3.1.

Công tác Quản trị của ông Phạm Nhật Vượng

1.3.1.1. Vingroup và "5 hóa"
Theo ơng Phạm Nhật Vượng, với 5 định hướng về cải cách quản trị
từ hạt nhân hố nhân sự, chuẩn hố, đơn giản hóa đến tự động hố và
chia sẻ hóa sẽ giảm đáng kể chi phí và hiệu quả sẽ cao hơn.
Tại Đại hội đồng cổ đơng thường niên năm 2017 của Tập đồn
Vingroup (VIC - HOSE) diễn ra sáng 26/4, ông Phạm Nhật Vượng đã
chia sẻ về cuộc cách mạng quản trị gồm "5 hóa" mà Vingroup đang
tiến hành nhằm chuyên nghiệp hóa, thích ứng với cuộc cách mạng
cơng nghiệp 4.0. Đầu tiên là hạt nhân hố, lấy vai trị của cán bộ lãnh
đạo và từng nhân viên làm trọng, mỗi CBCNV phải chịu trách nhiệm về
hiệu quả cơng việc của mình. Hai là chuẩn hoá và ba là đơn giản hoá,
để nâng cao hiệu quả quản trị. Ông Vượng cho biết năm 2017,
Vingroup đang tiến hành một cuộc cách mạng quản trị một cách sâu
rộng bản chất. Đầu năm có 3 “hóa”, sau đó bổ sung thêm 1 và vừa rồi
bổ sung cái thứ 5:
 Đầu tiên là “Hạt nhân hóa”, lấy vai trò của người lãnh đạo, từng
nhân viên trong hệ thống làm trọng. Mỗi cán bộ, nhân viên phải
chịu trách nhiệm về khối lượng, chất lượng, hiệu quả công việc
của mình.
 Thứ hai là "Chuẩn hóa".
 Thứ ba là "Đơn giản hóa". Sau khi “Chuẩn hóa” mọi việc từ quy trình, tiêu
chuẩn, từ các quy định cơng việc, KPI… thì sẽ dẫn đến “Đơn giản hóa” các việc

đó để nâng cao hiệu quả.

10


 Sau đó làm cái thứ 4 là “Tự động hóa”. Trong thời đại cách mạng cơng nghiệp
lần thứ tư, đương nhiên chúng ta phải hướng đến tự động hóa. Cách mạng cơng
nghiệp lần thứ tư gồm có 2 phần là cơng nghệ và quản trị.
 Trong đó, định hướng của kinh tế chia sẻ rất rõ nét nên Vingroup quyết định bổ
sung thêm cái thứ 5 là “Chia sẻ hóa”. Đặc biệt, câu chuyện chia sẻ hóa, đơn giản
hóa, sẽ làm số lượng cán bộ trung gian ở các cấp giảm đáng kể. Đang từ rất thiếu
cán bộ, bây giờ đã có lực lượng hùng hậu tách ra ngồi cơng tác vận hành bình
thường để đi đào tạo. Việc đào tạo hoặc cứng hơn ở vị trí đó, hoặc đào tạo vào
những vị trí cao hơn.
Với 5 định hướng về cải cách quản trị trên, chi phí giảm đáng kể,
hiệu quả chắc chắn sẽ được nâng lên. Câu chuyện chi phí trong năm
nay, thậm chí một vài năm tới tăng là do mở rộng đầu tư. Khi đầu tư
đương nhiên phải có chi phí. Cịn trên từng cơng ty, từng cơ sở kinh
doanh, Vingroup đều đặt hiệu quả lên hàng đầu.
Với 5 định hướng về cải cách quản trị mới, rõ ràng Vingroup sẽ vất
vả trong giai đoạn đầu để tái ổn định cơ cấu, nhưng đến các giai đoạn
sau việc vận hành hệ thống sẽ hiệu quả hơn, chi phí sẽ giảm đáng kể
và hiệu quả sẽ cao hơn.
1.3.1.2. Tầm nhìn rộng, biết chớp thời cơ ra quyết định
Một ví dụ nữ cho thấy ơng Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp
thời cơ để tạo nên những đột phá trong kinh doanh. Trước đây, khi
người dân Ukraine vẫn cịn xa lạ với mỳ gói thì ơng đã đẩy sản phẩm
này trở thành vị trí số một thị trường. Chính những gói mì ăn liền và
các sản phẩm gia vị, thức ăn nhanh đã mang lại cho Phạm Nhật vượng
khối tài sản lớn. Từ 10.000 USD khởi nghiệp, sau 22 năm, gia tài mà

Phạm Nhật Vượng có được lên tới 1,6 tỷ USD. Đã có một thời gian ông
từng nghĩ sẽ về nước nghỉ hưu sau khi kiếm được 2 triệu USD. Tuy
nhiên công việc kinh doanh dường như lơi cuốn ơng đi xa hơn thế. Song
song vói việc kinh doanh ở Ucraina, Phạm Nhật Vượng bắt đầu các hoạt
động kinh doanh bất động sản ở Việt Nam còn sơ khai vào đầu năm
2000. Đây là tiền đề sự nghiệp của ơng phát triển ở Việt Nam. Ơng đưa
lợi nhuận thu được từ Ucraina đầu tư vào thị trường bất động sản Việt
Nam thông qua hai công ty Vinpearl (2001) và Tập đồn Vingroup
(2002).
Quả khơng sai khi nói “thời gian là vàng”. Nền kinh tế thị trường và
hội nhập quốc tế hiện nay đang mang đến cho Việt Nam nói chung và
11


các doanh nghiệp nói riêng cơ hội phát triển ngang nhau. Việc quản lý
thời gian cũng là vấn đề quan trọng ở mỗi doanh nghiệp để tạo ra
những bước tiến mới.
Thời gian là hữu hạn. Thất bại thuộc về những ai sử dụng hai từ
“ngày mai” thường xuyên nhất. Hãy bắt tay vào công việc ngay ngày
hôm nay.
1.3.1.3. Giao việc chi tiết
Vingroup là một trong trong những Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh
vực bất động sản tại Việt Nam. Tên tuổi đó khơng chỉ được khẳng định
bởi tiềm lực tài chính, chất lượng, đẳng cấp dự án mà vì cịn tiến độ
triển khai xây dựng có thể nói ln ở mức độ “thần tốc”. Khu đô thị
Vinhomes Gardenia như một minh chứng và khẳng định rõ ràng nhất
về điều đó khi thời gian xây dựng mỗi sàn căn hộ tại dự án chỉ được
tính theo ngày.
So với một số dự án khác tại Hà Nội được triển khai cùng thời
điểm, Vinhomes Gardenia có tốc độ xây dựng vượt trội. Chỉ sau khoảng

4 tháng ra mắt thị trường vào tháng 1/2016, Vinhomes Gardenia đã
hồn thiện phần móng cơng trình. Đến tháng 8/2016, phần nhà cao
tầng đã triển khai đến tầng 6 và một dãy shophouse mặt đường Hàm
Nghi đã được sơn hoàn thiện mặt ngoài. Một chuyên gia trong lĩnh vực
thi công nhận định, để thực hiện khối lượng công việc mà Tập đoàn
Vingroup đã triển khai được tại Vinhomes Gardenia, nhiều chủ đầu tư
khác có lẽ phải mất thời gian gấp rưỡi, gấp đôi. Không riêng Vinhomes
Gardenia mà nhiều dự án khác của Vingroup như: Vinhomes Nguyễn
Chí Thanh – Hà Nội và Vinhomes Central Park, Vinhomes Dragon Bay –
Hạ Long cũng đã và đang gây ngỡ ngàng khi được xây dựng với tốc độ
“chóng mặt”.
Chủ tịch Tập đồn Vingroup khơng bao giờ tiết lộ bí mật chi tiết về
cách thực hiện các dự án nhanh một cách chóng mặt, chỉ khi Chủ tịch
của FPT- Trương Gia Bình “tiết lộ”.
Tháng 04/2018, trong một hội thảo diễn ra Hà Nội, ông Trương Gia
Bình – chủ tịch FPT chia sẻ về Big Fast Result (BFR), phương pháp của
chính phủ Malaysia giúp hồn thành những kế hoạch lớn trong thời
gian ngắn. Trong hội thảo, chủ tịch FPT nhắc đến tỷ phú Phạm Nhật
12


Vượng và Vingroup như một ví dụ về "tốc độ" trong việc hoàn thành kế
hoạch.
“Cái mà FPT rất ngạc nhiên về Vingroup là tốc độ xây dựng.
Chúng tôi đến một tòa nhà của Vingroup mà chỉ một tuần nữa là khai
trương, lúc đó rất bừa bộn và cơng việc khơng thể nào trong một tuần
làm được cả. Nhưng một tuần sau là xong.”
Theo ơng Trương Gia Bình, việc xây nhà "tốc độ cao" của Vingroup
một phần do cách giao việc chi tiết của tỷ phú Phạm Nhật Vượng. Từng
trò chuyện với người đứng đầu Vingroup, ơng Trương Gia Bình cho biết:

“Ơng Vượng giao một hợp đồng là khơng giao một tổng hợp đồng mà
giao cho công việc của mỗi công nhân theo ngày: Thợ trát mỗi ngày
được bao nhiêu mét vuông. Đến ngày ấy ra kiểm tra, nếu mà không
được chừng đó mét vng thì trừ thưởng”.
Theo ơng Bình, kế hoạch chi tiết là yếu tố quan trọng để làm
nhanh việc lớn. Vì vậy, khơng ngạc nhiên khi Vingroup ln hoàn thành
nhiều dự án trong một thời gian ngắn. Mỗi dự án của chủ đầu tư
Vingroup tung ra đều được thị trường đặc biệt quan tâm, từ những đơn
vị phân phối cho đến người mua nhà, tạo nên sức hút lớn trong thị
trường bất động sản.
Ngồi tốc độ thi cơng ấn tượng, các cam kết của chủ đầu tư về thủ
tục hành chính cũng được thực hiện nhanh chóng. Từ tháng 6, khách
hàng đăng ký đặt mua các sản phẩm biệt thự, shophouse và căn hộ tại
Vinhomes Gardenia đã bắt đầu tiến hành ký kết hợp đồng mua bán.
Điều này khiến thị trường bất động sản phía Tây thêm một lần nữa khởi
sắc bởi niềm tin của khách hàng về bất động sản Vinhomes ngày càng
được củng cố.
1.3.1.4. Vingroup học tập
Tỷ phú Phạm Nhật Vượng chia sẻ thêm, hiện Vingroup xây dựng
chương trình “Vingroup học tập”. Theo đó, ai khơng học hoặc khơng
đạt chỉ tiêu học tập là cắt tồn bộ phúc lợi bổ sung. “Đối với các cán bộ
lãnh đạo, phải đào tạo cấp dưới 52 giờ/năm; 1 nhân viên 1 năm phải
đào tạo 100 giờ. Đây không chỉ là chương trình, mà tơi mong muốn nó
sẽ trở thành văn hóa ngấm vào máu của con người Vingroup”, ơng nói.

13


Mặc dù đi lên từ hai bàn tay trắng, nhưng khi tham gia vào bất cứ
lĩnh vực nào, doanh nhân Phạm Nhật Vượng vẫn gặt hái được nhiều

thành công. Một trong những bí quyết được ơng chia sẻ đó là: "Làm
cơng việc gì cũng phải có đam mê, nỗ lực và rất nghiêm túc với công
việc. Xem thiên hạ làm thế nào, tính tốn cân đối rồi cũng phải lăn xả
thôi".
1.3.2.

Công tác Lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng

1.3.2.1. Mỗi nhân viên là một “đại sứ”
Là người Việt đầu tiên ghi tên mình vào danh sách Tỷ phú Thế giới,
ơng Phạm Nhật Vượng đã xây dựng nên Tập đoàn Vingroup rất thành
công tại Việt Nam. Một trong những yếu tố quan trọng trong kinh
doanh theo doanh nhân Phạm Nhật Vượng đó là hình ảnh thương hiệu.
Theo ơng, đây là yếu tố then chốt để làm nên thành công.
Đối với Vingroup, hình ảnh thương hiệu là yếu tố then chốt làm nên
thành cơng. Nhân viên chăm sóc tốt, khách hàng đến. Ở Vingroup,
khen thưởng hay kỷ luật cũng đều rất nhanh. Ban truyền thơng
Vingroup có trách nhiệm rà sốt các thơng tin phản hồi về tập đoàn từ
mạng xã hội như Facebook, Zalo... để kịp thời xử lý ngay lập tức.
Vingroup có phong trào “Mỗi CBNV là một đại sứ của Vingroup”,
nghĩa là CBNV luôn phải thể hiện bản thân ở mọi lúc mọi nơi, nhân viên
đang làm việc cho cả một hệ thống và là đại diện cho cả một hệ thống,
là hình ảnh của cả hệ thống. Khi lãnh đạo truyền cho họ tinh thần đó
để họ phải nhận biết được điều đó và thực hiện tốt trong cơng việc
hằng ngày.
1.3.2.2. Kỷ luật 3’
Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ơng cịn là người làm việc cực
kỳ nghiêm túc và có tính kỷ luật cao. Theo lời một vị lãnh đạo cơng ty
được Vingroup rót vốn, ơng Phạm Nhật Vượng là người rất bận rộn. Ơng
thường chỉ có thời gian 3-5 phút cho mỗi đơn vị báo cáo.

Tuy nhiên, không phải lúc nào khoảng thời gian ấy cũng đủ để
trình bày hết ý. Có những nhà lãnh đạo phải bỏ cả tiếng đồng hồ ở
hành lang để chờ ông Vượng, nhân lúc ông nghỉ giữa giờ để tận dụng
thêm vài phút quý báu trình bày cho trọn ý kiến đã nêu ra. Ơng Vượng
buộc các nhân viên của mình phải chuẩn bị cơng việc tốt nhất có thể.
14


Nếu cơng việc cịn dang dở, họ cần có động lực hiểu sếp để hồn thành
cơng việc.
1.4.Tổng Giám đốc VietJet Nguyễn Thị Phương Thảo
Nguyễn Thị Phương Thảo sinh năm 1970 tại Hà Nội, bà là Cử nhân
Kinh tế và Tín dụng - Ngân hàng, Tiến sỹ Kinh tế, Ủy viên sáng lập Viện
Hàn lâm Nghiên cứu Hệ thống Quốc tế Liên Bang Nga. Bà Thảo đã khởi
nghiệp kinh doanh hàng hóa tại Đơng Âu và châu Á. Bà quay lại Việt
Nam từ 1 thập kỷ trước và bắt đầu đầu tư vào ngân hàng, trước khi
tham gia vào các dự án bất động sản lớn tại TP Hồ Chí Minh và những
khu nghỉ dưỡng ở miền Trung. Bà Thảo được biết đến trên cương vị là
tổng giám đốc của VietJet Air, Phó chủ tịch thường trực HĐQT Ngân
hàng HDBank, Chủ tịch HĐQT - Cổ đơng sáng lập của Tập đồn Sovico
Holdings.
Tạp chí Forbes đã vinh danh CEO VietJet Nguyễn Thị Phương Thảo
là nữ tỷ phú duy nhất của khu vực Đông Nam Á với khối tài sản trị giá
1,2 tỷ USD. Đến hôm 20/3/2017, trong danh sách “The World's
Billionaires” cập nhật định kỳ hàng năm về các tỷ phú đô la trên tồn
thế giới, bà Thảo đã chính thức góp mặt, đứng ở vị trí 1.678. Rất nhanh
sau đó, tính đến thời điểm này, tài sản của bà Thảo đã lên đến 3,1 tỷ
USD và xếp hạng thứ 766 chỉ sau ông Phạm Nhật Vượng – là 2 người
Việt Nam lọt vào danh sách Tỉ phú Thế giới của tạp chí Forbes. Trong
danh sách bà Thảo cịn có mặt trong vị trí số 55 trong danh sách 100

phụ nữ quyền lực nhất thế giới của Forbes1.
Khi được hỏi về việc cân bằng giữa cuộc sống của một doanh nhân
và một người phụ nữ, bà Thảo cho biết bản thân đã mang chất phụ nữ
vào kinh doanh và mang những kiến thức kinh doanh, quản trị vào
cuộc sống hàng ngày. Nghĩa là bà khơng chối bỏ bất cứ thứ gì mà chọn
lựa, tính nữ làm cho việc kinh doanh trở nên mềm mỏng, thuyết phục,
tựa như “lạt mềm buộc chặt”, còn những kiến thức như quản trị, điều
hành trong công việc thường nhật sẽ khiến mọi việc được gọn gàng,
logic hơn.

1 The World's Billionaires list of forbes magazine

15


1.4.1.

Công tác Quản trị của CEO Nguyễn Thị Phương Thảo

1.4.1.1. Mơ hình sáng tạo và khác biệt
Trước khi quyết định đầu tư vào hàng không, bà Thảo và các cộng
sự đã nhìn thấy nhu cầu vận tải hàng khơng tại Việt Nam cũng sẽ giống
như các thị trường quốc tế. Từ đó, bà Thảo đã có sự nghiên cứu chi tiết,
tìm hiểu các mơ hình kinh phù hợp với Việt Nam. “Tất cả đều là những
mơ hình vận chuyển hàng khơng đi theo hướng xã hội hóa rộng rãi, nó
giúp cho việc đi bằng máy bay được đơn giản như xe buýt và taxi, thay
vì quan niệm coi máy bay như cái gì đó rất xa xỉ. Thật ra máy bay cũng
chỉ như bất kỳ loại hình vận chuyển nào khác. Nên mình muốn đem
máy bay đến những nơi chưa phổ biến loại hình này”.
Mơ hình hàng khơng bà Thảo kiến tạo và đang theo đuổi là một mơ

hình lai giữa giá rẻ và truyền thống, bà gọi đó là “hàng không thế hệ
mới”. Cụ thể, VietJet được quản trị theo mơ hình quản lý chi phí vận
hành khai thác sao cho tối ưu, trong đó gồm chi phí tàu bay, dịch vụ
mặt đất, kỹ thuật, và chi phí về nhân lực, ứng dụng cơng nghệ để giảm
chi phí về con người. Song khác với mơ hình giá rẻ, VietJet có những
dịch vụ riêng của mình, như dịch vụ skyboss có phịng chờ, xe đưa đón,
thêm lựa chọn cho dịch vụ cao cấp trên chuyến bay để hướng đến đối
tượng khách hàng rộng hơn, gồm khách hàng có khả năng chi trả cao.
Ngay cả mơ hình tài chính của VietJet cũng là mơ hình tài chính táo
bạo mà các hãng phát triển nhanh như AirAsia, Indigo và Lion Air áp
dụng: đặt máy bay với số lượng lớn, đàm phán được các hỗ trợ kỹ thuật
và giá tốt hơn so với các hãng khác, sau đó chuyển lại cho các cơng ty
thuê mua tài chính và thuê lại máy bay từ các công ty này. Các chuyên
gia cho rằng đây là mơ hình tài chính hiệu quả, đảm bảo cho hãng có
đội máy bay mới, đồng bộ mà khơng phải mang gánh nặng vay nợ.
Nhiều ý kiến cho rằng VietJet đang đối mặt với cả thách thức trong
thị trường nội địa và quốc tế, nhất là trong bối cảnh hạ tầng hàng
không được cho là phát triển chậm và đối mặt với khả năng quá tải,
tuy nhiên bà Thảo lại xem đây như là cơ hội. Bà cho biết VietJet sẽ đầu
tư vào cơ sở hạ tầng sân bay nếu có cơ hội.
1.4.1.2. Kế hoạch táo bạo ln trong kiểm sốt
Trong năm 2017, Vietjet đã nhận thêm và đưa vào khai thác 17 tàu
bay mới A321, nâng số tàu bay lên 51. Lượng hành khách vận chuyển
16


năm qua là 17,11 triệu lượt, tăng 21,8% so với năm 2016. Cùng với
việc mở rộng khai thác thêm 1 đường bay nội địa và 16 đường bay
quốc tế, Vietjet đạt hệ số sử dụng ghế trung bình là 88,05%. Nhờ đó,
thị phần của Vietjet Air đã tăng lên 43% vào cuối năm 2017, vươn lên

vị trí là hãng hàng không hàng đầu tại Việt Nam.
Vietjet Air thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên vào cuối năm
2011. Sang năm 2012, thị phần Vietjet chỉ ở mức 8% còn Vietnam
Airlines lên tới 70%. Tuy nhiên, liên tục các năm sau đó, Vietjet Air với
chiến lược đúng hướng đã đều đặn tăng trưởng, thị phần đạt 41% vào
năm 2016 trong khi Vietnam Airlines giảm xuống chỉ còn dưới 42% 2.
Là người kín tiếng với truyền thơng, trả lời Forbes là một trong
những lần ít ỏi bà Thảo chia sẻ với truyền thông quốc tế. Bà cho biết sự
phát triển của VietJet là nằm trong kế hoạch của ban lãnh đạo. “Tôi
nghĩ vì hàng khơng hơi gây chú ý, nên mọi người tập trung vào nó và
thấy rằng VietJet tăng trưởng nhanh so với các hãng khác. Nhưng nếu
so với những điều tơi làm từ trước đến giờ, thì sự tăng trưởng của nó
đều nằm trong kế hoạch cả. Các dự án khác của tôi như HDBank,
chuẩn bị mất 8 năm, và tăng trưởng gấp 15 lần, doanh nghiệp tài chính
tiêu dùng tăng 600% trong 3 năm nhưng chẳng qua mọi người khơng
chú ý thơi. Cịn tăng trưởng của hãng hàng khơng này cũng khơng nằm
ngồi kế hoạch của tơi”.
1.4.2.

Cơng tác Lãnh đạo của CEO Nguyễn Thị Phương Thảo

1.4.2.1. Lãnh đạo phải có ý chí, chân thật, lương thiện và gương mẫu đi
đầu
Bà Thảo từ kinh nghiệm quản lý chia sẻ rằng: cá nhân lãnh đạo
phải có ý chí quyết tâm cao nhất, chân thật, lương thiện và gương mẫu
đi đầu. Chính ý chí quyết tâm của bà cùng với vai trị dẫn dắt của người
lãnh đạo đối với các cộng sự của mình đã tạo ra niềm tin và động lực
cho những người xung quanh.
Nhưng để thực hiện được những điều này khơng dễ, địi hỏi người
lãnh đạo doanh nghiệp khơng chỉ có tinh thần trách nhiệm cao, mà cả

sự hy sinh vì cơng việc nhiều nhất. Bà Thảo gọi đó là tính gương mẫu đi
đầu, bà nói: “Đối với tơi, khi dấn thân vào một lĩnh vực mới thì nhất
thiết doanh nhân phải có đam mê với lĩnh vực này, có động lực để thơi
2 Theo tổng kết Đại hội cổ đông thường niên 2018 của Công ty cổ phần Hàng không VietJet

17


thúc mình đạt mục tiêu đề ra, coi như sứ mệnh mà doanh nhân đã dấn
thân vào gánh vác và từng bước chinh phục những nấc thang dẫn tới
thành công. Với riêng tơi, cịn phải thêm một chút lãng mạn nữa. Ai đó
từng nói với tơi rằng, hãy mơ những giấc mơ to lớn và hành động như
thể một thiên thần”, nữ tỷ phú đã chia sẻ với Forbes.
Việc đưa VietJet Air lên sàn chứng khốn cũng vì mục tiêu mang
đến cho nhà đầu tư, thị trường chứng khoán một sản phẩm mới mẻ. Và
để thực hiện được điều đó, bà Thảo và đội ngũ nhân viên đã trải qua
hơn 800 ngày làm việc liên tục.
Nguyên nhân là có một khoảng cách rất lớn giữa chuẩn mực trong
nước và quốc tế. Đã có những lúc đội ngũ tư vấn đến từ 3 công ty lớn
quốc tế đã phải “ngả mũ chào thua”, đã có những lúc ban dự án, ban
giám đốc ngồi lại cùng nhau tính chuyện dừng... Tuy nhiên, dưới sự
lãnh đạo của nữ CEO nhỏ nhắn, mọi thứ đã được đi đến cùng.
Dù vậy, bà Thảo nói với thính giả tại sự kiện Women’s Summit
rằng mình chẳng phải “dồn sức” gì trong 800 ngày đó. Bà bảo làm việc
chăm chỉ đã thành thói quen của bà trong suốt 30 năm với một ngày
bắt đầu tư 5h sáng và thường kết thúc vào lúc 2h sáng hôm sau. Thách
thức ở đây đến từ team dự án. Đó là việc làm thế nào để mọi người
trong nhóm có thể làm việc, nghỉ ngơi, tiếp thu được những điều mới,
nhẫn nại đến cùng.
1.4.2.2. Người phụ nữ có bàn tay sắt bọc nhung

CEO VietJet Nguyễn Thị Phương Thảo là một người phụ nữ nhỏ
nhắn, thường cười ngọt ngào và trả lời các câu hỏi bằng giọng nói nhẹ
nhàng, có phần lễ phép với tiếng: “Dạ thưa!”.
Dù vậy, những người từng tiếp xúc với bà, ví dụ như hãng tin CNBC
lại đưa ra “cảnh báo” đừng để vẻ ngoài của bà chủ VietJet Air đánh lừa.
Thực chất, bà Thảo hồn tồn khơng phải là người phụ nữ: " Dạ thưa!".
John Leahy – Tổng Giám đốc Thương mại toàn cầu của Airbus từng
nhận xét: CEO VietJet là “người phụ nữ có bàn tay sắt bọc nhung” bởi
sự cứng rắn bên trong, vẻ ngoài mềm mỏng mỗi khi đàm phán hợp
đồng.
Thực tế, sức làm việc của bà Thảo không thua kém bất cứ nam
doanh nhân nào. Phụ trách vị trí lãnh đạo hàng đầu của nhiều công ty
18


lớn, bà nhận mình là người đã quen với guồng cơng việc có khi kéo dài
tới 21 tiếng mỗi ngày trong suốt 30 năm. Ít người biết rằng, đằng sau
dáng vẻ mảnh mai nhỏ bé đó là sức làm việc phi thường, một thỏi pin
Energizer đích thực. Người VietJet quá quen với căn phòng sáng đèn
đến 2 - 3 sáng của nữ tổng giám đốc kể cả những ngày nghỉ lễ.
Bản lĩnh khác biệt của “người đàn bà thép” này còn thể hiện qua
tư tưởng của một người doanh nhân chân chính. Bà Thảo cho rằng
người doanh nhân thành cơng không chỉ dừng lại ở việc tạo ra lợi
nhuận “khủng” mà còn phải tâm huyết và khao khát cống hiến cho xã
hội. Ở cuộc sống đời thường, bà Nguyễn Thị Phương Thảo tham gia các
hoạt động từ thiện rất nhiệt tình. Bà đã từng đi bộ hàng km trong giá
rét để tới động viên, thăm hỏi người dân vùng núi cao Kỳ Sơn, Hồ
Bình, bị ảnh hưởng trong trận rét lịch sử cuối năm 2015. Đồng thời, bà
cũng là người thầm lặng, ẩn danh bỏ tiền cá nhân ủng hộ những trường
hợp mắc bệnh hiểm nghèo cần được cứu giúp.

1.4.2.3. Coi công ty như con đẻ, nhân viên như người thân
Trong bài nói chuyện của bà Thảo tại Hội nghị Thượng đỉnh kinh
doanh APEC 2017 (APEC CEO Summit 2017), trước cả ngàn CEO tồn
cầu, bà chia sẻ "coi cơng ty như con đẻ, coi nhân viên như người thân".
Bà Thảo là người Hà Nội, sinh trưởng trong một gia đình công chức,
được giáo dục và rèn luyện công dung ngôn hạnh và truyền thống của
gia đình. Nền tảng giáo dục này đã giữ lại trong bà ý thức rõ nét về
hiện bổn phận của người phụ nữ trong gia đình, bao gồm việc chăm
sóc các con và các lễ nghi của gia đình truyền thống, dù đi học nước
ngồi từ rất sớm và thuộc thế hệ doanh nhân trưởng thành ở thị trường
quốc tế.
Trong thị trường kinh doanh quốc tế, cạnh tranh vô cùng khốc liệt,
tố chất của người phụ nữ Á Đơng dường như lại là điểm mạnh. Đó là sự
chuẩn mực, chỉn chu trong công việc, bao gồm cả sự tính tốn trước
sau sao cho hợp lý, chu đáo nhất để có được thành cơng trong mọi việc
và sự nhẹ nhàng, nữ tính trong điều hành, sự thuyết phục tự thân đến
từ sự chân thành, thấu hiểu trong quản lý, điều hành.
Trong công việc, bà Thảo cũng không ít lần dùng khả năng ứng xử
đầy phụ nữ của mình động viên, thấu cảm đồng nghiệp bằng trái tim
của một người phụ nữ, từ đó giúp họ có thêm động lực làm việc. Ở
19


VietJet, khái niệm “thân thiện” được định nghĩa một cách rất rõ ràng,
đó là sự sẵn sàng lắng nghe, chân thành giúp đỡ, hỗ trợ khách hàng,
đồng nghiệp như người thân trong gia đình.
Những nhân viên bộ phận chăm sóc, bảo dưỡng máy bay vẫn
truyền tai nhau câu chuyện cảm động đêm cuối năm, bà Thảo cùng
Ban lãnh đạo VietJet đi thị sát sân bay mùa cao điểm, để cảm nhận
công việc thực tế trên tàu bay, đã tự tay cầm giẻ lau máy bay, lật từng

chiếc ghế lên hút bụi, nhặt những sợi tóc nhỏ li ti giắt dưới sàn tàu. Bà
cũng khơng ngại ngần mỗi khi săn sóc nhân viên, từ việc tự tay chuẩn
bị cơm nước cho họ tới hát cho họ nghe trong những ngày vui.
Ngoài sự cảm thông, chia sẻ, xây dựng một đội ngũ gắn kết, có
trách nhiệm, biết chia sẻ, các nhân viên VietJet học được bà Thảo suy
nghĩ tích cực, lạc quan ngay trong những giai đoạn khó khăn nhất của
doanh nghiệp hay đơn giản là về định hướng tương lai của doanh
nghiệp.
Trân trọng người lao động chính là ưu điểm tuyệt vời của bà Thảo
và giờ đây đó đã trở thành triết lý kinh doanh của VietJet. Lãnh đạo và
nhân viên VietJet khi nói chuyện về VietJet ln thích dùng từ “VietJet
chúng tơi”. “Nhiều người hỏi chúng tơi vì sao VietJet thành cơng, chúng
tơi chỉ vào trái tim mình. Chính sự quyết tâm, đồng lịng cùng nhau
thực hiện hồi bão, đam mê vì giấc mơ mọi người cùng bay đã giúp
chúng tơi vượt qua mọi khó khăn. Chúng tơi u mơi trường làm việc
nơi đây, nơi tinh thần đồng đội, sức mạnh tập thể là trên hết”, một lãnh
đạo VietJet nói.
PHẦN 3.

Đánh giá công tác lãnh đạo và quản trị của các CEO Việt Nam

1.1.Đánh giá công tác lãnh đạo và quản trị của Ông Phạm Nhật
Vượng và Bà Nguyễn Thị Phương Thảo
1.4.3.

Những mặt tích cực

Việc tồn cầu hóa đã phá bỏ những cản trở, hàng rào ngăn cách
giữa các quốc gia, mở ra những điều kiện thuận lợi cho việc phát triển
quan hệ kinh tế quốc tế. Mở ra cơ hội cho các nhà lãnh đạo và quản lý

tiếp cận với tri thức, nguồn vốn, công nghệ kỹ thuật, công nghệ quản
lý tiên tiến nhất.

20