LUẬN VĂN THẠC SỸ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ THIÊN SƠN GIAI ĐOẠN TỪ
NĂM 2014 - 2019

i


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP.....................................................................................................3
1.1.Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược........3
1.1.1.Các khái niệm.............................................................................................3
1.1.1.1.Chiến lược và chiến lược kinh doanh......................................................3
1.1.1.2.Các cấp độ chiến lược.............................................................................4
1.1.1.3.Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp..................................................5
1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp........................................................................................................................ 6
1.2.Giới thiệu một số chiến lược kinh doanh......................................................7
1.2.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung...............................................................7
1.2.2.Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter...........................8
1.2.2.1.Chiến lược tổng chi phí thấp...................................................................8
1.2.2.2.Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt.........................................................8
1.2.2.3.Chiến lược tập trung vào trọng điểm.......................................................8
1.2.3.Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị trường...................................................................................................9
1.2.3.1.Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường.....................................................9
1.2.3.2.Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường...........................................9
1.2.3.3.Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường..................................................10
1.2.3.4.Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường.....................................................10

1.3.Quy trình xây dựng chiến lược....................................................................11
1.3.1.Xác định nhiệm vụ kinh doanh.................................................................11

ii


1.3.2.Phân tích môi trường bên ngoài...............................................................12
1.3.2.1.Môi trường kinh tế................................................................................12
1.3.2.2.Môi trường chính trị pháp luật:.............................................................13
1.3.2.3.Môi trường văn hóa xã hội:...................................................................13
1.3.2.4.Môi trường công nghệ:..........................................................................13
1.3.3.Phân tích môi trường ngành.....................................................................14
1.3.3.1.Đối thủ cạnh tranh.................................................................................14
1.3.3.2.Đối thủ tiềm năng..................................................................................15
1.3.3.3.Khách hàng...........................................................................................15
1.3.3.4.Nhà cung cấp.........................................................................................16
1.3.3.5.Sản phẩm thay thế.................................................................................17
1.3.4.Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp...............................................17
1.3.4.1.Phân tích đánh giá các nguồn lực..........................................................17
1.3.4.2.Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức..............19
1.3.5.Phân tích và lựa chọn chiến lược..............................................................21
1.3.6.Thực hiện chiến lược................................................................................21
1.3.7.Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược.......................................22
1.4.Các công cụ phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh khác................22
1.4.1.Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E).................22
1.4.2.Kỹ thuật phân tích Thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (SWOT)
................................................................................................................................. 25
1.5.Phương pháp nghiên cứu của đề tài.............................................................27
1.5.1.Phương pháp nghiên cứu sơ cấp:..............................................................27
1.5.1.1.Phương pháp phỏng vấn trực tiếp..........................................................28


iii


1.5.1.2.Phương pháp khảo sát ý kiến để thu thập các dữ liệu phục vụ cho việc
phân tích xây dựng chiến lược.................................................................................29
1.5.2.Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:................................................30
1.6.Kết luận chương..........................................................................................30
2.1.Giới thiệu khái quát công ty........................................................................32
2.1.1.Giới thiệu khái quát công ty.....................................................................32
2.1.2.Tầm nhìn, sứ mệnh, và các mục tiêu........................................................34
2.1.3.Sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm...............................................34
2.1.3.1.Ngành nghề kinh doanh, sản phẩm chính:.............................................34
2.1.3.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm................................................................35
2.1.4.Kết quả hoạt động kinh doanh..................................................................36
2.2.Phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh của công ty Thiên Sơn..............38
2.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô......................................................................38
2.2.1.1.Chính trị - Pháp luật..............................................................................38
2.2.1.2.Kinh tế...................................................................................................39
2.2.1.3.Văn hóa xã hội......................................................................................40
2.2.1.4.Công nghệ.............................................................................................41
2.2.2.Phân tích môi trường cạnh tranh..............................................................43
2.2.2.1.Các yếu tố cạnh tranh theo mô hình Porter............................................44
2.2.2.2.Phân tích môi trường công ty................................................................50
2.2.3.Phân tích SWOT......................................................................................62
2.3.Kết luận chương..........................................................................................64
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN THIÊN SƠN GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2014 - 2019.............................66

iv



3.1.Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu........................................................66
3.1.1.Tầm nhìn..................................................................................................66
3.1.2.Sứ mệnh...................................................................................................66
3.1.3.Mục tiêu...................................................................................................66
3.2.Xác định chiến lược kinh doanh..................................................................67
3.2.1.Chiến lược tập trung vào trọng tâm trọng điểm........................................67
3.2.2.Chiến lược tổng chi phí thấp....................................................................68
3.3.Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.................................................69
3.3.1.Giải pháp khách hàng...............................................................................69
3.3.2.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực........................................................71
3.3.3.Nghiên cứu thị trường..............................................................................71
3.3.4.Sản phẩm và giá thành sản phẩm.............................................................72
3.3.5.Giải pháp về công nghệ............................................................................73
3.3.6.Giải pháp liên quan đến năng lực tài chính..............................................73
KẾT LUẬN.......................................................................................................75

v


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh Michael E.Poter...................8
Bảng 1.2 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)...........................23
Bảng 1.3 Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)............................24
Bảng 1.4: Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh - Điểm yếu -Cơ hội và nguy cơ
................................................................................................................................. 26
Bảng 2.1: Các dự án và công trình tiêu biểu đang thực hiện.............................35
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty Thiên Sơn............................37
Bảng 2.3: Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô.............................................41

Bảng 2.4 Khảo sát các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp................42
Bảng 2.5 Các doanh nghiệp cùng ngành với Thiên Sơn....................................44
Bảng 2.6 Bảng tổng hợp chấm điểm năng lực của Thiên Sơn, CEO, Trọng Kỳ,
Biển Đông................................................................................................................ 46
Bảng 2.7 Thu nhập bình quân người lao động công ty Thiên Sơn....................52
Bảng 2.8 Danh sách máy móc thiết bị của Tổng công ty tính đến nay..............53
Bảng 2.9 Khảo sát môi trường nội bộ công ty...................................................56
Bảng 2.10 Khảo sát về chiến lược công ty Thiên Sơn.......................................58
Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp.......................60
Bảng 2.12 Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến Thiên Sơn.....................62
Bảng 2.13 – Ma trận tổng hợp SWOT cho Thiên Sơn.......................................62

DANH MỤC CÁC BIỂU
Biểu 2.1. Doanh thu tiêu thụ hàng hóa của công ty...........................................37
Biểu 2.2. Lợi nhuận của công ty giai đoạn 2010-2012......................................37

vi


Biểu 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2012...................39

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược..........................................................................4
Hình 1.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược.................................................6
Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng của Michael E.Porter...................................14
Hình 1.4 : Ma trận I – E ma trận trong bên ngoài..............................................24
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty.........................................................................33

vii



viii


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô của chương trình đào tạo
thạc sỹ PGSM, và các thầy cô của trường Đại Học Thái Nguyên, những người đã
truyển tải kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập để có đủ kiến thức và kỹ
năng cần thiết để áp dụng vào đề tài.
Tôi gửi lời cảm ơn tới Công ty Cổ phần Đào tạo và Thương mại Sao Việt
đã tạo môi trường thuận lợi cho tôi học tập, tích lũy kiến thức, để tôi có điều kiện
hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin gửi lòng tri ân sâu sắc đến Tiến sĩ Mai Anh đã dành rất
nhiều thời gian để lắng nghe ý tưởng, đã gợi ý, hướng dẫn tôi từng bước trong quá
trình nghiên cứu. Chính nhờ lòng nhiệt tình và sự tâm huyết của các thầy mà đề tài
của tôi đã trở thành hiện thực.
Tôi gửi lời cảm ơn những người bạn thân thiết của tôi cùng các bạn học viên
cùng lớp MBA, các bạn luôn có mặt bên cạnh tôi, sẵn sàng giúp đỡ và đóng góp ý
kiến giúp đề tài của tôi được hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng, tôi dành lời cảm ơn đặc biệt và sâu sắc nhất tới gia đình tôi.
Một lần nữa, tôi xin cảm ơn tất cả những người đã hết lòng hỗ trợ tôi trong
suốt thời gian qua.
Học viên
Lê Thanh Bình

ix


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần tập đoàn công

nghệ Thiên Sơn giai đoạn từ năm 2014-2019” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các số liệu và kết quả trong luận văn là do chính tôi tự thu thập, vận dụng kiến
thức đã học và trao đổi với giáo viên hướng dẫn để hoàn thành.
Hà Nội, tháng 10 năm 2013
Lê Thanh Bình

x


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu.
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế
giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh
đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe doạ sự phát triển của các
doanh nghiệp.
Đến cuối năm 2012, các doanh nghiệp xây dựng và bất động sản gặp khó khăn
chồng chất, nhất là các doanh nghiệp bất động sản do chịu tác động của tình trạng
đóng băng thị trường bất động sản đã và đang ảnh hưởng tiêu cực đến các doanh
nghiệp trong và ngoài ngành.
Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng doanh
nghiệp xây dựng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu
cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp
Xuất phát từ thực tiễn nêu trên tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ Thiên Sơn giai đoạn từ năm 20142019” làm luận văn tốt nghiệp và hy vọng sẽ đưa ra được chiến lược kinh doanh
phù hợp cho công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Nghiên cứu cơ sở xây dựng chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, và cách
thức phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu nhằm giúp doanh nghiệp lựa chọn cho
mình chiến lược kinh doanh phù hợp nhất.

Làm rõ và áp dụng lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh vào thực tiễn
để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty cổ phần tập
đoàn công nghệ Thiên Sơn giai đoạn từ năm 2014-2019.
Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm triển khai và thực thi thành công chiến lược
kinh doanh đã được lựa chọn để đưa Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ Thiên
Sơn trở thành công ty phát triển mạnh trong ở các thị trường truyền thống và toàn
quốc.

1


3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần tập đoàn
công nghệ Thiên Sơn giai đoạn từ năm 2014-2019.
- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của Công ty Thiên Sơn, có so
sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong
ngành.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với việc sử
dụng công cụ phân tích đã học liên quan đến quản trị chiến lược, quản trị nhân sự,
quản trị marketing, quản tri ra quyết định…ứng dụng vào nghiên cứu xây dựng
chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp.
Ngoài ra, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: luận văn lựa
chọn các đối tượng hỏi trong công ty bao gồm Ban Giám đốc, trưởng các bộ phận,
các nhân viên có thời gian công tác lâu năm; phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ
cấp được thu thập dựa vào bảng câu hỏi. Đồng thời luận văn sử dụng phương pháp
chuyên gia nhằm tiếp thu các ý kiến trong xây dựng chiến lược.

2



CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1.

Chiến lược và chiến lược kinh doanh

Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết
về quản trị chiến lược định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục
đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như
phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Chandler, 1962).
Đến năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược
là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố định một cách chặt chẽ” (Quinn, 1980).
Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson,
Scholes, 1999).
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó chứng tỏ
rằng, một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các
định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định
nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P (Mintzberg, 1987):
- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay

không dự định.
- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế
giới.
- Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

3


1.1.1.2.

Các cấp độ chiến lược

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là các cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm
vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần
thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng ta có thể chia
quản trị chiến lược theo ba cấp:
Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược

Công ty

Cơ sở 1
(SBU1)

Sản xuất

Cơ sở 2
(SBU2)


Marketing

Cơ sở 3
(SBU3)

Nhân lực

Tài chính

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012; Daft Richard L,2012; Daft,2003
Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công ty, nó xác
định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh
doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt
được các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp công ty là chiến lược áp
dụng chung cho toàn bộ công ty.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc
làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ
thể, liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng
nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ
hội mới.
Chiến lược cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty
và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo

4


từng chức năng nhiệm vụ quản trị như chức năng sản xuất, nhân lực, tài chính,
maketing.
1.1.1.3.


Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Khái niệm quản trị chiến lược
Theo Alfred Chandler: “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”(Chandler,
1962).
Theo John Pearce và Richard B. Robinson: “quản trị chiến lược là một hệ
thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch
định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất
nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức
mà không có một sự hoạch định trước.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động
liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược;
thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược
nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối
cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong (Lê Thế Giới, 2007).
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Quản trị chiến lược
không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách
kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược. Do đó, người ta
sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh.
Nhiệm vụ của Quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm
vụ có quan hệ mật thiết với nhau:
Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ

5



công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào?
Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả
thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực
và hiệu quả.
Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng
dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều
kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
Hình 1.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Phát triển
viễn cảnh
chiến lược
và
sứ
mệnh

Thiết lập
mục tiêu

Sủa
chữa
nếu cần

Sủa
chữa
nếu cần


Xây dựng
các chiến
lược
để
đạt được
mục tiêu

Cải thiện/
Thay đổi
Nếu cần

Thực thi
và
điều
hành các
chiến lược
đã chọn

Cải thiện/
Thay đổi
Nếu cần

Đánh giá
thực hiện,
theo dõi,
sửa chữa
điều chính

Khôi
phục

1,2,3,4
Nếu cần

Nguồn: Quản trị chiến lược, Lê Thế Giới
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh
có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Có thể điểm
qua một số vai trò của quản tri chiến lược:
- Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong
tương lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,

6


nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng
chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ
làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng. có nhiều vấn đề nảy sinh,
chỉ thấy được trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ
mà không thấy được vai trò của chiến lược trong toàn bộ hoạt động doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời
có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên trên thường
trường kinh doanh.
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng vị thế của doanh
nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề ra các quyết định phù hợp
với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động
nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động
mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế, phần lớn các sai lầm

trong đầu tư, công nghệ, thị trường,..đểu xuất phát từ việc xây dựng chiến lược hoặc
có các sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào
1.2.

Giới thiệu một số chiến lược kinh doanh

1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy
nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng
tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường.
Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với
những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi
chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Lọai này có ba
chiến lược chính:
- Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ
hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.

7


- Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.
- Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch
vụ hiện có.
1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
Michael E.Porter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược
cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”.
Bảng 1.1: Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh Michael E.Poter
QUY MÔ

CẠNH TRANH

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
Tính khác biệt SF
Chi phối bằng chi phí
Khác biệt hoá sản phẩm

Quy mô lớn
Quy mô nhỏ

Đặt trọng tâm vào chi phí
thấp

Đặt trọng tâm vào tính khác
biệt của sản phẩm

Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012
1.2.2.1.

Chiến lược tổng chi phí thấp

Là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành
thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây
dựng những cơ sở sản xuất quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh
nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí.
Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình
quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ.
Để có được tổng chi phí thấp đòi hỏi thị phần tương đối cao hoặc các lợi thế
khác chẳng hạn như sự tiếp cận thuận lợi đối với các nguồn nguyên vật liệu.

1.2.2.2.

Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt

Xác định hoặc xây dựng những điểm riêng có của doanh nghiệp về sản phẩm,
kênh phân phối, giá cả, chính sách chiêu thị… để đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lược đặc trưng hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để
thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành.
1.2.2.3.

Chiến lược tập trung vào trọng điểm

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào
phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định
theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn

8


được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu
cầu và mong muốn của khách hàng..
1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị trường
Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác
nhau trên thị trường
1.2.3.1.

Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới

để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử
dụng sản phẩm nhiều hơn.
- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được
vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường. Vì
vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của
đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị
kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ
yếu.
1.2.3.2.

Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị
phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng
chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các
đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược
tấn công.
- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên
sườn, tấn công bao vây

9


1.2.3.3.

Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường


Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn
đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn
nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị
trường qua các chiến lược mô phỏng:
- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt
động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp.
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn
đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp
marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp
marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục
tiêu.
1.2.3.4.

Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc
thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:
- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị
kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm
hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…
- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân
khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc
khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…
- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục vụ
như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…


10


- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: Chất lượng cao, sang trọng hay
trung bình.
- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: Theo một hoặc vài
mặt hàng trong ngành hàng lớn.
- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh
không cung cấp.
1.3.

Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu

vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược. Các
mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt
được thành công.
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục
tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp
một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về những công việc,
những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp
cần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năng tiềm tàng
trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt và
những rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trường bên ngoài.
Theo Drucker, bản mô tả nhiệm vụ là bản tuyên bố lý do tồn tại của doanh

nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, đồng thời là cơ sở
quan trọng để các nhà quản trị thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược có
hiệu quả.
Xác định mục tiêu kinh doanh
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong
phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt

11


được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu
mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
Theo Philipte Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan
đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần,..., tất
cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan
đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,...
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài.
1.3.2.1.

Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các
ngành. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các
thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng
tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ
mô:
- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì
thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một

ngành. Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội để bành trướng hoạt
động và thu được lợi nhuận cao hơn.
- Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất
là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt
động mua sắm của họ về các hàng hóa này.
- Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch
chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công
ty trong thị trường toàn cầu.
- Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.
Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm. Đặc tính then chốt
của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai.

12


1.3.2.2.

Môi trường chính trị pháp luật:

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức
mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ
ảnh hưởng đến họ.
- Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách liên
quan mới của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa
chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các
chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi
của ngành hay của các doanh nghiệp.
- Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương,

đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước.
1.3.2.3.

Môi trường văn hóa xã hội:

- Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn
hóa. Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên
nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp,
kinh tế và nhân khẩu. Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ra
những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp.
- Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt
các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất
các phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự
đóng góp của họ có lợi cho doanh nghiệp. Những thay đổi về thực hành quản trị
và cấu trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào tinh vi gây bất
lợi cho tổ chức.
1.3.2.4.

Môi trường công nghệ:

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động
này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới. Phân
đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo

13


ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm,
các quá trình và các vật liệu mới.
1.3.3. Phân tích môi trường ngành

Ta áp dụng mô hình năm lực lượng của Michael E.Porter để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng của Michael E.Porter
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THỊ
TRƯỜNG
Nguy cơ có đối thủ gia
nhập ngành
Sức mạnh mặc cả của
nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TRONG
NGÀNH

NHÀ CUNG
CẤP

KHÁCH HÀNG
Nguy cơ có đổi thủ gia
nhập mới

Sức mạnh mặc cả của
khách hàng

Sự đe dọa của hàng hóa
và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ

Nguồn: Michael E. Porter, 1998

1.3.3.1.

Đối thủ cạnh tranh

Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh
tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố
cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty. Có 3 yếu tố quan
trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực
kinh doanh như nhau, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các
công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh.

14


- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức
độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối
thủ.
- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp
1.3.3.2.

Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng
vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm
tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối
thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào
ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém
rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này

càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:
- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản
phẩm của các công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp,
do quá trình kinh nghiệm lâu năm, do bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ, do chi
phí lao động, nguyên vật liêu thấp, hoặc do những kỹ sảo trong quản lý.
- Tác dụng giảm chi phí theo quy mô: sản xuất đại trà những sản phẩm đã được
tiêu chuẩn hoá; giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản
xuất; quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm).
- Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với các doanh nghiệp mới xâm
nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…
1.3.3.3.

Khách hàng

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các
doanh nghiệp. Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ
lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự
quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi

15