Đại học Kinh tế Huế
Header Page 1 of 54.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOÀNG TUẤN SƠN

ại

Đ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH

in

̣c k

ho

h

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8 34 01 01

́H

tê
́
uê

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHAN VĂN HÒA

HUẾ, 2018
Footer Page 1 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 2 of 54.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn
được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS Phan Văn Hòa.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa
được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Huế, ngày

tháng

ại

Đ


Tác giả luận văn

ho
h

in

̣c k

Hoàng Tuấn Sơn

́H

tê
́
uê
i
Footer Page 2 of 54.

năm 2018


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 3 of 54.

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của quý Thầy Cô giáo, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình.

Với tình cảm chân thành và lòng kính trọng, trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết
ơn sâu sắc đến PGS. TS. Phan Văn Hòa đã nhiệt tình dành nhiều thời gian và công
sức, trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại học,

Đ

Trường Đại học Kinh tế Huế cùng toàn thể quý Thầy, Cô giáo đã giảng dạy, giúp đỡ

ại

tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, cán bộ các phòng ban trực thuộc Ngân hàng

ho

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình đã nhiệt tình giúp đỡ,

̣c k

cộng tác và cung cấp những tài liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thiện luận văn.
Cám ơn sự hỗ trợ, chia sẻ, động viên, nhiệt tình giúp đỡ của các đồng nghiệp,

in

bạn bè và người thân trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

h

Tuy đã có nhiều cố gắng, nhưng luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,


tê

hạn chế. Kính mong quý Thầy, Cô giáo, các chuyên gia, đồng nghiệp tiếp tục giúp

́H

đỡ, đóng góp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

́
uê
ii
Footer Page 3 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 4 of 54.

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên: HOÀNG TUẤN SƠN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101
Niên khóa: 2016 - 2018
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. PHAN VĂN HÒA
Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực


Đ

của các ngân hàng thương mại; Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của

ại

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng
Bình trong giai đoạn từ năm 2015 – 2017; Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn

ho

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư
và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình đến năm 2025.

̣c k

h

in

2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của luận văn gồm: Phương pháp nghiên cứu tổng
quan lý luận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằng
phần mềm SPSS; Dùng phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh, phân tổ,
chuyên gia chuyên khảo để hệ thống hóa và tổng hợp tài liệu theo các tiêu thức phù
hợp với mục đích nghiên cứu.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa và góp phần làm rõ những vấn đề
cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn nhân lực
trong các Ngân hàng thương mại.

Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích và làm rõ nguồn nhân lực của BIDV
Quảng Bình. Kết quả nghiên cứu cho thấy, công quản trị nguồn nhân lực của BIDV
Quảng Bình còn nhiều hạn chế như: Lao động quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu
công việc; Bố trí, sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng còn bất cập;
Công tác đào tạo, bồi dưỡng còn hạn chế; Chưa xây dựng kế hoạch nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, chỉ ra một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác
quản trị chất lượng nguồn nhân lực của BIDV Quảng Bình. Trên cơ sở đó, tác giả
đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV
Quảng Bình trong thời gian tới.

́H

tê

́
uê

iii
Footer Page 4 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 5 of 54.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BIDV

: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và
Phát triển Việt Nam


BIDV Quảng Bình

: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và
Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình
: Cán bộ nhân viên

HĐQT

: Hội đồng quản trị

CN

: Chuyên ngành

HĐLĐ

: Hợp đồng lao động

KBNN

NHTM

: Kho bạc nhà nước
: Nguồn nhân lực
: Ngân hàng nhà nước
: Ngân hàng thương mại

in

GRDP


: Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải

̣c k

NHNN

ho

NNL

ại

HSBC

Đ

CBNV

: Tổng sản phẩm trên địa bàn toàn tỉnh

h

: Quản trị nguồn nhân lực

TCKT

: Tổ chức kinh tế

TCNS


: Tổ chức nhân sự

TNCN

: Thu nhập cá nhân

TMCP

: Thương mại cổ phần

VNĐ

: Việt Nam đồng

VCB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại

́H

tê

QTNNL

́
uê

Thương Việt Nam


iv
Footer Page 5 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 6 of 54.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ ................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...........................................................................iv
MỤC LỤC...................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG.........................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................x
PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................1

Đ

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu .......................................................................1

ại

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................2

ho

4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3


̣c k

5. Kết cấu của Luận văn..............................................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ......................................................................6

in

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

h

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. .................................................................6

tê

1.1 Lý luận về quản trị nguồn nhân lực ......................................................................6

́H

1.1.1 Một số khái niệm................................................................................................7
1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ........................................10

́
uê

1.1.3 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực .........................13
1.1.4 Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại .....27
1.1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các
ngân hàng thương mại………......... ………………………………………….…..279
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ngân hàng thương mại ......29

1.2.1 Yếu tố chủ quan: ..............................................................................................30
1.2.2 Yếu tố khách quan:..........................................................................................31
1.3 Kinh nghiệm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng
trên thế giới và trong nước ........................................................................................32

v
Footer Page 6 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 7 of 54.

1.3.1 Kinh nghiệm ở ngân hàng HSBC: ...................................................................32
1.3.2 Kinh nghiệm ở Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam ..........................33
1.3.3 Một số kinh nghiệm có thể áp dụng đối với đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình .................................................................34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH........................................................................36
2.1 Tình hình cơ bản của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam chi nhánh Quảng Bình......................................................................................36
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................36

Đ

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ....................................................................................38

ại

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy.....................................................................................38


ho

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Quảng Bình giai đoạn từ năm 2015

̣c k

đến 2017 ....................................................................................................................40
2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực....................................................................................43

in

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần

h

Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình.............................................47

tê

2.2.1 Phân tích công việc .........................................................................................47

́H

2.2.2 Lập kế hoạch và tuyển dụng lao động..............................................................51
2.2.3 Bố trí, sử dụng xếp loại lao động .....................................................................59

́
uê


2.2.4 Chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ lao động ..............................................62
2.2.5 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.....................................................64
2.2.6 Khen thưởng, kỹ luật lao động.........................................................................68
2.3 Đánh giá của các đối tượng điều tra về quản trị nguồn nhân lực......................69
2.3.1 Đánh giá tổng quan về đối tượng khảo sát.......................................................69
2.3.2 Phân tích đánh giá của các đối tượng khảo sát ................................................71
2.4 Đánh giá chung về tình hình quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình .............................................................78
2.4.1.Những kết quả đạt được ...................................................................................78

vi
Footer Page 7 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 8 of 54.

2.4.2.Những tồn tại....................................................................................................79
2.4.3 Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình.................................80
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG, MỤC TIÊU VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH .....................................83
3.1 Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình.........................................................83
3.1.1 Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình......................................................................83

Đ


3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

ại

Việt Nam chi nhánh Quảng Bình ..............................................................................84

ho

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng

̣c k

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình.................................85
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ..................85

in

3.2.2. Nhóm giải pháp liên quan đến “Công tác tuyển dụng” ..................................87

h

3.2.3. Nhóm giải pháp liên quan đến “Chất lượng quản lý nhân viên và phân công

tê

công việc”..................................................................................................................88

́H

3.2.4. Nhóm giải pháp liên quan đến “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực” .............90

3.2.5. Nhóm giải pháp liên quan đến “Công tác đánh giá nhân viên” ......................91

́
uê

3.2.6. Nhóm giải pháp liên quan đến “Lương, thưởng, phúc lợi” ............................92
3.2.7. Nhóm giải pháp liên quan đến “Môi trường và không khí làm việc”.............93
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................95
1. KẾT LUẬN ...........................................................................................................95
2. KIẾN NGHỊ ..........................................................................................................96
2.1. Đối với Nhà nước...............................................................................................96
2.1.1. Kiến nghị về chính sách của Nhà nước, Chính phủ ........................................96
2.1.2. Kiến nghị về giáo dục và đào tạo ....................................................................97
2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước .............................................................................98

vii
Footer Page 8 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 9 of 54.

2.3 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Bình.........................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................99
PHỤ LỤC ...............................................................................................................100
QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ 2
BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN


ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
viii
Footer Page 9 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 10 of 54.

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1:

Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tượng lao động .........................................3

Bảng 1.2:


Thang đo Likert 5 mức độ .......................................................................4

Bảng 2.1:

Lao động của BIDV Quảng Bình năm 2017 .........................................40

Bảng 2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Quảng Bình.........................41
giai đoạn 2015 - 2017 ............................................................................41
Tình hình lao động của BIDV Quảng Bình giai đoạn 2015-2017 ........44

Bảng 2.4:

Tình hình Lao động của BIDV Quảng Bình giai đoạn 2015 – 2017 phân
theo trình độ đào tạo ..............................................................................46

Bảng 2.5

Kế hoạch tuyển dụng lao động tại BIDV Quảng Bình từ 2015 - 2017 .58

Bảng 2.6

Tình hình tuyển dụng lao động tại BIDV Quảng Bình từ 2015 - 2017
.............................................................................................................588

ại

Đ


Bảng 2.3

Tình hình đánh giá xếp loại nhân viên từ năm 2015 -2017...................60

Bảng 2.8:

Quỹ lương, quỹ phúc lợi khen thưởng của BIDV Quảng Bình giai đoạn
2015 - 2017............................................................................................64

Bảng 2.9:

Kết quả đào tạo và bồi dưỡng cán bộ giai đoạn 2015-2017................666

̣c k

ho

Bảng 2.7

Bảng 2.10: Thông tin chung về đối tượng được khảo sát ......................................699

in

Bảng 2.11 Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về công việc đang thực hiện ...71

h

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về chất lượng quản lý

tê


giám sát..................................................................................................72

́H

Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về huấn luyện, đào tạo và thăng
tiến .........................................................................................................73

́
uê

Bảng 2.14: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về lương thưởng, phúc lợi ......74
Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác đánh giá ...............75
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về môi trường không khí làm
việc.........................................................................................................76
Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên về mức độ gắn bó tin cậy........77

ix
Footer Page 10 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 11 of 54.

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1:

Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự ...........................................18


Hình 2.1:

Sơ đồ tổ chức bộ máy BIDV Quảng Bình.............................................39

Hình 2.2:

Qui trình tuyển dụng của BIDV Quảng Bình........................................52

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
x
Footer Page 11 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 12 of 54.


PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thực tiễn cho thấy, sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người. Hơn bất cứ
nguồn lực nào khác, con người luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội của một Quốc gia. Con người vừa là đối tượng phục vụ của
mọi hoạt động kinh tế xã hội, vừa là nhân tố có vai trò quyết định đối với sự phát
triển của xã hội. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày

Đ

càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản

ại

nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Đặc biệt trong nền kinh tế hiện nay, các Ngân hàng thương mại là một bộ

ho

phận không thể thiếu được và nó luôn giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc

̣c k

dân với hoạt động chủ yếu là tiền tệ, tín dụng và thanh toán. Ngân hàng thương mại
được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nó bao trùm lên tất cả các

in

hoạt động kinh tế xã hội, gắn liền với sự vận động của toàn bộ nền kinh tế, sẽ là


h

công cụ điều tiết hữu hiệu nền kinh tế cũng như một số lĩnh vực phi kinh tế, chính

tê

vì vậy các nhân lực làm việc trong các ngân hàng thương mại không những phụ

́H

thuộc nhiều vào kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản trị, kiến thức tổng hợp
cũng như chuyên sâu của nghiệp vụ ngân hàng mà luôn đòi hỏi một tố chất năng động

́
uê

và một sự hiểu biết sâu sắc môi trường kinh tế vĩ mô, và điều này không phụ thuộc vào
các ngân hàng thương mại mà phụ thuộc vào yếu tố con người.
Chính vì những lý do đó mà việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
là hết sức cần thiết để làm cho các ngân hàng thương mại hoạt động tối ưu, nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển bền vững và hiệu quả”
tiến tới xây dựng trở thành một ngân hàng hiện đại chuyên nghiệp hàng đầu, Ngân
hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình
thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực qua các thời kỳ và đã đạt

Footer Page 12 of 54.



Đại học Kinh tế Huế
Header Page 13 of 54.

được nhiều thành tích nhất định. Tuy nhiên so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng
hiện đại và hội nhập với nhu cầu về chất lượng nhân lực ngày càng cao, Chi nhánh
đã và đang cần phải có thay đổi mạnh mẽ hơn nữa nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn hiện nay. Do vậy, tôi lựa
chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình ” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung:
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân

Đ

hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình giai

ại

đoạn 2015-2017, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

ho

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng
Bình đến năm 2025.

̣c k

2.2 Mục tiêu cụ thể:


- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực

h

in

của các ngân hàng thương mại;

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại cổ

tê

phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình trong giai đoạn từ năm

́H

2015 – 2017;

́
uê

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng
Bình đến năm 2025.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề liên quan đến công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
chi nhánh Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn

nhân lực của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi
nhánh Quảng Bình được giới hạn từ năm 2015 cho đến hết năm 2017.

2
Footer Page 13 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 14 of 54.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập số liệu
Để có số liệu nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giải
pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV Quảng Bình,
luận văn sử dụng các phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp:
Số liệu thứ cấp: Được thu thập từ các cơ quan ban ngành trung ương, địa

-

phương, báo cáo của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
chi nhánh Quảng, dữ liệu trên internet, tại các giáo trình. Các kết quả nghiên cứu
của các đề tài khoa học trong và ngoài ngành đã có trước đây để tăng tính đối chứng
trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đưa ra các giải pháp.
Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên có

Đ

-

ại


điều kiện, đối với các đối tượng là cán bộ công nhân viên đang làm việc tại
BIDV Quảng Bình, về những vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu. Nội

ho

dung điều tra được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong

̣c k

phiếu điều tra theo 5 mức độ khác nhau.
Điều tra bằng phiếu điều tra

in

Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý

h

kiến về những vấn đề cần điều tra. Tổng điều tra 100/158 cán bộ nhân viên trong

tê

đơn vị năm 2017 chiếm tỷ lệ 63%, cơ cấu mẫu điều tra như sau:

́H

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tượng lao động

Đối tượng


1

Bộ phận Lãnh đạo, quản lý:
Ban Giám đốc
Trưởng, phó phòng
Cán bộ nhân viên:
Khối quan hệ khách hàng
Khối quản lý rủi ro
Khối tác nghiệp
Khối quản lý nội bộ
Khối trực thuộc

2

Số
lượng
44
4
40
114
20
8
20
18
48

3
Footer Page 14 of 54.


́
uê

TT

Đơn vị tính: Người

Số mẫu
điều tra
22
2
20
78
14
4
15
9
36

Tỷ lệ (%)
50
50
50
68
70
50
75
50
75



Đại học Kinh tế Huế
Header Page 15 of 54.

Phiếu điều tra gồm các mục hỏi:
- Thông tin cá nhân
- Thông tin về công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Quảng Bình để đánh
giá hài lòng của nhân viên bằng cách sử dụng thang đo Likert năm mức độ, người
được điều tra sẽ đánh dấu vào ô mà họ cho là thích hợp nhất với ý kiến của họ.
Bảng 1.2: Thang đo Likert 5 mức độ
Thang đo

1

2

3

4

Hoàn toàn
Mức độ

Không hài

lòng/hoàn

lòng/Không

toàn không


đồng ý

ại

Đ

hài lòng

không hài

Không ý
kiến

Hài
lòng/Đồng
ý

đồng ý

5
Hoàn toàn
hài
lòng/Hoàn
toàn đồng ý

ho

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các sách, tài liệu về


của luận văn.

in

̣c k

quản trị nguồn nhân lực. Nội dung của phiếu điều tra được trình bày ở phần phụ lục

Để bảo bảo tính khoa học và khách quan trong việc nghiên cứu, số mẫu điều

h

tra thực sự đại diện cho tổng thể cán bộ công nhân viên trong BIDV Quảng Bình,

tê

tác giả đã điều tra với số mẫu tương đương 63% số lượng lao động.

́H

Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ đào tạo và theo

́
uê

thời gian công tác được lựa chọn dựa trên cơ cấu lao động thực tế tại BIDV Quảng
Bình, nhằm đảm bảo số liệu điều tra phản ánh sát với thực trạng cơ cấu lao động. Cụ
thể cơ cấu đối tượng điều tra được trình bày ở phần phụ lục.
4.2 Phương pháp tổng hợp phân tích, xử lý số liệu
Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích bằng bằng phần mềm Excel và

SPSS 20.0, ngoài ra còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tổng quan lý luận, tổng hợp tài liệu;
- Phương pháp phân tổ thống kê;
- Phương pháp thống kê mô tả;
- Phương pháp so sánh;

4
Footer Page 15 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 16 of 54.

- Phương pháp thống kê giá trị trung bình;
- Phương pháp chuyên gia chuyên khảo…
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và Kiến nghị; Nội dung chính của luận văn
được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình.
Chương 3: Định hướng, mục tiêu và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Đ

chi nhánh Quảng Bình.

ại
h


in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
5
Footer Page 16 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 17 of 54.

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản ‘quản trị’ và ‘nhân
lực’. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả
cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa
học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là

Đ


người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật,

ại

quản trị gia thành công là người có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài
thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề

ho

và ra quyết định, dể hòa hợp với mọi người, tự tin linh hoạt xữ lý các tình huống

̣c k

trong thực tế. Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân

in

lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con

h

người. Nhân viên có các năng lực đặc điểm các nhân khác nhau, có tiềm năng phát

tê

triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền

́H


lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động

́
uê

của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp
hơn nhiều so với quản trị với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. [6]
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong những thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự
cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu
cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà
các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc xếp hàng khi mua
sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ
không có khả năng để ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm

6
Footer Page 17 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 18 of 54.

việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị
nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý.
Ở Việt Nam không phải là trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang
nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được
coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển.
Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất
nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước lâm vào tình trạng

thiếu thốn đủ thứ, lao động không có trình độ lành nghề…Đổi mới quản lý kinh tế
nói chung, quản trị nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẫy
kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân.

Đ

Tuy nhiên khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không

ại

giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt

ho

Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và

̣c k

Nhà nước chủ trương ‘quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con
người’, thì quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động

in

thực tiễn được sữ dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết

h

quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

́H


- Khái niệm về nguồn nhân lực:

tê

1.1.1 Một số khái niệm

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con

́
uê

người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức
lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất
của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong doanh nghiệp. [5]
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ y tế, chế độ
làm việc, nghỉ ngơi.
Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách ... của từng con người.

7
Footer Page 18 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 19 of 54.

Trong quản lý và sử dụng con người, nếu khai thác về mặt thể lực của con

người thì đến một thời điểm nào đó thể lực sẽ bị giảm sút và dần cạn kiệt. Nhưng
nếu khai thác về mặt trí lực của con người thì trí lực chưa bao giờ cạn kiệt, đôi khi
trí lực con người lại tăng lên thông qua sự vận động của trí óc.
- Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị
nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được
trình bày ở nhiều giác độ khác nhau.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức

Đ

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [3]

ại

Nếu tiếp cận theo chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nguồn

ho

nhân lực là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và

̣c k

cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, nhưng

in

chúng ta có thể khái quát lại:


h

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hệ thống các triết lý, các chính sách và hoạt

tê

động chức năng về kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích

́H

thích, phát triển nguồn nhân lực ... nhằm thu hút con người tham gia vào quá trình lao
động, bao gồm trong các quá trình trực tiếp, gián tiếp sản xuất để tạo ra các sản phẩm

́
uê

hàng hoá và dịch vụ nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp và cho cả
người lao động. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị
con người trong các doanh nghiệp ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả của doanh nghiệp.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, tạo điều kiện cho người
lao động được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên tính
tích cực của người lao động và lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. [4]
- Vai trò ý nghĩa và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực:

8
Footer Page 19 of 54.



Đại học Kinh tế Huế
Header Page 20 of 54.

Thứ nhất: Quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực
của tổ chức với tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu
quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử
dụng hợp lý lực lượng lao động của tổ chức, xác định chính xác nhu cầu lao động,
nguồn lao động để từ đó có giải pháp thích hợp.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển khoa học kỹ
thuật, nâng cao hiệu suất lao động đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững.
Thứ ba: Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được
mục đích kết quả thông qua người khác, thúc đẩy các cá nhân phát triển và sử dụng tối
đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, kết nối tạo nên

Đ

sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.

ại

Thứ tư: Xuất phát từ nhiệm vụ của các tổ chức, quản trị nguồn nhân lực giúp

ho

cho nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ

̣c k

chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân

viên chính xác, giúp nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong

in

tuyển chọn sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện tốt mục tiêu của tổ

h

chức, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần đưa chiến lược con người trở thành

́H

lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.

tê

một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của tổ chức góp phần nâng cao chất

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ

́
uê

chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể
thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan
trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng

mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. [5]

9
Footer Page 20 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 21 of 54.

- Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất
sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó, tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích
lũy cho doanh nhiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn
và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân lực
tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho Nhà nước phát triển kinh tế
xã hội.
Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực tạo công ăn việc làm, giải quyết được vấn
đề lao động và việc làm cho xã hội, giáo dục, động viên người lao động phát triển
phù hợp với tiến bộ xã hội.

Đ

Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực của

ại

quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu

ho


quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục

̣c k

tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ

in

cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của

h

bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của các

́H

sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.

tê

nhân viên trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về

1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

́
uê

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao
cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa
dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ
kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển trong mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên,
hầu như tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định
nhu cầu người lao động, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí người lao động, đào tạo, khen
thưởng kỷ luật người lao động, trả công, trả thưởng ... có thể phân chia các hoạt động
chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

10
Footer Page 21 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 22 of 54.

- Chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề bảo đảm có đủ số lượng và cơ
cấu lao động hợp lý, với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp
trong suốt thời kỳ chiến lược. Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc, trước
hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất - kinh doanh và thực trạng sử
dụng lao động trong doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích quan hệ cung cầu ở thời kỳ
chiến lược cụ thể, từ đó sẽ xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người và dự báo số lượng (có đòi hỏi về chất lượng) lao động cần bổ sung hay cần
thải loại. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết chính xác doanh nghiệp cần
tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên

Đ

như thế nào. Từ những dự báo về số lượng lao động cần bổ sung hay thải loại, yêu


ại

cầu về chất lượng của đội ngũ lao động, các dự báo cụ thể về thị trường lao động,

ho

doanh nghiệp cần đề ra các giải pháp chiến lược cụ thể về đảm bảo số lượng và cơ

̣c k

cấu lao động thích hợp. Đồng thời phải xác định các điều kiện cụ thể về ngân sách,
về vật chất cũng như về sự phối hợp giữa các bộ phận để thực hiện các mục tiêu.

in

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp

h

doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất đáp ứng được yêu cầu của công việc. Do

tê

đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định

́H

nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.


́
uê

- Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao chất lượng lao động phù
hợp với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh trong suốt thời kỳ chiến lược cụ thể. Nâng
cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới
nhằm xác định năng lực thực tế của mỗi người lao động và giúp người lao động làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập

11
Footer Page 22 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 23 of 54.

các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại người lao động mỗi khi có sự thay
đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức
năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thường thực hiện các hoạt động như: bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản trị, kỹ thuật công
nghệ mới cho các cán bộ quản trị và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ

hơn là: kích thích, động viên người lao động; duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Đ

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động

ại

nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say,

ho

tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
người lao động những công việc mang tính thách thức cao, cho người lao động biết sự

̣c k

đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của người lao động đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương công

in

bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm

h

tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp ... là những biện pháp

tê


hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do

́H

vậy, xây dựng và quản trị hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính

́
uê

sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, khen thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của người lao động là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên. Đặc biệt các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải chú ý
đến giới hạn của từng công cụ tiền lương, tiền thưởng; phải gắn việc trả lương, trả
thưởng và các chính sách kích thích động viên khác với việc các điều kiện ràng buộc về
năng suất, chất lượng lao động và bảo đảm hiệu quả kinh doanh lâu dài của doanh
nghiệp. Đồng thời chế độ tiền lương, tiền thưởng, các chính sách về phúc lợi, sự thăng
tiến….của doanh nghiệp (hay còn gọi là thù lao lao động) phải nhằm khuyến khích
được người lao động phát huy hết tài năng của họ trong công việc và họ xứng đáng
được hưởng đúng với công sức đã bỏ ra.

12
Footer Page 23 of 54.


Đại học Kinh tế Huế
Header Page 24 of 54.

Chức năng quan hệ lao động có liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp

đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp người lao
động, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao
động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động vừa tạo điều kiện tăng năng
suất lao động vừa giúp cho doanh nghiệp tạo ra được bầu không khí tâm lý tập
thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho người lao động được thoả
mãn với công việc của doanh nghiệp.
Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực
có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn

Đ

nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Như vậy mô hình nguồn

ại

nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút nguồn nhân lực; đào tạo và

ho

phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn

̣c k

nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo,
phát triển và duy trì nguồn nhân lực.

in

Ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa


h

các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong ba nhóm chức

tê

năng của quản trị nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng

́H

đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu
của quản trị nguồn nhân lực.

́
uê

1.1.3 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt động này đa dạng, phong phú và
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Quản trị nhân lực được chia theo
3 nhóm chức năng chủ yếu: Chức năng thu hút nhân lực gồm: dự báo và hoạch định
nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng; Chức năng Đào tạo và phát triển nhân
lực gồm: Xây dựng chính sách đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn hình

13
Footer Page 24 of 54.



Đại học Kinh tế Huế
Header Page 25 of 54.

thức và nội dung đào tạo; Chức năng duy trì nhân lực gồm: khuyến khích động viên
nhân viên, giải quyết các quan hệ lao động.
Từ những chức năng cơ bản trên, nội dung của quản trị nhân lực gồm các
hoạt động sau:
1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Muốn có đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục
tiêu của doanh nghiệp, điều quan trọng nhất là phải biết hoạch định nguồn nhân lực.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được
phương hướng, phương thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh
nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó

Đ

với những thay đổi của thị trường. Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu,

ại

xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình

ho

hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

̣c k

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn


in

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện

h

việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

tê

Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, các nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ

́H

các kế hoạch, chiến lược của tổ chức mình. Dựa trên các kế hoạch chiến lược của

́
uê

toàn tổ chức, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình và
giám đốc quản trị nguồn nhân lực sẽ từ đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
cho toàn tổ chức. Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển nguồn nhân lực, theo
các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh
của tổ chức.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, đề ra chiến lược
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc

- Phân tích mối quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề

14
Footer Page 25 of 54.