TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ


TIỂU LUẬN
Logistics và vận tải quốc tế
Đề tài:

CHI PHÍ LOGISTIC VÀ ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN GIẢM CHI PHÍ
LOGISTIC TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

Hà Nội, 2012

0


Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................................2
I.

TỔNG QUAN VỀ CHI PHÍ LOGISTICS:...........................................................................3
1.

Khái niệm tổng quát về chi phí logistics:.............................................................................3

2.

Phân tích chi phí logistics:...................................................................................................3
2.1.

Chi phí dịch vụ khách hàng:.......................................................................................5

2.2.

Chi phí vận tải:.............................................................................................................5

2.3.

Chi phí trao đổi thông tin:...........................................................................................6

2.4.

Chi phí kho bãi, bảo quản:..........................................................................................7

2.5.

Chi phí sản xuất, thu mua, bao bì đóng gói:..............................................................8

2.6.

Chi phí dự trữ:..............................................................................................................8

2.7.

Chi phí ẩn:...................................................................................................................11

II. Một số đề xuất giải pháp giảm chi phí logistics cho doanh nghiệp...................................13
1.

Tại sao chi phí Logistics lại cao?.......................................................................................13


2.

Một số đề xuất giải pháp :..................................................................................................15
2.1.

Giảm chi phí dịch vụ khách hàng:...........................................................................16

2.2.

Giảm chi phí vận tải:..................................................................................................22

2.3.

Giảm chi phí trao đổi thông tin:...............................................................................27

2.4.

Giảm chi phí kho bãi, bảo quản:...............................................................................28

2.5.

Giảm chi phí thu mua, sản xuất , bao bì đóng gói:.................................................28

2.6.

Giảm chi phí dự trữ:..................................................................................................29

2.7.

Giảm chi phí ẩn..........................................................................................................29


Danh mục tài liệu tham khảo:.....................................................................................................32

1


LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, Logistics được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế như một ngành mang lại nhiều
nguồn lợi to lớn. Theo Luật Thương mại Việt Nam, logistics là một hoạt động thương mại do các
thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu
kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ, tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc
các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa để hưởng phí thù lao. Hoặc hiểu một cách đơn giản,
logistics là việc thực hiện và kiểm soát toàn bộ hàng hóa cùng những thông tin có liên quan từ
nơi hình thành nên hàng hóa cho đến điểm tiêu thụ cuối cùng.
Những năm gần đây, quá trình tự do hóa thương mại và hội nhập kinh tế quốc tế đã làm
cho nhu cầu mua bán, trao đổi hàng hoá trên thế giới là rất lớn và tăng trưởng không ngừng.
Trong bối cảnh như vậy, việc tổ chức thực hiện dịch vụ vận tải và giao nhận theo hướng hiện đại
nhằm giảm chi phí logistics để từ đó giảm tổng chi phí xuất khẩu, nâng cao năng lực cạnh tranh
cho hàng hóa là hết sức cần thiết cho doanh nghiệp sản xuất.
Trong bài tiểu luận của mình, chúng em xin góp một ý kiến nhỏ trong việc nghiên cứu
về giảm thiểu chi phí logistic nói chung và trong doanh nghiệp sản xuất nói riêng với đề tài :
“Chi phí logistic và đề xuất phương án giảm chi phí logistic trong doanh nghiệp sản xuất”

2


I.

TỔNG QUAN VỀ CHI PHÍ LOGISTICS:


1. Khái niệm tổng quát về chi phí logistics:
“Chi phí logistics” là thuật ngữ chỉ việc sử dụng các nguồn lực khác nhau, bao gồm nhân
lực, hàng hóa, tiền bạc, thông tin để thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng; nó được tính bằng
khối lượng tiền tiêu thụ.
Khi gắn với dòng chu chuyển hàng hóa thương mại, chi phí logistics diễn tả số tiền được
chi cho hệ thống phân phối dịch vụ hậu mãi, nguồn cung ứng hàng hóa và việc điều hành sản
xuất.
2.

Phân tích chi phí logistics:
Sau một thế kỷ của sự phụ thuộc, khi các thủ tục kế toán tính toán các chi phí truyền

thống và cung cấp thông tin về lợi nhuận trở nên không đáng tin cậy, các nhà quản lý hiện nay bắt
đầu đặt câu hỏi về sự liên quan của các phương pháp tính toán. Các khuôn khổ kế toán vẫn được
sử dụng bởi phần lớn các công ty ngày nay dựa vào phương pháp phân bổ chi phí một cách ngẫu
nhiên và gián tiếp và do đó thường xuyên bóp méo lợi nhuận thực sự của sản phẩm và khách
hàng. Thật vậy, như chúng ta thấy, các phương pháp kế toán truyền thống thường không phù
hợp cho việc phân tích lợi nhuận của khách hàng và thị trường bởi ban đầu chúng được đưa ra để
đo lường chi phí sản phẩm. Quản lý chi phí logistic là một dòng chảy theo định hướng với mục
tiêu tích hợp các nguồn lực trên một ống dẫn mở rộng từ các nhà cung cấp cho tới khách
hàng cuối cùng, đó có nghĩa là, chi phí và hiệu suất của dòng chảy của kênh đó có thể được đánh
giá một cách đầy đủ và chi tiết nhất.
Có lẽ một trong những lý do chính tại sao việc duy trì và phân tích một chuỗi những vấn
đề liên quan tới logistics tỏ ra khá khó khăn đối với các công ty là do thiếu thông tin thích hợp.
Sự cần thiết phải quản lý các hoạt động phân phối như là một hệ thống hoàn chỉnh, có liên
quan tới các tác động của quyết định đưa ra trong một khu vực chi phí theo khu vực chi phí
khác, có sự liên quan và chịu tác động của hệ thống kế toán. Thông thường, hệ thống nhóm các
chi phí kê toán được thống kê vào các nhóm và các bảng rộng, không cho phép phân tích chi tiết
hơn, và cũng không thể xác định được các yếu tố cần thiết để xác định chi phí thực sự của các sản
3



phẩm và các dịch vụ khách hàng. Nếu không có cơ sở để phân tích các dữ liệu và chi phí tổng
hợp, nó trở nên bất khả thi trong việc tiết lộ tiềm năng của các chi phí thương mại phi thuế quan
trong hệ thống logistic.
Nhìn chung, tác động của tự do thương mại được nhìn nhận theo 2 cách: từ tác động của
chúng đối với tổng chi phi và tác động của chúng trên doanh thu bán hàng.
Ví dụ như, có thể do tự do hóa thương mại mà tổng chi phí tăng, đồng thời do cung cấp
dịch vụ tốt hơn nên doanh thu cũng tăng lên đáng kể.Nếu sự khác biệt giữa doanh thu và chi phí
lớn hơn trước đây, thì tự do thương mại có thể coi là phương pháp hàng đầu trong việc cải thiện
hiệu quả của chi phí. Tuy nhiên, nếu không có một hệ thống kế toán đầy đủ và chi tiết, sẽ vô cùng
khó khăn để xác định mức độ liên quan, đặc biệt là tự do hóa thương mại hay lợi nhuận từ chi
phí.
Theo kết quả điều tra của các nhà nghiên cứu thì chi phí logistics có thể vượt quá 25% chi
phí sản xuất. Do đó nếu quản trị tốt chi phí logistics, ta có thể tiết kiệm được một khoản chi phí
đáng kể, góp phần tăng thêm lợi nhuận cho công ty.
Logistics là chuỗi tích hợp nhiều hoạt động kinh tế nhằm tối ưu hóa vị trí và quá trình vận
chuyển, dự trữ hàng hóa từ điểm đầu cho đến người tiêu dùng cuối cùng.Giữa các hoạt động có
liên quan trực tiếp với nhau dẫn đến việc giảm chi phí ở khâu này có thể tăng chí phí ở khâu
khác, cuối cùng tổng chi phí không giảm mà còn có thể tăng, đi ngược lại mục đích của quản trị
Logistics.
Do vậy chìa khóa để quản trị logistics là phân tích tổng chi phí .Điều này có nghĩa là với
dịch vụ khách hàng định trước, các nhà quản trị phải tìm cách giảm chi phí xuống mức thấp nhất.
Để làm được điều này, cần nắm vững khái niệm và kỹ năng phân tích cân đối các chi phí trong
logistics.
Các nội dung và phương pháp tính toán chi phí logistics là khác nhau tùy thuộc vào loại
hình và lĩnh vực kinh doanh. Ngay cả khi các loại hình và lĩnh vực kinh doanh như nhau , kết
luận có thể khác nhau nếu các nguồn cung ứng và quy trình logistics khác nhau.Tương tự như
vậy, phạm vi và cách tính toán sẽ khác nhau tùy thuộc vào các mục tiêu quản lí. Xét một cách
tổng quát, tổng chi phí logistics trong một doanh nghiệp sản xuất có thể tính theo công thức:

4


CLg = C1 + C2 + C3 + C4 + C5 + C6 +...+ Cn
Trong đó:
CLg: Tổng chi phí logistics
Ci: Các chi phí cấu thành
C1…C6 được coi là những chi phí cơ bản:
- C1: Chi phí dịch vụ khách hàng
- C2: Chi phí vận tải
- C3: Chi phí kho bãi, bảo quản
- C4: Chi phí trao đổi thông tin
- C5: Chi phí sản xuất, thu mua, chuẩn bị hàng
- C6: Chi phí dự trữ
2.1. Chi phí dịch vụ khách hàng:
Là thước đo chất lượng toàn bộ hệ thống logistics của doanh nghiệp, dịch vụ khách hàng
có ảnh hưởng rất lớn đến thị phần, đến tổng chi phí bỏ ra và cuối cùng đến lợi nhuận của doanh
nghiệp. Dịch vụ khách hàng là quá trình sáng tạo và cung cấp những lợi ích gia tăng trong chuỗi
cung ứng nhằm tối đa hoá tổng giá trị tới khách hàng.
Chi phí dịch vụ khách hàng bao gồm tất cả các chi phí để hoàn tất yêu cầu của đơn đặt
hàng (chi phí phân loại, kiểm tra, bao bì đóng gói, dán nhãn,...), chi phí để cung cấp dịch vụ, phụ
tùng, chi phí để giải quyết tình huống hàng bị trả lại...chi phí dịch vụ khách hàng liên quan mật
thiết tới các khoản chi phí vận tải, chi phí dự trữ và chi phí cho công nghệ thông tin.
Dịch vụ khách hàng càng nhiều, càng tốt thì càng đáp ứng được nhu cầu của họ. Do đó,
khi nhu cầu được thỏa mãn thì khách hàng sẽ càng gắn bó với công ty. Không chỉ thế,họ còn góp
phần lôi kéo thêm khách hàng cho doanh nghiệp.Ngược lại, dịch vụ khách hàng kém sẽ giảm khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.2. Chi phí vận tải:
Vận chuyển hàng hoá, xét theo quan điểm quản trị logistics, là sự di chuyển hàng hoá
trong không gian bằng sức người hay phương tiện vận tải nhằm thực hiện các yêu cầu của mua

5


bán, dự trữ trong quá trình sản xuất-kinh doanh. Hoạt động vậnchuyển hàng hoá được ví như sợi
chỉ liên kết các tác nghiệp sản xuất-kinh doanh tại cácđịa bàn khác nhau của doanh nghiệp
Chi phí vận tải là khoản mục lớn nhất trong chi phí logistics. Chi phí vận tải chịu ảnh
hưởng của nhiều yếu tố như chủng loại hàng hóa, quy mô sản xuất, tuyến đường vận tải,...chi phí
vận tải một đơn vị hàng hóa tỉ lệ nghịch với khối lượng vận tải (khối lượng vận tải càng lớn thì
cước vận chuyển một đơn vị hàng hóa càng rẻ) và tỷ lệ thuận với quãng đường vận chuyển
(quãng đường càng dài thì chi phí vận chuyển càng lớn).
Ngoài ra dịch vụ khách hàng là tâm điểm của quản trị logistics được tạo ra và liên quan
tới nhiều hoạt động logistics và chi phí logistics khác, trong đó có vận tải. Dịch vụ vận tải có ảnh
hưởng lớn đến dịch vụ khách hàng nhờ tính tin cậy, độ chính xác về thời gian, tính linh hoạt về vị
trí, khả năng cung cấp dịch vụ từ cửa tới cửa, khả năng giải quyết và bồi thường những tổn thất
và mất mát do vận tải gây ra và khả năng cung cấp các dịch vụ khác ngoài dịch vụ vận tải.
Luôn có sự đánh đổi giữa mục tiêu chi phí và chất lượng dịch vụ vậnchuyển. Để đạt được
mức độ đáp ứng khách hàng cao (hàng có mặt đúng lúc, đúng chỗ,đa dạng chủng loại, không
thiếu dự trữ) thì thường phải vận chuyển với tần số lớn, khối lượng nhỏ.... và như vậy chi phí vận
chuyển nói riêng và chi phí logistics nói chung sẽ tăng. Vì vậy, trong quá trình xây dựng kế hoạch
chiến lược vận chuyển cần phải khéo léođạt được sự cân đối giữa chi phí vận chuyển và chất
lượng dịch vụ. Trong một số trường hợp, chi phí thấp là cần thiết; ở tình thế khác, dịch vụ là quan
trọng hơn để đáp ứng tốtnhu cầu cung ứng hàng hoá cho khách hàng. Quá trình thiết kế và quản
trị vận chuyển hợp lí là trách nhiệm hàng đầu của nhà quản trị logistics.
2.3. Chi phí trao đổi thông tin:
Hệ thống thông tin Logistics(LIS) được hiểu là một cấu trúc tương tác giữa con người,
thiết bị, các phương pháp và quy trình nhằm cung cấp các thông tin thích hợp cho các nhà quản
trị logistics với mục tiêu lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát logistics hiệu quả. Thông tin giúp
nắm vững biến động của nhu cầu, thị trường và nguồn cung ứng, giúp cho các nhà quản trị chủ
động được kế hoạch mua hàng, giao hàng, dự trữ, thuê dịch vụ vận tải… một cách hợp lí thoả
mãn yêu cầu của khách hàng với mức chi phí thấp nhất. Thông tin góp phần đảm bảo việc sử

dụng linh hoạt các nguồn lực logistics, xây dựngchương trình logisticss hiệu quả, chỉ rõ thời gian,
không gian và phương pháp vận hành các chu kỳ hoạt động trong logistics.
6


Các doanh nghiệp thường phải bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ trao đổi thông tin với
khách hàng và các bộ phận khác có liên quan để giải quyết đơn đặt hàng, thiết lập các kênh phân
phối và xác định nhu cầu của thị trường... Để giải quyết đơn đặt hàng còn cần các chi phí liên
quan tới dự trữ, quản lý kho, sản xuất...Vì thế cần xác định rõ ràng các khoản chi phí liên quan để
tính toán được tổng chi phí logistics ở mức thấp nhất để giải quyết đơn đặt hàng.
2.4. Chi phí kho bãi, bảo quản:
Chi phí quản lý kho nhằm đảm bảo cho các nghiệp vụ kho được diễn ra suôn sẻ, bao gồm
chi phí khảo sát, chọn địa điểm và xây dựng kho. Chi phí quản lý kho tỷ lệ thuận với số lượng
kho hàng, và khối lượng kho hàng lại ảnh hưởng tới dịch vụ khách hàng, tới doanh thu của công
ty. Chính vì vậy cần tính toán kỹ lưỡng để cân bằng chi phí quản lý kho, chi phí dự trữ, chi phí
vận tải. Phải cân đối và tính toán kỹ lưỡng chi phí quản lý kho, chi phí vận tải và chi phí dự trữ
với khoản doanh thu có thể bị tăng, giảm khi quyết định hệ thống kho cần có trong hệ thống
logistics.
Ta thấy:
-

Chi phí dự trữ tăng tỷ lệ thuận với số lượng kho hàng, khi số lượng kho hàng tăng,
mà mỗi kho đều dự trữ hàng hóa thì cần thiết bị xếp dỡ, bảo quản hàng hóa, tất

-

yếu dẫn tới chi phí dự trữ tăng lên.
Chi phí quản lý kho tăng khi số kho hàng tăng vì cần có chi phí thuê mặt bằng, xây

-


dựng kho, trang thiết bị trong kho và nhân công quản lý kho.
Mối quan hệ giữa chi phí vận tải và số lượng kho khá phức tạp. Khi số lượng kho
được giới hạn ở một mức độ nhất định thì khi số lượng kho tăng, chi phí vận tải sẽ
giảm, nhưng khi số lượng kho quá nhiều, thì số lượng kho tăng lên làm chi phí vận
tải cũng tăng lên.

Qua phân tích trên, ta có thể thấy số lượng kho tăng về cơ bản sẽ làm tăng chi phí
logistics. Tuy nhiên, logistic là quá trình tối ưu hóa các hoạt động trong hệ thống nhằm thỏa mãn
nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất nên không thể giải quyết vấn đề một cách riêng lẻ, tức là
không thể cắt bỏ số lượng kho hàng để giảm chi phí logistics.
2.5. Chi phí sản xuất, thu mua, bao bì đóng gói:
7


Bao bì gắn liền với toàn bộ quá trình logistics trong hệ thống kênh phân phối và trong hệ
thống logisticsdoanh nghiệp. Bao bì hỗ trợ cho quá trình mua, bán, vận chuyển và dự trữ, bảo
quản sản phẩm, nguyên liệu, hàng hoá
Khoản chi phí này dùng để thu mua, sản xuất, chuẩn bị hàng để cung cấp cho khách hàng.
Khoản này bao gồm rất nhiều khoản chi phí nhỏ: xây dựng cơ sở, lắp đặt máy móc, trang thiết bị,
tìm nhà cung cấp nguyên - vật liệu, thu mua nguyên – vật liệu.
Các chi phí logistics có liên quan mật thiết với nhau, vì vậy chúng cần được phân tích và
tính toán trong tổng thể. Khi mua nguyên vật liệu với số lượng lớn thì sẽ được mua với giá rẻ, chi
phí vận tải thấp, tuy nhiên chi phí dự trữ, chi phí quản lý kho hàng lại tăng. Ngược lại, nếu muốn
giảm chi phí dự trữ thì cần đặt mua những lô hàng nhỏ, gắn liền với chúng là chi phí vận tải, Chi
phí thông tin lại tăng cao. Bên cạnh đó có thể xảy ra những rủi ro khi nguyên vật liệu không về
kịp, sản xuất bị gián đoạn, không thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng.
Cần lựa chọn được phương án tối ưu sao cho mức tăng tổng chi phí logistics là thấp nhất.
2.6. Chi phí dự trữ:
Dự trữ là các hình thái kinh tế của sự vận động các sản phẩm hữu hình – vật tư,nguyên

liệu, bán thành phẩm, sản phẩm,… - trong hệ thống logistics nhằm thỏa mãn nhu cầu của sản
xuất và tiêu dùng với chi phí thấp nhất. Dự trữ trong thương mại thực hiện 3 chức năng cơ bản:
chức năng cân đối cung -cầu, chức năng điều hoà các biến động, và chức năng giảm chi phí
Hoạt động logistics tạo ra chi phí dự trữ. Chi phí này tăng hay giảm tùy thuộc số lượng
hàng dự trữ nhiều hay ít.
Cấu thành chi phí đảm bảo dự trữ bao gồm những loại cơ bản sau:
-

Chi phí vốn: chi phí bằng tiền do đầu tư vốn cho dự trữ, và thuộc vào chi phí cơ hội, khoản
chi phí này có thể thu hồi được. Chi phí vốn phụ thuộc vào giá trị dự trữ trung bình, thời
gian hạch toán và suất thu hồi vốn đầu tư. Thông thường trên thị trường tiền tệ, tỷ lệ chi phí
vốn được tính theo lãisuất tiền vay ngân hàng. Tỷ lệ chi phí vốn trung bình là 15%, dao

-

động từ 8 - 40%.
Chi phí mặt bằng, kho bãi, chi phí này thay đổi dựa trên mức độ dự trữ
8


-

Chi phí công nghệ kho, thường gọi là chi phí bảo quản sản phẩm dự trữ ở kho.Trung bình

-

chi phí này là 2%, dao động từ 0-4%.
Hao mòn vô hình: giá trị sản phẩm dự trữ giảm xuống do không phù hợp với thịtrường (tình
thế marketing). Thể hiện của chi phí này là % giảm giá bán. Chi phí nàytrung bình là 1,2%,


-

dao động từ 0,5 - 2%.
Chi phí bảo hiểm: là chi phí đề phòng rủi ro theo thời gian phòng ngừa rủi ro, khi hàng hóa
bị lỗi thời, mất mát, hư hỏng. Chi phí bảo hiểm tuỳthuộc vào giá trị sản phẩm và tình trạng

-

cơ sở vật chất kỹ thuật. Chi phí này trung bình0,05%, dao động từ 0 - 2%.
Ngoài ra còn có thể chi phí về thuế liên quan đến vị trí, địa phương, coi dự trữ là tài sản và
bị đánh thuế.

9


Hình 1: Sơ đồ chi phí dự trữ
Chi phí về
vốn

Lượng vốn đầu tư vào
hàng dự trữ
Bảo hiểm

Chi phí cho
các dịch vụ
hàng dự trữ

Thuế
Trang bị trong kho


Chi phí
dự trữ

Kho công cộng

Chi phí kho
bãi

Kho thuê
Kho của công ty
Hao mòn vô hình
Hư hỏng

Chi phí rủi
ro đối với
hàng dự trữ

Hàng bị thiếu hụt
Điều chuyển hàng
giữa các kho

10


2.7. Chi phí ẩn:
Bên cạnh những chi phí mà ta có thể tính toán được, cần đề cập đến chi phí ẩn.
Trong thực tiễn kinh doanh có những chi phí mà người ta dễ dàng xác định là chi phí
Logistics, song có những chi phí “ẩn” mà việc xác định chúng rất khó khăn.
- Phát hiện chi phí ẩn: Làm rõ những chi phí nào thuộc chi phí Logistics và không thuộc chi
phí Logistics. Ví dụ như một số loại chi phí vật tư nhưng không phải chi phí Logistics: chi phí

lưu kho riêng, chi phí do thiếu và bù đắp cho hàng bị đổ vỡ, chi phí kiểm soát phân phối…
Trong thực tế, việc tính toán các chi phí như cước phí vận chuyển, phí lưu kho và những chi phí
bên ngoài được xác định một cách dễ dàng nhưng chi phí logistics tại nhà máy thì không đơn
giản và rõ ràng. Những chi phí này nên được phân loại từ nhiều mục khác nhau của tài chính kế
toán, hoặc phân chia phù hợp với khối lượng công việc và tỷ lệ có liên quan.
-

Cách xác định chi phí “ẩn”: dựa vào thuyết tảng băng trôi.

Thuyết tảng băng trôi cho phép hình dung những chi phí logistics mà ta dễ dàng nhận thấy như
phần nổi của tảng băng còn phần chi phí ẩn như phần chìm của tảng băng đó.
Tất cả các hoạt động logistics phải được phối hợp thành một thể thống nhất - nơi mà các
quyết định đơn lẻ cần phải được xem xét kĩ lưỡng xem nó sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hệ thống ra
sao. Mục tiêu là phải tạo ra mức chi phí thấp nhất trong khi vẫn đảm bảo cung dịch vụ, sản phẩm
có mức chất lượng nhất định. Bởi vậy, chi phí của mỗi lĩnh vực hoạt động riêng lẻ không phải
bao giờ cũng được tối thiểu hóa bởi thực hiện như vậy sẽ khiến các bộ phận khác của hệ thống
chịu mức phí cao ,điều này có thể làm cho tổng chi phí cao hơn và chưa đạt đến điểm hiệu quả tối
ưu cho hệ thống.Vậy cần xem xét tất cả cácchi phí này trong mối tương quan đánh đổi (Tradeoff), hay sự thay thế lẫn nhau để tìm ra phương án có chi phí thỏa đáng, Việc chấp nhận cách nhìn
nhận về tổng chi phí đồng nghĩa với việc nhà quản lý hiểu rằng chi phí trong một hoạt động (ví
dụ như vận tải) có thể tăng bởi các hoạt động khác (ví dụ chi phí lưu kho) được giảm xuống.Đ ến
khi tổng chi phí giảm (chi phí lưu kho giảm nhiều hơn phần tăng của chi phí vận tải), khi đó,
quản lý sẽ đạt được mục tiêu.Vì chi phí biến đổi khác nhau, do đó gần như không thể tối thiểu
11


hóa một chi phí mà không ảnh hưởng đến chi phí khác. Tối thiểu hóa tổng chi phí không có nghĩa
là các hoạt động riêng lẻ được tối thiểu hóa mà là toàn bộ hệ thống vận hành với hiệu quả cao
nhất. Chính vì vậy các nhà quản trị logistics coi sự hợp nhấtcác hoạt động logistics tập trung chủ
yếu vào kỹ thuật phân tích và tính toán chi phí thay thế giữa các hoạt động hợp thành để chọn ra
các phương án phối hợp tối ưu.


12


II.

Một số đề xuất giải pháp giảm chi phí logistics cho doanh nghiệp

1. Tại sao chi phí Logistics lại cao?
Chi phí logistics chiếm tỷ trọng không nhỏ trong tổng chi phí của doanh nghiệp .Chính vì
vậy, chi phí logistics quá cao sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.Nhằm tìm ra những giải pháp giảm chi phí logistics để tối ưu hóa lợi ích cho doanh
nghiệp, người ta đã phân tích tìm ra một số nguyên nhân dẫn đến sự tăng cao trong chi phí
logistics ,tùy theo từng điều kiện cụ thể của mỗi quốc gia , khu vực mà có những nguyên nhân
khác nhau:
-

Chưa đánh giá đúng vai trò của Logistics
Hạ tầng cơ sở còn yếu kém
Lạm phát
Lãi suất tăng vọt
Bùng nổ nhu cầu.
Giá nguyên vật liệu tăng cao
Ngoài ra, tùy theo từng điều kiện cụ thể của mỗi quốc gia, mỗi khu vực mà có những

nguyên nhân khác nhau.Ví dụ như ở Trung Quốc, trong báo cáo mới đây của Hiệp hội Logistics
và mua hàng Trung Quốc, chi phí logistics đã nhảy lên mức 18,7% trong 3 quý đầu năm 2011
đạt mức 909 tỷ USD , nguyên nhân chủ yếu do lạm phát ( tăng giá nguyên vật liệu, nhiên liệu, chi
phí lao động..), lãi suất tăng vọt và bùng nổ nhu cầu. Trong báo cáo cho biết giá dầu diesel đã
tăng 22,9% từ đầu năm trong khi giá xăng tăng 17,4%. Lạm phát Trung Quốc mặc dù đã giảm

xuống mức 6,1% vào tháng 9 nhưng vẫn cao hơn mục tiêu 4% đặt ra của chính phủ Trung Quốc.
dự báo thì tổng chi tiêu logistics của Trung quốc sẽ tăng 13,4% trong năm 2012.
Còn ở Việt Nam, thực trạng cho thấy, nhiều công ty VN chưa phát huy hết những lợi thế
do logistics đem lại, thậm chí có DN chưa nhìn thấy vai trò hết sức quan trọng của logistics trong
việc giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Logistics có liên hệ chặt chẽ giữa marketing, sản xuất, tồn
kho, vận tải và phân phối. Thế nhưng, nhiều DN bố trí chức năng vận tải nằm trong phòng hành
chính, quản trị tồn kho thì lại nằm trong phòng kế toán - tài chính, còn chức năng thu mua thì lại
trực thuộc phòng marketing hay bán hàng... Việc tổ chức rời rạc các phòng chức năng như thế
khiến DN quản lý các chức năng này trở nên rời rạc. Tại VN, hàng hóa phải đi qua quá nhiều
trung gian, từ khâu cung ứng nguyên liệu cho sản xuất, đến khâu phân phối hàng hóa tới tay
người tiêu dùng, làm tăng chi phí giao dịch, tăng giá bán. Trong chuỗi này, các bên tham gia đều
13


cố gắng trục lợi cho chính mình, và vì thiếu thông tin, nên các thành viên trong chuỗi chỉ biết có
bên quan hệ trực tiếp với DN mình mà chẳng biết đến các thành viên khác và kết quả là thổi
phồng chi phí logistics.Mặt khác, hệ thống phân phối tập trung vào các đô thị là chủ yếu, bỏ ngõ
phần nông thôn, chưa ý thức được vai trò của mỗi loại nhà kho như sơ cấp, thứ cấp, kho trung
tâm ; hay DN chưa có thói quen sử dụng các dịch vụ thuê ngoài như đại lý khai thuê hải quan, đại
lý kế toán và các dịch vụ thuê ngoài 3PL, DN tự làm dịch vụ, tự đầu tư xây dựng kho bãi , mua
sắm phương tiện vận tải dẫn chậm thu hồi vốn, không hiệu quả …cũng đều là những nguyên
nhân làm cho chi phí logistics tăng cao.
Bên cạnh đó ở nước ta còn tồn tại tình trạng cơ sở hạ tầng còn yếu kém, hệ thống các cảng
chưa thể tiếp nhận các tàu container thông thương vì chưa đủ thiết bị và kinh nghiệm bốc dỡ
container, vận tải bằng đường hàng không thì chưa được phổ biến, vẫn chủ yếu bằng phương tiện
vận tải đường bộ, vận tải đa phương thức lại chưa được phổ biến. Điều này giải thích tại sao chi
phí logistics ở nước ta thường là rất cao.

Tên cảng


Loại cảng

Trọng tải tàu cho Năng lực xếp dỡ
phép

Tân cảng - Cát Lái

Container

2,000 TEUs

2.5 triệu TEUs/năm

Tân cảng - Cái Mép

Container

9,000 TEUs

0.6 triệu TEUs/năm

Cảng Tiên Sa

Tổng hợp

45,000 DWT

4.5 triệu tấn/năm.

Cảng Cái Lân


Tổng hợp

50,000 DWT

4.7 triệu tấn/năm

Cảng Hải Phòng

Tổng hợp

40,000 DWT

0.816 TEUs/năm

Bảng 1: Các cảng biển quốc tế Việt Nam (Nguồn: VPA)
Rút ra từ những bài học thực tế trên có thể thấy vấn đề giảm chi phí logistics đã trở thành
một mục tiêu cần hướng tới của các doanh nghiệp đối với nhiều quốc gia và đặc biệt ở Việt
Nam.Điều này là nguyên nhân thúc đẩy việc nghiên cứu tìm ra những giải pháp giảm chi phí
logistics cho doanh nghiệp.

14


2. Một số đề xuất giải pháp :
Về bản chất, logistics là một chuỗi kết hợp nhiều hoạt động kinh tế nhằm tối ưu hoá vị trí
và quá trình lưu chuyển, dự trữ hàng hoá từ điểm đầu cho đến điểm cuối – người sử dụng, nên
nếu giảm chi phí tuỳ tiện ở từng hoạt động riêng lẻ, chưachắc đã đạt được kết quả mong muốn.
Giữa các hoạt động logistics có liên quan mật thiết với nhau, dẫn đến giảm chi phí ở khâu
này có thể làm tăng chi phí ở khâu khác vàcuối cùng tổng chi phí không giảm mà còn có thể tăng,

đi ngược lại mục đích của quản trịlogistics. Do vậy, chìa khoá để đạt được yêu cầu giảm chi phí
trong quản trị logisics là phân tích tổng chi phí. Điều này có nghĩa là nhà quản trị logisics phải
tìm cách giảm tổng chi phí xuống mức thấp nhất trong điều kiện cho phép trong khi có thể lựa
chọn rất nhiềucác mức dịch vụ khách hàng với các cấu trúc dịch vụ khác nhau. Tổng chi phí
logistics có thể giảm bằngcách phối hợp một loạt các hoạt động logistics có liên quan như dịch vụ
khách hàng, vận chuyển, nhà kho, dự trữ, quá trình đặt hàng, hệ thống thông tin kế hoạch sản
xuất và mua sắm. Nếu không có sự phối hợp có thể dẫn đến sự thiếu hiệu quả, như làm tăng dự
trữ tại các giao diện kinh doanh chủ yếu như: nhà cung ứng - hoạt động mua hàng, mua hàng
- sản xuất, sản xuất-marketing, marketing - phân phối, phân phối - trung gian, trung gian - khách
hàng.
Để giảm chi phí logistics, tập trung hóa các hoạt động logistics bằng cách xây dựng hội
đồng logistics hoặc bộ phận logistics được coi là một phương thức hữu hiệu. Để quản lý toàn bộ
hoạt động logistics, các công ty sẽ thiết lập một bộ phận riêng về logistics nhằm tìm kiếm cơ hội
giảm chi phí và điều phối toàn bộ hoạt động logistics. Bộ phận này đảm bảo rằng công ty đạt hiệu
quả tốt nhất có thể bằng cách xác định và chia sẻ những kinh nghiệm hay về logistics cho tất cả
các đơn vị kinh doanh của công ty. Chẳng hạn như khi Tổng giám đốc điều hành mới của IBM
lên nắm quyền vào năm 2002, ông đã đặt mục tiêu biến chuỗi cung ứng của IBM trở nên tinh gọn
và đáp ứng tốt hơn. Ông đã cho thiết lập một bộ phận hoàn toàn mới như là một phần nỗ lực thay
đổi chuỗi cung ứng của IBM. Bộ phận đó được gọi là Integrated Supply Chain (ISC) phụ trách
việc loại bỏ 30 mạng lưới trong chuỗi cung ứng nhằm tạo ra một chuỗi cung ứng thống nhất. Bộ
phận này sẽ đảm trách việc mua hàng, sản xuất, logistics và hoàn thành đơn hàng cho toàn bộ các
đơn vị kinh doanh ở toàn cầu. Để nâng cao hiệu quả đáp ứng của chuỗi cung ứng và cắt giảm chi
phí, ISC đã theo đuổi ba chiến lược chính : Một là, thuê ngoài các chức năng không đóng vai trò
năng lực lõi công ty; Hai là, nối kết tất cả đối tác trong chuỗi cung ứng; Ba là, xây dựng hệ thống
15


quy trình kinh doanh duy nhất nhằm tiêu chuẩn hóa các quy trình cho tất cả các bộ phận kinh
doanh. Thông qua sự tiêu chuẩn hóa, IBM nhận thấy rằng chi phí giảm và dịch vụ khách hàng
tăng lên ở một số lĩnh vực như: chọn nhà cung cấp, hóa đơn và quản lý hàng nhập. Tính đến cuối

năm 2004, những sáng kiến của ISC đã giúp IBM tiết kiệm được 20 tỷ USD. Chi phí logistics
giảm 21% và mức tồn kho đạt thấp nhất trong vòng 30 năm qua. Hơn thế nữa, độ hài lòng của
khách hàng đối với tăng 2%.
Xét trong hệ thống các loại chi phí chủ yếu của chi phí logistics, có thẻ áp dụng những
biện pháp giảm chi phí đối với từng loại như sau:
2.1. Giảm chi phí dịch vụ khách hàng:
Để giải quyết vấn đề này, trước tiên cần xác định rõ các loại dịch vụ khách hàng cần đáp
ứng. Tiếp đó tính toán, cân đối các khoản chi phí, xác định tổng chi phí logistics nhỏ nhất cho
từng khoản dịch vụ.
Giảm chi phí dịch vụ khách hàng không đơn thuần chỉ tính toán để giảm chi phí một cách
tuyệt đối, mà còn phải xét đến việc cung ứng dịch vụ đảm bảo chất lượng. Chi phí thấp, nhưng
dịch vụ không đảm bảo, sẽ dẫn đến để mất khách hàng, dẫn tới thất bại trong kinh doanh. Như
vậy, ta cần giảm chi phí một cách tương đối, lựa chọn các phương án thiết lập chi phí tối ưu để
đảm bảo cân bằng giữa chi phí dịch vụ khách hàng, chất lượng dịch vụ, doanh thu và các chỉ tiêu
khác. Dựa vào mục tiêu đó, nhóm chúng em xin đề xuất một số phương án sau:
a. Tối ưu hóa hệ thống phân phối:
Giải pháp được đề ra là tối ưu hóa hệ thống phân phối bằng cách đánh giá lại hệ thống và
thiết kế lại nếu cần thiết. Các trung tâm phân phối và các cảng thông quan được thiết kế tồi trong
chuỗi cung ứng có thể làm tăng chi phí logistics và ảnh hưởng không tốt đến dịch vụ khách hàng.
Khi tối ưu hóa hệ thống phân phối, công ty cần phải đánh giá lại cấu trúc của hệ thống, chính là
vị trí của các trung tâm phân phối, và thiết kế lại nếu cần thiết nhằm giảm chi phí, nâng cao dịch
vụ khách hàng và cắt giảm thời gian vận chuyển. Ví dụ như nhằm tận dụng cơ hội thực hiện phân
phối qua biên giới khi liên minh EU giảm thuế và rào cản luật pháp, Toyota Motor Marketing
Europe (TMME) đã gom lại các hệ thống phân phối xe hơi vào năm 2001. Theo đó Toyota tạo ra
SPIL (Sales Process Integrated Logistics – SPIL) với trách nhiệm gom các trung tâm phân phối
16


và cảng thông quan để tránh việc trùng lắp các chi phí và quy trình trong hoạt động kho bãi, tồn
kho và kiểm định. Kết quả là, trước đây TMME phải phục vụ thị trường Bắc Âu từ 4 cảng khác

nhau, thì ngày nay chỉ còn có một cảng phục vụ cho thị trường Thụy Điển, Đan Mạch, Phần Lan
và Na Uy. Ngoài ra, SPIL hướng tới mục tiêu tiêu chuẩn hóa các quy trình. Kết quả là, TMME đã
thực hiện được các quy trình chuẩn hóa ở một số khâu như nhận hàng, lưu trữ, dòng lưu chuyển
trong nhà máy, vận chuyển, và đánh giá mức độ dịch vụ thông qua KPIs. Nhìn chung Toyota đã
cắt giảm được 25% chi phí logistics, 25% thời gian vận chuyển từ năm 2001 – 2005 trong khi vẫn
cải thiện được mức dịch vụ khách hàng.
b. Phương án lựa chọn chi phí /doanh thu
Tương ứng với một mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics có thể có nhiều mức chi phí khác
nhau do khả năng phối hợp và trình độ quản lý các hoạt động logistics khác nhau.Vì vậy, giải
pháp tiếp theo có thể đề ra là lựa chọn trình độ dịch vụ khách hàng định trước, sau đó thiết kế hệ
thống logistics để đáp ứng mức dịch vụ này với chi phí tối thiểu. Mức dịch vụ này xác đinh dựa
vào phân tích mối quan hệ biến thiên giữa trình độ dịch vụ khách hàng với doanh thu và chi phí
nên còn gọi là phương pháp chi phí /doanh thu.
Dễ nhận thấy rằng trình độ dịch vụ khách hàng là kết quả của việc thiết lâp các mức
hoạt động logistics khác nhau với các mức chi phí tương ứng. Về cơ bản có thể nhận thấy mức
dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics có quan hệ tỷ lệ thuận. Khi nâng trình độ dịch vụ lên
các mức cao hơn đòi hỏi phải tăng cường chi phí logistics. Tuy nhiên các nghiên cứu thống kê
cho thấy các mối quan hệ này không tuyến tính, mà biến đổi theo quy luật hàm số mũ, đồ thị
đường chi phí được biểu diễn trên trục tọa độ cho thấy rằng tại các mức chất lượng dịch vụ xấp xỉ
100% chi phí logistics là vô cùng lớn. Do đó các cơ hội ngày càng trở nên khó với tới và nắm bắt.
Mối quan hệ giữa các mức dịch vụ và doanh thu cũng được biểu diễn trên đồ thị qua
đường cong chữ S, cho thấy các mức dịch vụ tăng dần không phải luôn tạo ra những mức doanh
thu lớn hơn. Khi mức dịch vụ đạt gần tới 100% doanh thu hầu như không tăng, thậm chí trong
một số trường hợp có thể suy giảm.

17


$
D

T

Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận

®ãng gãp
lîi nhuËn

D

*

Flog

LN

ChÊt lîng dÞch vô 
100%

Hình 2:Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng với doanh thu và chi phí
Nguồn: Quản trị logistics doanh nghiệp - An Thị Thanh Nhàn

Khi đã biết doanh thu và chi phí logistics tương ứng tại các mức dịch vụ, chúng ta có thể
xác định được mức tối ưu bằng cách xác định mức dịch vụ tại đó cho phép doanh nghiệp đạt
được lợi nhuận tối đa. Bằng cách giải đồ thị, có thể tìm được điểm dịch vụ tối ưu này tại điểm D*
Mặt khác mức dịch vụ khách hàng D* cũng được xác định qua bài toán cực trị có dạng:
F(x)= R(x) – C(x)  Max
Trong đó F(x) là hàm lợi nhuận; R(x) là hàm doanh thu; C(x) là hàm chi phí với biến số x
là mức dịch vụ khách hàng. Giải bài toán cực trị trên, giá trị tìm được của x tương ứng với giá trị

lớn nhất của hàm lợi nhuận sẽ xác định mức tiêu chuẩn dịch vụ cần tìm. Có thể nhận thấy mức
tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng tối ưu trong trường hợp này không phải là mức chất lượng cao
nhất nhưng là mức đóng góp được nhiều lợi nhuận nhất cho doanh nghiệp dựa trên sự cân đối
giữa doanh thu và chi phí.
c. Phân tích các phương án chi phí thay thế
18


Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể xác định được mối quan hệ giữa doanh thu
và mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics. Mặt khác các nhà quản trị cũng nhận thấy rằng, tương ứng
với một mức tiêu chuẩn dịch vụ logistics có thể có nhiều mức chi phí khác nhau do khả năng phối
hợp và trình độ quản lý các hoạt động logistics khác nhau. Do đó, trong trường hợp thế này có
thể chọn trình độ dịch vụ khách hàng định trước, sau đó thiết kế hệ thống logistics để đáp ứng
mức dịch vụ này với chi phí tối thiểu. Hệ thống này cũng cho phép doanh nghiệp đạt được lợi
nhuận khả quan. Để thiết kế hệ thống tối ưu trong trường hợp này có thể sử dụng phân tích mang
tính kinh nghiệm. Phân tích bao gồm thay đổi các nhân tố tạo nên dịch vụ để có được các hệ
thống dịch vụ có chi phí tối thiểu. Nếu lặp lại kiểu phân tích này một số lần, có thể thu được một
số phương án phối hợp có chi phí tương ứng với các trình độ dịch vụ khác nhau. Ví dụ minh họa
về cách phân tích này được trình bày ở bảng sau:
Bảng 2: Các phương án chi phí và mức dịch vụ logistics hàng khác nhau
Nguồn: Quản trị logistics doanh nghiệp - An Thị Thanh Nhàn

No

Các phương án thay thế

Chi phí logistics
hàng năm

Trình độ dịch vụ

khách hàng

1

Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
đường thuỷ, mức dự trữ thấp

5.000.000 $

80%

2

Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
đường sắt, mức dự trữ thấp

7.000.000 $

85%

3

Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
ôtô, mức dự trữ thấp

9.000.000 $

90%

4


Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
đường sắt, mức dự trữ cao

12.000.000 $

93%

5

Chuyển đơn hàng bằng thư, vận chuyển
ôtô, mức dự trữ cao

15.000.000 $

95%

5

Chuyển đơn hàng bằng điện thoại, vận
chuyển ôtô, mức dự trữ cao

16.000.000 $

96%

Phương pháp này không chỉ ra các phương án của hệ thống logistics và mức dịch
vụ khách hàng tương ứng ảnh hưởng ra sao đến doanh thu, nhưng có thể xác định được mức chi
19



phí tăng thêm của mỗi mức dịch vụ. Thí dụ minh họa cho thấy, để cải thiện trình độ dịch vụ
khách hàng từ 85% lên 90%, chi phí logistics sẽ tăng từ 7 triệu $ lên 9 triệu $ mỗi năm. Phần dịch
vụ tăng thêm 5% đòi hỏi phải tăng thêm 2 triệu USD chi phí. Do vậy nếu nâng mức dịch vụ từ
85% lên 90% thì doanh thu phải tăng thêm và phần tăng lên ít nhất phải đủ để bù đắp phần chi
phí logistics tăng thêm. Việc chọn mức dịch vụ cuối cùng thuộc quyết định của nhà quản trị, có
tham chiếu với trình độ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, ý kiến người bán hàng, kinh nghiệm, tuy
nhiên thông tin về chi phí ứng với các mức dịch vụ khách hàng khác nhau sẽ hỗ trợ đắc lực cho
quyết định này. Theo cách này, không thể đảm bảo rằng, trình độ dịch vụ có sự cân đối tốt nhất
giữa doanh thu và chi phí.
d. Cân nhắc khách hàng ưu tiên (phân tích ABC)
Cơ sở lý luận của phương pháp dựa trên hiện tượng có một số sản phẩm hoặc một số
khách hàng sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho nhà sản xuất hơn các sản phẩm hoặc khách hàng
khác. Phương pháp này cho thấy sự cần thiết phải duy trì tốt mối quan hệ với tập khách hàng –
sản phẩm “béo bở” với mức dịch vụ tương ứng để có thể tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh. Ở đây,
phân tích ABC để được dùng như một công cụ để phân loại các hoạt động hoặc sản phẩm theo
mức độ quan trọng của chúng. Bảng 3 cho thấy một ma trận khách hàng – sản phẩm. Nó được
dùng để phân loại khách hàng/sản phẩm và đánh giá các mức độ tối ưu để tính toán các mức đầu
tư dịch vụ khách hàng phù hợp
Danh mục hàng A bao gồm các sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất, chiếm một tỉ lệ
nhỏ trong tổng cơ cấu hàng hóa; tiếp theo là danh mục B, C, D; sản phẩm trong danh mục hàng
D thường là ít mang lại lợi nhuận nhất và thường chiếm 80% tổng cơ cấu hàng hoá.
Bảng 3: Ma trận phân loại khách hàng – sản phẩm
Nguồn: Quản trị logistics doanh nghiệp - An Thị Thanh Nhàn

20


Loại khách hàng


Loại sản phẩm
A

B

C

D

I

1

2

6

10

II

3

4

7

12

III


5

8

13

16

IV

9

14

15

19

V

11

17

18

20

K


Khách hàng loại I là khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất và thường chỉ chiếm chưa
đầy từ 5-10 %. Khách hàng trong loại V là ít đem lại lợi nhuận nhất bởi họ chỉ mua một lượng
nhỏ hàng hoá hay là họ không làm tăng nhiều lắm trong tổng khối lượng bán hàng năm. Nhưng
loại khách hàng này chiếm đa số trong tổng khách hàng của một công ty .
Trong ma trận trên có 20 phương án kết hợp (trong thực tế có thể không tồn tại đầy đủ các
phương án kết hợp này) Sự kết hợp tập khách hàng – sản phẩm tối ưu nhất có được khi sản phẩm
loại A được bán cho tập khách hàng loại I (đây là tối ưu loại 1, mang lại lợi nhuận lớn nhất cho
nhà sản xuất ). Sự kết hợp mang tính tối ưu tiếp theo là sản phẩm loại B được bán cho khách
hàng loại I (tối ưu loại 2). Và cứ thể sự kết hợp giữa việc bán 1 sản phẩm loại D cho khách hàng
loại V sẽ mang lại ít lợi nhuận nhất (tối ưu loại 20).
Ma trận ở bảng 3 được minh hoạ cụ thể trong bảng 4. Mức tối ưu được chia ra làm 4 mức,
trong đó mức tốt nhất là từ loại 1 đến 5, và mức này đòi hỏi khả năng 100% có hàng trong kho và
21


việc giao hàng được thực hiện trong 48h và 99% hàng được chuyển là phù hợp với các tiêu
chuẩn. Mức kém hiệu quả nhất là từ 16-20. Mức này sẽ cung cấp hàng hoá trong vòng 120h, mức
hàng trong kho là 90% và hàng được chuyển đạt tiêu chuẩn là 93%.
Các vụ buôn bán ở mức tối ưu thấp, đôi khi cũng mang lại nhiều lợi nhuận hơn nhờ việc
giảm các chi phí dịch vụ. Một trong những phương pháp đó là trì hoãn các đơn đặt hàng trong
một khoảng thời gian, ví dụ là từ thứ 2 tơí thứ 6 và sau đó gộp các đơn này vào một chuyến vận
chuyển tới các khách hàng, từ đó nhà sản xuất sẽ có thể tiết kiệm được một khoản chi phí. Lợi
nhuận cũng có thể có nếu nhà sản xuất thoả thuận được với khách hàng trả các khoản cước phí
vận chuyển hoặc có thể cho khách hàng đặt hàng vào bất kỳ thời điểm nào nhưng với giao hẹn là
sẽ giao hàng trong 1 khoảng thời gian thoả thuận nào đó. Phương pháp này thích hợp với các
doanh nghiệp có phổ mặt hàng rộng và các nhóm khách hàng đa dạng
Phương pháp này thường được sử dụng tại các doanh nghiệp bán lẻ nhằm xác đinh chỉ
tiêu về lượng hóa dự trữ hợp lý, từ đó làm tiền đề xác định các chỉ tiêu khác của chính sách dịch
vụ. Nó dựa vào lý thuyết cho rằng, lợi ích chủ yếu của việc có sẵn hàng dự trữ

Bảng 4: Lựa chọn các mức dịch vụ khách hàng với các nhóm khách hàng – sản phẩm

Nguồn: Quản trị logistics doanh nghiệp - An Thị Thanh Nhàn

Mức tối ưu

Tỉ lệ hàng DT trong kho (%)

Thời gian
(giờ)

Đạt tiêu chuẩn
(%)

1-5

100

48

99

6-10

97.5

72

97


11-15

95

96

95

16-20

90

120

93

2.2. Giảm chi phí vận tải:

22


Vì là khoản mục lớn nhất trong chi phí logistics ,chi phí vận tải cao ảnh hưởng không nhỏ
đến sức mạnh cạch tranh về sản phẩm hàng hóa. Theo ước tính, cứ giảm 1% chi phí vận chuyển
giúp giảm 0.1% giá bán cuối cùng. Tuy nhiên điều kiện hiện nay,có những doanh nghiệp , cụ thể
như DN Việt Nam khó có khả năng quản lý được các chi phí vận chuyển, hay thực chất là phí
vận chuyển ngoài tầm kiểm soat về doanh nhiệp. Lý do chính là với các doanh nghiệp xuất khẩu
do hơn 90% hàng hóa xuất khẩu của Việt Nam theo điều kiện FOB nên các chi phí do đối tác
nước ngoài đàm phán với các hãng tàu. Điều này khiến cho doanh nghiệp Việt Nam không quản
lý được chi phí vận chuyển rất dễ để các nhập khẩu nước ngoài hạ giá thành sản phẩm.
Với các doanh nghiệp nội địa, thì hoạt động vận tải do chính doanh nghiệp thực hiện hoặc

thuê bên thứ ba thực hiện, và hầu hết các chi phí không rõ ràng và không thể kiểm soát. Do cách
tính dịch vụ vận chuyển gộp cả giá xăng dầu nên rất dễ bị các hãng vận chuyển lợi dụng tình hình
gía xăng dầu để tăng luôn giá bán.
Trước tình trạng này, để có giảm chi phí vận tải cho các DN, có thể triển khai một số biện
pháp trong khả năng của các doanh nghiệp dưới đây:
a. Chọn phương án vận chuyển trực tiếp trong điều kiện có thể để giảm các chi phí trong hàng
trình. Những khoảng chi phí luôn “ăn” đáng kể lợi nhuận vào công ty. Vì vậy, hãy tiết kiệm
thời gian và chi phí vận chuyển trực tiếp tới khách hàng.
b. Chọn phương thức vận tải phù hợp mặt hàng và đảm bảo tiết kiệm chi phí
Bảng 5: Xếp hạng đặc điểm của các con đường vận chuyển hàng hoá
Nguồn: Quản trị logistics doanh nghiệp - An Thị Thanh Nhàn

Đường
Các chỉ tiêu

Đường
thuỷ

sắt

Đường

Đường

bộ

hàng không

Đường
ống


1. Tốc độ

3

4

2

1

5

2. Tính liên tục

4

5

2

3

1

3. Độ tin cậy

3

5


2

4

1

23


4. Năng lực vận chuyển

2

1

3

4

5

5. Tính linh hoạt

2

4

1


3

5

6. Chi phí

3

1

4

5

2

20

14

20

19

Điểm tổng hợp 17

Xếp hạng: 1 là tốt nhất, nhanh nhất, và rẻ nhất; 5 là tồi nhất, chậm nhất, và đắt nhất
c. Lập bộ ngoài chuyên nghiệp và sử dụng qui trình nhà cung cấp vận tải. Việc thuê ngoài vận
chuyển được giao cho một bộ phận trong công ty cùng với một qui trình đấu thầu công khai.
Một số nhà sản xuất vẫn cho rằng giữa việc lựa chọn tự làm hay thuê ngoài, thì tự làm chi phí

sẽ rẻ hơn. Tuy nhiên, họ chưa tính đến hiệu suất đầu tư, chi phí vô hình từ chuyển rủi ro, uy
tín thương hiệu khi làm hài lòng khách hàng từ việc vận hành chuỗi cung ứng chuyên nghiệp,
đúng cam kết về chất lượng hàng hóa (vận chuyển không hỏng, mất mát) và thời gian (đúng
giờ). Đó là những giá trị gia tăng không thể đong đo được. Vì vậy , có thể áp dụng cách phát
triển quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp dịch vụ 3PL. Các công ty có thể phát triển quan
hệ đối tác với các công ty cung cấp dịch vụ logistics (3PL) để cắt giảm chi phí hoặc tập trung
vào năng lực cốt lõi. Các 3PL sẽ tận dụng tính hiệu quả cùng với tính chuyên gia của mình để
cắt giảm chi phí cho công ty. Một lợi ích nữa là các 3PL sẽ giúp công ty không đầu tư vốn
vào các tài sản lớn. Vào mùa thu năm 2003, Goodyear-hãng sản xuất lốp xe lớn nhất thế giới,
đã thuê Exel Plc như là nhà cung cấp dịch vụ logistics chính. Trong khoảng thời gian hơn 90
ngày, Goodyear đã thực hiện việc chuyển đổi từ 5 nhà cung cấp đến 1 nhà cung cấp, đóng 2
trung tâm hoạt động logistics của mình, và chuyển 4 hoạt động logistics đến Exel. Trong số
17 trung tâm logistics tại Bắc Mỹ, Exel quản lý 15 trung tâm, 2 trung tâm còn lại được quản
lý bởi Goodyear do nằm trong khuôn viên sản xuất. Trong việc điều hành tại trung tâm
logistics, các nhân viên của Exel sẽ được bố trí tại trụ sở chính của Goodyear quản lý hoạt
động lên kế hoạch đóng hàng. Các nhân viên của Exel cũng lên những dự án về chiến lược
kho cho Goodyear nhằm giảm tốc độ di chuyển tồn kho, điều này cho phép Goodyear nâng
cao được dịch vụ khách hàng và tận dụng được kho bãi. Các nhân viên ở mọi cấp của 2 công
ty hàng tháng và hàng quý cùng nhau họp lại để đánh giá các chỉ tiêu cho mỗi khu vực và mỗi
hoạt đông kinh doanh mà Exel quản lý. Thông qua hợp tác chiến lược với Exel, Goodyear đã
giảm được chi phí logistics cho mỗi đơn vị xuống 27 % so với trung bình ngành.
24