PHÂN TÍCH MỤC TIÊU CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY URC VIỆT

NAM

URC (Universal Robina Corporation) là một trong những công ty
tiên phong của Philippin với thâm niên 40 năm hoạt động trong lãnh vực
kinh doanh sản xuất thực phẩm, đó là một trong những tập đoàn thực
phẩm lớn nhất Philippines.
Công ty có mặt tại thị trường bánh kẹo của 25 nước và vùng lãnh
thổ như Đài Loan, Mỹ, Italia, Nhật Bản và một số nước Trung Đông.
URC hiện đang giữ 30% thị trường khoai tây chiên tại Singapore, 33% tại
Malaysia; 28% thị trường bánh xốp tại Thái Lan; và 22% thị trường bánh
snack mặn tại Hongkong….

Các sản phẩm có tiếng tăm của URC là bánh snack Jack&Jill,
sôcôla Cloud 9 và Nips, kẹo XO và Maxx, mì Payles và Nissin Các sản
phẩm của công ty hết sức đa dạng như: bánh snacks, kẹo, bánh biscuits,
cà phê hòa tan, mì ăn liền, nước xốt cà chua, mì sợi, ngoài ra còn có cả
các lọai kem…

1


Công ty URC Việt Nam là một công ty trực thuộc tập đoàn URC
quốc tế. URC Việt Nam được thành lập và sản xuất bánh kẹo từ 2005 tại
Khu công nghiệp Việt - Sing, tỉnh Bình Dương. Ngoài các sản phẩm như
bánh, kẹo… thì sản phẩm nổi bật nhất của URC trên thị trường Việt Nam
chính là trà xanh C2.
Trà không phải là thức xa lạ với ẩm thực và văn hóa Việt Nam
cũng như các nước Á đông khác, nhưng trong cuộc sống hiện đại với
nhiều mối lo về sức khỏe và người ta cũng hiểu được những lợi ích của

trà xanh, thì vị thế của cây trà mới được đề cao đến thế trong cuộc sống.
Vì vậy tốc độ tăng trưởng của mặt hàng nước giải khát trà xanh luôn đạt
mức cao (trên 30%/ năm). Như chúng ta đã biết, đi tiên phong trong thị
trường ( First mover) trà xanh là Tân Hiệp Phát Group với sản phẩm trà
xanh Không độ. Nên mặc dù là thương hiệu trà xanh số 1 tại thị trường
Philipine, nhưng tại thời điềm ra mắt thị trường Việt Nam, C2 dường như
rơi vào tình thế bị động vì đến sau, và trà xanh Không Độ khi đó được trợ
giúp mạnh mẽ bởi các họat động truyền thông rầm rộ đã nhanh chóng
chiếm được thị trường béo bở này.
Mãi đến tháng 9/2008, C2 mới gia tăng nỗ lực marketing thông qua
việc quảng cáo trên truyền hình, kết hợp quảng cáo với chương trình
khuyến mãi hấp dẫn nhằm gia tăng thị phần, nhưng do bị rơi vào thế bị
động vì đến sau và do những chiến lược định vị không hợp lí nên C2 vẫn
không thể qua mặt sản phẩm Không độ trên thị trường trà xanh.
Tuy vậy, trà xanh C2 vẫn chiếm một thị phần lớn trong thị trường
nước giải khát trà xanh đóng chai và là đối thủ chính của Không
Độ. Nguyên nhân thành công này là nhờ C2 đã xây dựng được
kênh phân phối hiệu quả và một chiến lược định giá thâm nhập
rất hợp lí.

2


Để có được những thành công trên công ty đã xác định được mục
tiêu cạnh tranh đánh giá được môi trường vĩ mô, vi mô và phân tích
SOWT của Doanh nghiệp mình để trước hết định vị doanh nghiệp mình
đang ở đâu? Điểm mạnh và điểm yếu của mình như thế nào sau đó mới
xác định mục tiêu để cạnh tranh, có như vậy mới xác định được hướng đi
đúng và khả năng thành công mới cao.
Mặt khác để xác định được chiến lược cạnh tranh và lựa chọn chiến

lược nào trước tiên phải hiểu các chiến lược này như thế nào? Sử dụng
chiến lược đó sẽ mang lại lợi ích gì, tác hại gì cho doanh nghiệp. Sau đây
chúng ta có một số điểm phân tích các chiến lược của công Công ty URC
Việt Nam như sau:
Định giá thâm nhập (Penetration pricing) là chiến lược đặt giá ban đầu
của một sản phẩm hay dịch vụ thấp hơn giá phổ biến trên thị trường. Các
công ty sử dụng chiến lược này với kì vọng sản phẩm của mình sẽ được
thị trường chấp nhận rộng rãi hơn. Đó là thị trường của những khách
hàng chưa từng mua sản phẩm hoặc những khách hàng trung thành với
đối thủ cạnh tranh.
Định giá thâm nhập làm tối đa hoá doanh số bán trên đơn vị sản phẩm
và tạo ra doanh thu theo thị phần, nhưng lại làm ảnh hưởng đến tỉ lệ lợi
nhuận. Tuy nhiên trong một số trường hợp, lợi nhuận thấp có thể ngăn
cản đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường.
Như phân tích ở trên, chúng ta có thể thấy giá cả có tác động mạnh
mẽ đến chi tiêu như thế nào, đó thường là tiêu chuẩn quan trọng trong
việc mua và lựa chọn của khách hàng.
Trong khi đối thủ cạnh tranh lớn nhất của C2 là trà xanh Không Độ
định giá sản phẩm cao hơn khoảng 20% so với giá trung bình của thị
trường (7000VNĐ/ Chai 500ml) thì C2 đã chọn cho mình một chiến lược

3


định giá thâm nhập hợp lí ( 3500đ/ chai 330 ml), nhờ vậy C2 nhanh
chóng chiếm được thị phần lớn trong thị trường trà xanh đóng chai Việt
Nam.
1.Chiến lược cạnh tranh bằng chí phí: là vấn đề cạnh tranh về giá, đòi
hỏi giá của doanh nghiệp phải thấp hơn giá đối thủ.
- Áp dụng: Đối với các doanh nghiệp mới ra đời, có công nghệ cao

hơn để giảm giá thành hoặc các doanh nghiệp đã hết khấu hao giảm
giá để cạnh tranh. Không áp dụng đối với các thị trường độc quyền
hoặc độc quyền nhóm.
- Cơ bản cạnh tranh về giá là một cạnh tranh khốc liệt, người tiêu
dùng sẽ được lợi còn các doanh nghiệp sẽ giảm lợi nhuận.
Đối với Công ty URC Việt Nam đó các chính sách định giá thâm nhập
hợp lí
2.Cạnh tranh bằng chất lượng: là một trong chiến lược cạnh tranh
hướng tới của tất cả các doanh nghiệp vì không những ảnh hưởng
đến lợi nhuận của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng lớn đến thương
hiệu và uy tín. Tuy nhiên chất lượng phải đi kèm với giá thành, nếu
chất lượng tốt mà giá thành quá cao với sức mua của thị trường thì
doanh nghiệp sẽ không thành công.
Đối với Công ty URC Việt Nam đó là: Các sản phẩm đã được thị
trường đón nhận với chất lượng vượt trội về độ ngon, đẹp mắt của sản
phẩm, đảm bảo an toàn sức khoẻ của người tiêu dùng.
3.Cạnh tranh bằng tốc độ cung cấp: Chiến lược này là một trong chiến
lược đi tắt đón đầu, bởi vì tốc độ cung cấp của doanh nghiệp phải
đáp ứng bất kỳ thời gian nào do đó phải biết trước nhu cầu khách
hàng, mạng lưới phải rộng mới đáp ứng được chiến lược này.

4


Đối với Công ty URC Việt Nam đó là: Công ty nắm bắt được xu
hướng tiêu dùng có nhà máy với quy mô lớn( ở Việt Nam tại khu
công nghiệp Bình Dương) mạng lưới phân phối rộng khắp các sản
phẩm được chiểm lĩnh được các thị trường trên toàn quốcđặc biệt
là sản phẩm trà xanh không độ.
4.Cạnh tranh bằng sự đa dạng: Đây là một lợi thế rất lớn đối với doanh

nghiệp, dễ dàng chiếm lĩnh thị trường vì đa dạng hoá sản phẩm,
phong cách phục vụ. Tuy nhiên đòi hỏi tính năng động không
những của bộ máy lãnh đạo mà còn tính linh hoạt của toàn bộ
mạng lưới, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Đối với Công ty URC Việt Nam là: Công ty luôn nghiên cứu thị trường
đa dạng hoá sản phẩm đòi hỏi tính năng động cao của nhân viên và bộ
máy lãnh đạo của công ty cũng như các chính sách điều hành quản lý,
phân phối sản phẩm.
Câu 2.Theo anh/chị trong quá trình triển khai chiến lược cạnh
tranh này tại doanh nghiệp/đơn vị, các rào cản nào có thể gặp
phải?
*Các rào cản đối với việc triển khai chiến lược cạnh tranh:
Mỗi chiến lược canh tranh đều có một ưu điểm nhưng cũng bộ lộ không
ít những nhược điểm của chiến lược đó. Như phần trình bày ở trên, nếu
chúng ta định vị tốt hay nói cách khác là “Biết địch, biết ta trăm trận trăm
thắng” thì chiến lược áp dụng mới hiệu quả. Nếu một doanh nghiệp có bộ
máy cồng kềnh, chính sách quá nhiều mà lựa chọn chiến lược cạnh tranh
về giá chắc chắn sẽ thua lỗ, hoặc một doanh nghiệp mới ra đời lấy ngay
chiến lược cạnh tranh về chất lượng chắc chắn sẽ không thành công nếu
như không đi vào thị trường ngách tức là chỉ phục vụ riêng cho loại
khách hàng đó...

5


Xét theo khía cạnh phân tích thị trường thì có hai loại rào cản đối với
các doanh nghiệp là rào cản sinh ra do môi trường vĩ mô và rào cản sinh
ra trong môi trường vi mô.
Các chiến lược Công ty URC Việt Nam gặp phải khi phát triển thị
trường bán hàng bánh kẹo, nước giải khát tại thị trường Việt Nam:

*Đối với môi trường vĩ mô mà Công ty URC Việt Nam gặp phải ,có hai
nội dung cơ bản đó là:
- Nhà nước quản lý thuế đối với hàng hoá nhập khẩu chưa tốt còn để
nhiều hàng hoá nước ngoài nhập lậu vào Việt Nam không phải đóng
thuế, giá thành rẻ ( ví dụ các mặt hàng bánh kẹo và nước giải khát của
các nước láng giềng Việt Nam như Trung Quốc, Thái Lan,
Malaxia….)gây nhiều khó khăn cho công ty khi cạnh tranh về giá trên
thị trường.
- Các chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước thay đổi thường xuyên
dẫn đến các điều hành của doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng như: lạm
phát, tăng giá xăng dầu, điều chỉnh thuế suất ….,
URC Việt Nam được thành lập và sản xuất bánh kẹo , nước giải khát từ
năm 2005 tại Khu công nghiệp Việt - Sing, tỉnh Bình Dương, với thị
trường có tiềm năng lớn do dân số của Việt Nam trẻ 60% độ tuổi dưới 30
mức tiêu dùng lớn nhưng cũng được đánh giá là một thị trường cạnh
tranh khốc liệt. Hàng hoá trong nước với nhiều mặt hàng đồ ăn uống
truyền thống đã được người tiêu dùng lựa chọn sử dụng lâu năm với các
thượng hiệu nổi tiếng của các doanh nghiệp. Hàng hoá nhập khẩu với
mẫu mã đẹp, chất lượng tốt luôn mới lạ, đặc biệt hàng hoá của Trung
quốc với giá thành rẻ, bắt mắt
*Đối với môi trường vi mô: Có 02 rào cản đó là rào cản do các doanh
nghiệp cùng kinh doanh nghành nghề sản xuất và cung cấp bánh kẹo,

6


nước giải khát và rào cản tự bản thân nội bộ
của Công ty, có thể lấy ví dụ sau:
 Rào cản từ bên ngoài doanh nghiệp:
- Giữa các doanh nghiệp có mức độ cạnh

tranh cao như đối với các mặt hàng mới (Vùng thị trường tiêu thụ,mặt
hàng luôn giống nhau về chủng loại ví dụ: mặt hàng bim bim, nước chè
xanh C2…). Thậm trí cá biệt cạnh tranh không lành mạnh bằng cách nói
xấu sản phẩm của doanh nghiệp bạn bằng nhiều hình thức khác nhau.
- Hàng hoá trong nước với nhiều mặt hàng đồ ăn uống truyền thống đã
được người tiêu dùng lựa chọn sử dụng lâu năm với các thượng hiệu nổi
tiếng của các doanh nghiệp. Hàng hoá nhập khẩu với mẫu mã đẹp, chất
lượng tốt luôn mới lạ, đặc biệt hàng hoá của Trung quốc với giá thành rẻ,
bắt mắt
 Rào cản từ bên trong doanh nghiệp:
- URC Việt Nam là Doanh nghiệp liên doanh giữa Việt Nam và
Philippin với sự khác nhau về văn hoá cũng như trình độ quản lý, điều
hành của ban lãnh đạo công ty bước đầu phải có sự làm quen, thích nghi
với văn hoá , lối sống phong cách làm việc của công nhân người Việt
Nam để bộ máy của công ty luôn vận hành trơn chu đem lại hiệu quả kinh
doanh cao.

Từ việc nhìn thấy các rào cản của doanh nghiệp do đó chúng tôi đã có
những biện pháp để khắc phục các rào cản đó:


Đối với vĩ mô Công ty đang tìm các biện pháp để dự báo và thích
ứng nhanh với các chính sách mới của Chính phủ.



Đối với nội bộ Công ty:

7



- Tiếp tục nghiên cứu thị trường tìm ra các sản phẩm mới (tạo ra sự
khác biệt) đặc trưng của công ty luôn đi trước các doanh nghiệp kinh
doanh cùng mặt hàng.
- Xây dựng và thực hiện văn hoá doanh nghiệp URC Việt Nam để đẩy
mạnh và kiên quyết thực hiện quản lý điều hành công đạt và vượt mức
doanh thu lợi nhuận mà Đại hội cổ đông công ty đã thông qua.
- Tiếp tục đẩy mạnh chiến dịch truyền thông để thương hiệu URC
Việt Nam được biết đến nhiều hơn đặc biệt là sản phẩm trà xanh C2.

Câu 3.Khi thực hiện các hoạt động tác nghiệp hiện nay tại
doanh nghiệp, theo anh chị, doanh nghiệp hiện có những loại lãng
phí nào trong 7 loại lãng phí được liệt kê theo mô hình LEAN?
Loại bỏ những loại lãng phí đó bằng cách nào?
*.Loại bỏ lãng phí trong doanh nghiệp:
Các loại lãng phí cần loại bỏ theo mô hình LEAN:
- Sản xuất thừa
- Đợi chờ
- Vận chuyển
- Lưu kho
- Thao tác
- Gia công thừa
- Sản phẩm hỏng.
Là doanh nghiệp sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng chúng tôi luôn
vươn tới sự hoàn thiện thì khái niệm về loại bỏ sự lãng phí luôn được Ban

8


giám đốc công ty quan tâm và chỉ đạo, các loại lãng phí trong mô hình

LEAN cũng xuất hiện tại công ty đó là:
1..Sản xuất thừa: Trong quá trình vận hành bộ máy công ty do công
tác nghiên cứu dự báo thị trường chưa tốt có nhiều lúc hàng hoá
sản xuất ra thừa so với nhu cầu thị trường chưa tiêu thụ kịp dẫn đến
lượng hàng tồn kho lớn,ứ đọng vốn của công ty.
2.Đợi chờ:
- Nguyên liệu không cung ứng kịp dây chuyền sản xuất phải chờ.
- Không dự báo được nhu cầu thị trường hàng hoá cung ứng không
kịp để khách hàng phải chờ.
3.Vận chuyển:
- Không tối ưu hành trình tuyến đường vận chuyển hàng hoá gây
lãng phí trong khâu vận chuyển cả về thời gian và chi phí.
- Sắp xếp không khoa học dẫn đến lãng phí về nhân lực cũng như
thời gian lên xuống hàng tại các kho của công ty.
4.Lưu kho:
- Sắp xếp không khoa học gây khó khăn trong khi cấp hàng của
kho làm lãng phí thời gian tìm kiếm.
- Đôi lúc còn chưa quản lý được số lượng, chất lượng hàng tồn kho
5.Thao tác:
- Thực hiện không theo quy trình làm tăng thời gian thao tác trên
dây truyền sản xuất.
- Bố trí liên kết giữa các khâu nhận, khai thác, đóng gói, vận
chuyển còn chưa khoa học gây lãng phí về chi phí cũng như nhân
lực và thời gian.

9


- Chưa thường xuyên điều chỉnh quy trình sẽ làm cho quy trình sản
xuất theo lối mòn tạo nên các thao tác thừa không cần thiết.

6.Gia công thừa:
- Sản phẩm không có kế hoạch phù hợp với thị trường gây thừa
không bán được.
7.Sản phẩm hỏng:
- Trình độ tay nghề của công nhân còn chưa cao dẫn đến sản phẩm
hỏng trong quá trình sản xuất tỷ lệ còn cao.
- Bố trí không đúng quy trình gây hỏng hóc trong quá trình vận
chuyển.
-Giữ gìn dụng cụ, trang thiết bị không tốt làm hỏng.

Doanh nghiệp đã nhận thức đầy đủ về 07 loại lãng phí trong toàn bộ
các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và lựa chọn một số giải
pháp nhằm hạn chế tối đa các loại lãng phí đó, cụ thể:
1.Thực hiện tốt nguyên tắc 7S trong điều hành sản xuất:
- Sort (Sàng lọc): Luôn luôn sàng lọc để xác định những gì không cần
dùng đến thì bỏ đi hoặc điều chuyển đến nơi cần thiết.
- Simplify (Sắp xếp) : Sắp xếp bộ máy phòng ban và sắp xếp các công
cụ, dụng cụ một cách khoa học
- Shine (Sạch sẽ) : Luôn luôn bảo đảm sạch sẽ nới làm việc và môi
trường làm việc.
- Standardize (Sẵn sàng): Khi cần thiết cho sản xuất và sẵn sàng loại
bỏ các biến động trong sản xuất cũng như thay đổi khi cần thiết.

10


- Sustain (Sâu sát): Sâu sát và chống quan liêu nhằm duy trì việc đã
thực hiện và nhận diện được các nhu cầu phát triển cũng như các bất
cập trong hoạt động sản xuất.
- Safety: (An toàn): Đảm bảo an toàn lao động cũng như an toàn về

con người cũng như phương tiện sử dụng nhằm đạt hiệu quả cao.
- Support (Hỗ trợ): Xây dựng được lực lượng phản ứng nhanh sẵn
sàng hỗ trợ cho các đơn vị.
2.Vềcơ bản lãng phí sinh ra ngay trong các khâu điều hành sản xuất và
muốn nhìn ra lãng phí đòi hỏi phải nhận thức được những bất cập trong
các khâu quản lý điều hành của doanh nghiệp: Đây là một trong việc quan
trọng để xác định ra lãng phí trong khâu sản xuất và điều hành, vì khó
nhất đó là không xác định được quy trình của mình đang bất cập thì sẽ
không biết mình đang lãng phí.
Do đó cần có một số biện pháp sau:
- Định kỳ kiểm tra quy trình và phải xác định được bất cập gì trong
quy trình và việc thực hiện sản xuất.
- Tổ chức kiểm tra chéo để xác định bất cập của các bộ phận.
- Luôn luôn đặt câu hỏi rằng có vấn đề gì đang bất cập ở việc mình
đang làm để tìm ra nó, đừng bao giờ nghĩ mình đang làm đúng mà không
cần cải tiến nữa.
- Tìm ra nguồn gốc của sự lãng phí và kiên quyết kiểm soát chặt chẽ
chất lượng các sản phẩm từ gốc.
3.Cách làm để loại bỏ các lãng phí không cần thiết
- Thực hiện phương châm: Có chiến lược và kế hoạch kinh doanh rõ
ràng, điều hành triệt để nhằm đẩy mạnh những nội dung, yêu cầu cũng
như chỉ đạo đã được thống nhất chuyển thành hiện thực.

11


- Kết hợp chặt chẽ giữa việc hoàn thiện quy trình với việc đẩy
mạnh thực hiện cơ chế khoán đến người lao động và khoán đến sản
phẩm, tăng cường bồi dưỡng đạo tạo, nâng cao tay nghề của công nhân
sản xuất, nâng cao trình độ chuyên môn của từng bộ phận trong công ty.

- Tổ chức thực hiện tốt phong trào sáng kiến, ý tưởng cải tiến
phong cách làm việc và phục vụ khách hàng
- Thoả mãn các yêu cầu của khách hàng một cách hợp lý: Cung cấp
các dịch vụ phục vụ cho từng loại khách hàng (Không dùng một chính
sách cho tất cả các loại khách hàng khác nhau).

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường
không có gì hơn là phải tự tìm ra những điểm bất cập trong toàn bộ hoạt
động của bộ máy hệ thống điều hành, sản xuất và phải biết tối ưu nó nhằm
loại bỏ những lãng phí không cần thiết và đạt hiệu quả cao nhất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO.

1. Giáo trình “Quản trị sản xuất & tác nghiệp” của Đại học
GRIGGS
2. Một số tài liệu của công ty URC Việt Nam.
3. Một số bài trên báo điện tử:
- http:/www.dân trí.com.vn
- http:/www.thương hiệu Việt.vn.
12


- http:/www.vnn.vn

13