BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN MỘT

GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN MỘT

GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Đà Nẵng- Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Một


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................. 1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI..................................................................1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..........................................................................1
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU...................................................2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................2
5. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI...............................................................................2
6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU........................................................3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP......................6
1.1. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP VÀ Ý NGHĨA CỦA NÓ..............................6
1.1.1. CÁC KHÁI NIỆM................................................................................6
1.1.2. Ý

NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC


CHO NHÂN VIÊN ........................................................................................9

1.1.3. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN .......................................................11

1.2. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN..................................................................................................... 18
1.2.1 CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG...................................................................18
1.2.2. CÁC HOẠT ĐỘNG TINH THẦN.........................................................23
1.2.3. CẢI THIỆN ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC.....................................................25
1.2.4. SỰ THĂNG TIẾN HỢP LÝ.................................................................26
1.2.5. THAY ĐỔI VỊ TRÍ LÀM VIỆC............................................................27
1.2.6. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO.......................................................................28

1.3. NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN............................................................................... 29


1.3.1. CÁC NHÂN TỐ THUỘC VỀ MÔI TRƯỜNG..........................................30
1.3.2. CÁC NHÂN TỐ THUỘC VỀ BẢN THÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG ................32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.....................................................................34
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC....................35
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN..........................35
2.1.1. ĐẶC ĐIỂM VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC.................................................35
2.1.2. ĐẶC ĐIỂM CÁC NGUỒN LỰC..........................................................38
2.1.3. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY THỜI GIAN QUA
.................................................................................................................44


2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC..........................................45
2.2.1. KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN.............................45
2.2.2. CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG TẠI CÔNG TY THỜI GIAN QUA..................47
2.2.3. CÁC HOẠT ĐỘNG TINH THẦN THỜI GIAN QUA TẠI CÔNG TY..........56
2.2.4. ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY................................................62
2.2.5. SỰ THĂNG TIẾN TẠI CÔNG TY THỜI GIAN QUA..............................68
2.2.6. THỰC TRẠNG THAY ĐỔI VỊ TRÍ LÀM VIỆC.....................................70
2.2.7. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY................................................72

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC NHÂN VIÊN......74
2.3.1. KẾT QUẢ VÀ HẠN CHẾ...................................................................74
2.3.2. NGUYÊN NHÂN CỦA HẠN CHẾ........................................................75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.....................................................................76
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DRC..........................................77


3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP........................................77
3.1.1. DỰ BÁO SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ...................77
3.1.2. CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN ĐẾN.......................78
3.1.3. MỘT

SỐ QUAN ĐIỂM CÓ TÍNH ĐỊNH HƯỚNG KHI XÂY DỰNG GIẢI

PHÁP.........................................................................................................79

3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ..........................................................79
3.2.1. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG.............................................79

3.2.2. CẢI TIẾN CÁC HOẠT ĐỘNG TINH THẦN...........................................86
3.2.3. CẢI THIỆN ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN.........................92
3.2.4. THĂNG TIẾN HỢP LÝ.......................................................................96
3.2.5. TỔ CHỨC LẠI VỊ TRÍ LÀM VIỆC.......................................................97
3.2.6. TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO................................................99

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3...................................................................103
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...........................................................104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DT

:

Doanh thu

DN

:

Doanh nghiệp

MMTB

:


Máy móc thiết bị

NV văn phòng

:

Nhân viên văn phòng

NV chủ sở hữu

:

Nguồn vốn chủ sở hữu

NVL

:

Nguyên vật liệu

SL

:

Số lượng


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
2.17
2.18
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Tên bảng
Cơ cấu lao động theo chức năng công việc
Cơ cấu lao động theo trình độ
Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng cân đối kế toán từ năm 2009- 2011

Kết quả kinh doanh của DRC
Quỹ tiền lương thực hiện trong ba năm 2009 - 2011
Cơ cấu tiền lương ở công ty DRC
Tính hợp lý của việc trả lương
Mức độ hợp lý của đánh giá thành tích
Môi trường văn hóa tại công ty
Mức độ chủ động sáng tạo trong công việc
Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc
Tính ổn định của công việc
Sự thăng tiến trong 3 năm tại công ty DRC
Tính công bằng của chính sách thăng tiến
Sự quan tâm của lãnh đạo đến chất lượng công việc
Tình hình đào tạo của công ty từ năm 2009 đến 2011
Tính hiệu quả của công tác đào tạo
Phụ cấp và mức phụ cấp
Đánh giá thực hiện công việc đối với công nhân trực tiếp
Đánh giá phân loại công nhân trực tiếp
Đánh giá thực hiện công việc đối với nhân viên văn phòng
Phân loại nhân viên văn phòng

Trang
39
40
41
42
44
48
53
55
57

60
62
64
67
68
69
71
72
73
84
86
87
87
88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu hình,
đồ thị
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 2.1

Tên hình, đồ thị

Trang

Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter - Lawter
Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Mô hình sơ đồ tổ chức của bộ máy Công ty CP Cao


12
17
37


Đồ thị 2.1
Đồ thị 2.2
Đồ thị 2.3
Đồ thị 2.4
Đồ thị 2.5
Đồ thị 2.6
Đồ thị 2.7
Đồ thị 2.8
Đồ thị 2.9

su Đà Nẵng
Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ của công ty
DRC
Tài sản của công ty DRC qua 3 năm
Doanh thu của công ty DRC qua các năm
Tính hợp lý trong công tác trả lương
Đánh giá về môi trường văn hóa công ty
Đánh giá về môi trường làm việc
Đánh giá về tính ổn định của công việc
Đánh giá về tính công bằng của chính sách thăng
tiến
Hiệu quả của công tác đào tạo

40
42

45
55
60
65
67
70
73


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực luôn là nguồn lực quý
giá, là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp.
Thực tế nhiều doanh nghiệp, tổ chức có nguồn nhân lực dồi dào, chất
lượng cao nhưng không sử dụng có hiệu quả, vì yếu tố tạo động lực thúc đẩy
người lao động không được quan tâm đúng mức, làm cho người lao động
không thích làm việc hoặc không muốn làm việc hết mình. Điều này đòi hỏi
các doanh nghiệp, các tổ chức ngoài việc tìm cách sở hữu nguồn nhân lực
đảm bảo, còn phải tìm cách khai thác, sử dụng nguồn lực đó một cách có hiệu
quả. Muốn vậy, việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là việc mà
các nhà quản lý phải hết sức lưu ý thường xuyên.
Trong thời gian qua công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng (DRC) rất chú ý
đến công tác tạo động lực thúc đầy làm việc cho nhân viên và đã đạt được
một số thành tích nhất định, thu nhập bình quân đầu người tương đối cao, là
một trong những đơn vị mạnh của ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam.
Tuy nhiên, so với yêu cầu, tiềm năng, đối thủ và để nhằm phát huy hết
khả năng của nhân viên thì công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân
viên trong thời gian qua tại công ty DRC còn nhiều bất cập. Đó là lý do tác

giả chọn “Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
DRC ” để làm đề tài cao học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực thúc đẩy
làm việc cho người lao động trong các tổ chức kinh doanh.
- Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty DRC trong thời gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho


2
nhân viên tại công ty DRC trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo
động lực làm việc cho nhân viên.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề chủ yếu về tạo
động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên.
- Về mặt không gian: các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại
Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng.
- Về thời gian: các giải pháp được đề xuất có ý nghĩa từ nay đến những
năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận
văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng,
- Phương pháp phân tích chuẩn tắc,
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia,
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh khái quát hóa,
- Các phương pháp khác...

5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mục lục, mở bài, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được chuyển tải thành 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong
các tổ chức kinh doanh
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân
viên tại công ty DRC
Chương 3: Giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên
tại công ty DRC trong những năm đến.


3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Có thể nói làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là vấn đề
được rất nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải
pháp tích cực nhất tạo động lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả công việc.
Về lí thuyết, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu về vấn đề này và đưa ra
các quan niệm khác nhau.
Theo Abraham Maslow nhà nghiên cứu về tâm lý cho rằng, người lao
động sẽ tích cực làm việc nếu nhu cầu của họ được thỏa mãn. Mà nhu cầu của
người lao động, về căn bản, được chia làm hai nhóm: nhu cầu cơ bản (basic
needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh lý của con người như
mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi...
Nhu cầu bậc cao, cao hơn nhu cầu cơ bản trên, bao gồm nhiều nhân tố
tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng,
vinh danh với một cá nhân...
Bổ sung cho lý thuyết và tháp nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết kỳ
vọng do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (lấy học vị

Tiến sĩ khoa học tại TRường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân
sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Mô hình do
V.Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài
người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1068).
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXB Chính trị Quốc gia,1995
Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách
tiếp cận tâm lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc
tạo động lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ


4
điển hình giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người
lao động. Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu,
nhà quản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau.
Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiều biện pháp tạo động lực
cho người lao động. Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh nghiệp, thì cần
phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó. Thực tế hiện nay là :
một số nhà quản lý cảm thấy không đủ “phương tiện cần thiết” để tạo động
lực làm việc cho nhân viên dưới quyền và lo ngại khi có hiện tượng chuyển
dịch lao động ra khỏi doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung gian
cho rằng họ cũng cần được tạo động lực từ phía chủ doanh nghiệp. Đây là vấn
đề đặt ra đối với hầu hết các doanh nghiệp.
J.H.DONNELLY,JR- J.L.GIBSON- J.M.IVANCEVICH- Người dịch:
TS. Vũ Trọng Hùng (2008), Quản trị học căn bản. Cung cấp cho người học
cái nhìn tổng quan nhất về quản trị tài nguyên nguồn nhân lực, việc quản lý
con người trong tổ chức, động cơ, các chiến lược quản trị nhằm tăng cường
động cơ...
PGS.TS Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực”, Tạp chí Khoa học – Công nghệ. Tác giả đã cho thấy động

cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Đó
chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và
làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. Như vậy, động cơ làm
việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp
ứng, thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. Những động cơ làm việc cá nhân phục
vụ mục tiêu chung, có lợi cho tổ chức, cho xã hội, đem lại những điều tốt đẹp
cho người được xem là những động cơ trong sáng, tốt đẹp.
Về thực tế, đã có nhiều công trình, luận văn cao học đề cập về vấn
đề này.


5
Để khuyến khích, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trong các
doanh nghiệp xây dựng, khai thác các tác giả Phạm Tuấn Hùng khi nghiên
cứu: “Một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty
TNHH Xây dựng Phú Xuân”; Nguyễn Thị Thu Hương với đề tài: “ Tạo động
lực thúc đẩy người lao động tại công ty khai thác vàng Bồng miêu ” trên cơ sở
đánh giá thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực hiện có của Công ty TNHH
Xây dựng Phú Xuân hay Công ty khai thác vàng Bồng miêu, các tác giả đã
đưa ra một số giải pháp có tính định hướng nhằm nâng cao động lực thúc đầy
người lao động cho Công ty TNHH Xây dựng Phú Xuân, Công ty khai thác
vàng. Theo các tác giả, việc trả công cho người lao động có ý nghĩa to lớn
như một đòn bẩy trong việc kích thích tính tích cực của người lao động. Bên
cạnh đó, đào tạo nguồn nhân lực, tạo ra nhiều việc làm, thay đổi điều kiện sản
xuất cũng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
Khi nghiên cứu nội dung trên trong các doanh nghiệp dệt may, các tác
giả Hoàng Thùy Oanh về đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực cho người
lao động tại Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ”; Nguyễn Bích Hậu
với đề tài: “Một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại
Công ty cổ phần may Trường Giang – Quảng Nam” đều cho rằng, ngoài

những vấn đề trên còn cần chú ý đến thay đổi vị trí công việc và thưởng cổ
phiếu cho nhân viên.
Khác với công ty khai thác và sản xuất, việc nâng cao động lực thúc
đẩy người lao động trong các trường học cũng được nhiều người nghiên cứu.
Ví dụ, Phạm Nguyễn Thị Hòang Hoa nghiên cứu đề tài: “Nâng cao động lực
thúc đẩy cán bộ công chức, viên chức tại trường đại học Qui Nhơn”; Nguyễn
Tiến Đà với đề tài: “Nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công chức, viên chức
tại trường Cao đẳng”.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP VÀ Ý NGHĨA CỦA NÓ
1.1.1. Các khái niệm
a. Nhân viên
Nhân viên là những con người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí
công tác nào đó trong cơ quan, tổ chức. Nhân viên là người có trình độ
chuyên môn nhất định.
b. Nhu cầu
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất,
tinh thần cần được đáp ứng và thoả mãn.
- Phân loại nhu cầu: Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa
dạng. Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền
sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều
kiện xã hội đó. Có nhiều cách phân loại nhu cầu:
+ Nếu căn cứ vào đối tượng thỏa mãn nhu cầu, ta có nhu cầu vật chất và

nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu cùng với
sự phất triển xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả
về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì
nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu
đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.
Nhu cầu về tinh thần của người lao động thường rất đa dạng, nó đòi hỏi


7
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra
trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động.
+ Nếu căn cứ vào tính chất, ta có: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội.
Tuy nhiên, sự phân chia trên cũng chỉ mang tính chất tương đối, trong
thực thế rất khó phân tách chúng một cách rõ ràng cụ thể vì bản thân chúng
luôn hòa quyện vào nhau.
Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản lý nguồn
nhân lực đó chính là mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức. Hành vi
của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài
lòng và khuyến khích họ hành động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của
người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt
được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được. Sự thỏa
mãn người lao động chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối
với tổ chức, doanh nghiệp, tìm thấy sự lạc quan trong môi trường, từ đó gắn
kết họ với mục tiêu của tổ chức và phấn đấu cho mục tiêu ấy.
Các nhà quản trị nhân lực phải hiểu tâm lý và mong muốn của người lao
động để phát huy tối đa năng lực, tối đa sự nhiệt tình trong công việc của họ,
biết được nhu cầu của người lao động để áp dụng chính sách nhân sự phù
hợp; biết được quan điểm của người lao động về các hoạt động trong tổ chức;

đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của người lao động; cải thiện
các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, quan hệ lao động,... nhằm cải
tiến môi trường làm việc, nâng cao hiệu quả công việc, góp phần tạo nên sự
thành công cho tổ chức.
c. Động cơ
Theo từ điển Tiếng Việt, động cơ là máy biến một dạng năng lượng nào đó
thành cơ năng, là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động.
Theo quản trị học: “Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên


8
ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì
theo đuổi một cách thức hành động đã xác định”. [7, tr 201]
- Động cơ: cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành
động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người.
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nổ lực ở mức
độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng
đạt được kết quả để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống.
Động cơ có tác dụng chi phối thúc đầy người ta suy nghĩ và hành động. Các
cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau và trong các tình huống khác
nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ
khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống
khác nhau.
- Phân loại động cơ:
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che
giấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa,
động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời
gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác
nhau. Khi đói khát thì động cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có

mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc để muốn giàu có và muốn thể hiện...
Tùy thuộc vào việc xác định mục đích hành động, động cơ lao động có
thể có hai dạng: động cơ cảm tính và động cơ lý tính.
+ Động cơ cảm tính là động cơ gắn liền với trạng thái hứng thú lao động.
+ Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể,
nhất định.
d. Động lực [22, tr 211]
Theo từ điển Tiếng Việt, động lực là năng lượng làm cho máy móc


9
chuyển động, là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Theo quản trị học, động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động
làm việc và cống hiến.
Nói tới động lực lao động là phải nói tới mục tiêu, một kết quả cụ thể nào
đó mà người lao động cần phải đạt được, tức là phải có một cái đích cụ thể
nào đó mà người ta cần vươn tới. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi
con người, khi con người ở những vị trí khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau.
e. Tạo động lực
Tạo động lực thúc đẩy được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp,
công cụ tác động lên người lao động làm cho họ phấn khởi, hăng say, tự
nguyện trong công việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Ý nghĩa của công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên
a. Đối với nhân viên
Động lực làm việc vừa là điều kiện vừa là nhân tố quyết định đến hành vi
hiệu quả công việc. Nhân tố cốt lõi trong việc quyết định đến động lực thúc
đẩy chính là nhu cầu của mỗi cá nhân. Tùy thuộc vào mức độ cấp bậc của nhu
cầu mà người lao động sẽ có hành động và phương hướng thích hợp để thỏa
mãn nhu cầu đó. Khi có động lực thúc đẩy nhân viên sẽ hăng say hơn trong

công việc, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp nhiều nhất. Công việc của nhân
viên thường đạt năng suất cao hơn và hiệu quả tốt hơn cho chính bản thân họ
và cho tổ chức.
Động lực làm việc thực sự là vấn đề quan trọng đối với tất cả nhân viên.
Một số cá nhân thực sự có năng lực làm việc, tuy nhiên họ vẫn rời bỏ nơi
đang công tác để tìm công việc mới. Nguyên nhân chính là do tại môi trường
đang công tác, họ không có được động lực để làm việc, bắt buộc họ phải tìm
kiếm cơ hội mới cho mình. Vẫn có một số trường hợp không tìm nơi công tác


10
mới, họ vẫn cứ làm công việc hiện tại, tuy nhiên họ làm với thái độ miễn
cưỡng, làm cho hết giờ, chính vì vậy năng suất không cao, không mang lại
hiệu quả.
Một khi nhân viên cảm thấy thích thú với công việc và cảm thấy được
tưởng thưởng xứng đáng với những nỗ lực của họ thì cuối cùng họ sẽ thành
công nhất và công ty cũng được hưởng lợi nhiều nhất.
b. Đối với tổ chức
Các lý thuyết tăng trưởng kinh tế gần đây đã chỉ ra rằng, một nền
kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và ở mức cao phải dựa trên ít nhất là ba trụ cột
cơ bản: áp dụng công nghệ mới, phát triển hạ tầng cơ sở hiện đại và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, yếu tố và cũng là động lực quan trọng
nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là con người, đặc biệt là nguồn
nhân lực chất lượng cao, tức là lao động được đầu tư phất triển, tạo lập kĩ năng,
kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo.
Tổ chức cung cấp một hệ thống thù lao hấp dẫn và công bằng, điều kiện
làm việc tốt, quan tâm, chú trọng đào tạo và phát triển và tạo cho nhân viên
sự thỏa mãn trong công việc sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm việc,
nâng cao năng suất lao động. Đồng thời, tạo động lực góp phần thu hút
nhân tài và khi có điều kiện cho họ phát triển, cấp trên công nhận thành

tích của họ và có chính sách khích lệ kịp thời cho nhân viên, họ sẽ gắn bó
lâu dài với tổ chức hơn.
Không có gì bằng khi doanh nghiệp có những nhân viên hài lòng với
công việc. Chính họ sẽ mang tinh thần lạc quan, năng suất lao động cao, cải
tiến kĩ thuật, an toàn lao động cho doanh nghiệp. Những thành viên này chú ý
đến an toàn lao động, nhu cầu khách hàng nhiều nhất và sẵn sàng tuân thủ các
quy định, sẵn sàng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.


11
1.1.3. Các học thuyết liên quan [19, tr 339], [7, tr 203]
a. Quan điểm động cơ thúc đẩy của Porter- Lawler
Theo L. Porter và E. Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả
hơn là nguyên nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành
tích thì dẫn đến những phần thưởng khác nhau.
Phần thưởng là kết quả công việc mà một nhân viên mong ước. Có ba
loại phần thưởng: phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn của cá nhân, như sự
thành đạt, thành tích, sự thừa nhận...; phần thưởng bên ngoài là tất cả những
gì nhân viên nhận được từ tổ chức, như sự giám sát hợp lý, sự hài lòng về các
điều kiện làm việc, có địa vị,...; phần thưởng hợp lý theo nhận thức là số
lượng phần thưởng mà một nhân viên tin rằng phần của họ tương ứng với
phần của những người khác.
Giá trị của phần thưởng là tầm quan trọng của những quyền lợi nhận
được từ một công việc. Sự cố gắng nhận thức về phần thưởng là nhận thức về
mức độ nổ lực cần thiết để đạt được phần thưởng. Còn khi một nhân viên tin
tưởng rằng những nhiệm vụ nào đó sẽ hoàn thành nếu anh ta thực hiện công
việc một cách hoàn hảo thì đó chính là nhận thức về nhiệm vụ.
Sự nổ lực của nhân viên là sức lực tiêu hao để hoàn thành một công việc
nào đó. Sự nổ lực của nhân viên phụ thuộc vào giá trị của phần thưởng và
nhận thức khả năng nhận được giá trị của phần thưởng. Sự nổ lực này là để

thực hiện công việc và quá trình này liên tục diễn ra trong nhận thức của bản
thân nhân viên.
Mô hình kì vọng của Porter- Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm
của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân
viên, như sau:


12

Giá trị các
phần
thưởng

Phần thưởng
hợp lý theo
nhận thức

Khả năng thực
hiện nhiệm vụ
Phần thưởng
nội tại

Động
cơ
thức
đẩy

Kết quả
thực hiện
nhiệm vụ


Nhận thức về
nhiệm vụ cần thiết

Sự
thỏa
mãn

Phần thưởng
bên ngoài

Khả năng được
nhận thưởng

Hình 1.1. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter - Lawter
Sự thỏa mãn của nhân viên là rất quan trọng. Vì bao giờ cũng có một mối
quan hệ giữa sự thỏa mãn và thành tích, đồng thời sự thỏa mãn liên quan đến
tỷ lệ vắng mặt,đi làm trễ, rời bỏ tổ chức…Chu trình này không dừng lại ở sự
thỏa mãn mà là một chu trình lặp lại, là sự thỏa mãn tác động trở lại giá trị
của phần thưởng.
b. Lý thuyết củng cố
Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp
lại, còn những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp
lại. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay là
một khoản tiền nhất định nào đó. Hình phạt có thể là những lời quở trách, hay


13
cắt giảm quyền lợi. Việc làm lơ của nhà quản trị, coi như không biết đến việc
làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành

vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng
hình phạt. Khoản thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến
hành thưởng phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi. Hình
phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhưng
nó có thể gây ra phản kháng từ phía người lao động. Các hình thức phạt cũng
có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của nhà quản trị, nhưng cũng
đem lại các tác động tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Vì vậy để quản lý có hiệu quả, các nhà quản trị cần phải xác định một số
hành vi cụ thể mà họ muốn nhân viên thể hiện trong công việc như phát huy
sáng kiến, quan tâm đến chất lượng công việc-sản phẩm, lịch sự với khách
hàng, uy tín của đơn vị.
c. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg đã phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào những thời
điểm khác nhau, khi họ được kích thích cao độ để làm việc và những lúc
không được kích thích trong công việc và tác động của những kích thích này
đem lại sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của họ trong công việc như thế nào.
Những khám phá của ông đã chỉ ra rằng những yếu tố của công việc đem lại
sự không thỏa mãn là rất khác so với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn, chính
điều này đã gợi lên ý niệm rằng hai nhân tố đó đã ảnh hưởng tới động lực làm
việc của nhân viên.
Frederick Herzberg cho rằng hai yếu tố duy trì và thúc đẩy là hoàn toàn
khác nhau, nó góp phần tạo nên hành vi của nhân viên và ảnh hưởng đến thái
độ của họ đối với công việc trong tổ chức.
Về nhân tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nhu cầu cấp cao, bao
gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Frederick


14
Herzberg tin rằng không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình
thường nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích

cực và thỏa mãn cao hơn. Như vậy yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc
đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những
yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách trách nhiệm và thừa nhận phải
được đặt trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ.
Nhân tố duy trì, liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên. Khi các
yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không thỏa mãn. Tuy nhiên nếu các
yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không
thỏa mãn chứ không phải tự nó đã đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ
lực trong công việc. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ các yếu tố làm cho
nhân viên không thỏa mãn và sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy.
d. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng cho rằng nếu con người được kích thích để tìm kiếm
sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Theo
thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người
khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng.
Người ta đánh giá sự công bằng qua tỉ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và
kết quả nhận được của họ so với sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận
được của người khác.
Sự đóng góp vào công việc (đầu vào) gồm có kinh nghiệm, sự nỗ lực và
năng lực. Kết quả nhận được (đầu ra) gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề
bạt và các khoản phụ cấp.
Theo học thuyết, khi một người nào đó tin rằng mình bị đối xử bất công
so với những người khác, họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó. Biểu hiện của
việc cố gắng phá bỏ sự bất công, có thể là thay đổi đầu vào cho công việc như
tìm cách giảm sự đóng góp của mình cho tổ chức ( giảm sự cố gắng, tăng sự


15
vắng mặt, làm việc một cách đối phó,...); thay kết quả nhận được như đòi hỏi
tăng lương, tăng các khoản được nhận, đòi hỏi cải thiện điều kiện làm việc;

thay đổi cảm nhận như họ có thể tự cảm nhận về sự tăng lên địa vị của mình
liên quan đến công việc hoặc có cảm nhận là giảm giá trị phần thưởng của
người khác; rời bỏ công việc, nhằm mong muốn tìm được những phần thưởng
công bằng hơn trong công việc mới.
Thuyết công bằng cho thấy nhân viên luôn tự đánh giá sự công bằng
trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác. Vì vậy, mọi
phần thưởng dù có giá trị đến mấy cũng sẽ không có hiệu quả kích thích, nếu
nó còn đưa đến cho nhân viên sự cảm nhận có sự không công bằng so với
người khác. Trong khi đó, cảm nhận về sự công bằng ở mỗi con người thì
không giống nhau, nhất là giữa các nhân viên không cùng vùng, miền, dân
tộc, tập quán nhưng cùng làm việc chung trong một tổ chức. Hơn nữa ngay
trong bản thân mỗi con người , tâm lý chung ai cũng có xu hướng coi trọng
công sức và sự đóng góp của mình hơn người khác, khó chấp nhận việc người
khác hơn mình.
Lý thuyết này đòi hỏi nhà quản trị phải luôn kiểm soát được tình hình và
hạn chế tối đa sự bất công xảy ra trong tổ chức khi phân chia quyền lợi cho
người lao động. Muốn vậy, trước hết trong công tác tiền lương và phân phối
thu nhập, trong công tác đánh giá thành tích, công tác thăng tiến cho nhân
viên,...phải có những tiêu chí được xây dựng một cách khoa học và được thực
hiện một cách công khai minh bạch, nhằm xác lập đúng quan điểm so sánh
cho người lao động, nhất là trong các tổ chức có nhiều lao động đến từ nhiều
nền văn hóa khác nhau.
e. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
A.Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác
nhau mà họ được khao khát trong công việc cũng như trong cuộc sống. Ông


16
chia các nhu cầu đó thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định tùy theo mức độ
quan trọng của chúng như sau:

- Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu trước tiên cần thiết nhất của con người
như: thức ăn, nước uống, không khí, nghỉ ngơi…
Trong công việc nhu cầu này cần có như nhiệt độ, không khí, tiền lương.
- Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu ở mức thấp nhất ( Nhu cầu sinh lý) đã
được đáp ứng, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở
cấp độ cao hơn. Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và tinh
thần, không có bất cứ một mối đe dọa nào.
Trong công việc, đó là sự an toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi.
Ngoài công việc, đó là không bạo lực, ô nhiễm, chiến tranh…
- Nhu cầu quan hệ xã hội: Nhu cầu này được phản ánh mong muốn được
thừa nhận bởi những người khác trong xã hội. Con người là một thành viên
trong xã hội, trong một nhóm nào đó, họ có các mối quan hệ với những người
khác, mong muốn có tình bạn, mong muốn được tham gia vào các hoạt động
chung của nhóm, của xã hội.
Trong công việc, trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong
muốn có quan hệ với đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng một nhóm.
Trong quan hệ ngoài công việc, đó là các mối quan hệ với gia đình, bạn
bè, xã hội.
- Nhu cầu được tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng
hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, kiến thức và năng lực của một cá
nhân. Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự thừa
nhận và đánh giá cao từ những người khác.
Trong công việc, đó là sự thừa nhận, địa vị, trách nhiệm.
Ngoài công việc, là sự thừa nhận của gia đình, bạn bè, cộng đồng.