Luận văn
Hoàn thiện chính sách cạnh
tranh đối với sản phẩm bảo
hiểm xe cơ giới tại chi nhánh
bảo hiểm AAA Miền Trung

Trang 1


LỜI MỞ ĐẦU


Hiện nay, cuộc sống và nhu cầu của con người ngày càng gia tăng. Xu thế hội
nhập kinh tế đang làm cho nền kinh tế năng động và cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Sự kiện Việt Nam chính thức là của tổ chức thương mại thế giới WTO đã đem lại
nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thì nhiều công ty đã và đang nỗ
lực tạo dựng cho mình một hàng rào chắn an toàn. Đó chính là phương thức hữu
hiệu nhất để tự bảo vệ mình và tìm kiếm cơ hội tăng tiến. Tuy nhiên đây không
phải là một phương án tối ưu nhất cho các doanh nghiệp. Vươn mình và đón đầu
mọi cơ hội, đối diện và nhận thức được những tiềm năng vốn có của mình để từng
bước giữ vững vị trí và phát triển trên thị trường mới là điều cần phải làm. Trong
bối cảnh sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay
đang rất mạnh mẽ, thì vấn đề xác định được đối thủ cạnh tranh và các nhân tố ảnh
hưởng tới khả năng cạnh tranh của chính bản thân doanh nghiệp mình là điều hết
sức quan trọng cho hầu hết mọi công ty. Với ngành bảo hiểm hiện nay thì nhiều
công ty bảo hiểm nước ngoài đã và đang cạnh tranh gay gắt với các công ty trong
nước. Sự cạnh tranh giành được các hợp đồng bảo hiểm và quan trọng hơn đó là thị
phần trong ngành của các công ty đang là vấn đề hết sức nóng bỏng và cần thiết
phải quan tâm. Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách
cạnh tranh đối với sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới tại chi nhánh bảo hiểm AAA

Miền Trung” làm đề tài thực tập tốt nghiệp của mình.

Trang 2


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quản trị marketing. Philip kotler nhà xuất bản thống kê năm 2003.
2. Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản thống kê 2007.
3. Bài giảng marketing. Nguyễn Nam cường. Công ty bảo hiểm thành phố Hồ
Chí Minh năm 2002.
4. Chìa khóa nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
việt nam. Trần Xuân Kiên nhà xuất bản thống kê năm 1998.
5. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại trong hội nhập
kinh tế quốc tế. Nhà xuất bản lao động – xã hội năm 2001.
6. Marketing trong kinh doanh dịch vụ. Nhà xuất bản thống kê năm 2001.
7. Website: AAA.com.vn

Phần I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH CẠNH TRANH

I. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh
1. Khái niệm, phân loại, mục tiêu và công cụ cạnh tranh:
1.1 Khái niệm:
Trong các học thuyết kinh tế thị trường, dù trường phái nào cũng đều thừa
nhận rằng: Cạnh tranh chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường, cung cầu
và giá cả hàng hóa là những nhân tố cơ bản của thị trường. Cạnh tranh là linh hồn
sống của thị trường. Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp.
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa

để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

Trang 3


Còn trong Từ Điển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh
doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung
cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
Từ những vấn đề trên có thể hiểu khái niệm cạnh tranh: Cạnh tranh là quan hệ
kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật
lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị
trường, giành lấy khách hàng, cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi
nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh trạnh là tối đa
hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng
là là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
1.2 Phân loại cạnh tranh:
Xét dưới góc độ của các chủ thể kinh tế tham gia trên thị trường thì có cạnh
tranh giữa những người sản xuất (người bán)với nhau, giữa những người mua và
người bán, người sản xuất và người tiêu dùng, và giữa những người tiêu dùng với
nhau.
Xét theo quy mô của cạnh tranh có: Cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của
doanh nghiệp, cạnh tranh của quốc gia.
Theo tính chất của phương thức cạnh tranh: Cạnh tranh hợp pháp hay cạnh
tranh lành mạnh (là biện pháp cạnh tranh phù hợp với luật pháp, tập quán, đạo đức
kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh (biện pháp
cạnh tranh bằng những thủ đoạn chứ không phải vươn lên bằng chính sự nỗ lực của
mình).
Theo hình thái của cạnh tranh có: Cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy (mức giá
của một loại hàng hóa là không thay đổi trong toàn bộ thị trường) và cạnh tranh

không hoàn hảo (trong đó người bán hay sản xuất có đủ sức mạnh và thế lực có thể
chi phối được giá cả sản phẩm).
Xét dưới góc độ mục tiêu kinh tế của các chủ thể tham gia cạnh tranh có cạnh
tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Đây là cách phân loại cạnh
tranh của Các Mác dựa trên cơ sở khoa học của các phạm trù giá trị thị trường, giá
cả sản xuất và lợi nhuận bình quân.
Trang 4


1.3 Mục tiêu và công cụ của chính sách cạnh tranh
Mục tiêu: Mỗi một nước đặt ra cho chính sách cạnh tranh những mục tiêu khác
nhau. Tuy nhiên mục tiêu cơ bản của chính sách cạnh tranh là tăng cường sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường bằng cách hạn chế những thất bại của
thị trường mang tính phản cạnh tranh của tư nhân, cũng như những hoạt động làm
bóp méo thị trường của chính phủ, nhằm đẩy mạnh hiệu quả kinh tế, nâng cao lợi
ích của người tiêu dùng, thu hút đầu tư trong và ngoài nước, thúc đẩy sự phát triển
kinh tế - xã hội.
Công cụ: Để thực hiện được các mục tiêu của chính sách cạnh tranh. Các doanh
nghiệp luôn định hướng cho mình một công cụ chính. Trong nhiều doanh nghiệp
việc đưa ra cho mình chính sách cạnh tranh đúng đắn đều dựa trên hai công cụ
chính đó là:
Về mặt pháp lý: các doanh nghiệp sẽ dựa trên các quy định và luật lệ cạnh tranh của
chính phủ mà đề ra cho mình một chính sách phù hợp nhất.
Về mặt kinh tế: Đây là công cụ thông qua những biện pháp kinh tế nhằm khuyến
khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền trong kinh doanh. Chẳng hạn như chính
sách thuế chống độc quyền, chính sách can thiệp trực tiếp trong định giá hàng hóa
độc quyền; giảm can thiệp, bảo hộ trong nền kinh tế, gia nhập các tổ chức thương
mại thế giới và khu vực, thực hiện tự do thuế quan, tư nhân hóa các doanh nghiệp
nhà nước…
Bên cạnh đó nội dung của chính sách cạnh tranh là loại bỏ các rào cản và các

hạn chế khác đối với cạnh tranh như rào cản gia nhập thi trường, tiếp cận các nguồn
lực sản xuất, kinh doanh… mục tiêu cuối cùng là nâng cao vị thế của tổ chức mình
trên thị trường.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.Các nhân tố trong nước:
2.1.1. Các nhân tố về kinh tế:
Đây là nhóm các nhân tố và điều kiện ràng buộc rất phong phú và có ảnh
hưởng quan trọng đến thách thức, và cũng là nguồn khai thác cơ hội hấp dẫn. Các
nhân tố tác động đến chính sách cạnh tranh của doanh nghiệp như: Tốc độ tăng
trưởng kinh tế cao làm cho mức thu nhập của người dân tăng và khả năng thanh
Trang 5


toán cao; Lãi suất của các ngân hàng cũng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh, khi
lãi suất cao sẽ làm cho chi phí của các doanh nghiệp tăng cao do phải trả lãi tiền vay
lớn khi đó sức cạnh tranh của họ sẽ kém đi; Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền
trong nước; Mức lạm phát làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây ra
nhiều biến động về tỷ giá hối đoái.
2.1.2. Các nhân tố về chính trị pháp luật:
Một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng và ổn định sẽ đảm bảo sự thuận lợi và
bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Các
chính sách của nhà nước về thuế và các phương thức xuất nhập khẩu sẽ đảm bảo sự
cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần và trên mọi lĩnh
vực.
2.1.3. Trình độ khoa học công nghệ:
Trình độ về khoa học công nghệ có ảnh hưởng quyết định đến hai yếu tố cơ
bản nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và
giá bán. Chính khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp từ
đó tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1.4. Nhân khẩu học:

Đây là nhân tố tạo lập quy mô thị trường trên các khía cạnh: Quy mô và tốc độ
tăng trưởng dân số; Những thay đổi trong gia đình và di chuyển nơi cư trú; Sự thay
đổi trong phân phối lại thu nhập; Trình độ học vấn của các tầng lớp dân cư.
2.1.5.Các nhân tố về văn hóa, tâm lý - xã hội:
Nhóm các nhân tố này hình thành nên nhân cách và lối sống của người tiêu
dùng. Đây cũng chính là cơ sở để cho các nhà quản lý lựa chọn và điều chỉnh các
quyết định kinh doanh. Ngày nay cuộc sống càng tiện nghi và nhu cầu cần được bảo
đảm cần thiết hơn, chính sự thay đổi của thời gian và môi trường sống cũng ảnh
hưởng tới quyết định mua sản phẩm.
2.1.6. Các nhân tố của môi trường ngành:
Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Poter
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG

Quyền
lực
thương
lượng
NGƯỜI

Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc.
Quyền
Các đối thủ cạnh tranh
lực
trong ngành
thương

Trang 6


NGƯỜI


2.2. Các nhân tố nước ngoài:
Toàn cầu hóa nền kinh tế là xu thế tất yếu của thời đại, do đó cạnh tranh không
chỉ bó hẹp trong một nước mà vượt ra phạm vi quốc tế. Do vậy môi trường quốc tế,
áp lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập là điều kiện để các doanh nghiệp nói
riêng và cả nước nói chung tiến tới thúc đẩy cạnh tranh nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh và sản phẩm của doanh nghiệp mình.
2.2.1. Các nhân tố về chính trị:
Mối quan hệ giữa các nước với nhau là nhân tố quyết định đến việc tạo điều
kiện thuận lợi cho chính sách cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước
với nhau. Bên cạnh đó các tổ chức quốc tế cũng hỗ trợ và đóng một vai trò rất quan
trọng trong sự phát triển và vận dụng chính biểu lộ nguyện vọng chính trị của các
quốc gia thành viên.
2.2.2. Xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế:
Hiện nay xu hướng hội nhập kinh tế vùng, khu vực có ảnh hưởng quan trọng
tới các Công ty đang hoạt động trong các thị trường khu vực. Hội nhập kinh tế diễn
ra theo nhiều hình thức nhưng chung quy lại đều nhằm mục đích tập trung vào vấn
đề hợp tác kinh tế đưa ra các thỏa thuận và thống nhất để giảm bớt các hàng rào
thương mại giữa các nước thành viên tham gia.
2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh quốc tế:
Trang 7


Nền kinh tế hiện nay đang trên đà phát triển, sự bành trướng của các tập đoàn
đa quốc gia đang là mối đe dọa đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các nước đang
phát triển như nước ta. Hầu hết họ là những doanh nghiệp có lợi thế về vốn, kỹ
thuật và kinh nghiệm tổ chức sản xuất – kinh doanh, kinh nghiệm cạnh tranh trên
thương trường sẽ có nhiều ưu thế trong cạnh tranh.

II. Đối thủ cạnh tranh:
1. Khái niệm:
Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức nào đó cung ứng (hay trong tương lai có thể
cung ứng) những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự hay ưu việt cho
khách hàng.
Yếu tố cạnh tranh là yếu tố do khách hàng quyết định. Do đó việc nhận diện
đối thủ cạnh tranh phải từ góc độ khách hàng chứ không phải từ nhà cung ứng.

2. Quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh:
Hình 1.2. Khung phân tích đối thủ cạnh tranh và chiến lược

Nhận diện

Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần biết :
a. Đối thủ cạnh tranh của chúng ta là ai? Trong tương lai
họ là ai?

Mô tả

b. Năng lực và khó khăn của đối thủ cạnh tranh làm gì?
c. Phương án chiến lược của đối thủ cạnh tranh làm gì ?
d. Chúng ta dự đoán các đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì ?

Đánh giá

e. Làm thế nào để các đối thủ cạnh tranh làm những điều
mà ta mong muốn họ làm ?

Dự báo


Quản lý
Trang 8


3. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh:
3.1 Đối thủ cạnh tranh truyền thống:
Các đối thủ thường cạnh tranh trực tiếp, cạnh tranh theo những quy tắc được
thiết lập, cuộc cạnh tranh lâu dài và khó phân thắng bại. Với những đối thủ cạnh
tranh truyền thống thì ít có đối thủ chuyển sang ngành khác do nhiều lý do như các
hợp đồng cung ứng dài hạn và những mối đe dọa về kiện tụng.
3.2 Thay đổi sở hữu trong các đối thủ cạnh tranh truyền thống
Bao gồm có các hình thức như sau: Tiếp quản là một phương pháp phổ biến
được áp dụng nhằm mục đích tăng trưởng nhanh trong phạm vi quốc gia cũng như
phương tiện mở rộng thị trường ra nước ngoài. Việc tiếp quản thường được nhận
xét là dễ dàng thành công. Chia tách. Đơn vị chia tách để trở thành một thực thể
độc lập thường thiếu nguồn lực của tổ chức nhưng bù lại họ không còn bị trói buộc
bởi tổ chức nữa, họ có thể phát huy tính năng động và trở thành đối thủ cạnh tranh
gan góc hơn. Sáp nhập. Là sự liên kết hai thực thể lại như một đối tác bình đẳng.
Trong đó họ sẽ phối hợp được các điểm mạnh và loại trừ bớt các điểm yếu, thông
thường thì sau khi sáp nhập đơn vị trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh hơn. Thay đổi
cơ cấu. Cổ phần hóa, tư nhân hóa các doanh nghiệp nhà nước. Chuyển từ hình thức
hỗ tương sang Công ty cổ phần. Chuyển từ hình thức kinh doanh hộ gia đình sang
hình thức hợp danh hay Công ty. Việc thay đổi cơ cấu dẫn đến thay đổi chiến lược
của Công ty.
Những doanh nghiệp mới thực hiện nhập ngành: Đó là sự ra đời của một
doanh nghiệp mới cùng ngành. Sự mở rộng về địa lý của các đối thủ cạnh tranh hiện
hữu. Việc mở rộng có thể xảy ra ở trong nước và toàn thế giới. Đương đầu với loại
cạnh tranh này hết sức khó khăn vì các Công ty đa quốc gia có ưu thế về kinh
nghiệm vốn và ưu việt chi phí. Tuy nhiên họ cũng có những khó khăn như thiếu
hiểu biết về thị trường, chưa có mối quan hệ khách hàng.

Khởi sự mới. Hình thức này có ưu điểm là không vướng bận gì vì các trang
thiết bị kỹ thuật cũ và nhân sự già nên dễ dàng linh hoạt. Tuy nhiên cũng có nhược
điểm là chưa có khách hàng thiếu kinh nghiệm. Các kênh phân phối. Một khi đối
thủ cạnh tranh tạo ra một kênh phân phối mới của những sản phẩm tương tự là mối
Trang 9


đe dọa lớn. Liên minh chiến lược. Sự liên minh chiến lược này được thực hiện khi
các đối thủ muốn vào một lĩnh vực mới nhưng lại thiếu vốn, kỹ năng công nghệ,
tiếp cận thị trường hay không muốn chịu rủi ro một mình. Các mối liên minh chiến
lược này thường đem lại sự đe dọa rất lớn về rủi ro.
3.3 Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp
Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp là những doanh nghiệp cung ứng những lợi
ích tương tự như sản phẩm của Công ty nhưng theo một cách khác biệt đáng kể.
Thông thường thì phương thức hành động của họ rất khó dự đoán. Hậu quả của mối
đe dọa này thường bị bỏ qua tạo nên lợi thế cho các doanh nghiệp cạnh tranh gián
tiếp.
3.4 Các đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty
Khi Công ty có nhiều đơn vị trực thuộc và cung ứng cho khách hàng nhiều sản
phẩm giống nhau nếu không quản lý tốt sẽ xảy ra tình hình cạnh tranh nội bộ. Các
Công ty thường quy định và thiết kế sản phẩm để hạn chế tới mức tối thiểu tình
trạng nhàn rỗi của các nguồn lực. Việc cạnh tranh nội bộ thường không quản lý sẽ
dẫn đến hậu quả xấu, nội bộ lủng củng, khách hàng mất lòng tin.
3.5. Hội nhập ngược của khách hàng
Mối đe dọa này xảy ra khi khách hàng của doanh nghiệp quyết định phối hợp
những hoạt động mà doanh nghiệp đang thực hiện vào những hoạt động riêng của
họ.
3.6 Hội nhập xuôi của nhà cung ứng
Đây là mối cạnh tranh xảy ra trong trường hợp các nhà cung ứng của doanh
nghiệp quyết định phối hợp những hoạt động mà doanh nghiệp đang thực hiện vào

những hoạt động riêng của họ.
Sự khác biệt giữa hội nhập ngược và hội nhập xuôi là trong hội nhập xuôi nhà
cung cấp thường không có qua hệ hợp đồng với khách hàng của doanh nghiệp. Tuy
nhiên họ có thể tiếp xúc thường xuyên với khách hàng do những hành động kích
cầu sản phẩm hoặc do cung ứng dịch vụ và có thể họ được người tiêu dùng khuyến
khích.
3.7 Đối thủ cạnh tranh như những nhân tố tích cực

Trang 10


Sự cạnh tranh độc quyền đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp trong ngắn hạn
nhưng có thể không được lợi trong dài hạn. Cạnh tranh độc quyền có xu hướng
quan liêu, cứng nhắc và chậm chạp khiến doanh nghiệp không sẵn sàng đối phó với
sự cạnh tranh tất yếu sẽ đến. Để phát triển một sản phẩm mới các đối thủ cạnh tranh
có thể phải hợp tác với nhau như thống nhất với nhau các tiêu chuẩn kỹ thuật
Xu hướng hạn chế cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Chính trị : Tìm kiếm sự trợ giúp của chính phủ để hạn chế sự tham gia của
các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngoài.
- Pháp luật : Kiện tụng ngăn chặn sự nhập ngành.
Qui định: Đưa ra các quy định gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh.
III Những yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
1. Vị thế chiến lược của Công ty:
1.1. Phân tích ma trận SWOT:
Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh
hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương
tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ.

Mặt mạnh (Strengths)


Mặt yếu (Weaknesses)

Cơ hội (Opportunities)

Chiến lược kết hợp SO

Chiến lược kết hợp WO

Nguy cơ (Threats)

Chiến lược kết hợp ST

Chiến lược kết hợp WT

Theo như chính cơ cấu của ma trận này thì trong đó:
- Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh
của Công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.
- Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có
các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”.
- Chiến lược ST: đây là tình huống Công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong
để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi là chiến lược
“chống đối”.
- Chiến lược WT- “Phòng thủ”: Công ty không còn đối phó được với các nguy
cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này Công ty chỉ có 2 hướng
là phá sản hay liên kết với Công ty khác.
Trang 11


1.2. Ma trận chiến lược chính
Theo như sơ đồ ma trận chiến lược chính thì trong đó :

Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới. còn hình
thức thâm nhập thị trường là việc tăng thị phần cho những sản phẩm hiện tại ở
những thị trường hiện tại qua những nỗ lực tiếp thị. Cùng với đó phát triển sản
phẩm sẽ làm tăng doanh số cho Công ty bằng các cải tiến những sản phẩm sẵn có.
Công ty có thể thực hiện hành động kết hợp về phía trước bằng cách tăng sự kiểm
soát hay quyền sở hữu đối với các nhà phân phối và bán lẻ. Hoặc kết hợp theo chiều
ngang với việc tìm cách kiểm soát hay sở hữu đối với các đối thủ cạnh tranh. Cũng
có thể đa dạng hóa tập trung bằng cách thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ
với các sản phẩm cũ, hay loại bớt với hình thức bán đi một phần hoặc chi nhánh
Công ty, cũng có thể thanh lý: Bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình. Đa dạng
hóa theo chiều ngang là hình thức thêm vào thị trường những loại sản phẩm hay
dịch vụ với sự liên hệ với khách hàng hiện có. Còn cách đa dạng hóa liên kết với
cách làm thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có liên hệ. Cũng có hình
thức khác hiệu quả như là liên doanh (Đây là hình thức mà hai hay nhiều Công ty
đỡ đầu hình thành một Công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.)
Hình 1.3. Mô tả ma trận chiến lược chính

GÓC TƯ II
- Phát triển thị trường
- Thâm nhập thị trường
- Kết hợp theo chiều ngang
- Loại bỏ boét
- Thanh lý
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU

GÓC TƯ III
- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa chiều ngang
- Đa dạng hóa tập trung
- Đa dạng hóa liên kết
- Thanh lý
- Loại bớt

GÓC TƯ I
- Phát triển thị trường
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Kết hợp về phía trước
- Kết hợp về phía sau
- Kết hợp theo chiều ngang
VỊ TRÍ
- Đa dạng hóa sản phẩm
CẠNH
TRANH
YẾU
GÓC TƯ IV
-Đa dạng hóa tập trung
- Đa dạng hóa theo chiều
ngang
- Đa dạng hóa lien kết
Trang 12
- Liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP
CỦA THỊ TRƯỜNG



2. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh:
2.1. Hiệu quả:
Hiệu quả là cách đo lường được những gì doanh nghiệp làm trên cơ sở đầu vào và
đầu ra. Một yếu tố đo lường đơn giản nhất của hiệu quả đó là việc lấy số lượng đầu ra
chia cho các đầu vào. Một khi doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, và tính hiệu quả này
càng cao khi doanh nghiệp đó sử dụng càng ít đầu vào để sản xuất đầu ra nhất định nào
đó.

Hình 1.4. Khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

SỰ TĂNG
CHÓNG
ChấtTRƯỞNG
lượng vượtNHANH
trội
CỦA THỊ TRƯỜNG
Hiệu quả
vượt trội

Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt

Đáp ứng
khách hàng
vượt trội

Cải tiến vượt trội
2.2. Chất lượng:
Công tranh cao của một Công ty cần đánh giá được khả năng đáp ứng khách

hàng của Công ty đó. Một Công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận
diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chính điều
Trang 13


đó sẽ làm cho Công ty tăng được giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm của
mình, từ đó sẽ tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở sự khác biệt.
3. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững:
Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng tạo dựng đước sự khác biệt cho tổ chức
mình dựa trên 2 yếu tố cơ bản là nguồn lực và khả năng tiềm tàng . Các nguồn lực
theo nghĩa rộng bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài
chính của Công ty. Các nguồn lực có thể chia làm hai loại : Nguồn lực hữu hình và
nguồn lực vô hình
Thứ nhất, các nguồn lực hữu hình. Bao gồm các nguồn lực về tài chính (như khả
năng vay nợ và khả năng tự tài trợ của Công ty), các nguồn lực về tổ chức (đó là các
cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định kiểm soát phối hợp của các
đơn vị cá nhân trong tổ chức), nguồn lực về vật chất (tính phức tạp và sự phân bố nhà
xưởng máy móc thiết bị…), và cuối cùng là nguồn lực về kỹ thuật (những dự trữ về
kỹ thuật như: bản quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sang chế, bí mật kinh doanh..).
Thứ hai, đó là các nguồn lực vô hình: khác với nguồn lực hữu hình, nguồn lực
này thể hiện sự lớn mạnh về nhân sự (những kiến thức, tin cậy, các khả năng quản
trị, và thói quen tổ chức), hay các nguồn sang kiến (bao gồm các ý tưởng , khả năng
khoa học hay khả năng cải tiến…), và đặc biệt là các nguồn danh tiếng thể hiện qua
nhãn hiệu của Công ty, danh tiếng với khách hàng, các nhận thức về độ bền, chất
điểm khách hàng, và độc đáo không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm các đối
thủ cạnh tranh.

Trang 14



PHẦN II
TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH CẠNH
TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BẢO HIỂM XE CƠ GIỚI TẠI CHI
NHÁNH BẢO HIỂM AAA MIỀN TRUNG
A. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
I. Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần bảo hiểm AAA và chi nhánh bảo
hiểm AAA Miền Trung
1. Sơ lược về Công ty cổ phấn bảo hiểm AAA
Tên Công ty và tên giao dịch:
Tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM AAA
Tiếng Anh : AAA INSSURANCE CORPORATION
Trụ sở Công ty: 02 Bis Trần Cao Vân, Quận I, TP.HCM
Điện thoại: (848) 8228499

Fax : (848) 8228488

Website: www.aaa.com.vn
Trang 15


Hình thức pháp lý : Công ty cổ phần bảo hiểm
Ngày thành lập :28/02/2005 theo QĐ 30/GP/KDBH do Bộ Tài chính cấp.
Thời hạn hoạt động: 99 năm
Vốn điều lệ: 1.500.000.000.000 đồng (một nghìn năm trăm tỷ đồng chẵn)
Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc : Bà ĐỖ THỊ KIM LIÊN
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Kể từ khi chính thức hoạt động vào tháng 11/2005, Công ty Cổ phần Bảo
hiểm AAA đã gặt hái được nhiều thành công thông qua những nỗ lực phát triển
không ngừng. Chỉ với 80 tỷ đồng vào những ngày đầu thành lập, đến nay vốn

điều lệ của AAA đã lên đến 1.500 tỷ đồng với hệ thống hơn 93 chi nhánh, trung
tâm, văn phòng giao dịch có mặt khắp 64 tỉnh thành trong cả nước.
Đội ngũ cán bộ nhân viên hơn 500 người với trình độ chuyên môn cao, có
tinh thần trách nhiệm đạo đức, thấm nhuần văn hóa kinh doanh của Công ty cũng
là một trong những yếu tố thúc đẩy thành công của AAA, góp phần thực thi sứ
mạng cao cả mà Công ty cam kết với khách hàng.

1.2 Phạm vi hoạt động
Kinh doanh bảo hiểm gốc
Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm AAA được phép hoạt động kinh doanh các
sản phẩm bảo hiểm Phi nhân thọ. Với phạm vi rộng, cung cấp đầy đủ các dịch vụ
bảo hiểm phi nhân thọ cho các Công ty, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước
đang sinh sống, kinh doanh, làm việc, học tập trên toàn lãnh thổ Việt Nam.
Kinh Doanh Tái Bảo Hiểm
Nhận và nhượng tái đối với tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ.
Tiến hành hoạt động đầu tư
Hoạt động đầu tư thực hiện theo các quy định của Pháp luật
1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh
AAA khao khát trở thành định chế tài chính năng động bậc nhất trong
ngành bảo hiểm nói riêng và ngành dịch vụ tài chính nói chung.

Trang 16


Với sứ mạng "hành động nhằm mang lại ý nghĩa cao đẹp nhất cho từ "bảo
hiểm" tại Việt Nam", Công ty nỗ lực mang lại cho bạn quyền được an tâm về
cuộc sống và bảo đảm cho tương lai.
1.4 Phương châm hoạt động
Với phương châm “Nhanh-Đúng-Đủ”, Công ty mong muốn đem lại cho
khách hàng những dịch vụ có chất lượng quốc tế, giá cả hợp lý thông qua những

sản phẩm độc đáo, giàu tính sáng tạo. Để trao cho khách hàng “Quyền được an
tâm”, AAA đặt chữ TÂM và TÀI là kim chỉ nam cho mọi hành động, dẫn dắt
Công ty thực hiện thành công sứ mạng, mang đến cho khách hàng những quyền
lợi tốt đẹp nhất.
1.5 Định hướng phát triển
Trong tương lai, Công ty Cổ phần Bảo hiểm AAA được định hướng trở
thành Tập đoàn Bảo hiểm – Tài chính hàng đầu Việt Nam.
 Cung cấp sản phẩm bảo hiểm và dịch vụ phụ trợ tiện ích đa dạng
theo chuẩn mực quốc tế đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
 Nâng cao trình độ quản lý tài chính, quản lý kinh doanh và chất
lượng phục vụ thông qua xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ
chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
 Xây dựng và phát triển hệ thống đại lý hoạt động hiệu quả, đủ trình
độ chuyên môn, tận tâm phục vụ.
Đẩy mạnh hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài nhằm
mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh, học hỏi kinh nghiệm, cách
thức quản lý chuyên nghiệp.
1.6 Sản phẩm kinh doanh
So với những ngày đầu mới thành lập, các nghiệp vụ bảo hiểm mà Công ty
triển khai đã được đa dạng hóa và hoàn thiện lên nhiều. Điều đó đã đáp ứng được
nhu cầu về bảo hiểm ngày một tăng lên không chỉ của mỗi một cá nhân mà còn cả
các tổ chức hoạt động kinh doanh, sản xuất trên đất nước Việt Nam. Hiện nay
Công ty đang triển khai một số nghiệp vụ chính sau:
 Bảo hiểm hàng hải:
 Bảo hiểm Hàng Hóa Vận Chuyển
Trang 17


 Bảo hiểm Tàu Biển
 Bảo hiểm Tàu Sông, Tàu Ven Biển

 Bảo hiểm Tàu Cá
 Bảo hiểm Trách Nhiệm Vận Chuyển Tổng Hợp
 Bảo hiểm phi hàng hải:
 Bảo hiểm Tài Sản
 Bảo hiểm Con người
 Bảo hiểm Kỹ thuật
 Bảo hiểm Trách nhiệm
 Bảo hiểm Xe cơ giới
 Bảo hiểm khác
1.7 Hệ thống chi nhánh
Ngay sau khi được cấp giấy phép thành lập và đăng ký kinh doanh, Công
ty đã nhanh chóng triển khai mạng lưới kinh doanh bảo hiểm tại khu vực thành
phố Hồ Chí Minh cũng như trong phạm vi cả nước. Ban đầu từ 8 cán bộ công
nhân viên tại trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh thì đến nay Công ty đã có hơn 95
chi nhánh/ văn phòng giao dịch (15/01/2008). Và có kế hoạch mở rộng văn phòng
ra khắp 64 tỉnh/ TP vào cuối 2009. Cùng với hơn 500 nhân viên kinh doanh và
10.000 cộng tác viên có thu nhập ổn định.
Với mạng lưới tổ chức kinh doanh như vậy BH AAA trong những năm
qua đã không ngừng phát triển, doanh thu tăng, thị phần mở rộng, uy tín ngày
càng được nâng cao, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện, từ đó góp
phần vào quá trình phát triển và hội nhập thị trường bảo hiểm Việt Nam với thị
trường bảo hiểm của thế giới.

Hình 2.1 Mạng lưới phân phối của Công ty bảo hiểm AAA

Trang 18


Với mạng lưới phục vụ khách hàng:
Hình 2.2: Mạng lưới phục vụ khách hàng của tổng Công ty bảo hiểm AAA


1.8 Tình hình tài chính và doanh thu của Công ty
Trang 19


Bước vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm từ năm 2005
nhưng đến nay với việc Công ty chú trọng đầu tư vào các yếu tố con người, quy
trình phục vụ cũng như hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty đã có sự phát
triển không ngừng và vượt bậc với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân là
58%/ năm.
Bảng 2.1: Tình hình tài chính và doanh số của tổng Công ty
Tên tài
sản
1. Tổng
TS có
2. TS có
lưu động
3. Tổng
TS Nợ
4. TS nợ
lưu động
5. Giá trị
lãi ròng
6. Vốn
lưu động
7. Doanh
thu

Năm 2006


Năm 2007

Tỉ trọng

Năm 2008

Tỉ
Trọng

160.712.000.000

200.907.000.000

125.01%

767.863.000.000

382.20%

90.130.000.000

50.290.000.000

55.8%

310.656.000.000

617.73%

160.712.000.000


200.907.000.000

125.01%

767.863.000.000

382.20%

60.230.000.000

91.866.000.000

152.53%

200.390.000.000

218.13%

25.370.000.000

15.628.000.000

61.60%

2.050.000.000

13.12%

95.293.000.000


23.903.000.000

25.08%

379.259.000.000

54.893.000.000

155.940.000.000

284.04%

245.724.000.000

157.58%

Trong những năm đầu hoạt động với những khó khăn về mặt vật chất kĩ
thuật cũng như trong việc tiếp cận thị trường nên doanh thu của Công ty còn
khiêm tốn, nhưng trong hai năm trở lại đây thì Bảo hiểm AAA đã chứng tỏ sự
thích ứng của mình trong ngành và không ngừng thay đổi để có thể đưa ra các sản
phẩm, các dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, kết quả doanh thu không
ngừng tăng nhanh chóng.
1.9 Thị trường cạnh tranh và thị phần

Trang 20


 Các đối thủ cạnh tranh và thị phần các doanh nghiệp trên thị trường.
Biểu 2.3: Thị phần của các doanh nghiệp trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ

ACE Insurance
AIG VIET NAM
Bảo Long
Bảo Minh
Bảo Ngân
ABIC
BAO TIN
Bảo Việt
BIC
Công ty AAA
UIC
Groupama
LIBERTY
MIC
PJICO
PTI
PVI
QBE
Samsung Vina
TOAN CAU
VIA
Viễn Đông

Mới thành lập và hoạt động trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ được hơn 4
năm, Công ty bảo hiểm AAA với những khó khăn ban đầu thị phần của Công ty
khá khiêm tốn trong ngành với thị phần 1,87 % trong tổng thị trường bảo hiểm
phi nhân thọ:
Bảng 2.2: Tăng trưởng phí bảo hiểm gốc và thị phần của các doanh nghiệp

Trang 21



(Nguồn: Thống kê bảo hiểm Phi nhân thọ năm 2007)
Phí BH Gốc (ĐVT: 1,000,000 VNĐ)

TT

Doanh
nghiệp

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

21
22
23

ACE
Insurance
AIG
VIET
NAMLong
Bảo
Bảo Minh
Bảo Ngân
ABIC
BAO TIN
Bảo Việt
BIC
Công ty AAA
UIC
Groupama
LIBERTY
MIC
PJICO
PTI
PVI
QBE
Samsung Vina
TOAN CAU
VIA
Viễn Đông
Tổng


Kỳ báo
cáo

Cùng kỳ năm
trước

% tăng giảm

1,536
67,082
164,568
1,611,700
25,599
16,538

0
18,733
113,765
1,386,058
23,750
0

2,601,461
147,922
155,940
165,966
2,277
4,842


2,217,177
40,217
54,893
130,666
1,739
0

17.33%
267.81%
184.08%
27.02%
30.94%

880,682
304,811
1,650,218
29,444
77,515
172,935
122,235
156,723
8,359,994

670,136
281,292
1,163,877
23,811
47,576
2,560
94,913

109,983
6,381,146

31.42%
8.36%
41.79%
23.66%
62.93%
6655.27%
28.79%
42.50%
31.01%

258.10%
44.66%
16.28%
7.79%

Thị
phần(%)
0.02%
0.80%
1.97%
19.28%
0.31%
0.20%
0.00%
31.12%
1.77%
1.87%

1.99%
0.03%
0.06%
0.00%
10.53%
3.65%
19.74%
0.35%
0.93%
2.07%
1.46%
1.87%
100.00%

2. Sơ Lược về chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung
2.1. Hình thành và phát triển
Chi nhánh mở cửa vào năm 2005, hoạt động trên khắp các tỉnh Miền trung
và Tây nguyên với nhiều văn phòng đại diện ở tất cả các tỉnh.
Từ năm 2006 đầu 2008 với sự lãnh đạo và quản lý hiệu quả của chi nhánh,
các văn phòng đại diện ở daklak, Gia Lai, Huế đã lớn mạnh và trở thành chi
nhánh tách ra khỏi chi nhánh Miền trung hoạt động độc lập. Năm 2008 là năm

Trang 22


chứng tỏ được sự lớn mạnh của chi nhánh và đầu năm 2009 vị Giám đốc Chi
nhánh đã được tổng Công ty thăng chức Giám đốc vùng Miền Trung.
2.2. Cơ cấu tổ chức và quản lí chi nhánh và chức năng nhiệm vụ từng bộ phận
2.2.1. Cơ cấu tổ chức
Chi Nhánh muốn hoạt động tốt trước hết phải xác định cho mình mô hình tổ

chức bộ máy quản lý làm cơ sở để quản lý và tổ chức, phân chia công việc một
cách rõ ràng, tránh sự chồng chéo hay sự không công bằng trong công việc và
còn dễ dàng trong sự quản lý, kiểm tra, đánh giá của Chi Nhánh. Sơ đồ cơ cấu tổ
chức của chi nhánh được thiết kế theo mô hình trực tuyến chức năng, với mô hình
này đã đảm bảo cho chi nhánh thực hiện công việc một cách thuận tiện, nhanh
chóng và linh hoạt.
Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức Chi nhánh Bảo hiểm AAA Miền trung
Giám Đốc Chi Nhánh

Phòng

Phòng Kế
Toán

Hành chính
Tổng Hợp

Phòng
BH
Phi Hàng Hải

Phòng
BH
Hàng
Hải

Phòng
Giám
Định


2.2.2. Cơ cấu quản lí
Hình 2.4 Cơ cấu quản lí tại Chi nhánh Bảo hiểm AAA Miền trung
CN MIỀN TRUNG

VP
THANH KHÊ

VP
LIÊN CHIỂU

VP
HÒA VANG

Trang 23


Và nguồn nhân lực: có khoảng 50 nhân viên làm việc tại các văn phòng
của chi nhánh và có khoảng 150 người bán chịu trách nhiệm phân phối cho các
vùng và khu vực. Và gián tiếp tạo công ăn việc làm cho người lao động thông qua
hệ thống hơn 500 đại lý trong khu vực Miền Trung.
Đội ngũ quản lí của chi nhánh hầu hết là những người trẻ, được đào tạo bài
bản, cùng với các chuyên gia tư vấn chuyên nghiệp làm việc tại Tổng Công ty và
mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Đội ngũ nhân viên luôn được tạo điều
kiện làm việc tốt nhất để có thể học hỏi, phát huy khả năng và cống hiến hết mình
vì sự lớn mạnh của Công ty.
2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban


Giám đốc: quản lý trực tiếp mọi hoạt động của Chi nhánh, có quyền


hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong Chi nhánh, chịu trách nhiệm về mọi hoạt
động của Chi nhánh trước cơ quan cấp trên.


Phó giám đốc: Trợ giúp, tham mưu cho giám đốc khi đưa ra các

quyết định trong các hoạt động kinh doanh, cũng như quản lí các hoạt động kinh
doanh, tiêu thụ, tài chính thông qua các phòng ban để báo cáo kịp thời cho giám
đốc.


Phòng kế toán: Là bộ phận giám sát, phản ánh các hoạt động tài

chính của Chi nhánh, tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực tài chính, tính toán
ghi chép, báo cáo tài chính mỗi kỳ, phản ánh chính xác số liệu thực tế, cung cấp
đầy đủ số liệu, thông tin cần thiết về tài chính, quá trình luân chuyển vốn của Chi
nhánh. Cuối kỳ báo cáo thuế và nộp thuế cho nhà nước.


Phòng hành chính tổng hợp: Tham mưu giúp Giám đốc về công tác

tổ chức cụ thể:
 Xây dựng phương án bố trí sắp xếp, đào tạo bồi dưỡng nhân lực
 Quản lý hồ sơ cá nhân nhân viên, làm các thủ tục về tiếp nhận,
nghĩ hưu thôi việc, thuyên chuyển, khen thưởng và kỷ luật nhân
viên.
 Xây dựng kế hoạch và thực hiện các chương trình quảng bá
thương hiệu, các chương trình xúc tiến bán…

Trang 24





Phòng Bảo hiểm phi hàng hải: Đảm trách công việc nghiên cứu thị

trường, lập kế hoạch kinh doanh liên tục, ổn định hiệu quả cho các sản phẩm bảo
hiểm phi hàng hải cũng như chịu trách nhiệm về việc quản lí, đưa sản phẩm đến
các đại lý, nhân viên bán hàng của mình.


Phòng Bảo hiểm hàng hải: Đảm trách công việc nghiên cứu thị

trường, lập kế hoạch kinh doanh liên tục, ổn định hiệu quả cho các sản phẩm bảo
hiểm hàng hải cũng như chịu trách nhiệm về việc quản lí, đưa sản phẩm đến các
đại lý, nhân viên bán hàng của mình.


Phòng Giám định: Thực hiện công việc kiểm tra giám định và bồi

thường theo qui tắc của Công ty.
2.2.4. Cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất tại chi nhánh cơ bản đáp ứng tốt cho công việc, thuận tiện
trong việc thực hiện mọi nghiệp vụ của các nhân viên tại Chi nhánh, các phòng ban
được phân định, được bố trí rõ ràng, thuận tiện cùng với những điều kiện làm việc
tốt nhất như bàn ghế, tủ văn phòng, máy vi tính, máy điện thoại, máy in, máy fax,
máy đóng tập, photo, cũng như các công cụ làm việc chuyên biệt... Để thuận tiện
cho việc đi đàm phán, kí kết hợp đồng hay công tác chi nhánh đã trang bị cho mình
1 ôtô InNova. Bên cạnh đó chi nhánh cũng có kho hàng kiên cố để lưu trữ và bảo
quản các tặng phẩm. Ngoài ra để quảng bá hình ảnh của mình cũng như phục vụ

cho việc kinh doanh tại khu vực quận Hải Châu, Chi nhánh cũng có một văn phòng
kinh doanh tại 87A Lê Đình Dương Đà Nẵng đây cũng chính là văn phòng làm
việc chính của Chi nhánh tại Miền Trung. Tổng trị giá cơ sở vật chất khoảng:
705.456.000 VND.
II. Tình hình kinh doanh tại chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung
1. Tình hình tài chính và doanh thu
1.1

Tình hình doanh thu qua các năm
Qua 4 năm hoạt động, với sự lớn mạnh không ngừng của Tổng Công ty cổ

phần bảo hiểm AAA. Tình hình khai thác tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm tại Chi
nhánh BH AAA Miền Trung cũng tỏ ra khá năng động, với tốc độ khai thác tăng
trưởng bình quân là 43%/ năm. Doanh thu từ các nghiệp vụ không ngừng tăng
lên. Cụ thể ta có thể thấy rõ qua bảng và biểu sau:
Trang 25