KỸ NĂNG VẬN DỤNG TÂM LÝ HỌC
ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CẤP DƯỚI CỦA
NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
TS Nguyễn Thành Khải
Viện trưởng Viện ĐTBD cán bộ lãnh đạo, quản lý
Học viện CTQG Hồ Chí Minh
Mục đích yêu cầu.
Sau khi nghiên cứu chuyên đề, người học:
1-Hiểu kỹ năng hành động, động lực làm việc, và kỹ năng tạo động lực làm việc
cho cấp dưới của người lãnh đạo, quản lý. Nhu cầu là nguồn gốc của động lực thúc
đẩy con người hành động.
2- Có thái độ quan tâm đến việc tác động nhằm hình thành động lực làm việc của
cấp dưới quyền.
3- Chủ động và tự giác rèn luyện phẩm chất, năng lực và kỹ năng tạo động lực làm
việc cho cấp dưới trong thực tiễn lãnh đạo, quản lý tại đơn vị.
Tài liệu tham khảo.
1. Trương Minh Đức, Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo
động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại
Việt Nam- Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27 (2011) 240‐
247
2. Phạm Minh Hạc, Lê Khanh, Trần Trọng Thủy, Tâm lý học NXB Giáo dục1988.
3. Hòa Nhân, Tứ thư lãnh đạo- Trần Thu Hiên- Nghiêm Thùy Hương -Nguyễn
Trọng Đông – Lê Quang dịch NXB Lao động – Hà Nội – 2017( 4 tập)
4. Ronald Gross- Học tập đỉnh cao. NXB Lao động- 2007


5. Phương pháp quản lý đào tạo cán bộ và công chức ( Dùng cho hệ thống Học
viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh và các trường chính trị tỉnh, thành phố)
NXB Lý luận chính trị. Hà Nội- 2016
ĐẶT VẤN ĐỀ.
- Để hoạt động đạt hiệu quả, bên cạnh tri thức, thái độ cần thiết, con người

cần có kỹ năng hành động tương ứng. Kỹ năng hành động được hình
thành và củng cố trên cơ sở chủ thể vận dụng tri thức, kinh nghiệm đã có
vào hoạt động thực tiễn.
- Lãnh đạo, quản lý là hoạt động rất phức tạp vì đối tượng của nó là con
người với đời sống tinh thần vô cùng phong phú và luôn thay đổi và phát
triển theo sự thay đổi của điều kiện và hoàn cảnh sống.
- Lãnh đạo, quản lý là hoạt động tác động, phối hợp các hoạt động trực
tiếp- nên là hoạt động gián tiếp - thông qua người khác ( cấp dưới) để đạt
mục tiêu. Vì thế, người lãnh đạo, quản lý bên cạnh những phẩm chất đặc
trưng, cần có các kỹ năng cần thiết, trong đó kỹ năng tạo động lực làm
việc cho cấp dưới là một trong những kỹ năng cơ bản quan trọng.
Vậy kỹ năng tạo động lực làm việc là gì?
Động lực làm việc được hình thành và phát triển như thế nào?
Người lãnh đạo, quản lý làm gì để tạo được động lực làm việc cho cấp
dưới?
Để góp phần trả lời nhưng câu hỏi trên, chúng ta nghiên cứu chuyên đề
này.
I.
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
I.1. Khái niệm về kỹ năng.
Vấn đề kỹ năng là vấn đề không mới, thậm chí gần đây người ta nói nhiều
đến kỹ năng sống, kỹ năng nghề nghiệp, hoặc kỹ năng cứng, kỹ năng mềm... Đề
cao việc giáo dục kỹ năng sống cho trẻ trong các nhà trường, và giáo dục kỹ năng
sinh tồn cho con cái trong các gia đình đang được quan tâm. Nhiều tài liệu về giáo


dục kỹ năng của nước ngoài được dịch và xuất bản tại Việt Nam. Phải chăng, nền
giáo dục Việt Nam lâu nay đã quá chú trọng việc trang bị kiến thức mà chưa quan
tâm đủ mức đến việc hình thành kỹ năng cho người học.
Hiện nay, còn có ý kiến khác nhau về kỹ năng, song có thể chia làm ba

hướng:
Hướng thứ nhất chú trọng cách thức hành động, coi việc nắm vững cách
thức hành động là có kỹ năng. Các tác giả theo hướng này nhấn mạnh mặt kỹ thuật
của hành động ( V.A. Krutetxki, A.G. Côvaliôp...)
Hướng thứ hai, coi kỹ năng không phải chỉ bao gồm đơn thuần mặt kỹ thuật
của hành động trong mối quan hệ với mục đích, mà còn chú trọng tới kết quả hành
động trong mối quan hệ với mục đích phương tiện, điều kiện và cách thức tiến
hành hành động. Các tác giả này xem xét kỹ năng như một biểu hiện của năng lực
nhân cách ( N.Đ Lêvitôp, K.K Platonôp, G.G.Gôlubev...)
Hướng thứ ba, là việc vận dụng các tri thức và kỹ xảo đã có vào việc lựa
chọn và thực hiện những phương thức hành động đã được vạch ra. Các tác giả này
cho rằng, nhờ có tri thức mà người ta lựa chọn được phương thức hành động đúng
đắn, song cùng với tri thức phải có một số kỹ xảo cần thiết giúp cho người ta lựa
chọn cách thức phù hợp với vốn tri thức và kỹ xảo đã có. Quan niệm này được thể
hiện trong Từ điển Tâm lý học do A.V Pêtrôvxki và M.G.Iarôsevxki chủ biên 1990,
nêu cho rằng: “ Kỹ năng là phương thức hành động dựa trên cơ sở tổ hợp những tri
thức và kỹ xảo. Kỹ năng được hình thành bằng con đường luyện tập, tạo khả năng
cho con người thực hiện hành động không chỉ trong những điều kiện quen thuộc,
mà cả trong những điều kiện thay đổi”
Như vậy, cùng với việc nhấn mạnh vai trò của vốn tri thức và kỹ năng đã có
trong việc hình thành kỹ năng, các tác giả này còn lưu ý, người có kỹ năng phải


nắm vững cách thức hành động để có hành động đúng cả trong những điều kiện
thay đổi.
Từ những điều trình bày trên cho thấy, bàn về kỹ năng còn nhiều ý kiến khác
nhau, chưa thống nhất, song hầu hết các nhà khoa học đều cho rằng: Một người có
kỹ năng hành động nào đó phải:
1) Phải có tri thức về hành động đó: tri thức càng sâu sắc càng thuận lợi cho
việc hình thành kỹ năng tương ứng, cụ thể là tri thức về mục đích hành

động, về điều kiện và phương tiện đạt mục đích, và các cách thức thực
hiện hành động đó.( tri thức về động lực làm việc...)
2) Phải biết tiến hành hành động đúng với yêu cầu của nó ( hành động phù
hợp nhu cầu...)
3) Phải đạt được kết quả phù hợp với mục đích đề ra - có hiệu quả ( cấp
dưới sẵn lòng làm việc)
4) Có thể hành động có kết quả trong những điều kiện khác nhau.( không
phải những điều kiện tương tự đã có)
Từ đó có thể hiểu về kỹ năng: Kỹ năng là khả năng thực hiện có kết quả
một hành động hay một hoạt động nào đó bằng cách lựa chọn và vận dụng
những tri thức, những kinh nghiệm đã có để hành động phù hợp với những
điều kiện thực tiễn cho phép.
1.2. Khái niệm động lực làm việc
Theo từ điển Tiếng Việt: Động lực là:
1. Năng lượng làm cho máy móc chuyển động.
2. Là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. ( Từ điển Tiếng Việt – Viện Ngôn ngữ
học –NXB Đà Nẵng 2006. Trang 346)
Theo tác giả người Đức Herzberg (1959) trong tác phẩm “ Động lực làm việc “
cho rằng: Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng


cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (sự sẵn lòng
làm việc).
Động lực như một ngọn lửa. Nếu bạn không tiếp tục cung cấp nhiên liệu, nó
sẽ tàn lụi. Nhiên liệu ấy chính là niềm tin vào những giá trị nội tại của bản thân. Khi
được niềm tin dẫn dắt, động lực sẽ có giá trị tồn tại suốt đời. Ngược lại, nếu bạn tìm
kiếm động lực từ bên ngoài, có thể lúc nào đó bạn sẽ bị mất đi khi nó không như
những gì bạn mong muốn.

Như vậy, theo tác giả người lao động chỉ sẵn lòng làm việc khi công việc ấy

đáp ứng nhu cầu, hứng thú, lý tưởng, niềm tin và thế giới quan của họ mà gốc rễ là
đáp ứng nhu cầu của họ.
Đến đây ta có thể hiểu: Động lực làm việc là tổ hợp những yếu tố tạo nên
sự khao khát và tự nguyện của người lao động nỗ lực làm việc nhằm đạt các
mục tiêu đề ra.
1.3. Khái niệm kỹ năng tạo động lực làm việc.
Kỹ năng tạo động lực làm việc cho cấp dưới là khả năng vận dụng tri thức,
kinh nghiệm của người lãnh đạo, quản lý để tác động đến cấp dưới khiến họ khao
khát và tự nguyện nỗ lực làm việc ( sẵn sàng làm việc) nhằm đạt mục tiêu của tổ
chức.
Từ thực tiễn công tác của mình đồng chí cho biết điều gì tạo động lực làm
việc cho cấp dưới và cho bản thân đồng chí?
II. NHU CẦU- YẾU TỐ CƠ BẢN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
CON NGƯỜI
II.1. Khái niệm nhu cầu.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của con người, nhu cầu có đối
tượng cụ thể sẽ là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm thỏa mãn
nhu cầu. Việc nghiên cứu nhu cầu được bắt đầu từ nghiên cứu trên động vật


do V. Koller, E. Thorndike, N.E. Miller (1948), rồi đến S. Freud và U.Mc.
Dougall đã đề cập đến nhu cầu khi khi nghiên cứu bản năng con người ( cuối
thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX)
Vào những năm 30 của thế kỷ XX, đã có nhiều nghiên cứu mới về nhu cầu
con người do K. Levin về lý thuyết động cơ, tiếp theo là A. Maslow, G.
Allport, H.A. Murray.
Theo Murray nhu cầu là một tổ chức cơ động, có chức năng tổ chức và
hướng dẫn các quá trình nhận thức, tưởng tượng và hành vi.
Cuối thế kỷ XX các lý thuyết về nhu cầu được chia làm 2 loại là nhu cầu xã
hội và nhu cầu nhân văn.

Theo A. Maslow ở con người ngay từ lúc ra đời, nhu cầu con người xuất
hiện một cách nhất quán có trật tự từ thấp đến cao cùng với sự phát triển của
con người, đó là nhu cầu sinh lý, cơ thể - nhu cầu an toàn an ninh cá nhân nhu cầu xã hội và giao tiếp – nhu cầu tình cảm - nhu cầu được tôn trọng – và
nhu cầu tự khẳng định. Cũng theo ông, các nhu cầu có tính tầng bậc này lại
rất linh hoạt thường xuyên biến động theo mối quan hệ của chủ thể với hoàn
cảnh. Trong những tình huống nhất định, với trạng thái cơ thể nhất định các
nhu cầu này hoặc nhu cầu khác nổi lên hàng đầu, tức là nhu cầu này đã thay
đổi vị trí đẳng cấp ( thứ bậc) cho nhau tùy theo hoạt động của chủ thể. Quan
niệm của A. Maslow được ứng dụng rộng rãi trong lãnh đạo, quản lý ở
phương Tây.
Tuy có nhiều quan niệm khác nhau, song có thể hiểu Nhu cầu: là những đòi
hỏi tất yếu con người cần thỏa mãn để tồn tại và phát triển
Sau đây là tháp nhu cầu, hay còn gọi là bậc thang thứ bậc các nhu cầu của
tác giả A. Maslow.


Tháp nhu cầu A.Maslow cho rằng con người có năm loại nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu sinh học cơ bản: là nhu cầu cơ bản để sống còn, Con người cần
được đáp ứng các nhu cầu cơ bản để tồn tại như ăn, mặc, ở, thở, đi lại, thải trừ
qua mọi đường bài tiết và các điều kiện cơ sở vật chất cơ bản để làm việc. Tổ
chức có thể cụ thể hóa nhu cầu này bằng một hệ thống tiền lương có tính cạnh
tranh, tạo các cơ hội cho người lao động tăng thu nhập, đảm bảo các điều kiện cơ
sở vật chất cho người lao động sinh hoạt và làm việc, v.v...
- Nhu cầu an toàn: Con người mong muốn được an toàn trong cuộc sống, công
việc và trong quan hệ xã hội. Trong cơ quan hoặc doanh nghiệp nhà quản lý có
thể chú trọng nhu cầu này bằng cách đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, bảo
hiểm y tế, bảo hiểm thân thể cho nhân viên, các cam kết ( ký hợp đồng) về việc
làm ổn định lâu dài, v.v…
- Nhu cầu về quan hệ xã hội, giao lưu tình cảm: Đó là nhu cầu, mong muốn
được giao lưu với bạn bè, gia đình và các nhu cầu giao tiếp khác. Người quản lý

có thể thỏa mãn nhu cầu này cho nhân viên dưới quyền bằng các hình thức như


hoạt động nhóm, tạo cơ hội phát triển các mối quan hệ cho nhân viên như tổ chức
các chuyến du lịch, câu lạc bộ, hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài trời như văn
nghệ, thể thao v.v…
-

Nhu cầu được tôn trọng: Con người đòi hỏi được đối xử tôn trọng, tin cậy,

được bình đẳng như mọi thành viên khác. Trong tổ chức, nhà quản lý thỏa mãn
nhu cầu này cho người lao động bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen ngợi
kịp thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phù
hợp với năng lực, trình độ chuyên môn của họ, lắng nghe ý kiến của nhân viên,
v.v…
- Nhu cầu được thể hiện bản thân: Đó là nhu cầu, mong muốn được sáng tạo,
được thể hiện tài năng bản thân mình trước mọi người và được ghi nhận. Nhà
lãnh đạo, quản lý cho phép nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho nhân viên
những công việc có tính thách thức để họ có thể phát huy tối đa tài năng, trí tuệ
của mình.
Sau đây là biểu hiện của các nhu cầu – có thể quan sát được.


1. Nhu cầu sinh học cơ bản (NC)
Tiền lương hiện tại (NC1)
Thu nhập từ công việc đem lại (NC2)
Lãnh đạo quan tâm đến đời sống vật chất của
nhân viên (NC3)
(3 biến quan sát)


2. Nhu cầu an toàn (AT)
An toàn trong công việc (AT1)
Áp lực công việc (AT2)
Điều kiện làm việc (AT3) (3 biến quan sát)

3. Nhu cầu quan hệ xã hội (QH)
Quan hệ với các đồng nghiệp trong cơ quan
(QH1)
Quan hệ với lãnh đạo (QH2)
Quan hệ với khách hàng (QH3)
(3biến quan sát)

4. Nhu cầu được tôn trọng (TTR)
Vị trí trong tổ chức (TTR1)
Sự ghi nhận đánh giá của lãnh đạo đối với nhân viên
(TTR2)
Sự động viên khuyến khích của lãnh đạo (TTR3)
(3 biến quan sát)

Động lực làm việc (ĐL)
- Sự thích thú, mong muốn
được làm việc (1 biến quan sát)

5. Nhu cầu được thể hiện bản thân (TH)
Được chủ động trong công việc (TH1)
Có cơ hội được học tập (TH2)
Có cơ hội thăng tiến (TH3)
Công việc phù hợp, có điều kiện phát huy chuyên môn
nghiệp vụ (TH4)
(4 biến quan sát)


2.2. Thang đo động lực làm việc của cấp dưới.
Động lực làm việc (ĐLLV) được định nghĩa là sự sẵn lòng làm
việc, và được đo lường bởi 12 thang đo (Sjoberg và Lind, 1994) (trích
trong Bjorklund, 2001). Thang đo này được sử dụng phổ biến đối với
những người làm việc trong lĩnh vực dịch vụ. Thang đo có 5 mức độ
từ 1 (Tiêu cực) đến 5 (Tích cực).
Bảng : Thang đo gốc của khái niệm động lực làm việc (ĐLLV)
STT

Thang đo

ĐL1

Cảm thấy được thúc đẩy bởi công việc

ĐL2

Cảm thấy được kích thích bởi các nhiệm vụ trong công việc


ĐL3

Muốn người thân chọn công việc giống mình

ĐL4

Mâu thuẫn giữa cuộc sống gia đình và công việc

ĐL5


Cảm thấy công việc là một thử thách, áp lực

ĐL6

Muốn dành thêm thời gian cho công việc

ĐL7

Muốn làm việc ít giờ hơn hiện tại

ĐL8

Tự nguyện mang công việc của cơ quan về nhà làm

ĐL9

Tự nguyện làm việc ngay cả trong giờ nghỉ trưa

ĐL10 Mong chờ được trở lại công việc sau kỳ nghỉ
ĐL11 Cảm giác về thời gian tại nơi làm việc
ĐL12 Số ngày cảm thấy thích thú làm việc trong 1 tháng
Nguồn: Sjoberg và Lind, 1994 (trích trong Bjorklund, 2001)


Tóm lại, Động lực làm việc (ĐLLV) được định nghĩa là sự sẵn
lòng làm việc và có thể đo lường bởi 12 thang đo nêu trên.
III.

KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CẤP DƯỚI

CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
III.1. Một số thách thức về lao động- việc làm

Việt Nam sau hơn 30 năm đổi mới đã đạt nhiều thành tựu quan trọng có ý
nghĩa lịch sử, ra khỏi tình trạng kém phát triển (2010), trở thành nước có thu nhập


trung bình trên thế giới, chấm dứt cho dân tộc Việt Nam lịch sử hàng nghìn năm
kém phát triển, đặt quốc gia dân tộc chúng ta vào vị trí mới trên bản đồ thế giới.
Tuy nhiên, hiện nay còn nhiều vấn đề đặt ra, buộc những người có trách
nhiệm, mà trước hết là nhưng người lãnh đạo, quản lý phải quan tâm suy nghĩ để
khắc phục:
Một là, Công nghệ sản xuất lạc hậu, chậm được đổi mới: Tiêu tốn nhiều
năng lượng, nước; Năng suất, chất lượng sản phẩm thấp; Phát sinh nhiều chất thải
gây ô nhiễm suy thoái môi trường.
Sử dụng năng lượng có nguồn gốc hóa thạch lớn, đặc biệt là than đá; Phát
thải khí nhà kính lớn; Phán tán các chất độc hại ra môi trường.
Ngành sản xuất năng lượng sạch chưa phát triển: Năng lượng gió, mặt trời,
sinh học, v.v. còn thiếu vắng.( Điện gió đã và đang xây dựng tại Bạc Liêu, Ninh
Thuận, song số lượng ít...)
Thiếu vắng các ngành kinh tế hỗ trợ, giải quyết hậu quả về môi trường: Phát
triển, chuyển giao công nghệ môi trường; Phát triển dịch vụ môi trường; Sản xuất
hàng hóa, thiết bị môi trường; Công nghiệp tái chế; Sản xuất năng lượng từ chất
thải.
Một số ngành kinh tế thân thiện với môi trường nhưng gặp khó khăn về
nguồn vốn; Đầu ra của sản phẩm thiếu ổn định; Lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận thấp,
đầu tư lớn...( Nông nghiệp hữu cơ, nông nghiệp công nghệ cao...)
Hai là, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay ở mức thấp và có
khoảng cách lớn so với các quốc gia trong khu vực.
Theo số liệu của Theo Ngân hàng Thế giới WB : về chất lượng nhân lực Việt

Nam đạt 3,79 điểm (thang điểm 10); đứng thứ 11/12 nước ở châu Á tham gia xếp


hạng (Hàn Quốc là 6,97; An Độ là 5,76; Malaysia là 5,59, Thái Lan là 4,94)…
Nguồn nhân lực Việt Nam phân bố không hợp lý, có nhiều bất cập về chất lượng
đào tạo, nhiều lao động không đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng…
Chỉ số cạnh tranh nhân lực 4,3/10 điểm. Năng lực cạnh tranh 4,3/10: xếp
hạng 56/133 nước. Tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng cấp/chứng chỉ 20,3% năm
2015. Thiếu kỹ năng mềm: ngoại ngữ, công nghệ thông tin, kỹ năng làm việc
nhóm, giao tiếp, tác phong công nghiệp. (tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề
nghiệp)
Cả nước có tới 1.081,6 nghìn lao động trong độ tuổi thất nghiệp, số người
thất nghiệp có trình độ đại học trở lên là 183,1 nghìn người, nhóm trình độ cao
đẳng có 82,6 nghìn người thất nghiệp, nhóm trình độ trung cấp có 92,7 nghìn
người thất nghiệp.
Bên cạnh lý do chưa qua đào tạo và đào tạo chưa tốt... phải chăng người
lao động Việt Nam còn thiếu động lực làm việc?
Ba là, sự cạnh tranh giữa lao động trong nước và lao động nhập cư có xu
hướng gia tăng.
Gia tăng dòng nhập cư thông qua người nước ngoài đến làm việc, học tập
du lịch, đặc biệt từ những vùng có các hoạt động ly khai, khủng bố, tôn giáo do
chính sách quản lý lao động nước ngoài chưa hoàn thiện.
Tự do hóa lao động, theo quy định của tổ chức lao động thế giới, dòng lao
động đến Việt Nam thông qua: (1) Hợp đồng ký với doanh nghiệp; (2) DN trúng
thầu, đầu tư; (3) Hợp đồng cá nhân.
3.2.Kỹ năng tạo động lực làm việc cho cấp dưới


Cấp dưới của người lãnh đạo, quản lý là những cá nhân và tập thể dưới
quyền, vì thế người lãnh đạo quản lý phải có kỹ năng tác động đến cá nhân và tác

động đến tập thể dưới quyền nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Các nghiên cứu cho thấy, để tạo động lực làm việc cho cấp dưới người lãnh
đạo, quản lý cần có kỹ năng cơ bản sau:
Một là, Người LĐQL hiểu mình và hiểu cấp dưới ( Hiểu người)
Người xưa có câu: biết mình, biết người trăm trận không thua. Tức là phải
hiểu mặt mạnh, mặt yếu, cái hay cái dở, sở trường sở đoản của bản thân và của cấp
dưới để ứng xử phù hợp và sắp xếp, bố trí, sử dụng hợp lý để mỗi người phát huy
mặt mạnh, hạn chế mặt yếu đóng góp nhiều nhất cho việc thực hiện mục tiêu của tổ
chức.
Đánh giá con người được Đảng ta cho là khâu quan trọng và thường xuyên
gắn liền với tất cả các khâu khác trong công tác cán bộ ( NQ TW 7 khóa XII nhấn
mạnh), song cũng là công việc không dễ. Muốn đánh giá đúng cán bộ phải hiểu
cán bộ, muốn hiểu cán bộ phải nghiên cứu để hiểu phẩm chất, năng lực của họ.
Muốn tác động để hình thành động lực làm việc phải tác động đến nhu cầu, hứng
thú, lý tưởng, định hướng giá trị , niềm tin, thế giới quan của họ, mà gốc và cốt lõi
là phải nắm bắt nhu cầu. Theo A.Maslow con người có nhiều nhu cầu, các nhu cầu
được xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao. Người LĐQL phải xem tại một thời điểm
nhất định thì nhu cầu nào là nhu cầu nổi lên hàng đầu để giúp cấp dưới thỏa mãn
nhu cầu chính đáng của họ. Cũng cần lưu ý rằng, khi mâu thuẫn giữa nhu cầu bậc
thấp và nhu cầu bậc cao thì nhu cầu bậc thấp cần được ưu tiên hơn ( trừ trường hợp
đặc biệt và những vĩ nhân)
Vậy để hiểu người phải làm thế nào ?
Một số phương pháp hiểu người:


+ Tâm lý học kinh nghiệm cho rằng mỗi người có tướng mạo và tướng mạo biểu
hiện phẩm chất và năng lực của con người: “trông mặt mà bắt hành dong, con lợn
có béo cỗ lòng mới ngon”. “khôn ngoan nó hiện ra mặt, què quặt hiện ra chân
tay”...Con người có nhiều tướng: Thanh tướng (âm thanh), Sắc tướng (tinh thần khí
sắc), Hình tướng ( hình thể, dáng vẻ ), Hoạt tướng ( hành vi cử chỉ)...Bên cạnh

tướng thể hiện ra bên ngoài dễ thấy còn có ẩn tướng...Đây cũng là một quan niệm
để chung ta tham khảo.
+ Kinh nghiệm của người xưa: Người xưa cho rằng lòng người ( tâm lý) khó
đoán: Sông sâu còn có thể dò, lòng người ai dễ mà đo cho tường...). Một trong
phương pháp là đưa con người vào tình huống cụ thể để xem xét: Cho ở xa để
xem lòng trung thành; cho ở gần để xem lòng kính...
+Phương pháp nghiên cứu hiện đại:
• Tìm hiểu hồ sơ lý lịch: vì tâm lý con người ảnh hưởng bởi điều kiện sống và
giáo dục.( ở bầu thì tròn, ở ống thì dài...Cha nào con nấy..giỏ nhà ai quai nhà
ấy). Con người sống trong điều kiện sống khác nhau thì tâm lý khác nhau...
• Quan sát hành vi cử chỉ cách nói năng và hiệu quả hoạt động: Vì tâm lý con
người được hình thành phát triển và thể hiện trong hoạt động ( C. Mác)
• Phỏng vấn trực tiếp đối tượng theo chủ đề.
• Điều tra bằng bảng hỏi: dựa vào câu trả lời để đánh giá nhu cầu, ước muốn...
của con người.
• Trắc nghiệm ( TETS): Bằng việc trả lời hệ thống câu hỏi soạn sẵn hoặc bài
toán.
• Thực nghiệm: đưa vào tình huống cụ thể phải giải quyết ( Đảng ta rèn luyện
cán bộ thường luân chuyển đến địa phương khác nhau, nhất là vùng khó
khăn..) thông qua đó rèn luyện cán bộ và đánh giá cán bộ về phẩm chất, năng
lực, uy tín.
Hai là, Xây dựng tập thể dưới quyền thành môi trường làm việc tốt.
Môi trường làm việc tốt là môi trường người lao động được đãi ngộ tốt cả về
vật chất và tinh thần: có chế độ lương bổng hợp lý; điều kiện làm việc tốt: an toàn,


có công cụ tốt, được bảo hộ tốt tránh độc hại; có mối quan hệ tốt: quan hệ giữa
cấp trên với cấp dưới, giữa những người cùng cấp; đối xử bình đẳng công bằng
giữa các thành viên, không có bất công, không có lợi ích nhóm.
Lưu ý tâm trạng của nhóm, không khí tập thể ảnh hưởng lớn đến động lực

làm việc của các thành viên: sự lo lắng, đau buồn, uất ức..hay căng thẳng ( Stress)
lan truyền nhanh trong tập thể ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên
(quy luật lây lan tâm lý trong tập thể...)
Ba là, xây dựng trong cơ quan văn hóa dân chủ - tôn trọng con người.
1) Thể hiện người lãnh đạo, quản lý luôn chia xẻ thông tin với cấp dưới, cụ
thể là: Bàn bạc với tập thể về chiến lược phát triển của đơn vị, mục tiêu kế hoạch
trong năm; công khai những đánh giá của cấp trên và tự đánh giá về đơn vị sau
mỗi tháng, mỗi quý..; thông tin về hiệu quả làm việc, hoặc về lợi nhuận ( đối với
các đơn vị kinh doanh); về công tác cán bộ: đánh giá cán bộ, quy hoạch cán bộ,
đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm...
2) Văn hóa tôn trọng sự khác biệt:
- Khác biệt về văn hóa quốc gia,văn hóa vùng miền: Chúng ta hội nhập nên cấp
dưới và đối tác của người LĐQL thuộc nhiều quốc gia và dân tộc khác nhau, vùng
miền khác nhau: Ví dụ: Người Nhật tính kế hoạch cao, chi tiết... Người Việt Nam
kế hoạch rất tương đối.... Hoặc người miền Bắc, miền Nam và Miền Trung có
phong cách sống khác nhau...
- Khác biệt về tôn giáo, dân tộc: tôn trọng đức tin của các tôn giáo; tôn trọng
phong tục, tập quán và bản sắc văn hóa của từng dân tộc.( Việt Nam có 54 dân tộc
cùng chung sống)
- Khác biệt về màu da (da trắng, da vàng, da đỏ và da đen)
- Khác biệt về điều kiện gia đình: Hoàn cảnh gia đình khó khăn, hoặc thuận lợi,
gia đình đơn thân, đồng giới...( Luật hôn nhân và gia đình sửa đổi, có hiệu lực
1/1/2015 của Việt Nam) chưa công nhận hôn nhân đồng giới nên không có đăng ký
kết hôn, tuy nhiên không cấm)


3) Văn hóa biết lắng nghe chia sẻ quan tâm đến cấp dưới, đây vừa thể hiện sự
dân chủ trong bàn bạc (tránh dân chủ hình thức). Đây là khả năng giao tiếp cần
thiết của người lãnh đạo quản lý, giao tiếp tốt không phải là biết nói cho người
khác nghe mà quan trọng hơn là biết thực sự lắng nghe, chia sẻ, đồng cảm ( tránh

việc quan tâm hình thức – hỏi thăm mà không cần nghe trả lời...). Biết lắng nghe
còn giúp người lãnh đạo quản lý: biết thông tin phản hồi, đáp ứng kịp thời đòi hỏi
của cấp dưới, bổ sung thông tin cần thiết để điều khiển đơn vị đạt mục tiêu đề ra.
4) Tôn trọng kế hoạch cá nhân, cân đối giữa công việc gia đình và công việc
cơ quan. Người lãnh đạo quản lý thông cảm chia sẻ với nhân viên, giúp họ khi gia
đình khó khăn (khi bố, mẹ, vợ, con, người thân đau bệnh, hoặc gặp điều không
may...) sẽ giúp họ giảm căng thẳng (Stress ) trong cuộc sống khiến họ cân bằng và
tiếp tục làm việc.
Đòi hỏi người lãnh đạo quản lý phải có phong cách phù hợp: Vừa quan tâm
đến con người vừa phải quan tâm đến công việc.
Bốn là, Tạo điều kiện cho cấp dưới phát triển nghề nghiệp.
Theo lý thuyết của A.Maslow, con người có nhiều nhu cấu ở bậc thang khác
nhau, có nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao. Con người làm việc không chỉ vì
tiền vì lợi ích vật chất mà vì giá trị bản thân. Con người sau khi thỏa mãn các nhu
cầu cơ bản còn muốn được khẳng định bản thân trong Gia đình, trong Tập thể và
trong Xã hội. Vì thế, người lãnh đạo quản lý cần phải:
1) Tạo điều kiện và khuyến khích cấp dưới tự học tập và tạo điều kiện cho học
tập chuyên môn và học tập lên cao hơn.
2) Chú ý bồi dưỡng cấp dưới về chuyên môn và về lãnh đạo quản lý, để họ
không ngừng tiến bộ và trưởng thành ( để thay thế mình khi cần thiết). Đây còn là


nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo quản lý-( Theo S. Kovalépki- Người lãnh
đạo và cấp dưới)
3) Chú ý bồi dưỡng nhân viên mới bằng nhiều hình thức: học trong công việckèm cặp người cũ giúp người mới; học trong lớp bồi dưỡng thường xuyên ngắn
ngày...
4) Tổ chức các hình thức thi tay nghề, thi tài năng, để có căn cứ đề bạt, nâng
lương trước kỳ hạn cho cấp dưới.
5) Luôn giáo dục viễn cảnh, làm cho cán bộ nhân viên thấy tương lai tốt đẹp
của đơn vị mình đang làm việc và tương lai thành đạt của chính mình để phấn đấu

không ngừng.
Trên đây là những kỹ năng cơ bản người lãnh đạo cần có để tác động cấp dưới
nhằm thúc đẩy họ làm việc tích cực, tự giác và hiệu quả ( sẵn lòng làm việc) để đạt
mục tiêu của tổ chức.
IV.

Yêu cầu đối với người lãnh đạo, quản lý.

Để có kỹ năng trên yêu cầu đối với người lãnh đạo, quản lý ( LĐQL)
Một là, Người LĐQL phải là tấm gương đối với cấp dưới: về lòng nhiệt tình,
trách nhiệm say mê với công việc, và dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm, vì
con người. Người đứng đầu có động lực làm việc mạnh mẽ, niềm tin là lòng say
mê công việc sẽ lan truyền đến nhân viên, và ngược lại.
“ Người dám chịu trách nhiệm về hành vi của mình là người chuẩn mực, còn
người chủ động gánh vác trách nhiệm của tập thể sẽ là người lãnh đạo xuất sắc”
(Hòa Nhân – Từ thư Lãnh đạo-Thuật lãnh đạo –trang 180).
Người lãnh đạo muốn trở thành tấm gương, muốn xây dựng hình ảnh cho
chính mình, thì phải làm được 5 điểm sau đây:


1- Khi làm bất cứ việc gì phải suy nghĩ chu đáo, làm tốt hơn người khác.
2- Dám gánh vác trách niệm nặng nề, không sợ khó khăn, thích rèn luyện
tính cách và năng lực của mình trước nhiệm vụ khó khăn.
3- Xem xét vấn đề một cách toàn diện, bắt tay làm từ việc nhỏ, giải quyết
từng vấn đề một cách chắc chắn.
4- Không theo đuổi sự hưởng thụ cá nhân, đồng cam cộng khổ với mọi
người.
5- Hướng dẫn nhân viên làm việc bằng phương pháp khoa học, lấy tính cách
con người làm căn bản, khơi dậy lòng nhiệt tình của mọi người.
Hai là, Người LĐQL phải luôn học tập, rèn luyện về mọi mặt. Để vừa có

phẩm chất cần thiết vừa có kiến thức và kỹ năng tác động gây ảnh hưởng đến cấp
dưới khiến họ tự giác, tự nguyện làm việc. Vì, ngày nay là thời đại thông tin bùng
nổ, thời kỳ cách mạng công nghiệp lần thứ 4... hầu hết kiến thức chúng ta cực khổ
học tập trong nhà trường nhiều năm thì nay đã lạc hậu. Thông tin tăng lên nhanh
chóng và thế giới luôn thay đổi với nhiều điều mới bất ngờ chưa có tiền lệ nên
người LĐQL phải luôn học tập, rèn luyện để thích nghi.
Tổ chức Giáo dục, khoa học và văn hóa thế giới (UNESCO) đã đưa ra 4 trụ
cột của giáo dục hiện đại thế kỷ XXI là: “ Học để biết, học để làm, Học để tự
khẳng định mình và học để chung sống cùng nhau.”. Ngay từ 1949 Hồ Chí Minh
đã nói: Học để làm việc, làm người, làm cán bộ...)
Điều đó cho thấy vai trò của học tập đối với sự phát triển tương lai của cá
nhân, dân tộc và nhân loại.
Ba là, Người LĐQL có khả năng chịu áp lực trong công việc và trong cuộc
sống (đương đầu với Stress). Cuộc sống ngày càng trở nên bận rộn với nhiều công
việc, nhiều mối quan hệ. Bản thân người quản lý vừa là cấp trên là người lãnh đạo,
vừa là người thừa hành, vừa là cầu nối...Người LĐQL có kế hoạch sắp xếp phù hợp
để không bị quá tải.


Các cách đương đầu với Stress:
• Đối mặt với nó, sắp xếp kế hoạch công việc hợp lý khoa học ( mạnh dạn phân
quyền, ủy quyền cho cấp dưới, chỉ nắm những công việc không thể hoặc chưa
thể ủy quyền)
• Cấu trúc lại vấn đề theo hướng có lợi cho bản thân
• Tâm sự, trao đổi với người khác
• Tham gia các hoạt động khác để thư giãn...
Bốn là, Người LĐQL có khả năng giải quyết vấn đề.
Trong bất cứ hoàn cảnh nào người LĐQL luôn bình tĩnh, bản lĩnh tìm ra
phương án giải quyết có lợi nhất cho con người và cho tổ chức ( không buông
xuôi, không đổ lỗi hoặc đùn đẩy trách nhiệm cho người khác, hoặc cho đơn vị

khác...)
Năm là, Người LĐQL có phong cách lãnh đạo quản lý phù hợp: Phù hợp
với sự phát triển của tập thể, của nhân viên, và phù hợp tình huống.
Có nhiều phong cách người lãnh đạo, quản lý khác nhau: dân chủ, độc đoán
và tự do.
Ngoài ra dựa vào thái độ quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc
có thể chia ra 4 phong cách sau:
• Quan tâm công việc tối đa- quan tâm con người tối thiểu ( Độc đoán)
• Quan tâm đến công việc tối thiểu- Quan tâm con người tối đa ( Mỵ dân)
• Quan tâm con người trung bình và quan tâm công việc- trung bình ( Trung
dung)
• Quan tâm đến con người tối đa và- Quan tâm đến công việc tối đa ( Lý tưởng)
Tóm lại. Kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên ( cấp dưới) là một kỹ
năng quan trọng cơ bản của người lãnh đạo, quản lý. Nhất là trong điều kiện hiện
nay lao động Việt Nam qua đào tạo tỷ lệ thấp, sức cạnh tranh, năng suất lao động


thua kém nhiều nước trong khu vực và trên thế giới. Vì thế, người lãnh đạo, quản
lý có kỹ năng tác động làm tăng động lực làm việc cho nhân viên góp phần tăng
năng suất lao động nâng cao hiệu quả của tổ chức đang đặt ra cấp bách. Muốn có
được kỹ năng quan trọng này, người lãnh đạo quản lý luôn có ý thức học tập, rèn
luyện mình về mọi mặt để thực sự là tấm gương cho cấp dưới tin tưởng noi theo.
Đồng thời người LĐQL luôn tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của cấp dưới để đáp
ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu chính đáng của họ; Xây dựng tập thể thành môi
trường an toàn, tôn trọng quan tâm giúp đỡ chia xẻ lẫn nhau; Tạo điều kiện cho
mọi người luôn có cơ hội và điều kiện không ngừng tiến bộ. Môi trường làm việc
như vậy sẽ thúc đẩy con người đoàn kết, hết lòng vì công việc chung và hoàn thành
công việc với chất lượng cao.
Câu hỏi nghiên cứu:
1. Điều gì thúc đẩy nhân viên hết mình làm việc vì tổ chức? Người lãnh đạo,

quản lý phải làm thế nào để cấp dưới tích cực làm việc đóng góp lâu dài cho
tổ chức.
2. Người lãnh đạo, quản lý cần có điều kiện cần thiết nào để tạo động lực làm
3.

việc cho cấp dưới?
Người Việt Nam thông minh, lại cần cù chịu khó, song năng suất lao động
hiện nay lại thấp, sức cạnh trang yếu. Theo đồng chí do nguyên nhân nào?
Và làm thế nào để khắc phục tình trạng trên?