Starbucks—Going Global Fast
Cửa hàng cà phê Starbucks nằm tĩnh lặng và trật tự trên đại lộ 6 và đường Pine trong
khu thương mại Seattle, cũng không có gì đặc biệt như các cửa hàng khác trong chuỗi đã
được mua vài năm trước bởi doanh nhân Howard Shaltz. Tuy nhiên, một vài năm gần đây,
những cửa hiệu yên ắng đó đã được đưa lên bìa báo trên phạm vi toàn thế giới. Trong cuộc
nói chuyện của tổ chức thương mại thế giới WTO vào tháng 11 năm 1999, những người
phản đối đã đổ ra đường Seattle, và một trong những mục tiêu của họ là Starbucks, cái mà
với họ là biểu tượng của thị trường tự do tư bản chủ nghĩa đang vùng lên, một công ty đa
quốc gia khác bao phủ khắp thế giới. Ở giữa một đám đông phản đối và cảnh sát chống bạo
loạn là những người vô chính phủ đeo mặt lạ đen - những kẻ đập phá cửa hàng, tháo rời
những ô cửa sổ, những lớp tramg trí màu xanh lá và trắng có mùi của khí ga thay cho mùi
của cà phê espreso. Schulz nói một cách giận dữ: “Thật tổn hại. Tôi cho rằng họ đã chưa
hiểu rõ. Nó khó để chống lại một lon Coke, chai Pepsi hay một lon Folgers. Starbucks là một
thương hiệu phổ biến và cũng là nơi mà bạn có thể đến và đập phá cửa sổ. Bạn không thể
đập vỡ 1 lon Coke”.
Cửa hàng nhanh chóng được sửa chữa lại và những kẻ chống đối đã rải ra các thành
phố khác. Từng tách một, Starbucks thực sự là thương hiệu cà phê thế giới, hình tượng
xanh lá - trắng của nó thu hút người tiêu dùng trên cả ba lục địa. Năm 1999, tập đoàn
Starbucks có 281 cửa hàng toàn cầu, ngày nay nó có khoảng 7.000 cửa hàng và đó chỉ là
bước đầu của kế hoạch vươn ra toàn cầu. Nếu những kẻ chống đối đã sai trong chiến thuật
của họ, họ không sai về tham vọng của Starbucks, họ mới chỉ vừa bắt đầu.
Câu chuyện làm thế nào mà Shaltz và tập đoàn của ông ta chuyển 1 sản phẩm dành
cho người đi đường thành một đồ uống cho khách hàng cao cấp là một câu chuyện cổ tích.
Starbucks phát triển từ 17 cửa hàng cà phê ở Seattle 15 năm trước thành hơn 19.000 đầu
ra ở 58 quốc gia. Lượng bán trung bình leo lên 20% mỗi năm kể từ khi công ty đưa lên sàn
chứng khoán, đạt đỉnh tại 10.4 tỉ đô la Mỹ vào năm 2008, trước khi rơi xuống 9.8 tỷ đô la
vào năm 2009. Lợi nhuận trung bình nhảy vọt lên 30% một năm trong năm 2007 làm lợi
nhuận tăng 673 tỷ đô la, sau đó rơi xuống 582 tỷ đô la và 494 tỷ đô la tương ứng vào năm
2008 và 2009. Hãng đã đóng cửa 475 cửa hàng ở Mỹ năm 2009 để giảm chi phí. Nhưng
gần đây hơn, tổng doanh thu lại nhảy lên thành 11.2 tỷ đô la năm 2011 và lợi nhuận đạt tới
con số 1.2 tỷ đô la.

Tuy nhiên, tên và hình ảnh của Starbucks đã gắn bó với hàng triệu người trên thế giới.
Cho đến gần đây, theo điều tra của Busness Week hàng năm về 100 thương hiệu đứng đầu
thế giới, Starbuck là một trong những thương hiệu phát triển mạnh nhất. Trên Wall Street,
Starbucks là một trong những câu chuyện tăng trưởng tuyệt vời nhất. Cổ phiếu của nó, bao
gồm 4 phần, về lợi nhuận tăng hơn 2,200% trong suốt thập kỉ, vượt qua cả Walmart,
General Electric, Pepsico, Coca-Cola, Microsoft và IBM. Trong năm 2006, giá cổ phiếu đạt
mức cao nhất là hơn $40, nhưng bây giờ đã sụt giảm $4, nhưng sau đó khôi phục lại đạt
hơn $50 mỗi cổ phiếu.
Nhóm của Schultz đã rất khó khăn khi gặt hái thêm lợi nhuận mới tại sân nhà khi thị
trường nhanh chóng bị bão hoà. Đáng ngạc nhiên là với hơn 10.000 cửa hàng nằm rải rác
trên khắp Mỹ và Canada, vẫn còn 8 tiểu bang ở Mỹ không có cửa hàng Starbucks. Các
thành phố không có Prappuccino bao gồm Butte, Montana, và Fargo, North Dakota. Nhưng
các thành phố lớn tràn ngập các khu ngoại ô giàu có, các trung tâm mua sắm và đã bão
hòa. Dành cho người say mê cà phê ở Seattle, cứ trung bình khoảng 9400 người sẽ có một
cửa hàng Starbucks phục vụ, công ty coi đấy là giới hạn trên cho việc bão hòa quán cà phê.
Trong khu Manhattan 24 dặm vuông, Starbucks có 124 quán cà phê, và đang phát triển
thêm. Tỷ lệ hiện nay là 1 quán/12.000 người, điều này có nghĩa rằng có thể còn chỗ cho
nhiều cửa hàng hơn nữa. Với mức dộ tập trung như vậy, doanh số hoàng năm của mỗi cửa
hàng tăng khoảng 10% hoặc cao hơn nữa nếu công ty bắt kịp tốc độ tăng trưởng doanh số


trong lịch sử của chính nó. Vì vậy, có thể nói Starbucks là một đơn đặt hàng dài còn nhiều
chỗ trống để điền vào
Thật vậy, sự đông đúc của rất nhiều cửa hàng gần nhau đã trở thành trò đùa quốc gia,
gợi ra những lời châm biếm như tiêu đề này trong The Onion, một ấn phẩm châm biếm:
“Một Starbucks mới mở trong nhà vệ sinh của Starbucks hiện tại.” Và thậm chí công ty cũng
thừa nhận rằng thực tiễn của việc phủ lên một khu vực nhiều cửa hàng giúp đạt được sự
thống trị thị trường, nó có thể cắt giảm doanh thu tại các cửa hàng hiện có. Schultz nói:
“Chúng tôi có thể tự tiêu thụ các cửa hàng của mình với tốc độ 30% một năm”. Thêm nhà
phân tích Mitchell Speiser của Lehman Brothers Inc.: “Starbucks đang ở một điểm quyết

định trong sự tăng trưởng của nó. Nó đạt đến một mức độ mà làm cho nó khó khăn hơn và
khó khăn hơn để phát triển, chỉ vì quy luật về số lượng lớn”.
Để nhân đôi lợi nhuận đáng kinh ngạc của những thập kỷ đầu tiên, Starbucks không
có lựa chọn nào khác ngoài việc xuất khẩu ý tưởng của nó một cách tích cực. Thật vậy, một
số nhà phân tích đã cho Starbucks tối đa hai năm trước khi nó bão hòa thị trường Mỹ. Chuỗi
cửa hàng này hiện đang vận hành hơn 7.000 cửa hàng quốc tế, từ Bắc Kinh đến Bristol.
Điều đó khiến nhiều chi nhánh phát triển. Hầu hết các cửa hàng mới dự kiến sẽ được xây
dựng ở nước ngoài, tương ứng với sự gia tăng 35% tại cơ sở nước ngoài của nó. Gần đây
nhất, chuỗi cửa hàng này đã mở cửa hàng ở Vienna, Zurich, Madrid, Berlin, và thậm chí ở
Jakarta xa xôi. Tiếp theo đến Athens. Và trong năm tới, Starbucks có kế hoạch chuyển sang
Mexico và Puerto Rico. Nhưng mở rộng toàn cầu gây ra rủi ro rất lớn cho Starbucks. Một lý
do là, nó kiếm được ít tiền hơn cho mỗi cửa hàng ở nước ngoài bởi vì hầu hết trong số đó
làm việc với các đối tác địa phương. Trong khi điều đó giúp dễ dàng hơn để bắt đầu hoạt
động trên sân cỏ nước ngoài, nó lại làm giảm tỷ lệ lợi nhuận của công ty chỉ còn 20% đến
50%.
Hơn nữa, Starbucks phải đương đầu với một vài thách thức được dự báo trước của
việc trở thành một công ty hoàn thiện tại Mỹ. Sau khi hưởng lợi từ thành công của thế hệ
baby boomers (những người sinh ra trong những năm 1946-1964), công ty đối mặt với sự
chống đối từ người tiêu dùng tương lai, những người khoảng 20 hoặc 30. Không chỉ giữa
những nhà hoạt động xã hội, mà nhiều người khác còn nói rằng latte-sipping của Starbucks
phức tạp và nhạc dạo của Kenny G (một nhạc sĩ saxophone người Mỹ) làm người ta chán
ngấy. Họ không muốn ở trong một nơi được thiết kế như vậy cho 1 tách cà phê 3$.
Thậm chí những người vốn trung thành với cà phê giá cao không thể coi đó là điều
hiển nhiên. Sự tăng trưởng của Starbucks đầu thập kỷ qua trùng với sự tăng lên đột biến
trong nền kinh tế. Chi tiêu tiêu dùng chao đảo trong suy thoái, và những cốc cà phê latte 3$
là thứ dễ dàng nằm trong khoản cắt giảm ngân sách của mọi người.
Để chắc chắn, Starbucks có nhiều bước đi khi đối mặt với thách thức trong việc lấy lại
tốc độ tăng trường nhanh và ổn định. Gần như không phải trả nợ, công ty mở rộng các
nhiên liệu với dòng tiền nội bộ. Và Starbucks có thể duy trì sự thu hút chặt chẽ dựa trên
hình ảnh của nó bởi hầu hết các của hàng đều do công ty sở hữu: Không có sự cho phép

tùy tiện trong việc điều hành. Bằng cách dựa vào sự thần bí và truyền miệng, dù ở đây hay
ở nước ngoài, công ty tiết kiệm được một khoản chi phí marketing. Starbucks chỉ dành 30
triệu mỗi năm, hay 1% doanh thu để dành riêng cho hương vị cà phê mới và các sản phẩm
mới ra mắt, chẳng hạn như dịch vụ bán hàng trên web. Hầu hết các công ty tiêu dùng của
nó có quy mô lên tới 300 triệu USD mỗi năm. Hơn nữa, Sturbucks lần đầu phải đối mặt với
sự cạnh tranh từ các đối thủ lớn của Mỹ như McDonand với Mc.Café.
Schultz vẫn giữ toàn bộ tâm huyết cho việc vận hành. Lớn lên trong một khu nhà ở
xã hội tại Brooklyn, ông ấy nhận thấy rằng con đường của mình tới Starbucks, một dãy quán
cà phê nhỏ ở Seattle, là trở thành quản lý marketing vào đầu những năm 80. Cái tên bắt


nguồn khi những ông chủ ban đầu nhìn thấy di tích lịch sử Seattle, điều đó truyền cảm hứng
cho họ và họ đã chọn tên của một mỏ than cổ: Starbo. Starbucks đã được cải tiến hơn nhờ
hình ảnh về nhân vật phó thuyền trưởng trong tiểu thuyết Moby Dick, điều đã khơi gợi họ về
chuyến đi biển kì diệu của những thương gia bán cà phê (do đó có logo người cá). Schultz
nảy lên ý tưởng về một Starbucks hiện đại khi bắt gặp một quán bar cà phê tại Milan.
Schultz mua lại công ty từ những ông chủ của mình năm 1987 và bắt đầu mở rộng.
Công ty vẫn có khả năng thiết kế và mở một cửa hàng trong vòng bằng hoặc ít hơn
16 tuần và đã bù đắp lại được vốn đầu tư ban đầu trong 3 năm. Những cửa hàng của họ có
thể như những ốc đảo bình yên, tuy nhiên chiến lược mở rộng của nhà quản lý lại là một
điều khác. Họ thực hiện chiến lược mà những nhà phê bình gọi là “Dã thú săn bất động
sản” – trả cao hơn giá thuê thị trường để đuổi đối thủ ra khỏi khu vực đó. David C.Schomer,
chủ của cửa hàng Espresso Vivace tại rìa Seattle thuộc khu vực Capitol Hill, nói rằng
Starbucks đã tiếp cận người cho thuê địa điểm và đưa ra lời đề nghị trả gần gấp đôi so với
giá chung để khiến những quán cà phê cùng tòa nhà phải rời đi. Người cho thuê bị mắc kẹt
với Schomer, đã nói: “Có chút bối rối khi biết rằng có người sẵn sàng trả gấp đôi so với giá
gốc.” Một thời gian khác, Starbucks và công ty Tully’s coffee – một dãy quán cà phê đặt tại
Seattle, đã tranh giành nhau về địa điểm bán ở thành phố. Starbucks giành được hợp đồng
nhưng lại bỏ trống địa điểm bán trước khi thời hạn kết thúc. Tuy nhiên, thay vì để Tully’s
Coffee có được địa điểm bán thì Starbucks quyết định thuê các cửa hàng trống để các đối

thủ không thể chuyển vào đó. Starbucks không cảm thấy có lỗi trước những thủ đoạn xấu
của mình “Bất động sản ở Mỹ là một cuộc chiến vô cùng khắc nghiệt.” Ông ấy nói “Nó không
dành cho những kẻ nhát gan.”
Tuy nhiên, chiến lược của công ty có thể là một cú nổ ngược. Không chỉ những nhà
hoạt động và những nhà kinh doanh trong khu vực ngày càng phẫn nộ trước chiến lược của
họ, mà ngay các khách hàng cũng bực mình khi có ít sự lựa chọn hơn. Hơn thế nữa, những
nhà phân tích tranh luận rằng Starbucks có thể giữ được mức tăng trưởng 15% foot vuông
(1 foot vuông ~0,09 mét vuông) ở Mỹ - tương đương 550 cửa hàng mới chỉ trong vòng hơn
2 năm. Sau đó, họ sẽ phải phụ thuộc vào độ tăng trưởng ở nước ngoài để giữ được mức
tăng trưởng 20% thu nhập.
Starbucks hy vọng tạo được mức độ tăng trưởng nhiều hơn với việc bán đồ ăn và
những thức uống khác không phải cà phê nhưng mắc một chút sai lầm. Cuối những năm
90, Schultz nghĩ rằng việc trả 8 đô cho sandwich, đồ tráng miệng và CD trong cửa hàng của
ông ấy và bán những gói cà phê trong siêu thị sẽ giúp làm tăng trưởng doanh thu đáng kể.
Việc bán sản phẩm đặc biệt hiện nay chiếm 16% doanh thu, nhưng sự tăng trưởng lại thấp
hơn so với mong đợi.
Tuy nhiên, điểm mấu chốt quan trong hơn cả là Starbucks đã chứng minh tính cải
tiến lớn trong cách bán sản phẩm chính: cà phê. Trong 800 địa điểm, họ đã đặt những máy
pha cà phê để đẩy nhanh tốc độ phục vụ. Và vài năm gần đây, họ đã bắt đầu đưa ra việc trả
tiền bằng thẻ Starbucks, giá từ 5 đô đến 150 đô, và thu ngân sẽ quét nó qua một chiếc máy
đọc để trừ đi tiền thanh toán. Công ty nói rằng điều đó đã giúp họ cắt đi một nửa thời gian
giao dịch. Starbucks đã bán 70 triệu đô thông qua thẻ.
Khi Starbucks mở Starbucks Express (Starbucks giao hàng nhanh), với kinh nghiệm
liều lĩnh trước đây của họ, họ đã kết hợp Java (một dạng ngôn ngữ lập trình bậc cao), công
nghệ web với sự phục vụ nhanh chóng. Trong khoảng 60 cửa hàng tại khu vực Denver,
khách hàng có thể đặt trước, trả trước đồ uống và bánh ngọt thông qua điện thoại hoặc trên
Express website. Họ chỉ cần một cuộc gọi hay một cú click chuột trước khi đến cửa hàng, và
đồ uống của họ đã đợi sẵn – với tên của họ in trên cốc. Công ty quyết định rằng trong năm
2003, sự cải tiến này không thành công và đã xóa bỏ dịch vụ này.
Và Starbucks tiếp tục cố gắng thay đổi cơ bản các cửa hàng. Họ tuyên bố sẽ mở

rộng mạng phục vụ Internet không dây tốc độ cao tại 1200 địa điểm Starbucks ở Bắc Mỹ và
Châu Âu. Đối tác của họ trong dự án này – thứ mà Starbucks gọi là mạng lưới Wifi rộng


nhất thế giới – bao gồm International Mobile, 1 chi nhánh không dây của công ty Deustche
Telekom, và Hewlett-Packard. Khách hàng ngồi trong quán và check mail, lướt web hay tải
những định dạng đa phương tiện mà không cần phải chờ có sự kết nối hay bị vấp ngã bởi
dây cáp. Họ bắt đầu bằng việc thực hiện 24 giờ băng thông rộng không dây miễn phí trước
khi chọn những kế hoạch thuê hàng tháng.
Những hành động của Starbucks hy vọng sẽ giúp họ vượt qua thách thức khó khăn
nhất trong thị trường này: thu hút những khách hàng thế hệ tiếp theo. Những người trẻ tuổi
uống cà phê cảm thấy không thoải mái khi ở trong cửa hàng. Công ty biết điều đó bởi đã
thôi miên nhóm người độ tuổi 20 đến 29 cho việc nghiên cứu thị trường. Khi mọi sự chống
đỡ của họ sụp đổ, một thông tin xấu xuất hiện :” Những người trẻ không đủ khả năng chi trả
cho những cốc cà phê ở Starbucks, hay đến cả những người cùng tuổi làm việc đằng sau
quầy hàng.” – Mark Barden nói – người đã thực hiện cuộc nghiên cứu cho công ty quảng
cáo Hal Riney & Partners (giờ là một phần của Public Worldwide) tại San Francisco. Một
trong những vấn đề luôn tái diễn mà việc thôi miên khơi gợi được chính là cảm giác:
“Những người như mình không được chào đón khi tới đây ngoại trừ những người trẻ giàu
có thì được phục vụ.” Sau đó có vài người nhận thấy rằng toàn bộ không gian trong
Starbucks đều mang vẻ phô trương. Katie Kelleher, 22 tuổi, một trợ lý luật sư người
Chicago, đã phải đợi lâu bởi những thuật ngữ tiếng Ý tại cửa hàng Starbuck về cỡ grande
(cỡ lớn – khoảng 473 ml) và cỡ venti (cỡ lớn nhất – khoảng 591 ml) khi đặt cà phê. Cô ấy
đến Dunkin’ Donuts , nói rằng: “Cách gọi cỡ nhỏ, cỡ vừa, cỡ to là ổn với cô ấy.”
Bởi sự mở rộng của mình, Starbucks phải đối mặt với một rủi ro lớn khác: Nó dần trở
thành một nơi ít đặc biệt hơn đối với những nhân viên của mình. Đối với một công ty mang
kiểu mẫu phục vụ bằng sự nhiệt tình, điều đó có thể đem lại kết cục kinh khủng cho cả hình
ảnh và lượng doanh thu. Trong suốt khoảng thời gian phát triển mạnh mẽ từ giữa đến cuối
những năm 90, Starbucks có tốc độ thay thế nhân viên thấp nhất so với bất cứ nhà hàng
hay công ty đồ ăn nhanh nào, đa phần nhờ những chính sách bảo hiểm y tế chưa từng có

hay quyền mua cổ phiếu lượng vừa phải dành cho các nhân viên làm thêm để tạo ra lượng
nhỏ nhiều hơn so với mức lương tối thiểu của họ.
Tuy nhiên những ưu đãi đó cũng không đủ để khiến những nhân viên vui vẻ được
nữa. Mức lương của Starbucks không tương xứng với khối lượng công việc mà nó yêu cầu,
một vài nhân viên phàn nàn như vậy. Carrie Shay, một quản lý cũ của cửa hàng tại phía tây
Hollywood, California từng nói: “Nếu tôi tạo được một cuộc sống tốt, tôi vẫn sẽ ở đó.” Shay,
một trong những nguyên đơn kiện công ty, nói rằng cô ấy kiếm được 32000 đô một năm để
vận hành một cửa hàng có 10-15 nhân viên làm thêm. Cô ấy thuê nhân viên, giám sát lịch
trình, quản lý bảng quyết toán doanh nghiệp. Nhưng họ cũng mong cô ấy dành lượng thời
gian đáng kể phía sau quầy hàng và Shay phải kí một bản tuyên thệ đảm bảo phải làm việc
tới 20 giờ làm thêm một tuần mà không được trả tiền ngoài giờ - một yêu cầu mà công ty đã
bỏ kể từ khi có sự thỏa thuận.
Để đảm bảo mọi sự bất mãn của nhân viên không vượt xa so với tưởng tượng,
Starbucks muốn đề ra kế hoạch để những nhân viên luôn thoải mái có thể vui vẻ làm ra
những cốc cappuchinos. Nhưng có lẽ đó là điều không thể tránh được. Mô hình kinh doanh
đã kêu gọi rất nhiều nhân viên có lương thấp. Và càng nhiều người được thuê khi Starbucks
mở rộng, càng ít người cảm thấy có thể kết nối được với những nhiệm vụ cơ bản của việc
phục vụ cao cấp – trêu đùa và đối xử với khách hàng như gia đình. Robert J.Thompson,
giáo sư ngành văn hóa đại chúng của trường đại học Syracuse nói về Starbucks: “Hóa ra
đây là một trong những câu chuyện thành công nhất thế kỉ 21 ở Mỹ - hoàn toàn trọn vẹn với
đủ thứ nhập nhằng.”
Ở nước ngoài, mặc dù Starbucks còn mới lạ nhưng đối với những người trẻ thì nó
vẫn có sức hấp dẫn. Starbucks đã có một buổi khai mạc cho cửa hàng đầu tiên của Áo tại
Vienna. Helmut Spudich - một biên tập viên kinh doanh của tờ Der Standard - đã dự đoán
rằng StarBucks sẽ thu hút giới trẻ hơn các quán cà phê đã có ở đây. The anh: “Các quán cà


phê ở Vienna rất đẹp, nhưng chúng nhìn cũ kĩ, lạc hậu. Còn Starbucks được coi là hiện đại
và sang chảnh hơn ”
Tuy nhiên để được đón nhận tại 1 thị trường mới thì sự sang chảnh hiện đại là chưa đủ mà

cần có thêm nhiều yếu tố hấp dẫn giới trẻ hơn nữa.
Ở Nhật Bản, Starbucks thậm chí còn vượt cả sự tăng trưởng kì vọng, phát triển lên
tới trên 900 cửa hàng sau khi mở bán lần đầu ở Tokyo vào năm 1996. Những phụ nữ trẻ
Nhật Bản giàu có như Anna Kato 22 tuổi - nhân viên cuả Toyota Motor, rất yêu Starbucks.
“Tôi không quan tâm nó có đắt hơn hay không, chỉ cần nó có vị ngọt”, cô nói khi đang ngồi
trong 1 cửa hàng Starbucks đông khách nhất thế giới ở quân Shibuya của Tokyo. Tuy nhiên,
sự tăng trưởng doanh số bán hàng tại cùng cửa hàng đã giảm ở Nhật Bản - thị trường nước
ngoài hàng đầu của Starbucks – bởi sự cạnh tranh đến từ các đối thủ có sức mạnh tương
đương. Trong khi đó tại Anh – thị trường nước ngoài lớn thứ 2 của Starbucks với hơn 400
cửa hàng, những kẻ bắt chước đang tìm cách ăn cắp thị phần
Việc thâm nhập vào một thị trường lớn rất khó khăn và khắc nghiệt. Như tại Pháp,
Phillipe Bloch- đồng sáng lập Culumbus Cafe- một trong chuỗi những đối tác của StarBuck
nhận định rằng dù người tiêu dùng Pháp đã sẵn sàng đón nhận cafe từ thương hiệu
StarBuck với vị ngọt hơn, tuy nhiên ông vẫn băn khoăn về việc liệu StarBuck có thể kiếm lời
và cạnh tranh với những thương hiệu sành sỏi, lại đa dạng và thân thiện với người tiêu
dùng tại thị trường Pháp hay không ? Ở Ý, nơi được coi là tâm điểm của nền văn hóa cafe
châu Âu, cái ý niệm cho rằng những doanh nghiệp địa phương với hơn 200000 cửa hàng
cafe sẽ để mặc cho StarBuck dễ dàng hoành hành và chiếm lĩnh thị trường thật sự mới nực
cười làm sao ! Trước hết, ở những quán cafe Ý, họ đã rất thành công trong việc phục vụ
đồ ăn nhẹ kèm với cafe- một khu vực kinh doanh mà Starbuck vẫn còn đang loay hoay.
Thêm nữa, cafe Ý rẻ hơn cafe ở Châu Mỹ. Nếu người Mỹ phải trả 1.5 $ cho một ly espresso
thì người tiêu dùng miền Bắc nước Ý sẽ chỉ phải trả 67 cent và ở miền Nam là 55 cent
( ngay việc rẻ hơn thì đã luôn là một lợi thế tốt !)
Schults vẫn nhấn mạnh và khẳng định quyết tâm về việc đưa cafe Starbuck vào thị
trường Ý. Ông biết chắc rằng sẽ có rất nhiều điều phải làm rõ, xử lý ổn thỏa để việc thâm
nhập này có thể diễn ra. Đơn cử như việc Carlo petrini- nhà sáng lập hiệp hội chống lại các
tác động toàn cầu hóa có ẩn ý về việc Starbuck phục vụ đồ uống trong những đồ dùng bằng
nhựa xốp không tốt cho môi trường và sức khỏe là một trong số những khó khăn đó. Tất
nhiên những chiếc cốc là bằng giấy nhưng việc nghi ngờ thì vẫn cứ diễn ra.
Là đại diện của StarBuck, Schultz chú trọng tăng cường quan tâm đến các vấn đề về

văn hóa xá hội. Một năm trước ông có đến Israel để gặp mặt thư kí nước ngoài cùng những
cộng sự người Israel để họp bàn , thảo luận về vấn đề khủng hoảng Trung Đông. Ông
không công bố về nội dung cuộc thảo luận, nhưng ngay sau đó tại giáo đường hồi giáo
Seattle, Schultz đã để người Palestine có được những thông tin đó. Điều này tạo nên một
làn sóng phản ứng tại chuỗi các cửa hàng Starbuck tại Kuwait, Oman, Quatar và Ả rập xe
ut. Ngay sau đó, Schuzlt đã nhanh chóng nhận sai, những lời nói của ông đều không còn
giá trị ( những lời nói về cuộc họp ) và khẳng định ông là người theo chủ nghĩa ủng hộ hòa
bình ở cả hai phía.
Hiện nay, công ty phải đối diện với ngày càng nhiều khó khăn phía trước. Cho đến nay,
hãng cà phê đến từ Seattle vẫn theo dõi sát sao sự tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
Nhưng sự tăng trưởng chóng mặt ban đầu đang dần mất đi. Starbucks ý thức được với việc
phải đối mặt với những thách thức đến từ các tập đoàn lớn có sức mạnh toàn cầu.
Năm 2015 , với mục tiêu nỗ lực tăng doanh thu ở thị trường quốc tế lớn nhất,
Starbucks đã mở rộng kinh doanh tới Nhật Bản bằng việc đưa dòng sản phẩm cà phê lạnh
đóng trong các chai nhựa vào các cửa hàng tiện lợi. Bước chuyển này đã mang đến cho
hãng cà phê đến từ Seattle một cơ hội để chiếm lĩnh phân khúc thị trường Nhật Bản trị giá


tới 10 tỉ đô cho các sản phẩm cà phê đóng chai bán ở cửa hàng tiện lợi hay ở các cây bán
nước tự động. Những sản phẩm này được ưu tiên hơn là bán trực tiếp tại các quán café.
Mặc dù đây là một phân khúc thị trường cạnh tranh khắc nghiệt, nhưng Starbucks đã trở
thành thương hiệu mà rất nhiều hộ gia đình tin dùng ngay từ khi có mặt tại các cửa hàng
của Nhật, sức mạnh của thương hiệu đã thúc đẩy doanh số bán của loại đồ uống mới này.
Starbucks hiện tại đang hợp tác với các nhà sản xuất và phân phối đồ uống tại
Nhật. Hai dòng sản phẩm Discoveries và Doubleshot là bước đột phá đầu tiên của công ty
vào thị trường có sẵn ngoài Bắc Mỹ này, nơi mà đã bán các sản phẩm cà phê đóng chai,
hộp. Starbuck quyết tâm mở rộng thị trường cà phê của mình sang thị trường châu Á bằng
việc phục vụ những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người dân ở đây. Vì vậy, hai dòng
sản phẩm espresso và latte ít ngọt hơn so với cafe ở Mỹ đã nhà sản xuất café phát triển để
phù hợp hơn với khẩu vị của người châu Á. Những nhà quản trị của Starbuck cho biết họ sẽ

thiết lập sản phẩm của họ là thương hiệu cafe lạnh thuộc phân khúc cao cấp với giá 210
yên (1,87 đô), sẽ có giá cao nhất trong danh mục sản phẩm.
Starbucks nhanh chóng gặp phải sự cạnh tranh tại thị trường Nhật Bản. Các loại đồ
uống lạnh tràn ngập thị trường, trở thành đối thủ của Starbucks, bao gồm cả những đồ uống
trông rất giống của họ. Mt. Rainier,một trong những thương hiệu được biết đến nhiều nhất,
có logo hình tròn màu xanh tương tự Starbucks. Bên cạnh đó, các cửa hàng tiện lợi cũng
bán nhiều lon cà phê, trong đó có Coca Cola Co.’s Geogia và các loại bia bổ sung caffein
hoặc chuyên dành cho người sành cà phê.
Schultz đã giảm việc nghiên cứu chính xác lượng cafe Starbucks sẽ bán được ở thị trường
Nhật Bản trong các cửa hàng tiện lợi. Ông tuyên bố : “ Chúng tôi sẽ không làm điều này nếu
nó không quan trọng cả về mặt chiến lược và kinh tế”.
Công ty không có kế hoạch trước mắt về việc giới thiệu đồ uống tại Mỹ, mặc dù
trong quá khứ đã có tiền lệ quảng bá sản phẩm về thị trường Bắc Mỹ sau khi nó đã được
giới thiệu thành công ở châu Á. Đó là: Trà xanh frappuccino sau khi ra mắt ở châu Á, đã
được đem trở lại giới thiệu lại ở quê nhà-Mỹ và Canada, khi những nhà lãnh đạo doanh
nghiệp cho rằng nó sẽ được chào đón nhiệt liệt tại hai thị trường này.
Starbucks đã làm rất tốt tại thị trường Nhật Bản, mặc dù con đường đó không hề dễ dàng.
Sau khi cắt băng khánh thành mở cửa hàng đầu tiên tại đất nước này, công ty đã bắt đầu
mở các cứa hàng khác với tốc độ chóng mặt. Những cửa hàng mới thu hút hàng ngàn
người, nhưng sau đó, hiệu ứng này dần biến mất do thị trường đã bắt đầu bão hòa. Tỷ suất
lợi nhuận và lợi nhuận ròng nhảy vọt lên gấp 6 lần, lên tới 3.6 tỷ Yên vào năm 2007, nhưng
sau đó lại giảm xuống 2.7 tỷ Yên vào năm 2009.
Gần đây tại Nhật Bản, hãng đã phát triển thành công việc mở rộng thực đơn cho các
cửa hàng, bao gồm các sản phẩm được thiết kế cho phù hợp hơn với khách hàng: món
tráng miệng là những miếng bánh sandwich nhỏ hơn và ít ngọt hơn. Chiến lược này đã
tăng doanh số bán hàng tại các cửa hàng và toàn bộ hệ thống. Hãng cũng mở thêm 175
cửa hàng kể từ năm 2006, cung cấp cả dịch vụ bán hàng mà khách hàng thậm chí không
phải bước xuống xe, nhân viên sẽ trực tiếp đưa sản phẩm qua cửa kính ô tô. Tuy nhiên,
hiện nay McDonald cũng tấn công thị trường thị trường Nhật với việc giới thiệu các cửa
hàng McCafe.

CÂU HỎI: 1: Xác định các yếu tố có thể kiểm soát và không thể kiểm soát mà
Starbucks gặp phải khi tham gia thị trường toàn cầu.
2: Công ty phải đối mặt với rủi ro gì? Thảo luận đưa ra giải pháp.
3: Phân tích chiến lược tổng thể của Starbuck
4: Starbuck phải làm như thế nào để nâng cao lợi nhuận ở Nhật ?