MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG


DANH CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ


PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Trong “Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến
năm 2030", quan điểm của ngành là phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi
nhọn, chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong cơ cấu GDP, tạo động lực thúc đẩy phát
triển kinh tế - xã hội; theo hướng chuyên nghiệp, có trọng tâm; phát triển song song
du lịch nội địa và du lịch quốc tế, gắn chặt với việc bảo tồn và phát huy các giá trị
văn hóa dân tộc, đồng thời đẩy mạnh xã hội hóa, tập chung huy động mọi nguồn lực
cả trong và ngoài nước cho sự phát triển du lịch.
Khi nước ta đang bước vào giai đoạn hội nhâp kinh tế quốc tế cùng hiệp định
đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), chịu sự cạnh tranh gay gắt của các tập đoàn
kinh tế nước ngoài thì các doanh nghiệp trong nước phải tận dụng được các điểm
mạnh, lợi thế cũng như hạn chế khắc phục điểm yếu kém. Để ngành du lịch không
ngừng phát triển, trở thành ngành kinh tế mũi nhọn thì Đảng ta đã xác định mục
tiêu của ngành du lịch năm 2020 là “du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi
nhọn, có tính chuyên nghiệp, có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đồng bộ,
hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lượng cao, đa dạng, có thương hiệu, mang đậm
bản sắc văn hóa dân tộc, cạnh tranh được với các nước trong khu vực và thế giới.
Phấn đấu đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành du lịch phát triển.”,
không ngừng hoàn thiện để thúc đẩy sự phát triển của ngành du lịch.
Trong các yếu tố nội tại ở bên trong doanh nghiệp thì yếu tố nhân lực đóng
một vai trò hết sức quan trọng. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược.

Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công
nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri
thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng
động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. Vậy
làm sao để nguồn nhân lưc trong tổ chức luôn nổ lực làm việc một cách hiệu quả?
Động cơ của việc đó là từ đâu. Do đó, việc tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến
động cơ làm việc của nhân viên và đưa ra phương pháp tạo động cơ làm viêc là vô
cùng cần thiết
4


2. Mục dích nghiên cứu
-

Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn đã học được về quản trị nguồn nhân

-

lực và chính sách cho người lao động
Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Vinpearl

-

Đà Nẵng Resort & Villas
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Vinpearl Đà Nẵng
Resort & Villas
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-


Đối tượng nghiên cứu: nhân viên ở các bộ phận tại Vinpearl Đà Nẵng Resort &
Villas
Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
+ Thời gian nghiên cứu: đề tài được thực hiên từ ngày 26/2 đến ngày
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp
Tiến hành thu thập, đọc, tổng hợp, phân tích, hệ thống hoá, khái quát hoá
nguồn tài liệu lý luận và thực tiễn có liên quan đến vấn đề nghiên cứu
Thu thập dữ liệu từ phòng hành chính, nhân sự, qua website của công ty
4.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp
Tiến hành điều tra phỏng vấn nhân viên tại Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
thông qua bảng hỏi. Thông qua quá trình điều tra nhằm tìm hiểu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Vinpearl Đà Nẵng Resort &Villas
4.2. Phương pháp phân tích và xử lí dữ liệu:
4. 2.1.Phương pháp tổng hợp, so sánh, đánh giá
4.2.2. Phương pháp phân tích thống kê SPSS

5


PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1. Cơ sở lí luận
1.1. Khái niệm động lực lao động là gì
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người, trong môi trường sống và làm việc của con người.

Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích)
trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn
hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực
cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao
động cũng đóng vai trò trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn:
nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị, …
1.2. Thế nào là tạo động lực
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc
tích cực, sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những
người quản lí sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ
như thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao
động vừa thỏa mãn mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích cả
vật chất lẫn tinh thần, …
Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động hăng say, nổ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lí phải biết được mục
đích hướng tới của người lao động đó là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động
của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhân biết động
cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nổ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người

6


lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của
họ một các tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí làm việc hiệu quả có ý nghĩa quan trọng trong môi trường doanh nghiệp. Đào

tạo, định hướng phát triển cho nhân viên là nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đó là
phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.
1.3. Tại sao cần phải tạo động lực
Mỗi con người là một thế giới riêng biệt, mang những tính cách riêng, nhu
cầu, tham vọng và khao khát khác nhau.
Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân ở những thời điểm cũng
khác nhau. Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa được những cái khác

-

nhau đó để vạch ra chiến lược hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Sự cần thiết phải tạo động lực
Đối với mỗi doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai
trò quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp
nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm
việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định. Khi người lao động tích cực
làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận

-

cho doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất,

-

tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động.
Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao
động cà thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao.
Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động với nhau, giữa
người lao động với doanh nghiệp, qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được
lành mạnh.
1.4. Vai trò của việc tạo động lực

-

Tạo hiệu ứng tốt trong mối quan hệ giữa cá nhân lao động và tổ chức doanh nghiệp
Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó, tận tụy của nhân viên trong doanh

-

nghiệp
Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động
Tạo nên thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp và tạo uy tín cho tổ chức doanh nghiệp
1.5. Các phương pháp tạo động lực

7


Để tạo động lực cho người lao động, người quản lí cần hướng hoạt động của
mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu được mục
-

tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò


-

quan trọng.
Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao

động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
 Kích thích lao động
- Sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với
người lao động. Tiền lương/ tiền công là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu
hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử dụng
như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền công/
tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải
-

công bằng.
Sử dụng hợp lí các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng
thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức
tiền thưởng, phần thưởng…để nâng cao sự nổ lực và thành tích lao động của người

-

lao động.
Sử dụng hợp lí các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu cầu
tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không
khí tâm lí – xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo
cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến.

1.6. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Lý thuyết động viên dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu được xây dựng, dựa trên cơ
sở cho rằng: nhu cầu là động cơ thúc đẩy con người hành động. Tại một thời điểm
nhất định, nhu cầu cơ bản nhất sẽ được hình thành nên động cơ hoạt động của con
người tại thời điểm đó. Nhu cầu trở thành động cơ khi con người mong muốn được

8


thỏa mãn nhu cầu và khả năng hiện thực hóa nhu cầu đó trong điều kiện, hoàn cảnh,
môi trường cụ thể.
Có nhiều cách phân loại nhu cầu:
 Căn cứ vào tính chất, có:
- Nhu cầu tự nhiên: là những nhu cầu bẩm sinh mang tính vật chất, sinh học như: ăn,
-

uống, mặc, nhà ở, đi lại …
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được tập nhiễm mang tính chất tinh thần do học
tập, rèn luyện mà có như giao tiếp, hiểu biết, thưởng thức cái đẹp, cảm thụ cái hay,

sự thông cảm, chia sẽ …
 Căn cứ vào mức độ thỏa mãn, có:
- Nhu cầu bậc thấp: là những nhu cầu đòi hỏi mức độ thỏa mãn thấp như ăn no, mặc
-

ấm, có chổ ở …
Nhu cầu bậc cao: là những nhu cầu đòi hỏi mức độ thỏa mãn cao như ăn ngon, mặc

đẹp, chổ ở sang trọng …
 Theo hệ thống bậc thang của Abraham Maslow, con người có 5 loại nhu cầu được

sắp xếp theo trình tự từ thấp đến cao gồm

Nhu cầu cấp cao
Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu cấp thấp
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lí
Hình 1.1 . Các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến những nhu cầu ở phía
dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó mà tiếp tục lên các nhu cầu cao hơn.
Nhu cầu sinh lí: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,
nước, quần áo, chỗ trú ngụ … và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu
của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ
bản để đảm bảo sống còn.

9


Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được
những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn, về thể chất mà còn
đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một
tổ chức nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm
xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như
các chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với người xung quanh,
được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu …Trong tổ chức, những
nhu cầu này được thể hiện thông qua mong đợi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp,

được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên …
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và
những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,
những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những
thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.
Những nhu cầu như vậy sẽ được động viên, kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ
hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa
mãn được nếu các nhân đó chưa thõa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được
chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước
đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc
vào những thông tin từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ
thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả
năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nổ lực của cá nhân khi thực hiện tốt
công việc nào đấy
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong
muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản
thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt
hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận công việc cóa rủi ro thách
thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích.
Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát

10


triển, được sáng tạo, cung cấp những kháo huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin
đối phó vối những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn

vào bảng sau:
Cấp độ

Theo cách nhìn chung
Các nhu cầu vượt lên chính
mình: Phát triển tiềm năng sáng
tạo, vượt lên chính mình trong
hiệu suất làm việc.

Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền
ra quyết định khi thực hiện nhiệm
vụ. Được khuyến khích, ghi nhận
1
khi đạt được thành tích. Được xây
dựng thành nhân vật hình mẫu, được
để lại dấu án của mình.
Các nhu cầu độc lập: chứng tỏ Được giữ các chức vụ quan trọng,
được năng lực của mình, gây được độc lập suy nghĩ và làm việc,
2
được ảnh hưởng, được xung được khuyến khích, động viên của
quanh chấp nhận và tôn trọng.
lãnh đạo.
Các nhu cầu về xã hội: là thành Được lãnh đạo định hướng có hiệu
viên của một nhóm, được lắng quả, được làm việc trong môi trường
3
nghe và được hiểu, chia sẻ.
thân thiện. Được kết giao tình bạn
trong công việc.
Các nhu cầu về an toàn: là sự Được bảo đảm quyền có việc làm,

kéo dài của các nhu cầu cấp 1 được hưởng các phúc lợi xã hội như
4
như được bảo hiểm, có tiết kiệm. lương hưu, trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.
Các nhu cầu về sinh lí: thở, ăn, Đảm bảo các điều kiện làm việc tối
uống, ngủ, sinh sôi.
thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt
5
độ. Được đáp ứng những nhu cầu
thiết yếu như lương cơ bản, địa
điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công Nghệ QTNS Châu Á-ATM)

1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.7.1. Chính sách công ty
1.7.1.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu và nhược riêng.
Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ
vào thời gian làm việc thực tế.
-Ưu điểm: đơn giản, dễ tính toán.
-Nhược điểm: chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết
quả làm việc cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng
11


năng suất lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định
mức được, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ

vòa số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thù lao lao động được chi
trả cho người lao dộng dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động
hoàn thành và đạt yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
-Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác
dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
-Nhược điểm: người lao động chú ý đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng
dẫn đến việc sản phẩm sai lỗi gây tổn chi phí và thời gian sửa chữa.
Các hình thức trả lương theo sản phẩm:
• Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những
công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định
mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức
tính lương này, mối quan hệ giữa tiền công ,mà công nhân nhận được và kết quả lao
động thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất loa
•

động nhằm nâng cao thu nhập.
Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức được áp dụng để trả lương cho công nhân
phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính
theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến
việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã quy định rõ
ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian
nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng
việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn
thành nhiệm vụ trước thời hạn mà đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp
đồng giao khoán chặt chẽ.
Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và
bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không
thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế
có một lạo phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc

vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường,… Phần
lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi
trường làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt
12


công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
1.7.1.2. Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các
doanh nghiệp có thêt áp dụng một số hoặc tất cả các lọa thưởng: thưởng tiết kiện
nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt
kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp động mới, thưởng về
lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các lạo tiền thưởng năng suất,
thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng
mới được xác định bằng tỉ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho
doanh nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên trong
một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này xét kĩ ra không quá
lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lí, đó là chất xúc
tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.7.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như theo quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ ohats triển kinh tế và tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi
thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng
kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh

nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ lễ, trợ cấp, tặng quà

-

cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi,…
Các loại phúc lợi có ý nghĩa:
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động

-

như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh.
Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động
thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ

-

cao.
Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và
nâng cao năng suất lao động.
13


-

Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao
động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp.
1.7.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và


-

phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kĩ năng): được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm
vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn
về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ để thực

-

hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người
lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
Đào tạo



-

Phát triển

1.Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

2.Phạm vi


Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3.Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

4.Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tương lai
thức và kĩ năng hiện tại

Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lí vào doanh nghiệp.
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện:
Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc.

Các phương pháp đào tạo và phát triển:

14


Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc. Bao gồm:





Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đào tạo theo kiểu học nghề
Kèm cặp và chỉ bảo
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm:








Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Cử người đi học ở các trường chính quy
Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự hỗ trợ của máy

Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
1.7.2. Môi trường làm việc
1.7.2.1. Điều kiện vật chất
Điều kiện làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm
đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết
vị máy móc cùng với các điều kiện như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm,… mà
trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức
năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe , quá trình
tái sản xuất lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài.
1.7.2.2. Bản chất công việc
Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề chia ra thành các
công việc. Một công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và được thực
hiện bởi một hoặc một số người lao động tại một hoặc một số vị trí việc làm.
Công việc là tất cả nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất
cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
1.7.2.3. Quan hệ đồng nghiệp
Khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng thì người ta thường đòi hỏi những nhu
cầu khác, đặc biệt là nhu cầu về tinh thần. Đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện
với đồng nghiệp. Bởi trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều
người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên
của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành
15


một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành
viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp
phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
1.7.2.4. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cách ứng xử

mang tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng

-

trong việc giải quyết các công việc hằng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo.
Theo K.Leevin, nhà tâm lí học người Mỹ, có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:
Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán: là phong cách làm việc trong đó nhà quản trị
chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định
rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hay bàn
bạc gì thêm.
Ưu điểm: giải quyết công việc một cách nhanh chóng và giữ được bí mật và ý
đồ kinh doanh. Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán đặc biệt cần thiết khi tổ chức
mới thành lập, khi có nhiều xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống, khi cần
giải quyết vấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật
Nhược điểm: không phát huy được tính tự chủ, tính sáng tạo của cấp dưới, tạo
ra bầu không khí căng thẳng, nặng nề, đối phó trong tổ chức và dễ tạo ra đội ngũ

-

nhân viên thiếu trung thực.
Phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ:
Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham
gia vào việc thảo luận ra quyết định về các vấn đề của tổ chức. Bản thân nhà lãnh
đạo chỉ tự quyết định các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn các vấn đề khác
thường ủy quyền cho cấp dưới tự quyết định trong giới hạn cho phép. Những người
có phong cách này thường tôn trọng nhân cách của người khác, biết lắng nghe và
tiếp thu ý kiến của người khác một cách tự nguyện
Ưu điểm: phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân viên , tạo ra bầu không
khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống nhất cao trong tổ chức.
Nhược điểm: người lãnh đạo là người nhu nhược dễ dẫn đến tình trạng “ theo

đuôi quần chúng”. Thường xuyên họp hành, trao đỏi thảo luận nên mất nhiều thời

-

gian, tốn kém và các quyết định đưa ra thường chậm trễ, dễ đánh mất thời cơ.
Phong cách lãnh đạo kiểu tự do:
Nhà lãnh đạo có phong cách này thường ít tham gia vào công việc tập thể,
16


thường chỉ xác định mục tiêu cho các đơn vị cấp dưới tự do hành động. Họ ít can
thiệp vào tiến trình hoạt động của cấp dưới. Hay đem công việc ra bàn bạc, họp
hành để trách khuyết điểm cá nhân. Họ làm việc cầm chừng, không muốn giúp đỡ ai
nên cấp dưới thường gặp khó khăn khi đối mặt với những vấn đề vượt quá phạm vi
chức trách.
Ưu điểm: tạo ra sự tự do tối đa cho mọi người, tự do hành động, tự do sáng tạo
Nhược điểm: đây được đánh giá là loại phong cách nguy hiểm nhất vì vô hình
đã biến tổ chức thành” rắn không đầu”, kỹ cương lõng lẽo, làm mất vai trò của
người đứng đầu, dễ dấn đến tình trạng” mạnh ai nấy lo”, đưa tổ chức đến tình trạng
vô chính phủ và đỗ vỡ.
1.7.2.5. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp
để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp.
 Văn hóa doanh nghiệp có tác dụng:
• Giảm xung đột: Văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh
nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn
và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì

•

văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất.
Điều phối và kiểm soát: Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi cá
nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy
tắc… Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh nghiệp giúp ta thu hẹp

phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
• Tạo động lực làm việc: Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định
hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối
quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành
mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công
việc có ý nghĩa, hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có
ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ
là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta
17


sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường
hòa đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng hơn.
• Lợi thế cạnh tranh: Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động
lực… làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và
sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
1.8. Mô hình nghiên cứu
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như
lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, … nhưng có thể tổng hợp lại thành 2
yếu tố chính, được mô tả qua mô hình sau:
-Đào tạo và phát triển

Động lực


Chính sách công ty
làm việc

- Môi trường làm việc
-Lương
-Thưởng
-Phúc lợi

-Điều kiện làm việc
-Công việc
-Phong cách lãnh đạo
- Quan hệ đồng nghiệp
- Văn hóa doanh nghiệp

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
2. Cơ sở thực tiễn
2.1. Giới thiệu sơ lược về Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas

 Giới thiệu về Tập đoàn Vingroup
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại
Ucraina. Đầu những năm 2000. Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào
lĩnh vực du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl
và Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty cổ phần Vincom và Công ty cổ phần
Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập
đoàn Vingroup – Công ty cổ phần.
Với sứ mệnh “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt”, hiện nay
Vingroup tập trung phát triển với 7 lĩnh vực cốt lõi gồm:
•
•

•

Bất động sản
Du lịch – Vui chơi Giải trí
Bán lẻ
18


•
•
•
•

Y tế
Giáo dục
Nông nghiệp
Công nghiệp nặng
Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu
chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở
bất cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phòng, dẫn dắt sự thay đổi xu
hướng tiêu dùng. Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu
Việt và tự hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam.

 Lịch sử hình thành và phát triển về thương hiệu Vinpearl
Lịch sử hình thành của thương hiệu Vinpearl thông quan các chỉ số phát triển
qua thời gian:
-

Năm 2002:
+ Lần đầu tiên thương hiệu Vinpearl xuất hiện tại Việt Nam

+ Xây dựng khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang với 225 phòng nghỉ
theo chuẩn 5 sao trên đảo Hòn Tre.

-

Năm 2003:
+ 18/12/2003: khai trương Vinpearl Nha Trang Resort sau 18 tháng triển khai
thi công.

-

Năm 2007:
+ Vinpearl chính thức trở thành thương hiệu quản lý khách sạn độc lập và
chấm dứt hợp đồng thuê thương hiệu Sofitel của Accor.
+ 10/03/2007: Khai trương cáp treo vượt biển dài nhất thế giới 3.320 m nối
liền cảng du lịch Phú Quý và đảo Hòn Tre.
+ Khánh thành chùa Trúc Lâm – Tịnh Viện trên đảo Hòn Tre.

-

Năm 2011:
+ 28/05/2011: Khai trương và đưa vào hoạt động hai hạng mục Vinpearl
Luxury Nha Trang và Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas.
+ 03/07/2011: Khánh thành khu nghỉ dưỡng đặc biệt cao cấp Vinpearl Luxury
Đà Nẵng (Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas).

-

Năm 2014:


19


+ 01/01/2014: Khai trương Vinpearl Phú Quốc Resort (Phú Quốc 1)
- Năm 2015:
+ 30/04/2015: Khai trương Vinpearl Nha Trang Bay Resort & Villas
+ 31/10/2015: Khai trương Vinpearl Hạ Long Bay Resort và Vinpearl Phú
Quốc Resort & Golf (Phú Quốc 2)
+ 22/12/2015: Sáp nhập Công ty Quản lý sân Golf, Công ty Quản lý Khách
sạn Vinpearl, Công ty Quản lý Vincharm Spa thành Công ty Quản lý Vinpearl
-

Năm 2016:
+ 04/01/2016: Pháp nhân hóa Công ty TNHH Quản lý Vinpearl
+ 25/01/2016: Khai trương Vinpearl Golf Land Resort & Villas

-

Năm 2017:
+ 29/04/2017: khai trương các khách sạn Nha Trang Bãi Dài, Hội An, Đà
Nẵng 2, Phú Quốc 3 & 4…

-

Năm 2020:
Cuối năm 2019 vinpearl sẽ kết thúc kỉ nguyên mở các khách sạn, resort. Và
vingroup sẽ chuyển qua đầu tư vào sản xuất về dòng xe Vinfast

 Giới thiệu về Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
Vinpearl là những trải nghiệm trọn vẹn nhất cho kỳ nghỉ hạnh phúc và đẳng

cấp. Là sự kết hợp hoàn hảo giữa kỳ hội họp và nghỉ dưỡng cho cảm hứng sang tạo
thăng hoa. Là khu biệt thự nghỉ dưỡng hiện đại trong lòng Đà Nẵng với tầm nhìn
độc đáo vừa hướng hồ, vừa hướng biển, kiến trúc tân cổ điển đặc trưng, phong cách
thiên nhiên hữu tình cùng phòng cách phục vụ chuyên nghiệp. Ngoài ra, tại mỗi biệt
thự đều có một hồ bơi riêng, quý khách có thể thư giãn ngâm mình trong làn nước
xanh mát hoặc ngắm cảnh thiên nhiên hiền hòa sau những chuyến quan thú vị. Tất
cả đã đưa Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas trở thành điểm đến không thể bỏ qua
trong hành trình khám phá thành phố Đà Nẵng xinh đẹp.
Được đầu tư xây dựng và quản lý bởi Tập đoàn Vingroup – Tập đoàn Bất động
sản hàng đầu tại Việt Nam, các biệt thự trong dự án Vinpearl Đà Nẵng Resort &
Villas sẽ tạo thành điểm nhấn kiến trúc và một khu du lịch nghỉ dưỡng ấn tượng cho
thành phố Đà Nẵng, và mang tới cho các nhà đầu tư cơ hội sở hữu những căn biệt thự
đẳng cấp cũng như cơ hội tận hưởng những kỳ nghỉ riêng tư, thư giãn tuyệt vời.

20


Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas được chính thức khởi công xây dựng từ
tháng 11/2009 và khai trương vào 3/7/2011
Tổng quan và quy mô về Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas:
-

Tên đầy đủ: Vinpearl Đà Nẵng Resort & Villas
Khai trương: 3/7/2011
Quy mô: 122 villas – 4 nhà hàng – 2 quầy bar
Điện thoại: 0236.3966.888
Email:
Wed: vinpearl.com/vi/vinpearl-da-nang-ocean-resort-villas
Địa chỉ: Số 23, đường Trường Sa, phường Hòa Hải, quận Ngũ Hành Sơn, Đà
Nẵng.


21


2.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Vinpearl Resort & Villas
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc

Ban kiểm soát

Phòng hành
Giám đốc

chính nhân sự

Quản lý
Nhà Hàng
Giám sát
Nhà Hàng

Bộ phận kế toán/Thu ngân

Bộ phận bếp

Kế toán trưởng

Bếp trưởng

NV Kế toán


Bộ
phận
lễ
tân

Bộ
phận
phục
vụ

Bộ
phận
quầy
Bar

Bộ
phận
an
ninh

Bộ
phận
vệ
sinh

Bộ phận
kĩ thuật

Bếp phó


Đầu
bếp

Nhân
viên sơ
chế

Bộ
phận
vệ
sinh

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Vinpearl Đà Nẵng Resort & Viilas)

22


 Chức năng niệm vụ của từng phòng ban trong công ty


- Hội đồng quản trị:



Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh

doanh hằng năm của công ty.




Quyết định, kiến nghị các vấn đề liên quan đến việc phát hành, mua

lại, định giá cổ phiếu của công ty.



Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và

giới hạn theo quy định của Luật hoặc điều lệ của công ty. Giám sát, chỉ đạo Tổng
giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày
của công ty.



Duyệt chương trình , nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ

đông, triệu tập họp đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để đại hội đồng cổ đông
thông qua và quyết định.



- Ban kiểm soát:



Là cơ quan giám sát của Đại hội cổ đông, Do đại hội cổ động bầu ra.

Ban kiểm soát có quyền thanh tra và giám sát tất cả hoạt động của công ty.




- Tổng giám đốc:



Là người đứng đầu chủ sở hữu công ty, đại diện công ty trước pháp

luật. Điều hành các hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật. Thông qua
định hướng phát triển của công ty quyết định đầu tư, sửa đổi, bổ sung điều lệ công
ty. Xem xét và xử lý các vi phạm, khen thưởng cán bộ nhân viên. Có toàn quyền
danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công
ty.



- Giám đốc :



Giám đốc là phụ trách bộ phận Tài chính và Kinh doanh của công ty.

Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty. Giám đốc điều hành hoạt
23


động, kinh doanh hàng ngày của công ty và chiụ trách nhiệm trước hội đồng quản
trị về việc quản lý và điều hành của công ty.




- Phòng hành chính nhân sự:



Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tổ chức lao

động như:tiến hành tuyển dụng lao động. Tổ chức các phong trào khen thưởng, kỷ
luật, thực hiện công tác bảo vệ ở Công ty.



Nhiệm vụ:



- Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản lý công ty



- Làm các báo cáo tuyển dụng, xếp lương, năng lực, khen thưởng



- Xây dựng định mức lao động, định biên cán bộ



- Xây dựng quy chế hoạt động, chức năng nhiệm vụ các phòng ban




- Giúp lãnh đạo công ty thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân

lực và nhận xét cán bộ hàng, tháng, quý, năm



- Thực hiện các chế độ báo cáo định kỳ, thường xuyên



- Tổ chức công tác tuần tra, canh gác, phòng cháy, chữa cháy.



- Quản lý nhà hàng:



Có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của nhà hàng

như kiểm soát chất lượng dịch vụ, đào tạo, quản lí đội ngũ lao động, tư vấn cho
khách hàng, giải quyết các sự cố, tình huống xảy ra trong quá trình làm việc, hoạt
động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc.



- Giám sát nhà hàng:




Có trách nhiệm giám sát các hoạt động kinh doanh của nhà hàng tại

khu vực được phân công dưới sự chỉ đạo của quản lý nhà hàng, hỗ trợ quản lý nhà
hàng các công việc như: phân ca, chia khu vực làm việc cho nhân viên cấp dưới vào
đầu mỗi ca, đào tạo, hướng dẫn nhân mới , giải quyết các tình huống tại chỗ trong
24


phạm vi quyền hạn và các công việc khác theo quy định.



- Bộ phận lễ tân:



Chào đón, hướng dẫn và tiễn khách ra vào nhà hàng



Chịu trách nhiệm về vấn đề đặt chỗ của khách hàng, sắp xếp chỗ ngồi cho
khách hàng
Luôn có tác phong làm việc chuyên nghiệp, thái độ vui vẻ, niềm nở, lịch sự



với khách hàng
Ghi nhận các ý kiến phản hồi của khách, giải quyết trong phạm vi quyền hạn




và báo lại với giám sát, quản lý nhà hàng
Nắm rõ menu nhà hàng, kết cấu sơ đồ nhà hàng, tình hình đặt chỗ và chưa



đặt chỗ của nhà hàng vào đầu mỗi ca
Hỗ trợ Giám sát, thực hiện các công việc khác theo sự phân công của cấp trên.





- Bộ phận phục vụ:

Đảm bảo thực hiện đầy đủ và chính xác các công việc chuẩn bị sẵn sàng



phục vụ khách.
Phục vụ tận tình, chu đáo, thái độ niềm nỡ, lịch sự, đáp ứng nhu cầu của



khách


Thu dọn, vệ sinh sạch sẽ khi khách về và tiến hành set up lại




Phối hợp hoạt động với các bộ phận khác để hoàn thành nhiệm vụ.



- Bộ phận quầy Bar:



Chịu trách nhiệm pha chế thức uống theo yêu cầu của khách



Bảo quản thực phẩm, vật dụng, trang thiết bị tại khu vực làm việc



Đảm bảo vệ sinh sạch sẽ tại khu vực quầy bar



Kiểm tra, giám sát tình trạng nguyên liệu tại khu vực bar, đặt hàng nguyên
liệu cho quầy bar



Lập các báo cáo liên quan theo quy định




Hỗ trợ các bộ phận khác hoàn thành nhiệm vụ



Thực hiện các công việc khác theo phân công



- Bộ phận an ninh

25