BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

Nguyễn Văn Cường

Hoạch định chiến lược phát triển ngân hàng TMCP quốc tế Việt Nam
giai đoạn 2005-2010

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2005


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

Nguyễn Văn Cường

Hoạch định chiến lược phát triển ngân hàng TMCP quốc tế Việt Nam
giai đoạn 2005-2010

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Trần Văn Bình

Hà Nội - 2005

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

lời cam đoan
Tôi tên là Nguyễn Văn C-ờng, tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của
riêng tôi, các số liệu, tài liệu, kết quả nêu trong luận văn này là thực tế. Tôi xin chịu
trách nhiệm mọi vấn đề liên quan về nội dung đề tài này.

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang1/108


Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Lời cảm ơn
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Văn Bình, ng-ời đã tận tình h-ớng dẫn tôi
trong suốt thời gian nghiên cứu, thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn quí Thầy, Cô tham gia giảng dạy trong ch-ơng trình cao
học Quản Trị Kinh Doanh tại tr-ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt những
kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian hai năm qua.
Đề hoàn thành đ-ợc luận văn này, tôi xin cảm ơn Ban Giám đốc và các đồng
nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế đã hợp tác và hỗ trợ các tại liệu cho tôi.
Sự động viên, chia sẻ kinh nghiệm, đóng góp kiến thức của các Anh Chị cùng
khoá học, các bạn bè thật quý báu, tuôi xin ghi ơn.

Nhân đây, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô đã giành thời
gian chấm phản biện luận văn.
Trân trọng
Ng-ời thực hiện luận văn

Nguyễn Văn C-ờng

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang2/108


Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Mục lục
Ch-ơng mở đầu

Trang

I. Đặt vấn đề

6

II. Mục đích của đề tài

6

III. Phạm vi của đề tài


7

IV. Những đóng góp của đề tài

7

V. Ph-ơng pháp thực hiện.

7

VI. Kết cấu đề tài

7

Ch-ơng I: Cơ sở lý thuyết của đề tài
1.1 Lý thuyết cơ bản về Ngân hàng

9

1.1.1 Khái niệm ngân hàng

9

1.1.2 Các chức năng cơ bản của ngân hàng

9

1.1.3 Vai trò hoạt động kinh doanh ngân hàng trong nền kinh tế


9

1.1.4 Các dịch vụ của Ngân hàng

10

1.1.5 Các khuynh h-ớng ảnh h-ởng đến hoạt động ngân hàng

11

1.1.6 Các yếu tố ảnh h-ởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

13

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng và quản lý chiến l-ợc

15

1.2.1 Các vấn đề chung về chiến l-ợc

15

1.2.1.1 Sự cần thiết của chiến l-ợc

15

1.2.1.2 Các khái niệm về chiến l-ợc

16


1.2.2 Khái niệm về quản lý chiến l-ợc và phân loại chiến l-ợc
1.2.2.1 Khái niệm về quản lý chiến l-ợc

18
18

1.2.2.2 Phân loại chiến l-ợc

20

1.2.2.3 ý nghĩa quản trị chiến l-ợc

21

1.2.2.4 Các yêu cầu của chiến l-ợc phát triển Ngân hàng

22

1.2.3 Quá trình hoạch định chiến l-ợc

23

1.2.4 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến l-ợc

23

1.2.4.1 Nhiệm vụ chiến l-ợc

23


1.2.4.2 Mục tiêu

24

1.2.4.3 Chuẩn đoán chiến l-ợc

25

Ch-ơng II: Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Quốc Tế Việt Nam
2.1 Phân tích môi tr-ờng vĩ mô
2.1.1 Các yếu tố kinh tế
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

37
37
Trang3/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

2.1.1.1 Đầu t- n-ớc ngoài

38

2.1.1.2 Đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà n-ớc

39


2.1.1.3 Thực trạng phát triển một số ngành kinh tế chủ yếu

39

2.1.2 Khoa học công nghệ

40

2.2 Phân tích môi tr-ờng tác nghiệp

41

2.2.1 Xu h-ớng tái cơ cấu các Ngân hàng trong khu vực

41

2.2.2 Môi tr-ờng hoạt động kinh doanh Ngân hàng ở Việt Nam

44

2.2.3 Các áp lực ảnh h-ởng tới ngân hàng hiện nay

45

2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh

46

2.2.5 Khách hàng


50

2.3 Phân tích môi tr-ờng bên trong

54

2.3.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quôc Tế Việt Nam

54

2.3.2 Khái quát tình hình hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam

59

2.3.3 Phân tích nội bộ

59

2.3.3.1 Nguồn nhân lực

61

2.3.3.2 Tổ chức và quản lý

64

2.3.3.3 Đối t-ợng khách hàng

64


2.3.3.4 Khả năng nghiên cứu, phát triển và tiếp thị khách hàng

64

2.3.3.5 Năng lực sản xuất

65

2.3.3.6 Khả năng tài chính

67

2.3.3.7 Công nghệ

70

Ch-ơng III: Đề xuất chiến l-ợc Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam và các
kiến nghị
3.1 Mục tiêu của Ngân hàng đến năm 2010
3.2 Lập ma trận SWOT và đề xuất chiến l-ợc

74
74

3.2.1 Chiến l-ợc cải tiến sản phẩm ở thị tr-ờng hiện có

75

3.2.2 Chiến l-ợc tận dụng tối đa các cơ hội


75

3.2.3 Chiến l-ợc tập trung các điểm mạnh của ngân hàng

76

3.2.4 Chiến l-ợc hốn hợp mang tính phòng thủ

76

3.2.5 Chiến l-ợc tổng hợp

76

3.3 Phân tích TOWS

79

3.3.1 Bảng kết hợp nguy cơ và các điểm mạnh

79

3.3.2 Bảng kết hợp cơ hội và các điểm mạnh

79

3.3.3 Bảng kết hợp nguy cơ và các điểm yếu

80


3.3.4 Bảng kết hợp cơ hội và các điểm yếu

80

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang4/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

3.4 Phân tích SWOT

81

3.4.1 Bảng kết hợp mặt mạnh và các điểm yếu

81

3.4.2 Bảng kết hợp mặt mạnh và cơ hội

81

3.4.3 Bảng kết hợp mặt mạnh và nguy cơ

82


3.4.4 Bảng kết hợp mặt mạnh và nguy cơ

82

3.5 Bảng tổng hợp và các đề xuất các chiến l-ợc

83

3.6 Kiến nghị

85

3.6.1 Kiến nghị với Nhà n-ớc

85

3.6.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà n-ớc

86

3.6.3 Kiến nghị với lãnh đạo Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam

87

Kết luận

102

Tài liệu tham khảo


104

Mục Lục

105

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang5/108


Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Ch-ơng Mở Đầu
Giới thiệu về đề tài nghiên cứu
I. Đặt vấn đề
Tr-ớc những yêu cầu về hội nhập, thực hiện những cam kết quốc tế về hoạt
động ngân hàng và đáp ứng nhu cầu về vốn cùng các nhu cầu về dịch vụ tài chính cho
sự phát triển vững chắc nền kinh tế và hệ thống ngân hàng Việt nam. Hệ thống ngân
hàng Việt Nam đang phải cơ cấu lại một cách toàn diện để nâng cao khả năng cạnh
tranh, trong đó các ngân hàng Th-ơng mại cổ phần (TMCP) là đối t-ợng chính trong
ch-ơng trình cơ cấu do đó việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho các ngân hàng
TMCP là hết sức quan trọng. Nó đóng vai trò quyết định sự thành công của từng ngân
hàng, h-ớng ngân hàng phát huy hết nội lực của mình và góp phần làm cho các ngân
hàng phát triển một cách bền vững.
Chiến l-ợc kinh doanh càng trở thành cấp thiết hơn đối với mỗi ngân hàng khi
môi tr-ờng kinh doanh tài chính là môi tr-ờng có nhiều sự biến đổi nhất và rất nhạy
cảm với các biến động của thị tr-ờng tài chính quốc tế, nhất là khi Việt Nam tham gia

chính thức và đầy đủ các tổ chức th-ơng mại khu vực và quốc tế nh- AFTA, APEC,
WTO. Song bên cạnh đó ở các Ngân hàng TMCP Việt Nam nói chung vẫn ch-a có khả
năng tự xây dựng cho mình một chiến l-ợc kinh doanh toàn diện m chủ yếu dựa vào
mô hình phát triển của các ngân hàng n-ớc ngoài trong khu vực. Vì vậy khi mà sự canh
tranh giữa các ngân hàng TMCP, các ngân hàng TMCP với các ngân hàng quốc doanh
(NHQD), các ngân hàng với các tổ chức tài chính phi ngân hàng và đặc biệt giữa các tổ
chức tài chính trong n-ớc với các tổ chức tài chính Quốc tế đang diễn ra hết sức quyết
liệt mang tính chất sống còn thì công tác xây dựng Chiến l-ợc kinh doanh trở nên quan
trọng hơn bất cứ lúc nào.
Trên cơ sở đó tôi chọn đề tài Hoạch định chiến l-ợc phát triển ngân hàng
TMCP Quốc Tế Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010, nhằm đ-a ra định h-ớng mang tính
thực tiễn, tính chiến l-ợc tạo đà phát triển cho ngân hàng trong những giai đoạn sau
này.
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Hệ thống những vấn đề cơ bản về việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh trong
phạm vi một Doanh nghiệp hoạt động tronh lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng.

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang6/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Phân tích và các đề xuất về Chiến l-ợc kinh doanh trên cơ sở đó đ-a ra các kiến
nghị nhằm nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong
những năm tới.
III. Đối t-ợng phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối t-ợng nghiên cứu: Hoạt động trong lính vực tài chính ngân hàng của các
Ngân hàng TMCP ở Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ các vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh
doanh ngân hàng.
IV. Những đóng góp của đề tài
Hệ thống những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến l-ợc
Phân tích các nhân tố ảnh h-ởng tới hoạt động kinh doanh ngân hàng của Ngân
hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam.
Phân tích các b-ớc xây dựng chiến l-ợc, đ-a ra các đề xuất Chiến l-ợc phát
triển cho ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam.
V. Những ph-ơng pháp nghiên cứu của đề tài
Các ph-ơng pháp áp dụng cụ thể là: Các ph-ơng pháp mô hình, phân tích hệ
thống, ph-ơng pháp t- duy, ph-ơng pháp chuyên gia, ph-ơng pháp ngoại suy
Việc điều tra khảo sát thực tế đ-ợc tiến hành bằng ph-ơng pháp chuyên gia và
dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu khảo sát của các ngân hàng TMCP ở Việt Nam.
Đề tài dựa trên lý thuyết chung về xây dựng chiến l-ợc kinh doanh trong cơ
chế thị tr-ờng kết hợp phân tích tổng hợp các nghiên cứu thực tế.
VI. Kết cấu của đề tài
Mở đầu:
Ch-ơng 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến l-ợc phát triển ngân hàng (30
trang)
Trình bày một số cơ sở lý luận ph-ơng pháp hoạch định chiến l-ợc cùng các
ph-ơng thức nhận xét lựa chọn làm cơ sở ph-ơng pháp luận sẽ đ-ợc sử dụng để xây
dựng các chiến l-ợc của luận văn.
Ch-ơng 2: Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh doanh của ngân hàng TMCP
Quốc Tế Việt Nam (36 trang)
Tập trung phân tích và đánh giá môi tr-ờng vĩ mô, xác định các yếu tố quan
trọng cơ hội, nguy cơ của môi tr-ờng.
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng


Trang7/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Giới thiệu ngân hàng TMCP Việt Nam bao gồm: Lịch sử hình thành, chức năng
nhiệm vụ, tổ chức hiện tại, cùng một số kết quả kinh doanh từ năm 2001-2004.
Phân tích đánh giá môi tr-ờng bên trong ngân hàng bao gồm: Nguồn nhân lực,
đối t-ợng khách hàng, khả năng nghiên cứu phát triển và tiếp thị khách hàng, năng lực
sản xuất, khả năng tài chính, mô hình tổ chức quản lý, công nghệ. Từ đó chỉ ra các
điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở xây dựng ch-ơng III của luận văn.
Ch-ơng 3. Đề xuất chiến l-ợc ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam và các kiến
nghị (28 trang)
Xác định mục tiêu dài hạn của ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, sử dụng
công cụ ma trận TOWS/SWOT để đ-a ra các chiến l-ợc, các kiến nghị, biện pháp thực
hiện cụ thể cho ngân hàng.
Kết luận.

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang8/108


Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Ch-ơng I

Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến l-ợc ngân hàng
1.1 Lý thuyết cơ bản về Ngân hàng
1. 1.1 Khái niệm ngân hàng
Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ
tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là dịch vụ tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán và
thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào
trong nền kinh tế.
1.1.2 Các chức năng cơ bản của ngân hàng ngày nay
Sơ đồ1.1: Các chức năng cơ bản của ngân hàng ngày nay đ-ợc thể hiện qua sơ đồ
Chức năng uỷ thác

Chức năng tín dụng

Chức năng lập
kế hoạch đầu t-

Chức năng bảo
hiểm
Chức năng môi
giới
Chức năng ngân
hàng đầu t- và
bảo lãnh

Ngân hàng hiện đại

Chức năng quản lý tiền mặt

Chức năng
thanh toán


Chức năng tiết
kiệm

1.1.3 Vai trò của hoạt động kinh doanh ngân hàng trong nền kinh tế
Vai trò của Ngân hàng đuợc xác định trên cơ sở các chức năng và trên cở sở
các nhiệm vụ của nó trong từng giai đoạn. Bởi chức năng là tính vốn có của ngân hàng
và vai trò của ngân hàng cũng chính là sự vận dụng các chức đó vào hoạt động thực
tiễn.
Vai trò trung gian: Chuyển các khoản tiết kiệm chủ yếu từ các hộ gia đình
thành các khoản tín dụng cho các tổ chức kinh tế thuộc các thành phần kinh tế để đầu
t- vào nhà x-ởng thiết bị, kinh doanh và các tài sản khác nhằm mục đích sinh lời.

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang9/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Vai trò ng-ời bảo lãnh: Cam kết trả thay cho khách hàng khi khách hàng là
ng-ời đ-ợc bảo lãnh mất khả năng thanh toán (D-ới các hình thức bảo lãnh Ngân hàng
- Bank Guarantee hoặc tín dụng th- L/C).
Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàng quản lý hoặc bảo quản tài sản của họ, phát
hành hoặc mua lại các chứng khoán.
Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của chính phủ,
góp phần điều tiết sự tăng tr-ởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội.
1.1.4 Các Dịch vụ của Ngân hàng

Thực hiện trao đổi ngoại tệ: Ngân hàng đứng ra mua bán một hoặc một số loại
ngoại tệ để h-ởng phí dịch vụ
Chiết khấu th-ơng phiếu cho vay th-ơng mại: Về bản chất là cho vay ứng
tr-ớc các khoản nợ phải thu cho các nhà kinh doanh th-ơng mại.
Nhận tiền gửi: Ngân hàng nhận các khoản tiền gửi có kỳ hạn hoặc không kỳ
hạn với mục đích thanh toán hoặc các khoản tiền gửi tiết kiệm của dân c- nhằm tạo
nguồn vốn hoạt động cho các khoản đầu t-, cho vay.
Bảo quản vật có giá: Thực hiện việc l-u trữ vàng và các vật có giá khác trong
kho bảo quản và các giấy tờ ghi nhận các tài sản ký gửi của khách hàng chính là tiền
thân của các loại séc bảo chi và thẻ tín dụng ngày nay.
Tài trợ các hoạt động của Chính phủ: Các ngân hàng có nghĩa vụ thực hiện
các vấn đề chính sách của Chính phủ trong quá trình hoạt động của mình.
Cung cấp các tài khoản giao dịch: Về bản chất đây là các tài khoản phục vụ
cho các nhu cầu thanh toán trực tiếp (viết séc) hoặc thanh toán gián tiếp qua các hệ
thống thanh toán nội bộ hoặc liên hàng.
Cung cấp các dịch vụ uỷ thác: Thực hiện việc quản lý tài sản và quản lý hoạt
động tài chính của khách hàng cho các cá nhân và các doanh nghiệp th-ơng mại theo
đó ngân hàng sẽ thu phí trên trị giá của tài sản và quy mô tài chính mà họ quản lý.
Cho vay tiêu dùng: là các khoản tín dụng qui mô nhỏ phục vụ cho các đối
t-ợng vay là các hộ kinh tế cá thể và đây chính là loại hình cho vay rất phổ biến hiện
nay tại Việt Nam.
T- vấn tài chính: Cung cấp các dịch vụ t- vấn về lĩnh vực tài chính, tiết kiệm,
đầu t-, thuế khoá, các kế hoạch tài chính và các cơ hội kinh doanh trong và ngoài n-ớc
cho cá nhân và doanh nghiệp.
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang10/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc


Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Quản lý tiền mặt: Ngân hàng đứng ra quản lý thu chi cho khách hàng và tiến
hành đầu t- phần thặng d- tiền mặt tạm thời vào các chứng khoán sinh lời và các tín
dụng ngắn hạn khi các khách hàng cần tiền mặt để thanh toán.
Cho vay tài trợ dự án: Cho vay tài trợ cho các dự án qui mô lớn, với các khoản
vay dài hạn với loại hình vay này ngân hàng th-ờng thực hiện thông qua các công ty
đầu t- chuyên nghiệp để giảm thiểu rủi ro thu hồi vốn.
Bán các dịch vụ Bảo hiểm: Hiện nay do các qui định của Việt Nam ch-a cho
phép các ngân hàng cung cấp trực tiếp các dịch vụ Bảo hiểm nên các ngân hàng th-ờng
cung cấp dịch vụ này cho chính các khách hàng của mình thông qua các thoả thuận đại
lý cho các hãng Bảo hiểm và h-ởng phí hoa hồng đại lý từ các hãng Bảo hiểm.
Cung cấp các dịch vụ môi giới đầu t- chứng khoán: Ngân hàng hoạt động
nh- một Ngân hàng môi giới chứng khoán thực sự, đứng ra tổ chức bán các dịch vụ
môi giới chứng khoán mua và bán cho những khách hàng có nhu cầu mà không cần
thông qua bất cứ ng-ời môi giới chứng khoán nào.
Cung cấp các dịch vụ t-ơng hỗ và trợ cấp: Thực chất loại hình dịch vụ này là
sự phát triển cấp cao của loại hình tiền gửi và theo đó khách hàng sẽ đ-ợc hỗ trợ 2 loại
dịch vụ bổ sung là; Nhận đ-ợc các khoản thu nhập trong t-ơng lai với lãi suất cao hơn
lãi suất không kỳ hạn do cam kết gửi đều đặn các khoản thu nhập trong khoảng thời
gian dài và đ-ợc hỗ trợ đầu t- các chứng khoán một cách chuyên nghiệp tuy nhiên sẽ
kèm theo mức dộ rủi ro cao hơn.
Cung cấp các dịch vụ đầu t- và ngân hàng bán buôn: Cung cấp các dịch vụ
ngân hàng đầu t- và ngân hàng bán buôn cho các tập đoàn lớn. Những dịch vụ này bao
gồm xác định mục tiêu hợp nhất, tài trợ mua lại ngân hàng, mua bán chứng khoán cho
khách hàng, cung cấp các dịch vụ Marketing chiến l-ợc và dịch vụ hạn chế rủi ro cho
khách hàng.
1.1.5 Các khuynh h-ớng ảnh h-ởng đến hoạt động ngân hàng
Những thay đổi ảnh h-ởng tới hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày nay đã

làm biến đổi cơ bản đặc thù của lớp ngân hàng hiện đại so với các ngân hàng truyền
thống.
Sự gia tăng nhanh chóng trong các danh mục dịch vụ: D-ới áp lực cạnh
tranh gia tăng từ các tổ chức tài chính và sự hiểu biết đòi hỏi cao hơn của khách hàng
và từ sự thay đổi của công nghệ làm cho danh mục các dịch vụ ngân hàng gia tăng
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang11/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

nhanh chóng, và điều này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các nhà kinh doanh
ngân hàng.
Sự gia tăng cạnh tranh: Sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính càng trở
lên quyết liệt khi mà ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh mở rộng dịch vụ, ngân hàng
phải đối mặt với sự cạnh tranh của nội bộ ngành ngân hàng, Công ty tài chính, Công ty
chứng khoán, Công ty Bảo hiểm, Quỹ hỗ trợ
Phi quản lý hoá: Xuất phát từ việc nới lỏng các chế định pháp lý điều chỉnh
ngành ngân hàng và các tổ chức tài chính khác là cho các đối t-ợng điều chỉnh không
ngừng mở rộng các danh mục dịch vụ một cách nhanh chóng dẫn đến sự cạnh tranh trở
lên mạnh mẽ và diện rộng hơn.
Sự gia tăng chi phí vốn: Sự nới lỏng luật lệ cùng với sự gia tăng của cạnh tranh
làm cho chi phí bình quân trên đồng vốn ngân hàng cũng theo đó mà gia tăng đáng kể
và buộc các ngân hàng phải tìm kiếm các nguồn vốn mới và chuyển h-ớng cung cấp
các dịch vụ phi tín dụng.
Sự gia tăng các nguồn vốn nhạy cạm với lãi suất: Chủ các tài khoản tiền gửi
của các ngân hàng càng ngày càng nhạy cảm hơn với thị tr-ờng và các khoản thu nhập

họ đ-ợc h-ởng từ ngân hàng từ đó ngân hàng buộc phải cung cấp các danh mục tiền
gửi ngày càng đa dạng và hết sức nhạy cảm với lãi suất.
Cách mạng trong công nghệ Ngân hàng: Để cắt giảm những khoản chi phí và
đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của các khách hàng, ngân hàng đang có xu h-ớng
áp dụng những công nghệ tự động hoặc điện tử để dần thay thế các hoạt động thủ công
của con ng-ời.
Sự củng cố và mở rộng về hoạt động địa lý và Quá trình toàn cầu hoá ngân
hàng: Sử dụng hiệu quả quá trình tự động hoá và đổi mới công nghệ cùng với việc toàn
cầu hoá nên kinh tế các ngân hàng không ngừng mở rộng quy mô hoạt động trên diện
rộng và dần thoát khỏi mô hình ngân hàng cổ điển để trở thành một tổ chức tài chính
năng động, đổi mới h-ớng về khách hàng.
Rủi ro vỡ nợ gia tăng và sự yếu kém của hoạt động tiền gửi: Khi mà xu
h-ớng hợp nhất và mở rộng phạm vi lãnh thổ trong ngành ngân hàng đang trở thành
một trào l-u hiện nay để nâng cao sức cạnh tranh bên cạnh sự nới lỏng về mặt pháp lý
kiểm soát hoạt động này và hệ quả dẫn dến là môi tr-ờng tài chính rất rủi ro và khốc

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang12/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

liệt cùng với sự biến động mạnh mẽ của nên kinh tế làm cho các ngân hàng th-ơng mại
hơn bao giờ hết rất dễ dàng bị phá sản hoặc sát nhập.
1.1.6 Các yếu tố ảnh h-ởng tới hoạt động kinh doanh ngân hàng
Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp: Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp đóng
vai trò rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bất kể là kinh doanh trong

n-ớc cũng nh- kinh doanh quốc tế. Kinh doanh ngân hàng là ngành kinh doanh dịch
vụ trong môi tr-ờng luôn biến đổi, biến động và nhiều rủi ro, do vậy doanh nghiệp phải
tạo cho mình một năng lực nội sinh mạnh mẽ. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp
th-ờng gồm
- Khả năng tài chính
- Khả năng về khoa học công nghệ
- Trình độ cán bộ kỹ thuật và quản lý
- Đội ngũ các chuyên gia, các nhân viên
- Quan hệ của doanh nghiệp
Các nhân tố về sản phẩm: Ngay cả khi có một bộ máy với những chuyên gia
giỏi nhất về các hoạt động, nghiên cứu tìm hiểu, phân tích thị tr-ờngcũng không có
tác dụng nếu nh- sản phẩm của doanh nghiệp là kém phát triển. Ngày nay với thu nhập
ngày càng cao, thị hiếu ng-ời tiêu dùng ngày càng h-ớng tới những sản phẩm có chất
l-ợng cao. Với một chất l-ợng tốt, giá cả hợp lý, sản phẩm doanh nghiệp chắc chắn sẽ
thâm nhập vào thị tr-ờng một cách thuận lợi. Sản phẩm ngân hàng là sản phẩm dịch
vụ, nó có những đặc tính: sản phẩm vô hình, sẵn có và khó kiểm tra, rất dễ bị đồng hoá
thành những sản phẩm thông th-ờng. Chất l-ợng và sự linh hoạt là vấn đề quan trọng
đối với sản phẩm. Vì vậy đặc tính sản phẩm; thể hiện ở lợi ích của nó với ng-ời tiêu
dùng cũng sẽ quyết định xem sản phẩm có tồn tại trên thị tr-ờng hay không?
Các yếu tố cạnh tranh: Cạnh tranh là một đặc tính tất yếu của nền kinh tế thị
tr-ờng. Không có cạnh tranh không thể tồn tại một thế giới phát triển nh- ngày nay,
quy luật đào thải khắc nghiệt của thị tr-ờng từ cạnh tranh d-ờng nh- chính là sức hấp
dẫn của nền kinh tế thị tr-ờng. Cạnh tranh ảnh h-ởng đến mọi hoạt động kinh tế trên
thế giới. Theo mô hình sức mạnh của Michael. E. Porter trong tác phẩm Compettive
Strage,Techniqnesfor Analyfing indutries and Competiors (1980) ông đã khái quát hóa
các nhân tố cạnh tranh nh- sau:

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang13/108



Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc
Sơ đồ 1.2 : Các yếu tố cạnh tranh

Các đối thủ
tiềm năng
Đe doạ từ những ng-ời
mới nhập ngành

Ng-ời
cung cấp

Sức mạnh đàm
phán của ng-ời
cung cấp

Cạnh tranh nội
bộ ngành

Sức mạnh đàm
phán của ng-ời
mua

Ng-ời
mua

Đe doạ từ các

sản phẩm thay thế

Sản phẩm dịch vụ
thay thế

Các yếu tố văn hoá, xã hội: Văn hoá đ-ợc hiểu nh- một tổng thể phức tạp bao
gồm; Ngôn ngữ, phong tục, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức. Trong môi tr-ờng văn hoá,
những nhân tố nổi lên giữ vai trò quan trọng là tập quán lối sống, tôn giáo. Những nhân
tố này là những rào cản vô hình cho các hoạt động kinh doanh ngân hàng. Các nhà
kinh doanh phải hiểu rõ để thích ứng với những yếu tố này.
VD: Chúng ta không thể đặt các máy rút tiền tự dộng ATM tại các tỉnh miền núi ở Việt
Nam vì ở các nơi này khái niệm về ngân hàng và thói quen thanh toán hiện đại ch-a
tồn tại trong nhận thức của họ và có nghĩa là doanh nghiệp đã không tìm kiếm đúng
đ-ợc khúc thị tr-ờng.
Xã hội ngày càng phát triển đời sống của ng-ời dân ngày càng cao trình độ dân
trí đ-ợc nâng cao nhu cầu thoả mãn của khách hàng ngày càng đ-ợc coi trọng và yêu
cầu các doanh nghiệp phải thoả mãn. Do vậy doanh nghiệp phải linh hoạt, thích ứng
với từng thị tr-ờng
Các yếu tố luật pháp: Một trong những bộ phận của môi tr-ờng bên ngoài ảnh
h-ởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp. Tham gia
vào hoạt động kinh doanh ngân hàng phải chịu tác động của hệ thống luật pháp quốc

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang14/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội


gia và luật quốc tế. Tuy nhiên các quốc gia theo hệ thống luật nào thì cũng ảnh h-ởng
tới quá trình kinh doanh ngân hàng trên những mặt sau:
- Hệ thống luật pháp qui định về ngân hàng :
+ Luật các tổ chức tín dụng
+ Luật doanh nghiệp.
+ Luật ngân hàng nhà n-ớc
- Các ngành luật và nghị định chính phủ.
+ Các luật về dân sự, hôn nhân, thừa kế, hàng hải, lao động.
- Các qui định
+ Các nghị định của Chính phủ và Thông t- của ngân hàng nhà n-ớc.
+ Các qui chế quản lý ngoại hối, tài chính, tài sản.
+ Qui định về thuế, về quảng cáo Marketing,
Những yếu tố luật pháp có ảnh h-ởng rất lớn đến các ngân hàng trong quá trình hoạt
động của mình.
Các yếu tố khác: Bên cạnh những yếu tố nêu trên, hoạt động kinh doanh ngân
hàng còn chịu ảnh h-ởng của nhiều các yếu tố khác nh- đã trình bày ở phần các
khuynh h-ớng ảnh h-ởng tới hoạt động của ngành ngân hàng.
1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng và quản lý chiến l-ợc kinh
doanh
1.2.1 Những vấn đề chung về chiến l-ợc
1.2.1.1 Sự cần thiết của chiến l-ợc
Chiến l-ợc có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, ngày nay nó đã thâm nhập vào
hầu hết tất cả các lĩnh vực khác nh- chính trị, văn hoá xã hội, ngoại giao, khoa học môi
tr-ờng. Trong lĩnh vực kinh tế thì lý thuyết về quản trị chiến l-ợc ra đời muộn hơn,
song đến giữa thập niên 70 của thế kỷ 20 thì t- t-ởng về quản trị chiến l-ợc đã đ-ợc hệ
thống hoá để tạo thành các quan điểm chiến l-ợc dựa trên cơ sở phân tích khoa học
thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại, với tt-ởng chính là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt đ-ợc chúng,
theo đuổi các cơ hội có khả năng thành công vào bất cứ lúc nào khi nó xuất hiện. Bất
kể một lĩnh vực, một ngành kinh doanh nào để đạt đ-ợc sự thành công trong sự phát

triển cũng đã vận dụng một hình thức chiến l-ợc nào đó một cách năng động và lĩnh
vực dựa trên cơ sở các kỹ thuật phân tích môi tr-ờng và hoạch định chiến l-ợc căn cứ
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang15/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

vào mô hình toán học và ma trận kinh doanh BCG, ph-ơng pháp xác định vị trí canh
tranh chiến l-ợc của Michael.E.Porter.
Ngày nay quản trị chiến l-ợc đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một nội dung
quan trọng trong quản lý các lĩnh vực ngành, doanh nghiệp đã và đang đ-ợc áp dụng
rộng rãi trên hầu hết các n-ớc có nền kinh tế phát triển.
Đối với Việt Nam để có sự thành công trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại
hoá đất n-ớc, đuổi kịp nền kinh tế trong khu vực và thế giới thì lý thuyết và kinh
nghiệm quản lý chiến l-ợc đ-ợc phổ cập tới từng ngành, từng doanh nghiệp là vấn đề
cấp thiết.
1.2.1.2 Các khái niệm về chiến l-ợc
Thuật ngữ chiến l-ợc đ-ợc các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía
cạnh khác nhau. Tiếp cận về khía cạnh cạnh tranh. Một nhóm tác giả có quan điểm coi
chiến l-ợc là nghệ thuật giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Michael. E. Porter: Chiến l-ợc kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ
- Theo K. Ohmae: Mục đích của chiến l-ợc là mang những điều thuận lợi nhất
cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hoặc rút lui, xác định đúng ranh giới của sự
thoả hiệp và ông nhấn mạnh không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến l-ợc,
mục đích duy nhất của chiến l-ợc là đảm bảo giành thắng lợi bền vững với đối thủ

cạnh tranh.
- Theo James. B. Quinn: Chiến l-ợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với
nhau
- Theo William.J.Gluech: Chiến l-ợc là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và phối hợp, đ-ợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của ngành
đ-ợc thực hiện.
Các quan điểm này đều coi chiến l-ợc là một tập hợp các kế hoạch chiến l-ợc
làm cơ sở h-ớng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức, doanh nghiệp nào đó đạt
đ-ợc mục tiêu đã xác định. Nh- vậy có thể hiểu chiến l-ợc phát triển của ngành hay tổ
chức, doanh nghiệp nào đó một cách chung nhất: là công việc ấn định các nhiệm vụ và
hệ thống các mục tiêu dài hạn, lựa chọn và đ-a ra các kế hoạch mang tính toàn bộ,
chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi tr-ờng, phối hợp và phát huy tối đa
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang16/108


Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đ-ợc các mục tiêu đề ra. Sự
khác nhau giữa quyết định chiến l-ợc và quyết định tác nghiệp.
Bảng 1.3: Sự khác nhau giữa quyết định chiến l-ợc và quyết định tác nghiệp
Chỉ tiêu

Quyết định chiến luợc

Quyết định tác nghiệp


1. Thời gian

- Dài hạn

- Ngắn hạn

2. Mục đích

- Xác định vị thế của tổ chức
- Phát hiện khai thác khả
đó trên thị tr-ờng, xác định khả
năng có thể
năng phát triển

3. Thông tin

- Nguồn thông tin đa dạng - Nguồn thông tin cụ thể
nh-ng mờ
chính xác

4. Mô hình ra - Dựa trên sự phán đoán, sáng - Mang tính chất thuật toán
quyết định
tạo
qui tắc
5. Tác dụng

- Có tác dụng đối với toàn hoạt
- Tác dụng cục bộ, khía cạnh,
động của ngành hay tác dụng

từng chức năng, bộ phận
lâu dài

6. Khả năng thay - Khả năng thay đổi khó, ảnh - Dễ thay đổi, có thể sửa
đổi
h-ởng lớn
chữa, ảnh h-ởng nhỏ
Bảng 1.4: Sự khác nhau giữa chiến l-ợc và chính sách
Chỉ tiêu so sánh
1. Khái niệm

2. Nội dung

Chiến l-ợc

Chính sách

- Xác định h-ớng đi và mục - Ph-ơng tiện để đạt đ-ợc
tiêu dài hạn
các mục tiêu
- Ch-ơng trình hành động tổng - Cách thức h-ớng dẫn lối
quát tạo cơ sở cho việc hình trong phân bổ nguồn lực, tồn
thành các chính sách
tại d-ới dạng bảng h-ớng
dẫn, quy tắc, thủ tục

Chiến l-ợc khác với kế hoạch, ch-ơng trình và dự án: Phần lớn các nhà kinh
tế đều cho rằmg các chiến l-ợc, kế hoạch, ch-ơng trình và dự án đều thuộc phạm trù kế
hoạch hoá. Tuy nhiên giữa chiến l-ợc với kế hoạch, ch-ơng trình, dự án đều có những
điểm khác biệt.

Chiến l-ợc là ph-ơng châm, kế hoạch chung nhất, xác định mục tiêu chủ yếu,
h-ớng tới nắm bắt đ-ợc những tình huống, nghiên cứu các triển vọng, lựa chọn các
mục tiêu và cơ sở tiềm năng dễ tính toán cho nhiều năm sau. Sử dụng các ph-ơng tiện
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang17/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

kỹ thuật các ph-ơng pháp phân tích cũng nh- tổng hợp các khả năng, thực hiện các ý
t-ởng đề ra, đồng thời tập hợp lại các thông tin cần thiết cho quá trình này. Mong
muốn tạo ra sự thích ứng liên tục giữa các lĩnh vực các ph-ơng pháp hành động và
c-ơng lĩnh, tình trạng ngoại cảnh của ngành, sức cạnh tranh của ngành.
Kế hoạch và chính sách là ph-ơng tiện để thực hiện các định h-ớng chiến l-ợc,
kế hoạch nhằm vào việc thực hiện các ch-ơng trình quản lý triển khai chiến l-ợc trong
từng khoảng thời gian nhất định.
Trong nền kinh tế hàng hoá tập trung, phát triển kinh tế ngành cũng nh- hoạt
động kinh tế khác đều đặt d-ới sự chỉ đạo của nhà n-ớc về mọi ph-ơng diện: từ định
h-ớng kinh tế, chỉ tiêu phát triển và hiệu quả kinh tế. Nh-ng trong nền kinh tế thị
tr-ờng, với sự tồn tại của nhiều thành phần kinh tế và sự ảnh h-ởng của nhiều nhân tố
khác nhau tới hoạt động của ngành tuỳ theo thời gian và không gian cụ thể, thì nhà
n-ớc chỉ quản lý các ngành trên ph-ơng diện định h-ớng phát triển, đó là các định
h-ớng chiến l-ợc. Quan hệ giữa chiến l-ợc và kế hoạch thể hiện ở sơ đồ 1.3
Sơ đồ 1.3: Quan hệ hữu cơ giữa ý đồ chiến l-ợc với kế hoạch.

Kế hoạch
dài hạn

Kế hoạch
theo thời gian
Kế hoạch
ngắn hạn
Suy nghĩ
chiến l-ợc

Định h-ớng
chiến l-ợc
Dự án
Kế hoạch
theo thời gian
Ch-ơng
trình

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang18/108


Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

1.2.2 Khái niệm về quản lý chiến l-ợc và phân loại chiến l-ợc
1.2.2.1 Khái niệm về quản lý chiến l-ợc
Theo tác giả Garry.D. Smith: Quản trị chiến l-ợc là quá trình nghiên cứu các
môi tr-ờng hiện tại và cũng nh- t-ơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết dịnh nhằm đạt đ-ợc mục tiêu đó trong
môi tr-ờng hiện đại cũng nh- t-ơng lai. Quản trị chiến l-ợc là một quá trình năng

động và liên tục. Để có thể thực hiện công tác quản trị chiến l-ợc nhanh nhạy và đạt
hiệu quả thì việc đảm bảo thông tin giữa các thành phần trong suốt quá trình là đặc biệt
quan trọng. Quản trị chiến l-ợc toàn diện đ-ợc thể hiện trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.4: Mô hình quản trị chiến l-ợc toàn diện

Thông tin phản hồi

Thực hiện việc phân
tích ngoài để xác
định cơ hội đe doạ
chủ yếu

Xác định
nhiệm vụ và
chiến l-ợc
dài hạn

Thiết lập
các mục
tiêu dài hạn

Xét lại
mục
tiêu
phân
tích

Thực hiện phân tích
nội bộ để nhận diện
các điểm mạnh, các

điểm yếu

Giai đoạn hình thành chiến
l-ợc
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Thiết lập
các mục
tiêu hàng
năm

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Lựa chọn
các chiến
l-ợc để đeo
đuổi

Đo l-ờng
đánh giá
điều chỉnh

Đề ra các
chính sách

Giai đoạn thực thi chiến l-ợc

Giai đoạn đánh giá

chiến l-ợc
Trang19/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

Tiến trình quản trị chiến lực bao gồm 5 giai đoạn:
1. Xác định chức năng và nhiệm vụ, mục tiêu của ngành, của doanh nghiệp
2. Phân tích môi tr-ờng kinh doanh
3. Hình thành các ph-ơng án và lựa chọn ph-ơng án thích hợp nhất.
4. Triển khai thực hiện chiến l-ợc
5. Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến l-ợc và điều chỉnh chiến l-ợc hoặc thay
đổi mục tiêu.
1.2.2.2 Phân loại chiến l-ợc.
Đặc tr-ng chiến l-ợc phát triển Ngân hàng: Chiến l-ợc phát triển một ngân
hàng có những nét đặc tr-ng cơ bản chung sau:
Xác định rõ mục tiêu cơ bản mà Ngân hàng đó cần phải đạt đ-ợc trong từng thời
kỳ và phải quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi hoạt động của Ngân hàng. Đảm
bảo huy động tối đa và kết hợp tối -u việc khai thác, sử dụng các nguồn lực nhằm phát
huy lợi thế trong cạnh tranh.
Chiến l-ợc đ-ợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực
hiện, đánh giá kiểm tra và điều chỉnh chiến l-ợc. Chiến l-ợc phát triển xây dựng và
đ-ợc thực hiện trong một khoảng thời gian t-ơng đối dài.
Phân loại chiến l-ợc: Để thực hiện quản lý chiến l-ợc một cách hiệu quả các
nhà chiến l-ợc th-ờng tiến hành phân loại chiến l-ợc căn cứ vào nhiều tiêu thức khác
nhau
Căn cứ vào mục tiêu chiến l-ợc: chiến l-ợc đ-ợc chia thành các loại sau:
- Chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung: là chiến l-ợc tập trung nguồn lực vào phát

triển một hoặc một vài SBU (SBF) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều
-u thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh
Các hình thức chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung
+ Chiến l-ợc thâm nhập thị tr-ờng
+ Chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng
+ Chiến l-ợc cải tiến sản phẩm
- Chiến l-ợc tăng tr-ởng hội nhập: Là chiến l-ợc tăng tr-ởng bằng cách tăng
c-ờng sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác
Các hình thức chiến l-ợc tăng tr-ởng hội nhập
+ Tăng tr-ởng hội nhập dọc
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang20/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

+ Hội nhập h-ớng trên
+ Hội nhập dọc h-ớng d-ới
+ Tăng tr-ởng hội nhập ngang
- Chiến l-ợc tăng tr-ởng dạng hoá: Chiến l-ợc tăng tr-ởng bằng cách thâm
nhập vào một SBU hoặc SBF mới
Các hình thức chiến l-ợc tăng tr-ởng dạng hoá
+ Theo đối t-ợng phát triển:
* Đa dạng hoá sản phẩm
* Đa dạng hoá thị tr-ờng
* Đa dạng hoá công nghệ (nguồn lực)
* Đa dạng hoá hoàn toàn

+ Theo mục đích:
* Đa dạng hoá sử dụng vốn d* Đa dạng hoá thích ứng
* Đa dạng hoá tái phát triển
* Đa dạng hoá sống còn
- Chiến l-ợc suy giảm
Các hình thức chiến l-ợc suy giảm:
+ Chiến l-ợc cắt giảm chi phí
+ Chiến l-ợc thu hoạch
+ Chiến l-ợc thu vốn đầu t+ Chiến l-ợc giải thể
Căn cứ vào theo ph-ơng thức: chiến l-ợc đ-ợc chia thành các loại sau:
- Chiến l-ợc tăng trong
- Chiến l-ợc tăng ngoài
Nh- vậy tuỳ thuộc vào từng qui mô, kết cấu tổ chức, doanh nghiệp để lựa chọn
mô hình chiến l-ợc phù hợp. Mỗi đơn vị cụ thể tuỳ thuộc phạm vi, mục tiêu để xây
dựng chiến l-ợc nhằm giành đ-ợc lợi thế nhất định trong cạnh tranh.
1.2.2.3 ý nghĩa của quản trị chiến l-ợc
Quản trị chiến l-ợc là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa trong mọi
hoạt động của tổ chức. Quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức thấy rõ các mục đích
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang21/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

h-ớng đi làm cở sở cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh
doanh theo h-ớng nào? Khi nào đạt đ-ợc mục tiêu?.
- Trên cơ sở quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức nhận thức đ-ợc những cơ

hội những nguy cơ trong t-ơng lai để có thể thích nghi bằng cách tối thiểu hoá tác
động xấu của môi tr-ờng, tận dụng tối đa tất cả các cơ hội khi nó xuất hiện.
- Quản trị chiến l-ợc tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức, doanh
nghiệp chỉ phản ứng lại môi tr-ờng, thậm chí có thể thay đổi cả môi tr-òng trên cơ sở
tạo ảnh h-ởng, dự đoán tr-ớc và tạo môi tr-ờng.
- Quản trị chiến l-ợc nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế, nghĩ về sự phát
triển trong t-ơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những t- t-ỏng chống
đối sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng c-ờng ý thức tập thể.
- Quản trị chiến l-ợc giúp nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện chỉ tiêu về
doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các tổ chức, nâng cao đời
sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo các tổ chức đó phát triển một cách bền vững.
1.2.2.4 Các yêu cầu của chiến l-ợc phát triển ngân hàng
Chiến l-ợc phát triển ngân hàng là hoạt động đòi hỏi khi xây dựng phải đảm
bảo đầy đủ các yêu cầu sau:
- Hoạch định chiến l-ợc phát triển ngân hàng phải đạt các mục đích tăng thế và
lực của ngân hàng và giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị tr-ờng
- Hoạch định chiến l-ợc phát triển phải đảm bảo an toàn cho ngân hàng trong
quá trình phát triển, tránh những rủi ro hiểm hoạ của tác nhân môi tr-ờng.
- Chiến l-ợc phát triển để thực thi trong t-ơng lai, mà t-ơng lai là những gì
không chắc chắn. Do đó phải có các chiến l-ợc dự phòng, phải tính đến những khả
năng xấu nhất mà tổ chức, ngân hàng có thể gặp phải. Chiến l-ợc dự phòng là chiến
l-ợc thay thế có thể ứng phó nhanh nhạy với những thay đổi và hạn chế tới mức thấp
nhất tác hại của rủi ro.
- Phải xác định đ-ợc mục tiêu phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất
để thực hiện mục tiêu.
- Phải dự đoán đ-ợc môi tr-ờng phát triển trong t-ơng lai.
- Phải kết hợp giữa độ hoàn hảo của chiến l-ợc với thời cơ xuất hiện, nếu quá
cầu toàn để mất thời cơ khi có cơ hội, ng-ợc lại nếu xây dựng chiến l-ợc không cẩn

Học viên: Nguyễn Văn C-ờng


Trang22/108


Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Hc

Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

thận sẽ cầm chắc sự thất bại. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nhanh nhạy và quyết
đoán.
- Khi xây dựng chiến l-ợc phát triển, nhất là trong điều kiện nền kinh tế thị
tr-ờng hiện nay đòi hỏi mỗi chiến l-ợc phát triển phải căn cứ vào cung và cầu trên thị
tr-ờng. Điều đó phụ thuộc vào khả năng của ngân hàng trong nguồn lực nội bộ, mà các
mặt mạnh phải khai thác triệt để nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh.
1.2.3 Quá trình hoạch định chiến l-ợc
Hoạch định chiến lựơc là phát triển mục tiêu tổng quát cuối cùng, chủ tr-ơng
hoạt động chính, các chính sách huy động nguồn lực chủ yếu trên cơ sở dự báo những
thay đổi của môi tr-ờng, thị tr-ờng và t-ơng quan thế lực giữa tổ chức với các đối thủ
cạnh tranh trong t-ơng lai. Khi xây dựng chiến l-ợc phát triển phải dựa vào 3 yếu tố
chính sau: Môi tr-ờng, nội bộ ngân hàng và lãnh đạo.
- Môi tr-ờng là yếu tố tạo cơ hội và mối đe doạ
- Nội bộ Ngân hàng là yếu tố nội bộ tạo mặt mạnh và yếu
- Lãnh đạo thể hiện giá trị mong muốn của họ là lợi nhuận, quyền lực hay sự an
toàn.
Nh- vậy chiến l-ợc thực tế là sự kết hợp của 3 yếu tố: môi tr-ờng, nguồn lực nội
bộ, và xây dựng chiến l-ợc gồm 3 b-ớc chính sau
- Xác định chức năng, nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu dài hạn của ngân hàng.
- Chuẩn đoán chiến l-ợc bao gồm chuẩn đoán trong và chuẩn đoán ngoài.
- Ra các ph-ơng án khả thi và lựa chọn chiến l-ợc phù hợp.
1.2.4 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến l-ợc

1.2.4.1 Nhiệm vụ chiến l-ợc.
Nhiệm vụ chiến l-ợc là một lời tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục
đích của ngân hàng. Các tuyên bố này có thể là: nguyên tắc phát triển, mục đích tổ
chức, mong muốn khát vọng của ngân hàng. Trên cơ sở đó xác định các lĩnh vực phát
triển, xác định nghề chính, mục tiêu, nhu cầu thị tr-ờng, công nghệ. Khi xác định
nhiệm vụ chiến l-ợc cần xác định rõ các nội dung phát triển trong Ngân hàng vì những
lý do. Mỗi nội dung phát triển là một loại hình kinh doanh. Ngành kinh doanh cũng
giống nh- sản phẩm cũng có chu kỳ sống, có thể tồn tại phát triển và mất điXác định
nội dung phát triển dựa trên khả năng đặc biệt của ngân hàng, khả năng kỹ thuật, con
ng-ời, th-ơng mại, tài chínhMỗi một nội dung phát triển bao gồm một tập hợp các
Học viên: Nguyễn Văn C-ờng

Trang23/108