BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

cód
LÊ MINH TRANG

HOÀN THIỆN CƠ CHẾ TƯỞNG THƯỞNG CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ DÌN KÝ
CHI NHÁNH CỘNG HÒA

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

cód
LÊ MINH TRANG

HOÀN THIỆN CƠ CHẾ TƯỞNG THƯỞNG CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ DÌN KÝ
CHI NHÁNH CỘNG HÒA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN TÂN

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Lê Minh Trang, học viên cao học khóa 25 ngành Quản trị kinh
doanh – trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan nội dung đề tài “Hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho
người lao động tại Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký – Chi nhánh
Cộng hòa” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng
dẫn khoa học của TS. Nguyễn Văn Tân.
Tất cả các số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực
hiện nghiêm túc và trung thực. Các thông tin sử dụng trong luận văn đều được phép
công bố.
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017
Người thực hiện luận văn

Lê Minh Trang


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1. Lí do chọn đề tài .............................................................................. ............ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................ ............ 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................... ............ 3
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................. ............ 3
5. Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................... ............ 4
6. Kết cấu của luận văn ........................................................................ ............ 5
Chương 1: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TƯỞNG THƯỞNG
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ............................................ ............ 6
1.1. Khái niệm Tưởng thưởng ................................................................ ............ 6
1.2. Các lý thuyết về động viên và tưởng thưởng người lao động ....... ............ 8
1.2.1. Lí thuyết về thang nhu cầu con người của Abraham Maslow (1943) .... 8
1.2.2. Lí thuyết ERG của C. Alderfer (1972) ...................................... ............ 10
1.2.3. Lí thuyết Hai nhân tố của Herzberg (1968) ............................... ............ 11
1.2.4. Lí thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ............................. ............ 12
1.3. Các nghiên cứu hiện đại về tưởng thưởng người lao động ........ ............ 13
1.3.1. Sự chuyển dịch trong chiến lược tưởng thưởng của doanh nghiệp ........ 13
1.3.2. Các thành phần của một hệ thống tưởng thưởng toàn diện. ...... ............ 14
1.3.3. Hiệu lực động viên của các hình thức khen thưởng. ................. ............ 16
1.4. Các thành phần trong cơ chế tưởng thưởng tại doanh nghiệp ...... ............ 18
1.4.1. Tiền mặt ..................................................................................... ............ 19
1.4.2. Công việc đảm bảo .................................................................... ............ 19
1.4.3. Thăng chức ................................................................................ ............ 20
1.4.4. Khen ngợi từ người quản lý ....................................................... ............ 20
1.4.5. Sự tôn trọng của đồng nghiệp .................................................... ............ 20
1.4.6. Cơ hội biết thêm được điều mới ................................................ ............ 21
1.4.7. Cơ hội được giao các công việc quan trọng .............................. ............ 21
1.4.8. Sự thân thiện của đồng nghiệp ................................................... ............ 21
1.4.9. Hãnh diện về bản thân ................................................................ ............ 22
1.4.10. Sự tự chủ trong công việc .......................................................... ............ 22

1.4.11. Cơ hội phát triển kỹ năng bản thân............................................ ............ 23


Tóm tắt chương 1 ...................................................................................... ............ 23
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ TƯỞNG THƯỞNG NHÂN VIÊN TẠI CHI
NHÁNH CỘNG HÒA – CÔNG TY DÌN KÝ GIAI ĐOẠN 2012 – 2016 .......... 24
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Dìn Ký và Chi nhánh Cộng hòa ..... ............ 24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ ............ 24
2.1.2. Giới thiệu về Chi nhánh Cộng hòa - Công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ
Dìn Ký ......................................................................................... ............ 25
2.1.3. Đặc điểm nhân sự tại Chi nhánh Cộng hòa ................................. ............ 27
2.2. Thực trạng cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi nhánh Cộng
hòa – Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký ...................................... ............ 29
2.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha...... ............ 29
2.2.2. Phân tích thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh Cộng hòa ............ ............ 30
2.2.2.1. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tiền mặt ........ ............ 30
2.2.2.2. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Công việc đảm bảo. ... 33
2.2.2.3. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Thăng chức ... ............ 34
2.2.2.4. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Khen ngợi từ người quản
lý .............................................................................................. ............ 36
2.2.2.5. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Sự tôn trọng của đồng
nghiệp ...................................................................................... ............ 38
2.2.2.6.Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Biết thêm được điều mới
................................................................................................. ............ 39
2.2.2.7. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Được giao công việc
quan trọng ................................................................................ ............ 41
2.2.2.8. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Sự thân thiện của đồng
nghiệp ...................................................................................... ............ 43
2.2.2.9. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Hãnh diện về bản thân
................................................................................................. ............ 44

2.2.2.10. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Tự chủ trong công việc
................................................................................................. ............ 45
2.2.2.11. Phân tích thực trạng tưởng thưởng theo yếu tố Phát triển kỹ năng của
bản thân ................................................................................... ............ 46
2.2.4. Phân tích sự khác biệt trong cảm nhận độ quan trọng đối với từng phần
thưởng theo các đặc điểm cá nhân ................................................... ............ 49
2.2.4.1. Theo độ tuổi ............................................................................... ............ 49
2.2.4.2. Theo giới tính ............................................................................. ............ 51
2.2.4.3. Theo tình trạng hôn nhân ........................................................... ............ 51
2.2.4.4. Theo trình độ chuyên môn ......................................................... ............ 51
2.2.4.5. Theo thâm niên ........................................................................... ............ 52


2.2.4.6. Theo thu nhập ............................................................................. ............ 53
2.2.4.7. Theo vị trí công tác..................................................................... ............ 54
2.3. Đánh giá chung về thực trạng tưởng thưởng tại Chi nhánh Cộng hòa – Công ty
TNHH TM – DV Dìn Ký ............................................................................ ............ 55
2.3.1. Những mặt đạt được.......................................................................... ............ 55
2.3.2. Những tồn tại cần được khắc phục ................................................... ............ 56
2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại ............................................................. ............ 57
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................... ............ 59
Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ......................................................... ............ 60
3.1. Tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH Thương mại – Dịch
vụ Dìn Ký đến năm 2020 .......................................................................... ............ 60
3.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi
nhánh Cộng hòa - Công ty TNHH TM – DV Dìn Ký ........................... ............ 60
3.2.1. Xác định vấn đề - định hướng giải pháp ........................................... ............ 60
3.2.2. Hệ thống trả lương – thưởng 3P ....................................................... ............ 67
3.2.2.1. Cơ sở đề xuất áp dụng hệ thống trả lương – thưởng 3P ................ ............ 67
3.2.2.2. Nguyên tắc và thành phần chính của hệ thống trả lương – thưởng 3P ....... 68

3.2.3. Tính hợp lý của giải pháp ................................................................. ............ 70
3.3. Triển khai giải pháp .......................................................................... ............ 71
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................... ............ 82
KẾT LUẬN ................................................................................................ ............ 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Alpha

Cronbach’s alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy của thang đo

ANOVA

Analysis Variance: Phân tích phương sai

CĐ

Cao đẳng

ĐH

Đại học

ĐTN

Đào tạo nghề

HC – NS


Hành chính - Nhân sự

PT

Phổ thông

SĐH

Sau Đại học

TC

Trung cấp

TM – DV

Thương mại – Dịch vụ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TS

Tiến sỹ



DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1:Xu hướng thay đổi trong chiến lược tưởng thưởng ở doanh nghiệp ....... 13
Bảng 1.2: Kết quả khảo sát thứ tự ưu tiên của người lao động đối với các hình thức
động viên khích lệ qua 3 cuộc khảo sát 1980, 1986, 1992 .............................. ....... 18
Bảng 1.3: Thang đo hệ thống phần thưởng sử dụng trong tổ chức .................. ....... 19
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Cộng hòa ........................................ ....... 27
Bảng 2.2: Đặc điểm đối tượng khảo sát ........................................................... ....... 28
Bảng 2.3: Hệ số Cronbach’s alpha đo lường độ tin cậy của thang đo ............. ....... 29
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát yếu tố Tiền mặt .................................................... ....... 30
Bảng 2.5: Tiền thưởng trung bình hằng năm tại Chi nhánh Cộng hòa ............ ....... 31
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát yếu tố Công việc đảm bảo ................................... ....... 33
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát yếu tố Thăng chức ............................................... ....... 34
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố Khen ngợi từ người quản lý ...................... ....... 36
Bảng 2.9: Thống kê số lượng bằng khen, giấy khen được trao tại Chi nhánh Cộng
hòa từ 2012 – 2016 .......................................................................................... ....... 37
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát yếu tố Sự tôn trọng của đồng nghiệp ................. ....... 38
Bảng 2.11: Kết quả Khảo sát yếu tố Biết thêm được điều mới ....................... ....... 40
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát yếu tố Được giao công việc quan trọng ............. ....... 41
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát yếu tố Sự thân thiện của đồng nghiệp................ ....... 44
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát yếu tố Hãnh diện về bản thân ............................ ....... 44
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát yếu tố Tự chủ trong công việc ........................... ....... 45
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát yếu tố Phát triển kỹ năng bản thân .................... ....... 47
Bảng 2.17: Tình hình trả lương tại Chi nhánh Cộng hòa giai đoạn 2012 – 2016
.......................................................................................................................... ....... 47
Bảng 2.18: Quỹ đào tạo và phát triển của Chi nhánh giai đoạn 2012 – 2016.. ....... 48
Bảng 2.19: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo độ
tuổi ................................................................................................................... ....... 50
Bảng 2.20: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo trình

độ chuyên môn ................................................................................................. ....... 52


Bảng 2.21: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo
thâm niên.......................................................................................................... ....... 53
Bảng 2.22: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo thu
nhập .................................................................................................................. ....... 54
Bảng 2.23: Khác biệt về cảm nhận độ quan trọng của các phần thưởng xét theo vị
trí công tác........................................................................................................ ....... 55
Bảng 2.24: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những điểm còn
tồn tại ............................................................................................................... ....... 58
Bảng 3.1. Xếp hạng 11 phần thưởng theo khả năng được nhận và mức độ quan
trọng ................................................................................................................. ....... 61
Bảng 3.2: Nhóm 5 phần thưởng được đánh giá quan trọng nhất và nhóm 5 phần
thưởng có khả năng được nhận lớn nhất .......................................................... ....... 62
Bảng 3.3: Nhóm 5 phần thưởng có độ chênh lệch giữa thực tế và kỳ vọng lớn nhất
.......................................................................................................................... ....... 62
Bảng 3.4: Kết quả lấy ý kiến các Trưởng bộ phận về nguyên nhân những điểm còn
tồn tại và đề xuất giải pháp .............................................................................. ....... 63
Bảng 3.5: Các bước triển khai ......................................................................... ....... 71
Bảng 3.6: Khung đánh giá đề xuất ................................................................... ....... 72
Bảng 3.7: Các năng lực đề xuất ....................................................................... ....... 75
Bảng 3.8: Định nghĩa tố chất Sáng tạo, cầu thị ................................................ ....... 76
Bảng 3.9: Định nghĩa thái độ Cam kết trung thành nghề nghiệp ..................... ....... 77
Bảng 3.10: Tiêu chí tổng quát đánh giá kết quả công việc .............................. ....... 79
Bảng 3.11: Cấu trúc bảng lương đề xuất trả theo vị trí và kết quả công việc được
đánh giá hàng tháng ......................................................................................... ....... 80
Bảng 3.12: Khung tăng lương và xét thưởng đề xuất, được đánh giá hàng năm. .... 80
Bảng 3.13: Điều kiện cần thiết để thay đổi thành công ................................... ....... 81



DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa tưởng thưởng và động viên ................................. 8
Hình 1.2: Tháp bậc nhu cầu của Maslow ......................................................... 9
Hình 1.3. Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg ................... 11
Hình 1.4: Mô hình tưởng thưởng toàn diện của Amstrong.............................. 15
Hình 2.1: Cấu trúc thương hiệu thuộc quản lý của công ty TNHH Thương mại
– Dịch vụ Dìn Ký ............................................................................................ 25
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức và điều hành tại Chi nhánh 2 công ty TNHH TM –
DV Dìn Ký ....................................................................................................... 26
Hình 3.1: Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................... 68
Hình 3.2: Các thành phần của mô hình trả thưởng 3P ..................................... 69
Hình 3.3:Ý nghĩa của cơ chế trả thưởng 3P ..................................................... 69
Hình 3.4: Tính hợp lý của giải pháp ................................................................ 70




1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Con người luôn là nguồn lực tiên quyết ảnh hưởng đến sự thành bại của mọi
tổ chức trong mọi lĩnh vực, ngành nghề. Đối với ngành dịch vụ điều đó lại càng có
giá trị, vì một dịch vụ là một sản phẩm làm ra từ chính con người với tư cách như
một đầu vào. Một đầu vào chất lượng sẽ cho ra những sản phẩm chất lượng. Vì vậy,
chất lượng dịch vụ cao hay thấp, khách hàng có thỏa mãn hay không phụ thuộc chặt
chẽ vào năng lực làm việc và sự tận tâm của người lao động. Thấu hiểu điều đó, ban
lãnh đạo của Chi nhánh Cộng Hòa – Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại –

dịch vụ Dìn Ký (TNHH TM – DV Dìn Ký), hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ẩm
thực và tổ chức sự kiện, luôn quan tâm đến công tác bồi dưỡng và động viên đội
ngũ nhân viên toàn công ty, duy trì bầu không khí làm việc cởi mở, thoải mái, công
bằng về cơ hội được tưởng thưởng và phát triển bản thân.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tình trạng nhân sự có những biến động
bất thường, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng, với thời gian tại chức ngày càng giảm.
Tỷ lệ nghỉ việc bình quân qua 5 năm khảo sát (từ 2012 – 2016), theo số liệu tổng
hợp từ Phòng Hành chính – Nhân sự (HC – NS) là 28%, có nghĩa là chỉ khoảng 3
năm thì toàn bộ nhân viên sẽ thay mới một lần. Đỉnh điểm là mức 33% trong 2 năm
2012, 2013, chiều hướng sau đó có giảm nhẹ vào 2 năm 2014 và 2015, xuống mức
21%, nhưng năm 2016, tỷ lệ này đã quay lại mức 32% (chi tiết số liệu biến động
nhân sự xem thêm tại Phụ lục số 4). Tỷ lệ nghỉ việc 28% là một con số cao không
chỉ đối với ngành dịch vụ nói riêng mà đối với cả thị trường lao động nói chung.
Theo khảo sát nhân sự trực tuyến của Công ty tư vấn Macconsult, tỷ lệ nghỉ việc
của ngành nhà hàng – khách sạn năm 2016 là 10,5%, trong khi đó tỷ lệ cao nhất là
33,8%, thuộc về ngành Dược phẩm – Y tế
Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến những hệ quả không hề nhỏ đối với hoạt động
kinh doanh của công ty, đặc biệt là trong mùa cao điểm kinh doanh, khi nhân sự
mới chưa tuyển được, vị trí phải tạm thời thay thế bằng nhân viên chưa đủ năng lực
và kinh nghiệm, ảnh hưởng đến tiến độ và kết quả làm việc chung – tình trạng này


2


được ông Đỗ Xuân Trình - Trưởng bộ phận Bếp – là bộ phận có tỷ lệ và tốc độ nghỉ
việc lớn nhất chi nhánh – xác nhận. Bên cạnh đó, nhân viên ra đi còn mang theo
khối kinh nghiệm, kiến thức, trong đó có những kiến thức quan trọng mang tính bí
quyết, đặc trưng của ngành ẩm thực.
Để tìm hiểu nguyên nhân của thực trạng này, tác giả đã có cuộc trao đổi với

Trưởng phòng nhân sự - bà Nguyễn Thu Thủy, và được biết rằng mức lương tại
công ty dù không có sự vượt trội so với các đối thủ khác, nhưng vẫn đảm bảo người
lao động có thể trang trải được cuộc sống, và công ty cạnh tranh bằng các phúc lợi
kèm theo như kí hợp đồng lao đồng, thực hiện đầy đủ Bảo hiểm xã hội, ăn trưa tại
công ty, thăm đau ốm…Các ý kiến của nhân viên khi phỏng vấn thôi việc ghi nhận
được, tựu chung ở các nguyên nhân sau: không phù hợp với chuyên ngành được đào
tạo, khối lượng công việc quá nhiều, không sắp xếp được phương tiện đi lại, tìm
kiếm cơ hội mới…
Sau khi liên hệ tiếp với một số nhân viên đã nghỉ việc, tác giả lại thu thập
được những ý kiến khá khác biệt xoay quanh các vấn đề: Tiền lương không tương
xứng với khối lượng công việc; chế độ thưởng, tăng lương không rõ ràng, không tạo
được động lực; bất mãn với lãnh đạo; không có khả năng thăng tiến…
Do đó, với mong muốn đưa ra được giải pháp sâu sát, thiết thực nhất cho
công ty, trên cơ sở tìm hiểu đúng nguyên nhân thật sự của vấn đề, tác giả đã tiến
hành đề tài “Hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng người lao động tại Chi nhánh Cộng
hòa thuộc công ty TNHH TM - DV Dìn Ký”, nhằm giúp công ty tái thiết kế cơ chế
tưởng thưởng của mình, đảm bảo nó thật sự phù hợp với tâm lý, kỳ vọng của người
lao động, có như thế người lao động mới thật sự có động lực làm việc, hướng tới sự
cải tiến và hoàn thiện. Thực tế đó là đường hướng tốt nhất giúp công ty tiết kiệm chi
phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng cường năng lực cạnh tranh trong
một thị trường ngày càng khốc liệt và đòi hỏi cao.
2. Mục tiêu nghiên cứu
−

Đánh giá thực trạng cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại Chi
nhánh Cộng hòa thuộc công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký,


3



nhằm xác định được những mặt đã làm tốt, các điểm còn tồn tại và
nguyên nhân của các tồn tại này;
−

Đề xuất được giải pháp hoàn thiện cơ chế tưởng thưởng cho người lao
động tại Chi nhánh dựa vào kết quả nghiên cứu.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Cơ chế tưởng thưởng cho người lao động tại chi nhánh Cộng Hòa – trực
thuộc công ty TNHH TM – DV Dìn Ký;
Đối tượng khảo sát
Đối tượng khảo sát là người lao động làm việc chính thức với thâm niên trên
1 năm tại Chi nhánh Cộng hòa, ở tất cả các bộ phận trực thuộc.
Để giải pháp có tính khả thi, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia đối với
các Trưởng bộ phận, Tổ trưởng để tham vấn về nguyên nhân của các tồn tại và giải
pháp để giải quyết những tồn tại đó.
Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Chi nhánh Cộng hòa - thuộc công ty
TNHH Thương mại – Dịch vụ Dìn Ký.
Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2017.
Số liệu thứ cấp thuộc giai đoạn từ 2012 đến 2016.
Giải pháp tập trung đến năm 2020.
Phương pháp nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ
thuật khảo sát bằng bảng câu hỏi. Người khảo sát được yêu cầu đánh giá mức độ
quan trọng mà họ cảm nhận (tương đương với sự mong muốn của họ) đối với từng
loại trong danh sách phần thưởng liệt kê, sử dụng thang đo Likert 5 bậc (1= hoàn
toàn không quan trọng; 5 = cực kỳ quan trọng).

Song song đó, người khảo sát sẽ nhận định về xác suất hay khả năng họ sẽ
nhận được từng loại phần thưởng khi thực hiện tốt công việc của mình tại Chi


4


nhánh 2, dựa trên thang đo Likert 5 bậc (1 = chắc chắn không nhận được; 5 = chắc
chắn nhận được).
Kết quả khảo sát sẽ cho biết loại phần thưởng hay hình thức thưởng nào được
người lao động mong muốn, coi trọng nhất, trong khi đó công ty đang thi hành, áp
dụng hình thức nào nhiều hơn. Bằng cách tính độ chênh lệch giữa 2 mức điểm trung
bình, ta sẽ biết được khoảng cách giữa kỳ vọng của người lao động và thực tế đang
diễn ra. Kiểm định T-test dành cho mẫu cặp được sử dụng để kiểm định sự khác
biệt thật sự có ý nghĩa thống kê hay không.
Mỗi loại phần thưởng được thống kê mô tả theo 4 đại lượng: (1) trung bình;
(2) độ lệch chuẩn; (3) tỷ lệ người đánh giá một phần thưởng là quan trọng hoặc cực
kỳ quan trọng, tương ứng với mức điểm 4 hoặc 5; (4) tỷ lệ người nhận định một
phần thưởng là khả năng cao sẽ nhận được hoặc chắc chắn nhận được (tương
đương với điểm 4 hoặc 5). Các thông tin thứ cấp thuộc nội bộ công ty cùng với kết
quả quan sát của tác giả được kết hợp sử dụng để mô tả và phân tích thực trạng.
Sau khi xử lí, phân tích kết quả khảo sát, phương pháp chuyên gia sẽ tiếp tục
được áp dụng để tìm hiểu nguyên nhân và tìm kiếm giải pháp hợp lí.
4. Ý nghĩa của nghiên cứu
Đóng góp về mặt lí thuyết
Hoàn thiện, bổ sung lí thuyết về động viên và tưởng thưởng nhân viên đối với
tổ chức, doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ ẩm thực – tổ chức sự kiện.
Đóng góp về mặt thực tiễn
Giúp doanh nghiệp biết được tâm ý, nhận thức của nhân viên đối với các hình
thức tưởng thưởng, nhận ra được nhu cầu thực sự của người lao động, từ đó triển

khai chương trình động viên phù hợp và hiệu quả nhất để chẳng những giảm bớt tỷ
lệ bỏ việc mà còn có thể khai thác tối đa năng lực làm việc, duy trì sự hứng khởi,
bồi đắp lòng trung thành trong đội ngũ lao động tại công ty.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được phân bổ thành 3 chương.
Chương 1 tổng kết cơ sở lí thuyết làm nền tảng cho nghiên cứu, xuất phát từ lí


5


thuyết về nhu cầu của con người, tính hiệu lực của từng hình thức động viên, khích
lệ, bằng cách thức nào để các hình thức này phát huy hiệu quả mong đợi. Tiếp theo,
chương 1 cũng trình bày các nghiên cứu hiện đại về chủ đề tưởng thưởng người lao
động, đồng thời giới thiệu những thành phần trong một cấu trúc tưởng thưởng điển
hình ở doanh nghiệp mà tác giả dùng trong đề tài này.
Chương 2 tập trung vào phân tích kết quả khảo sát, trong sự tham chiếu với
thực tế đang diễn ra tại công ty. Phần sau của chương là tổng hợp những mặt mà
Chi nhánh đã làm tốt, những mặt hạn chế còn tồn tại cùng với đó là nguyên nhân
của các hạn chế này.
Trên cơ sở đó, chương 3 sẽ đi sâu vào phân tích cốt lõi thật sự của vấn đề,
đồng thời cũng dựa trên tầm nhìn và định hướng mục tiêu của doanh nghiệp, để
thiết kế một giải pháp thật sự phù hợp và có khả năng giải quyết triệt để những vấn
đề mà Chi nhánh đang gặp phải.


6


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TƯỞNG THƯỞNG

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1.

Khái niệm Tưởng thưởng
Tưởng thưởng hay thưởng hoặc khen thưởng là động từ được sử dụng rộng

rãi trong mọi lĩnh vực đời sống của con người, tùy theo bối cảnh sử dụng mà cách
định nghĩa có phần khác nhau. Luật thi đua khen tưởng năm 2003, Quốc hội khóa
11, định nghĩa Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và
khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong xây
dựng và bảo vệ Tổ quốc. Từ điển Tiếng Việt (Hoàng Ngọc Phê chủ biên, 2003) định
nghĩa thưởng là tặng tiền, hiện vật…để tỏ ý khen ngợi, khuyến khích vì đã có công
lao, thành tích hoặc việc làm tốt.
Thưởng trong tiếng Anh là Reward khi dùng như động từ có nghĩa là trao
hiện vật cho một người để ghi nhận sự phục vụ, nỗ lực hoặc thành tích mà người đó
đạt được (từ điển Oxford, 2015).
Các định nghĩa trên một cách tự nhiên dẫn đến danh từ phần thưởng, mà ta
có thể diễn giải là những lợi ích vật chất, hiện vật, hiện kim…mà cá nhân, hay tập
thể nhận được vì thành tích, công lao, nỗ lực của mình.
Những định nghĩa trên có các điểm chung như sau, thứ nhất trong hành động
khen thưởng phải bao gồm một phần thưởng cụ thể, mà được định danh ở đây là
một hiện vật, một lợi ích vật chất. Thứ hai, những hành động được khen thưởng
mang hàm ý phải là những hành động tốt, đóng góp đáng kể, có ý nghĩa cho tổ
chức, cộng đồng. Tuy nhiên các định nghĩa này hạn chế ở điểm, đó là chỉ nhấn
mạnh đến các phần thưởng vật chất ví dụ như tiền bạc, trong khi đó sự ghi nhận và
biểu dương đối với một cá nhân hay tập thể còn có thể được thể hiện bằng nhiều
hình thức khác, những hình thức phi vật chất khác.
Điểm hạn chế thứ hai là các định nghĩa trên chỉ tập trung vào quá khứ, công
nhận những hành động đã xảy ra mà bỏ qua một vai trò rất lớn của việc tưởng
thưởng, đó chính là khuyến khích những hành động tương tự trong tương lai, ngầm

tỏ thông điệp về những hành động nào được mong muốn sẽ tái diễn trong tổ chức.


7


Xét theo ý nghĩa trên, thì không chỉ những thành tựu lớn lao, trọng đại mới xứng
đáng được khen thưởng, mà những hành động bình thường nhưng có biểu hiện của
sự cố gắng, nỗ lực, dù chưa mang lại kết quả xuất sắc vẫn cần phải được lưu tâm và
trân trọng. Tổng hợp những quan điểm trên, ta có thể đi đến một định nghĩa khái
quát hơn, tưởng thưởng hay khen thưởng là sự hồi đáp tích cực cho những hành
động được mong muốn, củng cố sự lặp lại của hành động đó trong tương lai. Phần
thưởng là bất kỳ sự vật và sự việc nào mang đến trải nghiệm tốt đẹp cho người thụ
hưởng. Với phạm vi mở rộng như vậy, nên xuyên suốt nghiên cứu này, tác giả dùng
động từ tưởng thưởng thay cho khen thưởng.
Quy chiếu về lĩnh vực kinh tế, Sanderlands (1994) định nghĩa phần thưởng là
những lợi ích đa dạng được trao cho người lao động để đổi lấy giá trị hay công việc
được hoàn thành. Thompson (2002) nhận định theo thời gian, hệ thống tưởng
thưởng trong tổ chức đã thay đổi từ việc đơn thuần trả thưởng bằng tiền sang các
hình thức khéo léo hơn, nhằm hướng đến thành tích làm việc, năng suất, mức độ
tham gia và gắn kết cao hơn, kéo theo sự ra đời của xu hướng tưởng thưởng toàn
diện. Nienaber (2010) cho rằng tất cả các khía cạnh của hoạt động khen thưởng từ
các hình thức tài chính như tiền tăng lương, tiền thưởng, phúc lợi đến các hình thức
phi tài chính bao gồm các yếu tố về bản chất và môi trường công việc đều được
phối hợp với nhau thành một tổng thể động viên thống nhất.
Tưởng thưởng toàn diện tận dụng sự tương tác của hai hình thức thưởng chính
yếu: một, phần thưởng hữu hình mang tính trao đổi, hình thành từ giao dịch giữa
người lao động và người sử dụng lao động, liên quan đến lương, thưởng và phúc
lợi; hai là phần thưởng vô hình, hay phần thưởng mang tính liên hệ, bao gồm sự học
hỏi, phát triển và trải nghiệm trong công việc (Amstrong, 2007).

Như vậy các nhà nghiên cứu đã có cái nhìn rộng rãi hơn về hoạt động tưởng
thưởng cũng như các phần thưởng trong tổ chức, nó không chỉ gói gọn trong các
hình thức vật chất hay tiền bạc, mà là một tổ hợp đa dạng các lợi ích mang đến cho
người lao động, nhằm nuôi dưỡng ở họ cảm giác thành tựu của bản thân, cảm nhận
được sự tôn trọng, ý nghĩa xứng đáng trong công việc và tổ chức, khuyến khích họ


8


lặp lại những hành động tương tự trong tương lai. Đó thật sự là một chức năng lãnh
đạo chứ không đơn thuần là quản lý.
Nếu như các yếu tố động viên là tiền đề tạo động lực thúc đẩy người lao động
làm tốt công việc, tạo ra thành tích và đóng góp cho tổ chức, thì các yếu tố tưởng
thưởng là hệ quả theo sau, là sự ghi nhận của tổ chức đối với nỗ lực, công sức cũng
như tinh thần và thái độ mà người lao động thể hiện. Tuy nhiên, con người thường
quyết định hành động dựa trên các kinh nghiệm từ quá khứ, nên ngay tại điểm này,
sự tưởng thưởng hoạt động như một yếu tố động viên, với vai trò củng cố những
hành động, thái độ được tổ chức mong muốn.
Các yếu tố động viên

Động lực làm việc

Thực hiện tốt công việc
Tưởng thưởng

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa tưởng thưởng và động viên
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Trọng tâm của hoạt động tưởng thưởng là lựa chọn đúng đắn hình thức thưởng
và cách trao thưởng, thông qua đó nêu bật được sự công nhận của tổ chức đối với

nỗ lực, thành tích của người lao động, khiến họ cảm nhận được động lực để cố
gắng, ý nghĩa của việc hoàn thiện, và ngày càng cải tiến công việc. Do đó, nhà lãnh
đạo phải nắm bắt được những yếu tố nào thúc đẩy người lao động, là nguồn căn của
động lực làm việc và sự cố gắng. Những lí thuyết lớn về động viên cung cấp cái
nhìn tổng quát và đa diện về vấn đề trên. Thông qua sự hiểu biết đó mà tổ chức có
thể thiết kế và áp dụng một cơ chế tưởng thưởng thật sự phát huy hiệu quả đúng
như mong muốn.
1.2.

Các lý thuyết về động viên và tưởng thưởng người lao động

1.2.1. Lí thuyết về thang nhu cầu con người của Abraham Maslow (1943)
Nhu cầu có thể hiểu là một cảm giác thiếu hụt cái gì đó mà con người cảm
nhận được. Chính vì vậy, nó kích thích con người đặt ra mục tiêu, và lựa chọn
đường hướng hành động tiến đến mục tiêu đó. Nhu cầu càng cấp bách thì chi phối
con người càng mạnh mẽ. Quản trị gia lãnh đạo nhân viên dựa trên nhu cầu. Một


9


trong các lí thuyết về nhu cầu được biết đến rộng rãi và vẫn còn ảnh hưởng lớn đến
các nghiên cứu Kinh tế - xã hội là Lí thuyết thang nhu cầu của A. Maslow.

Thể hiện
bản thân
Tôn trọng
(được công nhận)
Xã hội (các mối quan hệ)
An toàn (thân thể, công việc

ổn định)
Sinh lý (ăn, uống, cư ngụ)
Hình 1.2: Tháp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Lí thuyết Nhu cầu của Maslow, (1943))
Maslow chia nhu cầu con người thành năm cấp bậc, từ thấp đến cao, ông chủ
trương chỉ khi nào nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì những nhu cầu bậc cao hơn
mới xuất hiện. Và chỉ những nhu cầu chưa thỏa mãn mới có thể có thể tạo nên sự
căng thẳng, thúc đẩy con người hành động để đáp ứng chúng.
Các nhu cầu trong lí thuyết của Maslow có thể chia thành hai bậc:
Nhu cầu bậc thấp bao gồm:
− Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu tối thiết yếu để một người có thể duy trì
cuộc sống, nó thỏa mãn những chức năng căn bản của đời sống sinh học như
ăn, uống, hít thở bầu không khí lành mạnh, có một nơi cư trú an toàn và đảm
bảo. Những nhu cầu này được thỏa mãn chủ yếu thông qua thu nhập mà một
người kiếm được.
− Nhu cầu an toàn: nhu cầu được đảm bảo tính toàn vẹn về thân thể và sức
khỏe, trong nghề nghiệp, đó là nhu cầu được đảm bảo một công việc ổn định,
trong môi trường làm việc an toàn, có những bảo hiểm tối thiểu.
Nhu cầu bậc cao hay nhu cầu tâm lý bao gồm:


10


− Nhu cầu xã hội: nhu cầu được thấy mình thuộc về một cộng đồng nào đó
hoặc các mối quan hệ trong xã hội. Cụ thể ở đây là mong muốn được gắn kết
với đồng nghiệp, được trở thành một thành viên đúng nghĩa, được tín nhiệm
trong tổ chức.
− Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu nhận được sự kính ngưỡng từ những người
xung quanh, cảm nhận được sự tác động và ảnh hưởng của mình lên mọi

người. Đó còn là mong muốn trở nên có ích cho tổ chức mà mình đang thuộc
về cũng như nhận được sự tôn trọng của đồng nghiệp, tin cậy của cấp trên.
− Nhu cầu thể hiện bản thân: Đây là nhu cầu tinh thần cao nhất trong thang đo
của Maslow, thể hiện mong muốn tự hoàn thiện bản thân, thông qua học tập,
rèn luyện, trải nghiệm và phát triển theo thời gian. Trong công việc, nhu cầu
này biểu hiện qua tinh thần cầu tiến, cầu thị, mong muốn được hoàn thành
những công việc có tính thử thách, có cơ hội học tập để không ngừng nâng
cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của bản thân. Việc thỏa mãn nhu cầu
này rất quan trọng vì nó giúp người lao động cảm nhận rõ ràng hơn tầm ý
nghĩa của công việc mình đang làm.
Luận ý chính của Maslow là tồn tại một thang bậc nhu cầu đối với con
người, tuy nhiên chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể tạo động lực
hành động, và chúng không xuất hiện đồng thời mà lần lượt, khi nào những nhu cầu
bậc thấp được thỏa mãn thì mới xuất hiện những nhu cầu bậc cao hơn liền kề.
1.2.2. Lí thuyết ERG của C. Alderfer (1972)
Giáo sư Clayton Alderfer đã có những quan điểm phản biện đối với thuyết
thang bậc nhu cầu của Maslow thông qua lý thuyết ERG, theo đó năm nhu cầu trên
được chia lại thành ba nhóm:
− Nhu cầu tồn tại: là những ước muốn được khỏe mạnh bảo toàn về sức khỏe
thân thể và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sinh tồn căn bản.
− Nhu cầu quan hệ: ước muốn thỏa mãn các mối quan hệ giữa các cá nhân,
thiết lập và duy trì mạng lưới liên kết với những người xung quanh.


11


− Nhu cầu phát triển: ước muốn phát triển cá nhân trong cả đời sống và công
việc.
Điểm khác biệt của thuyết ERG so với thuyết Maslow ở điểm thuyết này

không cho rằng các nhu cầu phải được thỏa mãn từ thấp lên cao lần lượt theo thang
bậc, mà bất kì một nhu cầu nào hoặc tất cả các nhu cầu đều có thể tác động đồng
thời đến hành vi cá nhân vào một thời điểm cụ thể. Đặc biệt là khi một nhu cầu bậc
cao không được thỏa mãn, thì nhu cầu bậc thấp hơn luôn sẵn sàng để phục hồi, và
như vậy chúng vẫn có thể tạo ra động lực khiến người ta hành động và làm việc.
1.2.3. Lí thuyết Hai nhân tố của Herzberg (1968)
Các phần thưởng trong tổ chức có thể xem là một đối tượng được cụ thể hóa
của nhu cầu, là cái nhu cầu hướng đến và có thể thỏa mãn nó. Tuy nhiên một nhu
cầu được thỏa mãn (thông qua các hình thức động viên cụ thể hay các phần thưởng)
cũng không nhất định sẽ luôn luôn tạo nên sự hài lòng và thỏa mãn cho người lao
động. Điều này được khẳng định và khái quát hóa trong lí thuyết hai nhân tố của
Frederick Herzberg. Theo đó, Herzberg chia các hình thức động viên vào hai nhóm
với hiệu quả tác động lên người lao động hoàn toàn khác nhau.
Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

Ảnh hưởng đến sự không thỏa mãn Ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
− Điều kiện làm việc

− Thành tựu

− Quan hệ với đồng nghiệp

− Sự công nhận

− Chính sách và quy định

− Trách nhiệm


− Chất lượng giám sát

− Bản chất công việc

− Lương cơ bản

− Sự thăng tiến
− Phát triển cá nhân

Hình 1.3. Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Thuyết Hai nhân tố của Herzberg, 1968)
Nhóm nhân tố duy trì chỉ có thể làm giảm sự bất mãn của nhân viên, chứ
không thể tạo nên sự hài lòng trong công việc. Nói cách khác khi những nhân tố này


12


không được thỏa mãn, thì sẽ làm nảy sinh tâm lý bất mãn, nhưng một khi nó được
thỏa mãn thì cũng không thể tạo ra sự hài lòng.
Để nhân viên cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, tổ chức cần phải quan tâm đến
nhóm nhân tố cao cấp hơn mà Herzberg gọi là nhân tố động viên, những nhân tố có
thể tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Một cách khái quát, Nhân tố duy trì
thường liên quan đến phạm vi bên ngoài còn Nhân tố động viên liên quan đến nội
dung (bên trong) công việc.
1.2.4. Lí thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Nhìn một cách tổng quát, các lí thuyết động viên phát triển theo hướng nhìn
nhận đầy đủ hơn về con người với bản chất tâm – sinh lý phức tạp, theo đó các hình
thức động viên, tưởng thưởng cần thiết phải trở nên tinh tế, phù hợp hơn với tâm lý,
nhận thức của người lao động. Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom được phát triển

trên tiền đề đó. Vroom nhấn mạnh rằng một phần thưởng tốt, hay hiệu quả trong
việc động viên và thúc đẩy nỗ lực làm việc phải thỏa mãn cả niềm tin
(instrumentality, expectancy) và mong muốn (desirability) của người lao động đối
với phần thưởng đó. Giá trị của một phần thưởng không hề giống nhau giữa tất cả
các cá nhân, mà nó tùy thuộc vào cảm nhận chủ quan của mỗi người.
Động cơ làm việc của người lao động là tích của ba biến sau:
Sự kỳ vọng (expectancy): niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả đúng như
mục tiêu mong đợi: “nỗ lực – kết quả tốt”.
Phương tiện (instrumentality): niềm tin rằng công việc được hoàn thành tốt sẽ
đi liền với phần thưởng và các hệ quả tích cực khác: “kết quả tốt – phần thưởng”.
Giá trị của phần thưởng (valence): giá trị cảm nhận của người lao động về
phần thưởng hay các hệ quả liên quan đến thực hiện công việc: “phần thưởng đúng”
Nếu bất kỳ một trong ba thành phần trên bằng không hoặc không xuất hiện thì
động cơ thúc đẩy người lao động thực hiện cũng sẽ bằng không (Nguyễn Hùng
Phong và cộng sự, 2015).
Hàm ý của V.Vroom là tính động viên chỉ xuất hiện nếu như người lao động
nhận thức được rõ ràng sự liên kết chắc chắn giữa nỗ lực cao – kết quả tốt và phần


13


thưởng, nhưng phần thưởng đó còn phải “đúng”, tức là nó xứng đáng với những nỗ
lực bỏ ra, người lao động cảm nhận được nó thực sự quan trọng và có ý nghĩa đối
với họ. Nếu không mọi phần thưởng khen ngợi, khuyến khích đều thành vô nghĩa
và lãng phí.
1.3.

Các nghiên cứu hiện đại về tưởng thưởng người lao động


1.3.1. Sự chuyển dịch trong chiến lược tưởng thưởng của doanh nghiệp
Trong công trình nghiên cứu của mình tại nước Anh năm 2005, hai tác giả
M.Amstrong và D.Brown đã quan sát được có một sự chuyển dịch lớn trong xu
hướng quản trị hoạt động khen thưởng diễn ra trong các tổ chức, được tóm tắt trong
bảng 1.1.
Bảng 1.1: Xu hướng thay đổi trong chiến lược tưởng thưởng ở doanh nghiệp
Trước kia

Hiện nay
Gắn kết hoạt động khen thưởng với

Tập trung vào hoạt động kinh doanh

chiến lược kinh doanh, nhu cầu của
người lao động và điều kiện
môi trường

Các chính sách rời rạc
Tập trung vào tiền thưởng, cũng như
các phần thưởng tài chính

Hệ thống quản lý khen thưởng
tích hợp
Chú trọng tưởng thưởng toàn diện,
tăng cường gắn kết và tận tâm
với tổ chức

Cơ chế thưởng: cứng nhắc,

Cơ chế thưởng: linh hoạt, hữu cơ,


quá phức tạp

tương đối đơn giản

Trả lương, thưởng theo thành tích

Trả lương, thưởng theo đóng góp,

cá nhân

kỹ năng và kiến thức

Thông tin một chiều từ trên xuống

Có sự giao tiếp và tham gia

Thay đổi gián đoạn, đột ngột

Thay đổi từ từ, mang tính tiến hóa
(Nguồn: Armstrong & Brown (2006))


14


Trong các đặc điểm trên, xu hướng tưởng thưởng toàn diện, đang dần thay
thế cho các phần thưởng vật chất đơn thuần, rất được quan tâm. Tác giả nhận xét
rằng thời đại của tiền thưởng và phúc lợi đơn thuần đã hết, tổ chức ngày càng chú
trọng hơn đến cơ chế thưởng toàn diện. Bên cạnh những phần thưởng truyền thống,

giờ đây các yếu tố vô hình thuộc về môi trường làm việc và chất lượng đời sống
việc làm ngày càng được chú ý, đó là cơ hội được học tập và phát triển, ghi nhận
đầy đủ, thậm chí là giờ làm việc linh hoạt, thiết kế và tổ chức công việc.
Tất nhiên, tầm quan trọng của các yếu tố thưởng vật chất truyền thống đối
với người lao động chưa bao giờ mất, nhưng dần chúng không còn đủ để phát huy
tính thúc đẩy, cũng như tạo ra được các hành vi mong muốn và đóng góp đột phá
cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp và tổ chức nhận thấy các phần thưởng phi tiền
tệ vẫn có đầy đủ khả năng biểu đạt sự công nhận đối với nỗ lực của cá nhân và của
nhóm, giúp nâng cao sự tham gia và gắn kết của mỗi thành viên và của cả đội,
nhóm nói chung đối với mục tiêu chung của tổ chức (Hoole & Hotz, 2016).
Theo Amstrong & Brown (2006) có 3 nguyên nhân dẫn đến sự chuyển đổi
này. Thứ nhất, là sự gia tăng chi phí ở một số lĩnh vực phúc lợi, như lương hưu, thứ
hai sự ghi nhận rằng tác dụng động viên của các phần thưởng nội tại phi tài chính
(như cơ hội học tập, tự chủ trong công việc) mạnh mẽ và bền bỉ hơn so với các phần
thưởng tài chính truyền thống, và thứ ba là lực lượng lao động ngày càng trở nên đa
dạng, dẫn đến hệ quả tất nhiên là quan điểm nhận thức và hệ giá trị cảm nhận của
mỗi cá nhân rất khác biệt, cùng một hệ thống tiền thưởng đơn nhất không thể thúc
đẩy tất cả các thành viên trong tổ chức.
1.3.2. Các thành phần của một hệ thống tưởng thưởng toàn diện
Tưởng thưởng toàn diện được hiểu khái quát nhất là sự kết hợp đa dạng của
nhiều kiểu loại phần thưởng, tài chính, phi tài chính, phần thưởng vật chất, phần
thưởng tinh thần, phần thưởng trực tiếp, gián tiếp. Cùng với xu hướng ngày càng
được áp dụng phổ biến, các nghiên cứu lí thuyết về trả thưởng toàn diện cũng dần
được hoàn thiện, nhiều mô hình được đưa ra với một số khác biệt về cấu trúc.


15


Lương cơ bản và

tăng lương
Phần thưởng
trao đổi

Tiền thưởng

Phần thưởng
vật chất
Trả thưởng
toàn diện

Phúc lợi

Phần thưởng
liên hệ

Học tập và Phát
triển
Môi trường làm
việc

Phần thưởng nội
tại/phi vật chất

Hình 1.4: Mô hình tưởng thưởng toàn diện của Amstrong
(Nguồn: Amstrong, 2007)
Mô hình của Amstrong (2007) về trả thưởng toàn diện (hình 1.4) chia thành
hai phân mảng lớn, các phần thưởng mang tính trao đổi và phần thưởng mang tính
liên hệ, tương ứng với các loại thưởng mang giá trị vật chất và giá trị tâm lý. Phần
thưởng mang tính trao đổi là những gì mà người lao động nhận lại một cách công

bằng, trực tiếp sau khi đã đóng góp sức lao động và nỗ lực cho doanh nghiệp, đó là
tiền lương cơ bản, tiền thưởng, các phúc lợi về vật chất. Mặt khác, các phần thưởng
liên hệ, có ý nghĩa gián tiếp hơn, nó cung cấp cho người nhận giá trị tinh thần, có
thể cảm nhận được, nhưng khó để lượng hóa chính xác, đó là cơ hội học tập, phát
triển, các yếu tố thuộc bối cảnh và môi trường làm việc.
Các tác giả khác, thường chia hệ thống tưởng thưởng thành hai loại căn bản,
phần thưởng nội tại và ngoại lai, hay phần thưởng bên trong công việc và bên ngoài
công việc. Phần thưởng bên trong và bên ngoài có sự khác biệt đáng kể. Các phần
thưởng bên trong tập trung vào công việc và bản thân các tác vụ, trong khi đó phần
thưởng bên ngoài liên quan đến ngoại quan bối cảnh bên ngoài công việc. Theo
Mahaney và Lederer (2006), các phần thưởng bên trong/nội tại bao gồm cơ hội phát
triển, cảm giác thành tựu, địa vị, sự công nhận, sự hài lòng, lòng tự tôn, thách thức,
tự chủ và trách nhiệm; còn phần thưởng bên ngoài/ ngoại lai bao gồm tiền lương,
công việc ổn định, phúc lợi, thăng tiến, tăng lương và tiền thưởng.