luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 1 of 95.

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của em về chiến lƣợc kinh
doanh Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex. Các số liệu và kết quả nghiên cứu
trong luận văn mang tính trung thực, các thông tin trích dẫn đều đƣợc chỉ rõ nguồn
gốc, nội dung của luận văn chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu
nào.
Tác giả

Giang Tuấn Anh

i

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc- tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 2 of 95.

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo và các cán bộ, chuyên
viên Viện đào tạo sau đại học - Trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam đã giảng dạy
và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian theo học lớp cao học chuyên
ngành Quản lý kinh tế, khóa 2014 -2016.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo đã có những chỉ dẫn, góp ý tận tình
suốt quá trình làm luận văn, đặc biệt là thầy giáo TS. Nguyễn Hữu Hùng đã tận tâm
hƣớng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex và
các đồng nghiệp đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số
liệu để thực hiện luận văn này.

ii

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc- tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 3 of 95.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ...................................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................................................................................ 4
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................................ 4
1.1.1 Nguồn gốc quản trị chiến lƣợc ......................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh .................................................................... 4
1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ................................................................... 5
1.1.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 6
1.2 Quản trị chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................... 8
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc .......................................................................... 8
1.2.2 Yêu cầu đối với quản trị chiến lƣợc ................................................................. 8
1.2.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc ........................................................................... 9
1.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh ...................................................................... 11
1.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô ............................................................................ 11
1.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô ............................................................................ 12
1.3.3 Các phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc .......................................................... 17
1.3.4 Phƣơng pháp lựa chọn chiến lƣợc .................................................................. 20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

HÓA CHẤT PETROLIMEX. ................................................................................. 26
2.1 Tổng quan về PLC.HC ...................................................................................... 26
2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển PLC.HC........................................................... 26
2.1.2 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh doanh của PLC.HC ................................. 26
2.1.3 Thị trƣờng kinh doanh và hệ thống phân phối ............................................... 27
2.1.4 Đặc điểm sản phẩm hàng hóa kinh doanh...................................................... 27

iii

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc- tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 4 of 95.

2.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của PLC.HC ................................................ 30
2.1.6 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của PLC.HC ............................................. 34
2.2 Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh PLC.HC từ năm 2011-2015 ....................... 35
2.2.1 Đánh giá hoạt động kinh doanh của PLC.HC từ năm 2011-2015 ................. 35
2.2.2 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh của PLC.HC ............................................... 38
2.2.3 Thành tích và hạn chế của PLC.HC ............................................................... 39
2.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của PLC.HC ................................................ 43
2.3.1 Phân tích nội bộ PLC.HC ............................................................................... 43
2.3.2 Phân tích tác động của môi trƣờng vĩ mô ...................................................... 51
2.3.3 Phân tích tác động của môi trƣờng vi mô ...................................................... 56
2.4 Thực hiện kiểm soát và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh của PLC.HC ............ 62
2.4.1 Hệ thống báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của PLC.HC .................... 62
2.4.2 Kiểm soát, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh ................................................... 64
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TẠI PLC.HC GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 ................................................. 66
3.1 Triển vọng phát triển ngành hóa chất và định hƣớng mục tiêu phát triển

PLC.HC đến năm 2020 ........................................................................................... 66
3.1.1 Triển vọng phát triển ngành hóa chất............................................................. 66
3.1.2 Định hƣớng mục tiêu phát triển PLC.HC đến năm 2020 ............................... 68
3.2. Xây dựng lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh theo mô hình SWOT .................... 70
3.2.1 Cơ hội ............................................................................................................. 70
3.2.2 Đe dọa............................................................................................................. 70
3.2.3 Điểm mạnh của PLC.HC ................................................................................ 71
3.2.4 Điểm yếu của PLC.HC ................................................................................... 71
3.2.5 Lựa chọn chiến lƣợc bằng ma trận SWOT .................................................... 71
3.3 Một số biện pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh PLC.HC ......................... 73
3.3.1 Biện pháp về marketing.................................................................................. 74
3.3.2 Biện pháp về tài chính .................................................................................... 76
3.3.3 Biện pháp về nhân lực .................................................................................... 77

iv

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc- tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 5 of 95.

3.3.4 Biện pháp về đầu tƣ cơ sở vật chất................................................................. 78
3.3.5 Biện pháp về kiểm soát đánh giá chiến lƣợc kinh doanh............................... 78
3.3.6 Năng lực quản lý và kiểm soát chi phí ........................................................... 79
3.3.7 Xây dựng văn hóa và hình ảnh công ty .......................................................... 79
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................. 81
1.Kết luận ................................................................................................................ 81
2. Kiến nghị ............................................................................................................. 82

v


Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc- tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 6 of 95.

DANH CÁC CHỮ VIẾT TẤT, KÝ HIỆU
Chữ viết tắt

Giải thích

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

AFTA

Khu vực thƣơng mại tự do ASEAN

TPP

Hiệp định thƣơng mại xuyên Thái Bình Dƣơng

ACE

Cộng đồng ASEAN

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội


Petrolimex

Tập đoàn xăng dầu Petrolimex

HĐQT.PLC

Hội đồng quản trị Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex

PLC

Tổng công ty hóa dầu Petrolimex - CTCP

PLC.HC

Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex

TCHC

Tố chức hành chính

KTTC

Kế toán tài chính

vi

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc- tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -



luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 7 of 95.

DANH MỤC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Một số sản phẩm và công dụng hàng hóa chất kinh doanh chính

28

2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh PLC.HC từ năm 2011-2015

36

2.3

Tình hình cơ cấu lao động PLC.HC

43

2.4

Tốc độ tăng trƣởng GDP và chỉ số CPI từ năm 2011 - 2015


52

3.1

Ma trận SWOT

71

vii

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc- tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 8 of 95.

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình

Tên hình

Trang

1.1

Sơ đồ quá trình quản trị chiến lƣợc

9

1.2


Sơ đồ mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter

12

1.3

Sơ đồ mô hình ma trận Boston consulting Group

22

1.4

Mô hình Mc Kinsey - General Electric

23

1.5

Mô hình phân tích ma trận SWOT

25

2.1

Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức PLC.HC

30

2.2


Khả năng thanh toán của PLC.HC

47

viii

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc- tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 9 of 95.

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế nƣớc ta đang trong thời kỳ đổi mới mạnh mẽ và hội nhập sâu rộng
vào nền kinh tế thế giới, đã mở ra nhiều cơ hội cũng nhƣ thách thức cho các doanh
nghiệp. Thực tế đã chứng minh các doanh nghiệp thành công họ đều có một chiến
lƣợc kinh doanh phù hợp và biết tận dụng những cơ hội và phân bổ các nguồn lực
hợp lý để thực hiện đạt đƣợc mục tiêu của họ.
Quản trị chiến lƣợc kinh doanh ra đời đã từ lâu trên thế giới nhƣng thực tế
lĩnh vực này gần đây mới đƣợc các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm. Trƣớc đây
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chủ yếu là triển khai các kế hoạch kinh
doanh ngắn hạn và đƣợc xây dựng trên nhu cầu của thị trƣờng và sử dụng các nội
lực để thực hiện. Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, nền kinh tế thị trƣờng luôn vận
động mạnh mẽ, các yếu tố môi trƣờng kinh doanh luôn biến đổi vậy các doanh
nghiệp cần phải có kế hoạch dài hạn và chuẩn bị các nguồn lực để thích ứng với sự
biến đối. Đó chính là phải hoạch định một chiến lƣợc, triển khai, kiểm soát và điều
chỉnh chiến lƣợc đó cho phù hợp hay nói cách khác công tác quản trị chiến lƣợc
kinh doanh phải đƣợc thực hiện tốt thì mới đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Việc phân tích
chiến lƣợc để từ đó làm cơ sở thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đây là một yêu cầu

quan trọng hàng đầu đối với các doanh nghiệp nói chung và với Công ty TNHH
Hóa chất Petrolimex nói riêng mục đích để nắm bắt các cơ hội, tranh thủ những lợi
thế thực hiện thành công mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của mình. Phân tích môi
trƣờng chiến lƣợc đem lại cho công ty một cái nhìn toàn diện hơn, khách quan hơn
về mọi mặt. Từ những kết quả của quá trình phân tích sẽ giúp cho công ty có
những định hƣớng kinh doanh tốt hơn. Công ty có thể xây dựng đƣợc chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của công ty, giúp công ty phát triển bền
vững.
Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex kinh doanh các mặt hàng hóa chất. Đây
là một trong những ngành hàng đặc thù và chịu ảnh hƣởng nhiều từ tác động của
môi trƣờng kinh doanh. Thực tế đã cho thấy khi có sự biến động từ môi trƣờng

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc-1 tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 10 of 95.

kinh doanh đã tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty làm hiệu
quả kinh doanh những năm gần đây đã giảm đáng kể. Một trong những vấn đề cần
đặt ra là sự tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh doanh đã ảnh hƣởng đến hiệu
quả kinh doanh của PLC.HC nhƣ thế nào? Chiến lƣợc kinh doanh của PLC.HC còn
phù hợp hay không? Cần phải thực hiện điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh nhƣ thế
nào cho phù hợp? Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này cùng với mong
muốn góp phần vào sự phát triển của PLC.HC tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Hóa chất Petrolimex” làm đề tài nghiên cứu
luận văn thạc sĩ kinh tế cho mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu thực trạng sự tác động của môi trƣờng kinh doanh đến chiến lƣợc

kinh doanh của Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex.
Đề xuất một số biện pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
TNHH Hóa chất Petrolimex.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh Công ty
TNHH Hóa chất Petrolimex.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu, giải quyết một số vấn đề về lý
luận và thực tiễn liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Hóa chất
Petrolimex.
Phạm vi về thời gian: Luận văn tập trung vào chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn
từ năm 2011 – 2015.
Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi thị trƣờng kinh
doanh chủ yếu của Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc-2 tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 11 of 95.

Luận văn sử dụng trên cơ sở phƣơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện
chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng
trong quá trình thực hiện đề tài nhƣ phân tích hệ thống và sử dụng một số phƣơng
pháp khác nhằm rút ra những kết luận có tính quy luật đối với các vấn đề nghiên
cứu.
Quá trình nghiên cứu, phân tích đƣợc kết hợp giữa lý luận và thực tiễn nhằm
luận giải, đánh giá những vấn đề quan trọng phục vụ mục đích nghiên cứu.
5. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, Luận văn đựơc chia làm 03 chƣơng
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hóa chất
Petrolimex.
Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty Hóa
chất Petrolimex giai đoạn 2016 – 2020.

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc-3 tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 12 of 95.

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ QUẢN
TRỊ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Nguồn gốc quản trị chiến lƣợc
Thuật ngữ “Chiến lƣợc” có nguồn gốc từ thời Hy Lạp cổ đại và bắt nguồn từ
lĩnh vực quân sự, về sau này “Chiến lƣợc” đƣợc sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác
của đời sống kinh tế, chính trị, xã hội,.v.v.
Một số nhà chiến lƣợc gia hàng đầu thế giới đã đƣa ra khái niệm về "Chiến
lƣợc" nhƣ là:
Một số nhà chiến lƣợc gia hàng đầu thế giới đã đƣa ra khái niệm về "Chiến
lƣợc" nhƣ sau:
Theo Theo Michael Porter: Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh.
Theo Herry Minztbeg's: Chiến lƣợc là tiến trình đề ra các quyết định và hoạt
động một cách liên tục.
Theo Alfred Chandker: Chiến lƣợc là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn,
lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để

đạt đƣợc mục tiêu đó.
Theo phƣơng diện khai thác tiềm năng, điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và khả
năng thích ứng với biến đổi môi trƣờng của một tổ chức, có thể định nghĩa: Chiến
lƣợc là cách thức xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn và là nghệ thuật xây dựng
lợi thế cạnh tranh nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu đó.
1.1.2 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là sự lựa chọn tối ƣu việc phối hợp giữa các bộ phận
với thời gian không gian theo sự phân tích môi trƣờng kinh doanh và khả năng
nguồn lực của doanh nghiệp để đạt đƣợc những mục tiêu lâu dài phù hợp với xu
hƣớng của doanh nghiệp. [4]
Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các quyết định và phƣơng châm hành động
để đạt đƣợc mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc-4 tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 13 of 95.

khắc phục điểm yếu đón nhận những cơ hội và vƣợt qua các nguy cơ từ bên ngoài
một cách tốt nhất. [4]
Tóm lại, Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu
phải đạt đƣợc trong dài hạn, phải có các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, đồng thời
phải có cách thức tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu. Nhƣ vậy chiến lƣợc
nhƣ là một sơ đồ mang tính tổng quát định hƣớng sự phát triển vào tạo lập các lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đang chịu tác động của nhiều yếu tố
của trƣờng kinh doanh các yếu tố này luôn biến động không ngừng, nó vừa là cơ
hội vừa là thách thức đối với doanh nghiệp. Vì vậy chiến lƣợc kinh doanh ngày
càng đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiêp nó đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội, nguy cơ trong tƣơng lai ảnh hƣởng tới sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp chủ động đƣa ra những chính
sách, chƣơng trình để tận dụng những cơ hội khi chúng xuất hiện. Vai trò chiến
lƣợc kinh doanh còn hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu từ mối đe dọa của môi
trƣờng đối với sự phát triển của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nâng cao ƣu thế
cạnh tranh.
Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích hƣớng đi và làm cơ sở cho
mọi chƣơng trình hành động. Nó giúp cho nhà quản trị phải xác định các phƣơng
án kinh doanh có hiệu quả.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
để tận dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy khai thác điểm mạnh và khắc
phục điểm yếu trƣớc sự biến đổi của môi trƣờng có thể tác động làm biến đổi môi
trƣờng cho phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của mình.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tƣ tƣởng ngại
thay đổi, kích thích việc nghĩ đến tƣơng lai, phát huy tính sáng tạo đề cao trách
nhiệm cá nhân và tinh thần tập thể.

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc-5 tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 14 of 95.

Tóm lại, Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu
phải đạt đƣợc trong dài hạn, phái có các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đồng thời
phải có các cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu. Nhƣ vậy chiến
lƣợc nhƣ một sơ đồ mang tính tổng quát định hƣớng sự phát triển và tạo lập các lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp phân bổ và sử dụng các
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt đƣợc các mục
tiêu.
1.1.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

1.1.4.1 Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp với nội dung chủ yếu là rà soát các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp,
từ đó đƣa ra các chính sách ƣu tiên để phân bổ, đầu tƣ nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc hƣớng tới việc phối hợp các chiến lƣợc
kinh doanh theo mục tiêu chung của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần xây
dựng một chiến lƣợc tổng thể để làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động riêng lẻ trong
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo sự cân bằng giữa các nhóm sản phẩm, các thị
trƣờng kinh doanh, các chiến lƣợc trong thực tế có thể doanh nghiệp theo đuổi
nhóm sản phẩm, hay thị trƣờng, hoặc mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực khác,
thậm chí co hẹp hoạt động kinh doanh khi gặp khó khăn. Chiến lƣợc cấp công ty
do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ các mục tiêu của công ty, xác định
ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và các
kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc các mục tiêu mà công ty đã đề ra nhƣ chiến lƣợc tăng
trƣởng tập trung (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm
mới), chiến lƣợc đa dạng hóa theo kiểu hội nhập (hội nhập về phía trƣớc, hội nhập
về phía sau, hội nhập theo chiều ngang), chiến lƣợc đa dạng hóa (thâm nhập thị
trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm), chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con
đƣờng hƣớng ngoại (sát nhập, mua lại, liên doanh). Chiến lƣợc suy giảm (thu hồi
vốn đầu tƣ, cắt giảm chi phí, thanh lý giải thể).

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc-6 tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 15 of 95.

1.1.4.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh
Chiến lƣợc cấp kinh doanh là những chiến lƣợc nhằm gia tăng tối đa lợi thế
cạnh tranh và lợi nhuận để doanh nghiệp có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong

một ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Nó bao gồm các chiến lƣợc
cạnh tranh ở cấp đơn vị doanh nghiệp và các chiến lƣợc đầu tƣ hỗ trợ khác.
Chiến lƣợc này nhằm xác định lựa chọn các sản phẩm hoặc dạng thị trƣờng cụ
thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ doanh nghiệp xác định một doanh
nghiệp sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với hoạt động kinh doanh cùng vị trí đã biết của
bản thân doanh nghiệp giữa với đối thủ cạnh tranh của nó.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ hoàn
thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu
doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lƣợc này có thể coi là cấp công ty.
1.1.4.3 Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lƣợc
ở cấp độ này liên quan đến các qui trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc bộ phận bao gồm chiến lƣợc đầu tƣ,
chiến lƣợc sản xuất và nghiên cứu phát triển, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài
chính, chiến lƣợc nhân lực, nguồn đầu vào và chúng có quan hệ gắn bó với nhau.
Chiến lƣợc cấp chức năng phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp cao hơn và nó đóng
vai trò nhƣ là yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc cấp kinh doanh và chiến lƣợc cấp công
ty. Khi chiến lƣợc ở cấp cao đƣợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai
đƣờng lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành
công của chiến lƣợc công ty.
Tóm lại, quản trị chiến lƣợc có ba cấp là cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp
bộ phận chức năng. Các cấp chiến lƣợc có mối liên hệ mật thiết với nhau, tác động
qua lại nhau, chiến lƣợc cấp trên định hƣớng cho chiến lƣợc cấp dƣới, đồng thời
chiến lƣợc cấp dƣới phải thích nghi với chiến lƣợc cấp trên để tiến trình thực hiện
chiến lƣợc mới đi đến thành công.

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc-7 tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 16 of 95.


1.2 Quản trị chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiên, và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó. [4]
Quản trị chiến lƣợc là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định giúp cho tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. [4]
1.2.2 Yêu cầu đối với quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc kinh doanh phải nhằm tạo ra và duy trì phát triển lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Vậy chiến lƣợc kinh doanh phải chỉ ra những cơ hội
để gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp phải khai thác
triệt để lợi thế so sánh của mính chứ không nên tập trung vào khắc phục các điểm
yếu.
Quản trị kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp tuy nhiên
không có nghĩa là sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho doanh nghiệp vì nó còn
chịu tác động bởi các rủi ro không lƣờng trƣớc đƣợc do còn chịu tác động của các
yếu tố khách quan.
Quản trị chiến lƣợc kinh doanh phải xác định mục tiêu, phạm vi kinh doanh
và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh
doanh để phân bổ nguồn lực hợp lý. Khi doanh nghiệp chỉ ra đƣợc mục tiêu phù
hợp thì sẽ phải chỉ ra mục tiêu nào là cơ bản nhất, quan trọng nhất đi liền với các
mục tiêu đó phải có các nguồn lực, các giải pháp nhƣ các chính sách, biện pháp, kỹ
thuật, vật chất, lao động nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lƣợc kinh doanh phải dự đoán đƣợc môi trƣờng kinh doanh
trong tƣơng lai và có chiến lƣợc dự phòng. Khi xây dựng chiến lƣợc doanh nghiệp
phải chuẩn bị chiến lƣợc dự phòng trƣờng hợp tƣơng lai thay đổi dẫn đến các
trƣờng hợp xấu nhất xẩy ra doanh nghiệp vẫn có thể chủ động điều chỉnh chiến
lƣợc cho phù hợp đƣợc.


Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc-8 tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 17 of 95.

Quản trị chiến lƣợc phải kết hợp đƣơc sự chín muồi với thời cơ. Chiến lƣợc
kinh doanh là sự kết hợp hài hòa giữa 3 yếu tố: sự chín muồi, tính khả thi và khai
thác tối đa tiếm năng, nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó là sản phẩm kết hợp của
khoa học và nghệ thuật nói cách khác nó đòi hỏi sự chính xác và sáng tạo.
1.2.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức

Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Phân tích môi trƣờng nội bộ

Xác định mục tiêu chiến lƣợc

Hoạch định

Hình thành chiến lƣợc
- Chiến lƣợc cấp công ty
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh
- Chiến lƣợc cấp chức năng

Thực hiện

Kiểm soát


Phân
bổ
nguồn
lực

Hoạch
định
ngân
sách

Xây
dựng
chính
sách

Cấu
trúc tổ
chức

Văn
hóa
công
ty

Kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc-9 tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -



luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 18 of 95.

Quá trình quản trị chiến lƣợc đƣợc chia ra làm ba giai đoạn bao gồm giai đoạn
hoạch định chiến lƣợc, giai đoạn thực thi chiến lƣợc giai đoạn kiểm soát chiến lƣợc
các gai đoạn này gồm những nội dung nhƣ sau:
1.2.3.1 Hoạch định chiến lƣợc
Hoạch định chiến lƣợc là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên
cứu môi trƣờng kinh doanh xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và
những điểm mạnh, điểm yếu bên trong đề ra mục tiêu chiến lƣợc lựa chọn giải
pháp tối ƣu để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc. [4]
Xây dựng chiến lƣợc cấp doanh nghiệp nhằm định hƣớng chung cho doanh
nghiệp về vấn đề tăng trƣởng quản lý đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài
chính và các nguồn lực khác giữa các đơn vị đó xác định các cơ cấu hợp lý các ản
phẩm dịch vụ hoặc lĩnh vực doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Xây dựng chiến lƣợc cấp kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Xây dựng chiến lƣợc cấp chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng
hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lƣợc này
phát triển nhằm thực hiện thành công các chiến lƣợc trên. Trên thực tế doanh
nghiệp hạn chế các nguồn lực nên các nhà quản trị phải chọn một chiến lƣợc tốt
nhất, chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải tạo đƣợc vị trí cạnh tranh có lợi cho doanh
nghiệp trên thị trƣờng nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nó sẽ định rõ và
phát triển lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong dài hạn. Đây là giai đoạn rất
quan trọng nó quyết định đến thành công của chiến lƣợc, giai đoạn này làm không
tốt thì các giai đoạn sau cũng vô ích. [4]
1.2.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc.
Đây là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lƣợc. Để thực hiện chiến lƣợc
đã vạch ra doanh nghiệp cần phải có một cơ cấu tổ chức tƣơng ứng để đảm đƣơng
nhiệm vụ mới và huy động nhà quản trị và nhân viên tham gia vào thực hiện chiến
lƣợc. Trong giai đoạn này ba hoạt động cơ bản chính là thiết lập mục tiêu ngắn hạn,


Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc10tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 19 of 95.

đặt ra các chính sách để theo đuổi mục tiêu đó và phân phối sử dụng các nguồn lực
hợp lý để thực hiện mục tiêu.
Để thực thi chiến lƣợc thành công phụ thuộc rất nhiều và khả năng thúc đẩy
nhân viên của nhà quản trị và nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học.
1.2.3.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lƣợc
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lƣợc, trong giai đoạn này có ba
hoạt động chính là: xem xét lại các tiền đề của chiến lƣợc; đo lƣờng và đánh giá kết
quả; tiến hành hoạt động điều chỉnh mặc dù đây là giai đoạn cuối cùng nhƣng cần
đƣợc tiến hành thƣờng xuyên liên tục để nhận đƣợc những thông tin phản hồi cho
các giai đoạn trƣớc để kịp thời điều chỉnh chiến lƣợc.
1.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh
1.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
- Môi trường kinh tế: Phân tích sự thay đổi, tốc độ tăng trƣởng nền kinh tế,
chính sách tài khóa của Chính phủ nhƣ chính sách tiền tệ, thu nhập thực tế, cán cân
thanh toán ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
- Môi trường thiên nhiên: Phân tích sự tác động của các yếu tố tự nhiên nhƣ
sự khan hiếm về một số nguyên liệu nào đó, sự can thiệp của chính quyền trong
việc quản trị tài nguyên thiên nhiên, bao gồm các yếu tố tác động đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường kỹ thuật công nghệ: Phân tích môi trƣờng công nghệ cho thấy sự
biến chuyển theo nhịp gia tốc kỹ thuật học, kinh phí giành cho nghiên cứu và phát
triển, thay đổi về công nghệ tạo ra giá trị mới làm gia tăng sự ảnh hƣởng về biến
đổi kỹ thuật công nghệ tói hoạt động doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị và pháp luật: Phân tích môi trƣờng chính trị pháp luật

thấy đƣợc sự điều tiết quan trọng của môi trƣờng chính trị và pháp luật đến các
doanh nghiệp, sự cƣỡng bức thực hiện có tính chất mạnh mẽ của cơ quan công
quyền. Sự ổn định chính trị, nhất quán về đƣờng lối chính sách tạo thuận lợi cho
doanh nghiệp hoạch định chiến lƣợc.
- Môi trường dân số và văn hóa: Phân tích yếu tố này cho thấy sự thay đổi về

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc11tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 20 of 95.

dân số tạo ra sự thay đổi về thị trƣờng, dân số đông tạo thị trƣờng lớn hơn và nhu
cầu tiêu dùng tăng, nguồn nhân lực dồi dào hơn, kết cấu độ và tỷ lệ dân số đƣợc
giáo dục, sự thoả mãn đời sống và phong tục tập quán.v.v.
1.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô
Việc phân tích môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng ngành sẽ giúp cho
các đơn vị kinh doanh xác định đƣợc vị trí của mình so với các đối thủ khác trong
cùng môi trƣờng kinh doanh.
Trong mỗi ngành kinh doanh đều có nhiều yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô
chúng có ý nghĩa quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
Phân tích các nhân tố trong môi trƣờng kinh doanh vi mô là phân tích về đối
thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế và
đối thủ tiềm ẩn.
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter
Các đối thủ tiềm ẩn
Ép giá
của nhà
cung
cấp


Các nhà cung cấp

Nguy cơ xuất hiện đối thủ
cạnh tranh mới

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Cƣờng độ cạnh tranh

Ngƣời mua
Ép giá
của
ngƣời
mua

Đe dọa của sản
phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Mỗi một lực lƣợng trong số 5 lực lƣợng tác động mạnh thì coi đó là một sự đe
dọa về lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hội cho việc tìm

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc12tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 21 of 95.

kiếm lợi nhuận đối với doanh nghiệp. Cƣờng độ của 5 lực lƣợng này thƣờng thay

đổi theo thời gian, do đó các nhà quản trị chiến lƣợc phải biết tận dụng cơ hội và
tránh mối đe dọa mỗi khi chúng xuất hiện và đƣa ra đối sách phù hợp.
Lực lƣợng thứ nhất, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành. Trong một ngành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau trên các lĩnh vực chất lƣợng sản phẩm, giá cả, dịch vụ kèm theo và thời gian
đáp ứng yêu cầu. Sự cạnh tranh gay gắt dẫn tới cạnh tranh quyết liệt về giá làm
tăng nguy cơ giảm lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp, ngƣợc lại, cạnh tranh yếu
đồng nghĩa với cơ hội tăng giá bán và tổng lợi nhuận tăng lên nếu so sánh cùng
một khối lƣợng sản phẩm bán ra. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
chỉ sự tác động tổng hợp 3 yếu tố, đó là cơ cấu ngành, mức độ cầu và trở ngại thoát
ly ngành.
Yếu tố cơ cấu ngành cho biết sự phân bố về số lƣợng và qui mô các doanh
nghiệp trong ngành. Ngành phân tán bao gồm số lƣợng lớn các doanh nghiệp có
qui mô vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào có vai trò chi phối toàn ngành. Đặc
trƣng của ngành phân tán là các doanh nghiệp không có sức mạnh chi phối thị
trƣờng và thƣờng chấp nhận mức giá thị trƣờng qui định. Số lƣợng các doanh
nghiệp càng nhiều, khả năng sản xuất đồng đều thì mức độ cạnh tranh càng lớn.
Ngành hợp nhất bao gồm số lƣợng ít các doanh nghiệp có qui mô lớn hoặc trƣờng
hợp đặc biệt chỉ có một doanh nghiệp độc quyền. Đặc trƣng của ngành hợp nhất là
các doanh nghiệp hoạt động phụ thuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của doanh
nghiệp sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp khác trong ngành,
do vậy, việc đối phó về khả năng cạnh tranh giá là mối đe dọa chủ yếu. Doanh
nghiệp cố gắng làm giảm mối đe dọa này bằng việc theo sau các mức giá đƣợc
định bởi doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành và xu hƣớng cạnh tranh về chất lƣợng,
mẫu mã sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ xuất hiện. Sự né tránh cạnh tranh về giá cả
là đặc trƣng của ngành hợp nhất.
Yếu tố mức độ cầu cho phép các doanh nghiệp tăng doanh thu khi cầu tăng
mà không ảnh hƣởng đến thị phần các doanh nghiệp khác, nó mang đến cơ hội mở

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc13tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -



luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 22 of 95.

rộng hoạt động cho các doanh nghiệp. Ngƣợc lại khi cầu giảm, sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ hơn, một doanh nghiệp chỉ có thể tăng trƣởng
bằng việc lấy thị phần của doanh nghiệp khác.
Yếu tố trở ngại doanh nghiệp ra khỏi ngành là khi doanh nghiệp có đầu tƣ lớn
nhƣng khó có thể sử dụng vào ngành khác, muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi
toàn bộ tài sản này, gây thiệt hại lớn; do những chi phí cố định rất lớn, phải bồi
thƣờng vi phạm hợp đồng hoặc các yếu tố tâm lý, sự gắn bó tình cảm đối với ngành
cản trở việc thoát ly khỏi ngành. Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang
có xu hƣớng giảm, nếu trở ngại đó khó vƣợt qua thì các doanh nghiệp vẫn phải duy
trì hoạt động mặc dù hoạt động đó không mang lại nhiều hứa hẹn tốt đẹp và điều
này làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt trên thƣơng trƣờng.
Lực lƣợng thứ hai, sự đe dọa của ngƣời nhập ngành tiềm năng. Ngƣời nhập
ngành tiềm năng là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhƣng có khả năng
tham gia vào lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Thông thƣờng doanh
nghiệp nhập ngành mang đến cho ngành một năng lực mới về kỹ thuật công nghệ
và họ đe dọa về lợi ích của các doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong ngành
bằng việc giành thị phần. Để đánh giá mức độ đe dọa của những doanh nghiệp
nhập ngành tiềm năng cần xem xét trở ngại đối với việc tham gia vào một ngành
kinh doanh đó là rào chắn và sự phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành.
Mỗi một ngành công nghiệp hay một lĩnh vực kinh doanh đều tồn tại một rào
chắn ngăn cản không cho ngƣời khác nhập vào ngành, rào chắn đó có thể là vốn
đầu tƣ tối thiểu ban đầu lớn; uy tín các doanh nghiệp hiện tại với nhãn mác nỗi
tiếng, sản phẩm đƣợc ƣa chuộng, mạng lƣới phân phối của các doanh nghiệp hiện
tại đã chiếm giữ, khó khăn thâm nhập, các rào cản pháp lý với các điều kiện khắt
khe, về bản quyền công nghệ, kinh nghiệm của các doanh nghiệp hiện tại và các ƣu
thế về chi phí thấp làm giảm bớt sự đe dọa thâm nhập vào ngành của các đối thủ

tiềm năng.
Sự phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành phụ thuộc vào lịch sử tinh
thần đấu tranh chống những ngƣời mới nhập cuộc của các doanh nghiệp hiện tại;

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc14tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 23 of 95.

sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, đặc biệt là đối với các sản phẩm mức tăng
trƣởng thấp hoặc không tăng; vốn sử dụng của các doanh nghiệp hiện tại lớn và có
nguồn lực để đấu tranh.
Lực lƣợng thứ ba, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế
là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhƣng thoả mãn
nhu cầu ngƣời tiêu dùng giống nhƣ các doanh nghiệp trong ngành đã gián tiếp cạnh
tranh. Đe dọa của sản phẩm thay thế là rất cao khi đặc tính sản phẩm và dịch vụ
thay thế tốt hơn sản phẩm, dịch vụ ngành và chi phí của sản phẩm, dịch vụ thay thế
thấp hơn. Nhƣ vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh
tranh rất lớn, giới hạn mức giá một doanh nghiệp định ra, nên giới hạn mức lợi
nhuận của doanh nghiệp, ngƣợc lai, nếu có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có
cơ hội để tăng giá và tìm kiếm lợi nhuận nhiều hơn. Phần lớn các sản phẩm thay
thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt đƣợc thành công, doanh nghiệp
cần vận dụng công nghệ mới, đầu tƣ nguồn lực áp dụng trong phát triển chiến lƣợc.
Lực lƣợng thứ tƣ, sức ép giá của ngƣời mua. Các doanh nghiệp bán sản phẩm,
dịch vụ cho khách hàng là mối quan hệ thị trƣờng, ngƣời mua thƣờng sử dụng
quyền lực trong thƣơng thuyết để đặt ra những điều kiện có lợi cho họ và bất lợi
cho doanh nghiệp nhƣ ép giá, đòi hỏi chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và những điều
kiện khác nhƣ thanh toán, giao hàng,... Nếu ngƣời mua có ƣu thế sẽ làm cho lợi
nhuận ngành giảm, ngƣợc lại, thì tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng giá thu lợi
nhuận cao hơn. Thƣờng ngƣời mua có nhiều thế mạnh hơn với các điều kiện lƣợng

hàng ngƣời mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng khối lƣợng của ngƣời bán ra, họ có
thể sử dụng sức mua nhƣ một đòn bẩy để yêu cầu giảm giá; sản phẩm của ngành là
sản phẩm tiêu chuẩn hoá, không khác biệt và việc chuyển sang mua hàng của
doanh nghiệp khác không gây tốn kém, ngƣời mua đƣa ra tín hiệu đe dọa đáng tin
cậy là sẽ hội nhập hoặc đã hội nhập một phần với các bạn hàng cung cấp (tự sản
xuất); sản phẩm của ngƣời bán ít ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm của ngƣời
mua; ngƣời mua có đầy đủ thông tin và phƣơng tiện ảnh hƣởng khác để gây sức ép
trong thƣơng thuyết, ngƣời mua là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn đến

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc15tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 24 of 95.

hành vi mua sắm của ngƣời tiêu dùng.
Nếu các điều kiện nói trên làm cho khách hàng không đạt đƣợc mục tiêu của
mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế trong việc thƣơng lƣợng giá
bằng việc thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc phải tìm khách hàng ít có ƣu
thế hơn.
Lực lƣợng thứ năm, sức ép về giá của ngƣời cung cấp. Để có đầu vào các
doanh nghiệp phải quan hệ với các nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp đầu vào có vị
thế, quyền lực sẽ áp đặt các điều kiện giá cả, chất lƣợng, giao hàng, thanh toán,.v.v.
đe dọa đến lợi ích doanh nghiệp trong ngành và đó coi nhƣ là một lực lƣợng cạnh
tranh. Yếu tố làm tăng thế mạnh của một nhà cung cấp cũng tƣơng tự nhƣ các yếu
tố làm tăng thế mạnh của ngƣời mua sản phẩm, cụ thể là số lƣợng nhà cung cấp ít,
các nhà cung cấp tập trung hoá cao; các nhà cung cấp không có sức ép sản phẩm
thay thế; nhà cung cấp bán nhiều loại hàng hoá, trong đó hàng hoá doanh nghiệp
mua chỉ là một phần nhỏ; sản phẩm của các nhà cung cấp là phƣơng tiện sản xuất
quan trọng đối với doanh nghiệp; nhóm nhà cung cấp đã cá biệt hoá sản phẩm, tạo
ra độc quyền; nhóm nhà cung cấp tạo mối đe dọa hội nhập phía dƣới hoặc các nhà

cung cấp có bản quyền và để có thể cải thiện vị thế, các doanh nghiệp có thể đe dọa
hội nhập dọc bằng việc mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ hoặc mua
bản quyền.
Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xác định các
điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ, từ đó có các chính sách và các mục tiêu
phù hợp. Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố liên quan
chính sách kinh doanh, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, nguồn cung cấp đầu
vào và tổ chức quản lý chung của doanh nghiệp,.. Các nhà quản trị phải thƣờng
xuyên thu thập thông tin và phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ƣu,
nhƣợc điểm của doanh nghiệp dựa trên cơ sở so sánh với các doanh nghiệp khác
trong ngành và qua kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, đƣa
ra các biện pháp hạn chế các nhƣợc điểm, phát huy những ƣu điểm để đạt hiệu quả
tối đa.

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc16tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -


luan van thac si - luan van thac si kinh te - luan an tien - luan van 25 of 95.

Tóm lại, phân tích chiến lƣợc thƣờng dựa vào dự báo biến động của môi
trƣờng, với mục đích xác định những cơ hội, các mối đe dọa từ môi trƣờng bên
ngoài và xác định vị trí của doanh nghiệp và thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu từ
môi trƣờng ngành và hoàn cảnh nội tại. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là cơ sở để doanh nghiệp triển
khai chiến lƣợc và những điểm yếu là các điểm cần đƣợc điều chỉnh khi xây dựng
chiến lƣợc.
Để có cơ sở cho việc dự báo sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, nhận
diện đƣợc các cơ hội và nguy cơ, cũng nhƣ phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp từ đó có những thông tin cụ thể để đƣa vào phục vụ công tác hoạch
định chiến lƣợc, ta phải tiến hành lập các bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh

của doanh nghiệp. Nội dung của bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh thể hiện các
yếu tố môi trƣờng chính yếu trong đó liệt kê từng nhân tố và đánh giá ảnh hƣởng
tốt hay xấu, ý nghĩa của những nhân tố đó đối với doanh nghiệp.
1.3.3 Các phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc
1.3.3.1 Nhận dạng các yếu tố thành công
Yếu tố thành công chiến lƣợc là một biến có ảnh hƣởng quan trọng đến thành
công trong dài hạn. Các yếu tố thành công rất quan trọng vì chúng cho thấy những
thành tố của cạnh tranh. Các thành tố cạnh tranh quan trọng này là nền tảng để xây
dựng các lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, việc nhận dạng các yếu tố thành công của một
ngành là rất quan trọng trong quá trình phân tích chiến lƣợc. Có hai loại yếu tố
thành công:
- Yếu tố thành công chung là các yếu tố có hiệu lực cho tất cả các ngành. Tác
động của các yếu tố này đến thành công là không đổi và giữ nguyên hiệu lực theo
thời gian.
- Các yếu tố thành công đặc thù ngành chỉ áp dụng cho những ngành tƣơng
đƣơng nhau. Tác động của những yếu tố này đến sự thành công có thể thay đổi
theo thời gian.
Các yếu tố thành công đặc thù của ngành đƣợc chia thành hai nhóm: Các yếu
tố thành công chuẩn cho biết các thành tố phải đạt mức độ nào đó, còn yếu tố thành

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc17tieu luan - khoa luan-tai chinh ngan hang - thuong mai -