1

M

Đ U

1. Lý do l a ch n đ tài.
Ngành th y sản Việt Nam đã và đang phát triển ổn đ nh với
kim ng ch xuất khẩu luôn tăng qua mỗi năm. Gia nhập WTO, th tr
cho sản phẩm th y sản Việt Nam s đ

ng

c m rộng: ngành th y sản có

đi u kiện thu hút thêm vốn đầu t n ớc ngoài; tranh th công nghệ sản
xuất tiên ti n đẩy m nh công nghiệp hóa và tăng c

ng năng lực ngành

kinh t th y sản vốn còn non y u.
Để ngành th y sản Việt Nam có thể phát triển một cách b n
vững, đ s c c nh tranh trên th tr

ng th giới, thì bản thân mỗi doanh

nghiệp cần phải có những chi n l

c h p lý để có thể tận dụng những

c hội và v

t qua những thách th c.

Kinh doanh xuất khẩu đóng vai trò quan tr ng trong ho t động
kinh doanh chung c a công ty Th Quang, tuy nhiên cho đ n nay chi n
l

c kinh doanh xuất khẩu vẫn ch a thực sự rõ nét. Vì vậy việc nghiên

c u thực tr ng, phân tích môi tr

ng và xây dựng chi n l

c xuất khẩu

là h t s c cần thi t – quy t đ nh đ n sự thành công c a Th Quang
trong t ng lai.
2. Mục tiêu nghiên c u.
- Phân tích và đánh giá môi tr ng bên ngoài và bên trong công ty.
- Xem xét và thi t lập các mục tiêu.
- Xây dựng và lựa ch n h ớng chi n l c phù h p cho giai
đo n 2010-2015.
3. Ph m vi nghiên c u.
- Đ tài tập trung nghiên c u lĩnh vực xuất khẩu sản phẩm
th y sản, ch y u là mặt hàng tôm, cá, mực và tập trung ch y u vào
các th tr ng lớn nh Nhật, EU, Mỹ.
- Các số liệu thu thập ch y u trong 3 năm 2007, 2008, 2009 và
đầu năm 2010.



2
- Các chi n l c đ c xây dựng cho việc đẩy m nh xuất khẩu sản
phẩm th y sản trong khoảng th i gian từ năm 2010 đ n 2015.
4. Ph ng pháp nghiên c u.
- Ph ng pháp ch y u đ c sử dụng là ph ng pháp phân tích,
thống kê.
- Sử dụng ma trận SWOT.
- Nghiên c u sử dụng nhi u dữ liệu từ các nguồn khác nhau,
ch y u từ các báo cáo c a công ty Th Quang.
5. Ý nghĩa khoa h c và th c tiễn c a lu n văn.
Đ tài khi hoàn thành có thể là tài liệu tham khảo cho công ty, giúp
Th Quang có cái nhìn toàn diện h n v những c hội và thách th c ảnh
h ng đ n mình, phát huy những điểm m nh và khắc phục những điểm y u.
Bi t rõ h n v bi n động th tr ng để đ a ra k ho ch xuất khẩu cho từng giai
đo n cụ thể và từng th tr ng cụ thể.
Ngoài ra đ tài còn là tài liệu tham khảo cho các công ty xuất
khẩu th y sản khác để năng cao hiệu quả xuất khẩu.
6. K t c u c a đ tài.
Nội dung chính c a luận văn bao gồm 4 ch

ng, ngoài ra còn

phần m đầu, phần k t luận và danh mục tài liệu tham khảo.
CH

NG 1: C S LÝ THUY T V HO CH Đ NH CHI N L

CH

NG 2: PH


NG PHÁP NGHIÊN C U VÀ QUY TRÌNH

HO CH Đ NH CHI N L
CH

C

C

NG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HO CH

Đ NH CHI N L

C XUẤT KHẨU THỦY SẢN CỦA CÔNG TY

TH QUANG
CH

NG 4: HO CH Đ NH CHI N L

C XUẤT KHẨU THỦY

SẢN CHO CÔNG TY TH QUANG GIAI ĐO N 2010 – 2015


3

CH


NG 1: C S LÝ THUY T V HO CH Đ NH CHI N L

C

Một số khái niệm c bản v chi n l c.
Chi n l c kinh doanh là một ch ng trình hành động tổng
quát h ớng tới việc thực hiện những mục tiêu c bản cho t ng lai c a
doanh nghiệp trên c s sử dụng tổng h p các nguồn lực. Một chi n
l c bao gồm 3 nội dung c bản: (1) mục tiêu cần đ t đ c; (2) các
ph ng án huy động và sử dụng nguồn lực thực hiện mục tiêu; (3) hệ
thống các chính sách và giải pháp đi u hành.
1.2. Ho ch đ nh chi n l c.
1.2.1. Khái niệm.
Ho ch đ nh chi n l c là một quá trình trong đó ng i ta phát
triển một chi n l c để đ t đ c một mục đích cụ thể.
1.2.2. Ho ch đ nh chi n l c cấp đ n v kinh doanh.
Chi n l c cấp đ n v kinh doanh là tổng thể các cam k t và hành
động giúp doanh nghiệp giành l i th c nh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi c a h vào những th tr ng sản phẩm cụ thể.
Để t o khả năng c nh tranh trong việc lựa ch n sản phẩm và
cách th c t o ra sản phẩm có nhi u h ớng khác nhau nh ng tựu trung
l i trong ba chi n l c c bản. Đó là (1) chi n l c dẫn đ o chi phí; (2)
chi n l c t o sự khác biệt; (3) các chi n l c tập trung.
1.2.2.1. Chi n l c dẫn đ o chi phí.
Chi n l c dẫn đ o chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp
các sản phẩm hay d ch vụ có đặc tính đ c khách hàng chấp nhận với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối th c nh tranh.
1.2.2.2. Các chi n l c t o sự khác biệt.
Mục tiêu c a chi n l c chung t o sự khác biệt là để đ t đ c l i
th c nh tranh c a công ty bằng cách t o ra các sản phẩm mà đ c khách

hàng nhận thấy là độc đáo v một vài đặc tính quan tr ng.
1.2.2.3. Chi n l c tập trung.
Chi n l c tập trung là chi n l c c nh tranh h ớng trực ti p
vào phục vụ nhu cầu c a nhóm hay phân đo n khách hàng h n ch .

1.1.


4
1.3. Kinh doanh xu t khẩu.
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm kinh doanh xuất khẩu.
Kinh doanh xuất khẩu là sự trao đổi hàng hóa và d ch vụ ra khỏi
biên giới giữa các quốc gia thông qua hình vi mua và bán..
1.3.2. Mục tiêu kinh doanh xuất khẩu.
Mục tiêu đẩy m nh kinh doanh xuất khẩu là nhằm thúc đẩy sản xuất
phát triển đ n qui mô h p lý và có hiệu quả cao, c ng cố và m rộng th
tr ng tiêu thụ sản phẩm để tăng nguồn ngo i tệ cho doanh nghiệp.
1.3.3. Nghiên c u th tr ng xuất khẩu.
Nghiên c u th tr ng xuất khẩu là xem xét các y u tố: qui mô
th tr ng, th hi u khách hàng, các y u tố tâm lý, phong tục tập quán,
các đi u kiện c nh tranh trên th tr ng, tình hình bi n động giá cả.
1.3.4. Lựa ch n mặt hàng xuất khẩu.
Một trong những yêu cầu rất quan tr ng là phải căn c vào nhu cầu
khách hàng mỗi th tr ng. Ngoài ra, danh mục các mặt hàng xuất khẩu
phải thể hiện đ c những sản phẩm ch lực c a công ty.
1.3.5. Chi n l c kinh doanh xuất khẩu.
Một chi n l c kinh doanh xuất khẩu bao gồm những nội dung
c bản sau: (1) xác đ nh mục tiêu then chốt v xuất khẩu; (2) xây dựng
các ph ng án huy động nguồn lực để thực hiện mục tiêu; (3) xây dựng
hệ thống các chính sách và biện pháp thực hiện.

N u một doanh nghiệp kinh doanh ch y u là ho t động xuất
khẩu thì chi n l
chi n l
1.4.

c kinh doanh xuất khẩu c a doanh nghiệp trùng với

c kinh doanh c a doanh nghiệp.

Đặc điểm c a ngành hàng th y sản xu t khẩu.
- Nhu cầu v sản phẩm th y sản đang có xu h ớng tăng tr

ng v

dài h n.
- Yêu cầu v chất l

ng hàng th y sản ngày càng cao.

- Nguồn gốc sản phẩm th y sản có thể từ khai thác tự nhiên và nuôi trồng.


5

CH

2.1.

NG 2: PH
NG PHÁP NGHIÊN C U VÀ QUY

TRÌNH HO CH Đ NH CHI N L
C
Thi t k nghiên c u.
Xác đ nh v n đ nghiên c u

Tham khảo và thu th p tài liệu

Phân tích d liệu

Vi t báo cáo
Hình 2.1: Quy trình nghiên c u
2.2.

Ph

ng pháp thu th p d liệu.
Dữ liệu sơ cấp: đ

c thu thập bằng cách quan sát thực t ho t

động c a Công ty Th Quang, phỏng vấn những nhà quản lý c a Công
ty v mục tiêu, th tr

ng, chi n l

Dữ liệu thứ cấp: đ

c, đánh giá chi n l

c thu thập từ các báo cáo c a Công ty Th


Quang, đồng th i cũng tìm ki m trên các ph
2.3.

c…

Quy trình ho ch đ nh chi n l

ng tiện thông tin khác.

c c bản.

Công ty Th Quang kinh doanh ch y u trong ngành th y sản
nên chi n l

c kinh doanh cho công ty là chi n l

doanh. Quy trình ho ch đ nh chi n l
trong mô hình sau:

c cấp đ n v kinh

c c bản có thể đ

c tóm tắt


6
S mệnh và
mục tiêu


Phân tích môi tr ng bên
ngoài
(các đe d a và thách th c)

C u trúc
tổ ch c

`

L a ch n và xây
d ng các chi n l c

Chi n l

c ch c năng

Chi n l

c kinh doanh

Chi n l

c toàn c u

Chi n l

c công ty

Làm phù h p chi n

l c, c u trúc và
kiểm soát

Phân tích môi tr ng bên
trong
(tìm các nguồn lực, khả
năng và năng lực cốt lỗi)

Thi t k
kiểm soát

Thay đổi
chi n l c

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007)
Hình 2.2: Mô hình ho ch đ nh chi n l c c bản
Theo mô hình này thì quá trình ho ch đ nh chi n l c có thể
chia thành năm b ớc chính:
(1) Lựa ch n s mệnh và các mục tiêu ch y u c a công ty
(2) Phân tích môi tr ng bên ngoài để nhận d ng các c hội và đe d a
(3) Phân tích môi tr ng bên trong để nhận d ng các điểm
m nh và điểm y u c a tổ ch c


7
(4) Lựa ch n các chi n l c trên c s tìm ki m các nguồn lực,
khả năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy c , tận
dụng các c hội từ môi tr ng bên ngoài
(5) Thực thi chi n l c và kiểm tra, đi u chỉnh chi n l c.
2.4. Quy trình ho ch đ nh chi n l c c p đ n v kinh doanh

Cấp đ n v kinh doanh ho t động trong những th tr ng sản
phẩm cụ thể. Quy t đ nh rất căn bản m i công ty liên quan đ n chi n
l c cấp đ n v kinh doanh, đó là quy t đ nh v th tr ng mục tiêu để
h ớng sự phục vụ c a mình vào đó. Đ n v giành l i th c nh tranh
bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi c a h vào th tr ng sản phẩm
đã lựa ch n. Mô hình lựa ch n là:
S mệnh, t m nhìn và mục tiêu c a
Công ty Th Quang

- Môi tr
- Môi tr

Phân tích môi tr
ng bên ngoài
ng nội bộ

ng

Xây d ng chi n l c
- Xác đ nh năng lực cốt lõi
- Phân tích SWOT
- Lựa ch n h ớng chi n l c
- Lựa ch n th tr ng mục tiêu
- Xây dựng các chi n l c ch c năng
Các giải pháp th c hiện chi n l

.

c


Hình 2.3: Mô hình nghiên c u
2.4.1. S mệnh, tầm nhìn và mục tiêu.
S mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu cung cấp một bối cảnh để
xây dựng các chi n l c cho đ n v kinh doanh. S mệnh trình bày lý
do tồn t i c a Công ty và chỉ rõ s làm gì. Tầm nhìn xác đ nh một viễn
cảnh phát triển c a doanh nghiệp. Mục tiêu ch y u xác đ nh những gì
mà công ty hy v ng đáp ng trong ph m vi trung và dài h n.


8
Phân tích môi tr ng bên ngoài.
Phân tích môi tr ng ho t động bên ngoài tổ ch c là b ớc th hai
trong quá trình quản tr chi n l c. Mục tiêu c a b ớc này là nhận diện các
c hội và nguy c từ môi tr ng bên ngoài. Phân tích môi tr ng bên ngoài
bao gồm các y u tố từ vĩ mô đ n đặc điểm c a ngành c nh tranh.
2.4.3. Phân tích môi tr ng bên trong.
B ớc th ba trong quá trình quản tr chi n l c là phân tích môi
tr ng bên trong – nhằm tìm ra các điểm m nh, điểm y u c a tổ ch c
thông qua việc đánh giá các nguồn lực hữu hình và vô hình c a công ty
và cả mối quan hệ giữa các y u tố này. Một nhiệm vụ quan tr ng c a
phân tích môi tr ng bên trong là xác đ nh các nguồn lực và khả năng
t o dựng và duy trì một l i th c nh tranh b n vững cho công ty.
2.4.3.1. S c m nh và điểm y u.
Điểm m nh là đi u mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính
giúp nó nâng cao khả năng c nh tranh.
Điểm y u là những khi m khuy t, kém cỏi hay một đi u kiện
nào đó đặt công ty vào tình th bất l i.
2.4.3.2. Bản chất l i th c nh tranh.
Một công ty đ c xem là có l i th c nh tranh khi tỷ lệ l i
nhuận c a nó cao h n tỷ lệ bình quân trong ngành. Hai y u tố c bản

hình thành tỷ lệ l i nhuận c a một công ty đó là: l ng giá tr mà các
khách hàng cảm nhận v hàng hóa hay d ch vụ c a công ty, và chi phí
sản xuất c a nó. Bốn nhân tố t o nên l i th c nh tranh đó là hiệu quả,
chất l ng, sự cải ti n và đáp ng khách hàng.
2.4.3.3. Nguồn gốc c a l i th c nh tranh b n vững.
Một năng lực cốt lõi (năng lực t o sự khác biệt) là s c m nh
độc đáo cho phép công ty đ t đ c s v t trội v hiệu quả, chất l ng,
cải ti n và đáp ng khách hàng. Các nguồn lực cốt lõi đ c sinh ra từ
hai nguồn, đó là: nguồn lực hữu hình (tài chính, tổ ch c, vật chất, và kỹ
thuật) và nguồn lực vô hình (nhân sự, sáng ki n, danh ti ng.)
2.4.2.


9
2.4.3.4. Năng lực cốt lõi.
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng c a công ty đ c sử
dụng nh nguồn t o ra l i th c nh tranh. Tổ ch c có thể sử dụng bốn tiêu
chuẩn c a l i th c nh tranh: (1) đáng giá; (2) hi m; (3) khó bắt ch ớc; (4)
không thể thay th để nhận diện và t o dựng các năng lực cốt lõi.
2.4.4. Lựa ch n h ớng chi n l c.
Lựa ch n chi n l c là giai đo n th t c a quá trình quản tr
chi n l c – xác đ nh các ph ng án chi n l c ng với các điểm
m nh, điểm y u, c hội, đe d a đã đ c xác đ nh.
2.4.4.1. Xây dựng các ph ng án chi n l c.
Ma trận SWOT là công cụ đ c sử dụng để đ xuất các nhóm
chi n l c và nó đ c xây dựng trên c s tổng h p 4 nhóm y u tố:
Điểm m nh (Strengths); Điểm y u (Weaknesses); C
hội
(Opportunities) và Thách th c (Threatens).
2.4.4.2. Lựa ch n chi n l c

Các h ớng chi n l c c bản c a cấp đ n v kinh doanh là: (1)
chi n l c dẫn đ o chi phí; (2) chi n l c t o sự khác biệt; (3) các chi n
l c tập trung. Các h ớng chi n l c này phải đ c đánh giá u nh c
điểm theo các y u tố quan tr ng. Ph ng án nào có tổng điểm cao nhất
đ c coi là ph ng án tối u và đ c lựa ch n.
2.4.4.3. Phân đo n th tr ng, lựa ch n th tr ng mục tiêu.
Tùy vào h ớng chi n l c đã ch n mà việc phân đo n m c
độ thấp hay cao, ch n một hay nhi u đo n th tr ng.
2.4.4.4. Xây dựng các chi n l c ch c năng.
Tùy vào h ớng chi n l c đã ch n và m c độ phân đo n th
tr ng mà chúng ta tập trung nhi u h n vào khối c bản nào từ đó mà
đ nh h ớng cho chi n l c sản xuất-công nghệ, chi n l c nhân sự,
chi n l c marketing và chi n l c tài chính.


10
Thực thi chi n l c.
Khi công ty đã lựa ch n chi n l c để đ t mục đích c a nó,
chi n l c đó cẩn phải đ a vào thực thi và đây chính là giai đo n th
năm c a quá trình ho ch đ nh chi n l c. Thực thi chi n l c (strategy
implementation) th ng là phần khó nhất. Khi một chi n l c đã đ c
phân tích và lựa ch n, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động
trong tổ ch c.
2.4.5.

CH

NG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC
HO CH Đ NH CHI N L
C XUẤT KHẨU THỦY SẢN

CỦA CÔNG TY TH QUANG

3.1. Giới thiệu v công ty ch bi n và xu t khẩu th y sản Th Quang.
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty ch bi n và xuất khẩu th y sản Th Quang là đ n v
thành viên c a Công ty cổ phần xuất nhập khẩu th y sản Mi n Trung
(Seaprodex Da Nang). Ti n thân là Xí nghiệp ch bi n th y sản 86
(F86), đ a điểm t i Mỹ Khê, S n Trà, TP. Đà Nẵng.
3.1.2. Nhiệm vụ, ch c năng c a công ty.
Công ty ch bi n và xuất khẩu th y sản Th Quang ho t động
trên đ a bàn trong và ngoài n ớc với các ch c năng ch y u là sản xuất,
ch bi n và xuất khẩu các sản phẩm th y sản. Đồng th i cũng cung cấp
các sản phẩm th y sản cho th tr ng nội đ a.
3.1.3. Khái quát ho t động ch bi n và xuất khẩu th y sản c a công ty.
Công ty ch bi n và xuất khẩu th y sản Th Quang với h n 750
công nhân ch bi n, chuyên cung ng các lo i th y sản s ch cho th
tr ng trong n ớc và quốc t . Nhà máy c a công ty đ c trang b các
hệ thống băng chuy n IQF siêu tốc, t đông và kho l nh với tổng công
suất lên đ n 2.500 tấn/năm.


11
3.2. K t quả ho t động kinh doanh c a Th Quang trong th i gian qua.
3.2.1. K t quả kinh doanh chung.
Ho t động sản xuất kinh doanh c a Công ty Th Quang giai
đo n 2007 – 2009 đã có những dấu hiệu khả quan. Doanh thu và l i
nhuận c a Công ty năm sau cao h n năm tr ớc.
3.2.2. Tình hình xuất khẩu c a Th Quang.
3.2.2.1. Th tr ng xuất khẩu.
Th tr ng xuất khẩu chính c a công ty là các th tr ng khó

tính và đầy ti m năng nh Nhật Bản, EU, Mỹ.
3.2.2.2. Khả năng m rộng th tr ng.
Trong những năm qua Công ty Th Quang đã có sự đầu t khá
lớn trong ho t động tìm ki m và m rộng th tr ng. Tuy nhiên, khả
năng m rộng th tr ng c a công ty ch a thật sự ổn đ nh..
3.2.2.3. Sản phẩm xuất khẩu c a Th Quang.
Tôm là mặt hàng xuất khẩu ch lực c a Th Quang với giá tr
xuất khẩu luôn chi m tỷ tr ng cao th i gian qua. Nh tính ổn đ nh c a
nguồn nguyên liệu đầu vào và có giá tr kinh t cao nên tôm đ c xác
đ nh là mặt hàng xuất khẩu chính c a công ty, kim ng ch xuất khẩu mặt
hàng tôm liên tục tăng từ năm 2007 đ n nay. Đối với các mặt hàng cá
và mực, kim ng ch xuất khẩu th i gian gần đây có dấu hiệu suy giảm.
3.3. Các nguồn l c ch y u c a Công ty.
3.3.1. Tình hình nguồn nhân lực.
Lực l ng lao động ch y u c a công ty là lao động phổ thông
(26%) và công nhân kỹ thuật (55%), trong đó công nhân bậc 1, 2 chi m
tới h n 40%. Nhìn chung chất l ng lao động c a Th Quang t ng đối
thấp. Đi u này cũng đúng với bộ phận lao động gián ti p (quản lý)
(trình độ đ i h c (7,5%) và trên đ i h c (0,26%)).
3.3.2. Đi u kiện sản xuất và công nghệ.
3.3.2.1. Nguyên liệu th y sản.
Nguyên liệu cung cấp cho ho t động c a Công ty đ n từ nhi u
nguồn khác nhau. Nguồn gốc nguyên liệu có thể là từ các tr i nuôi (tôm
thẻ) và từ ho t động khai thác tự nhiên (cá, mực).


12
3.3.2.2. Năng lực sản xuất và công nghệ.
Quá trình ch bi n, bảo quản c a công ty đ c nhân viên kỹ
thuật và nhân viên quản lý chất l ng giám sát chặt ch , tuân th các

tiêu chuẩn chất l ng nhằm đảm bảo sản phẩm có chất l ng tốt nhất.
3.3.2.3. Tình hình nghiên c u và phát triển sản phẩm mới.
Ho t động nghiên c u và phát triển sản phẩm mới đã đ c Công ty
quan tâm thực hiện trong vài năm gần đây. Trong các năm qua Tổ R&D đã
nghiên c u sản xuất một số sản phẩm xuất khẩu mới từ cá, tôm.
3.3.3. Tình hình tài chính.
Mặc dù c cấu nguồn vốn không phù h p và nguy c r i ro cao
do tỷ lệ n chi m trên 90% tổng tài sản, tuy nhiên do đặc thù c a ngành
th y sản đang có những u đãi từ vốn vay cũng nh đi u kiện vay vốn,
cho nên khi phân tích các chỉ số ho t động và l i nhuận c a Công ty,
chúng ta có thể nhận thấy Công ty tận dụng tốt c hội sử dụng nguồn
vốn vay trong kinh doanh.
3.3.4. Công tác quản lý chất l ng.
Hệ thống quản lý chất l ng đang áp dụng: GMP, SSOP,
HACCP và ISO 9001:2000. Qua các đ t kiểm tra đ nh kỳ c a
NAFIQAVED, phân x ng sản xuất c a Công ty đ u đảm bảo tiêu
chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, ti p tục duy trì EU CODE.
3.3.5. Ho t động Marketing.
Ph ng th c marketing đã chuyển hẳn từ bán hàng thụ động
sang ch động, tự b ớc ra th tr ng, tìm ki m và thi t lập quan hệ với
khách hàng thông qua các ho t động nh : tham dự các hội ch th y sản
quốc t hàng năm, ti p th qua m ng internet, quảng cáo trên một số t p
chí và website th ng m i th y sản quốc t , thực hiện một số CD,
catalogue quảng cáo.
3.4. Th c tr ng công tác xây d ng k ho ch c a công ty.
Công tác lập k ho ch đ c ti n hành nhanh chóng, đáp ng
đ c đ nh h ớng kinh doanh trong ngắn h n, tuy nhiên trong tình hình
th tr ng bi n động thì các thay đổi k ho ch chỉ mang tính đối phó,
công ty ch a có một chi n l c cụ thể nào cho đ nh h ớng phát triển
lâu dài cho công ty.



13

CH

NG 4: XÂY D NG CHI N L C XUẤT KHẨU THỦY SẢN
CHO CÔNG TY TH QUANG GIAI ĐO N 2010 – 2015

4.1. T m nhìn và mục tiêu c a công ty Th Quang.
4.1.1. Tầm nhìn.
“Trở thành công ty có uy tín hàng đầu Việt Nam trong việc
cung cấp những sản phẩm thuỷ sản chất lượng cao, phong phú về
chủng loại và mang tính đặc thù riêng”.
4.1.2. Mục tiêu.
4.1.2.1. Căn c xác đ nh mục tiêu.
- Nhu cầu th y sản th giới.
- K ho ch phát triển 2010 – 2015 c a Seaprodex Danang.
4.1.2.2. Mục tiêu c a Th Quang.
1. Mục tiêu tổng quát.
Bảng 4.3: Mục tiêu tài chính

TÀI CHÍNH

Ho t
động

Mục tiêu
c nđ t
Doanh thu

L i nhu n
Quản lý chi
phí hiệu quả

Ch số đo
Doanh thu từ SX
c a Công ty
L i nhuận năm
2010
Khấu hao

ĐVT

Ch tiêu
năm 2010

Ch tiêu
năm 2015

Tr. USD

16,5

33,2

Tỷ đồng

3

6


Tỷ đồng

7,5

7,5

2. Mục tiêu cụ thể.
- M c cổ t c tăng ít nhất 10% qua mỗi năm.
- Thu nhập bình quân c a ng

i lao động dẫn đầu trong khối

doanh nghiệp cùng ngành t i khu vực Mi n Trung.
- Xây dựng ti n đ vững chắc cho mối liên k t d c nuôi trồngch bi n-xuất khẩu thuỷ sản.
- Hoàn thiện mô hình tổ ch c nhằm đáp ng đ
giai đo n 2010-2015.

c các mục tiêu


14
4.2.

Phân tích môi tr

ng bên ngoài c a công ty Th Quang.

B ớc ti p theo trong quy trình ho ch đ nh chi n l
tích môi tr


c là phân

ng bên ngoài để nhận diện những c hội và thách th c.

Việc phân tích môi tr

ng kinh doanh bên ngoài đ

c ti n hành qua

những nội dung chính nh tình hình kinh t th giới, môi tr

ng vĩ mô

Việt Nam, các y u tố v luật pháp, các y u tố v ti n tệ và lãi suất, môi
tr

ng ngành và c nh tranh.
Phân tích tình hình kinh t th giới cho thấy rằng n n kinh t

th giới s dần thoát khỏi suy thoái và b ớc vào th i kỳ ổn đ nh h n từ
năm 2010. Các n n kinh t lớn đang dần phục hồi, các th tr

ng lớn v

th y sản nh Nhật, Mỹ, Châu Âu có những dấu hiệu khả quan v nhập
khẩu để đáp ng nhu cầu tiêu dùng nội đ a đang phục hồi. Bên c nh đó
nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm th y sản trên th tr


ng th giới cũng

tăng theo cùng với sự phục hồi c a n n kinh t th giới. V luật pháp,
sự hiểu bi t ch a thấu đáo v hệ thống luật pháp, đặc biệt là trong kinh
doanh xuất nhập khẩu

các th tr

ng lớn nh Nhật, Mỹ, EU là thách

th c thực sự cho công ty Th Quang nói riêng và các công ty xuất khẩu
th y sản nói chung c a Việt Nam. Sự bi n động c a n n kinh t Việt
Nam do ảnh h

ng c a suy thoái kinh t toàn cầu làm cho tỷ giá ngo i

tệ cũng bi n động thất th

ng, đi u này gây khó khăn cho ho t động

kinh doanh xuất nhập khẩu. V môi tr

ng ngành và c nh tranh, có khá

nhi u y u tố tích cực cho ngành th y sản b i vì uy tín c a th

ng hiệu

th y sản Việt Nam và sự phục hồi nhu cầu tiêu dùng.
Trong nghiên c u này cũng đã phân tích các y u tố c nh tranh

trong ngành là: đối th c nh tranh ti m tàng, đối th c nh tranh trong
ngành, năng lực th

ng l

ng c a khách hàng, khả năng th

ng l

ng

c a nhà cung ng và sản phẩm thay th . Qua đó cho thấy rằng, ngành
th y sản vẫn còn là một kênh đầu t khá hấp dẫn, có khả năng thu hút


15
nhi u nhà đầu t mới. Tuy nhiên qui mô c a những doanh nghiệp hiện
có trong ngành t

ng đối nhỏ, vì vậy mà sự c nh tranh giữa Th Quang

và các doanh nghiệp khác trong ngành không quá gay gắt. Một đặc
điểm trong ngành th y sản là các công ty ch bi n th
nguyên liệu từ các ch nậu – vựa, vì vậy mà th

ng mua l i

ng phải mua với giá

cao h n, trong khi đó l i bán ch y u cho các nhà nhập khẩu phân phối

trung gian

n ớc ngoài. Bên c nh đó th y sản là nguồn cung cấp

protein s ch rất đ

c a chuộng và khó thay th .

Từ việc đánh giá môi tr ng kinh doanh bên ngoài đã xác đ nh đ c
những c hội kinh doanh giai đo n 2010 – 2015 cho Th Quang: nhu cầu v
các sản phẩm th y sản trên th tr ng th giới ti p tục tăng; uy tín th ng hiệu
quốc gia th y sản Việt Nam đã đ c khẳng đ nh trên th tr ng th y sản quốc
t ; đ c chính ph hỗ tr vì ho t động trong lĩnh vực xuất khẩu và th y sản; sự
c nh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành th y sản không quá gắt gao; và
th y sản là mặt hàng khó thay th .
Bên c nh những c hội kinh doanh, Th Quang cũng nhận thấy
những thách th c trong ho t động kinh doanh xuất khẩu th y sản trong
giai đo n 2010-2015, đó là: sự hiểu bi t v luật pháp
nhập khẩu ch a thật sự t

ng tận; các rào cản th

các th tr

ng

ng m i quốc t đang

có xu h ớng thay đổi từ d ng thu quan sang phi thu quan với những
qui đ nh nghiêm ngặt v vệ sinh an toàn thực phẩm và tính thân thiện

với môi tr

ng; tỷ giá thay đổi th

kinh t th giới và các th tr

ng xuyên do những bi n động n n

ng lớn; khả năng gia nhập ngành cao vì

kinh doanh xuất khẩu th y sản vẫn là n i đầu t hấp dẫn; khả năng
th

ng l

ng c a doanh nghiệp thấp do phải mua nguyên liệu từ các

nậu vựa và xuất khẩu qua các nhà phân phối trung gian
yêu cầu v chất l

n ớc ngoài;

ng sản phẩm th y sản cao và tính không ổn đ nh v

nguyên liệu do d ch bệnh (nuôi trồng) và th i ti t (khai thác).


16
4.3.


Phân tích môi tr

ng bên trong c a công ty Th Quang.

Ti p theo là phân tích môi tr

ng bên trong để xác đ nh điểm

m nh, điểm y u, năng lực cốt lõi c a Th Quang. Qua việc phân tích
môi tr

ng bên trong đã chỉ ra những điểm m nh c a Th Quang, đó là:

th

ng hiệu Seaprodex Danang đã đ

c khẳng đ nh và có uy tín trên th

tr

ng th y sản trong và ngoài n ớc; v trí nhà máy ch bi n gần nguồn

nguyên liệu s giúp Th Quang dễ dàng h n trong việc kiểm soát chất
l

ng đầu vào và ti t kiệm chi phí thu mua; năng lực sản xuất lớn với

qui mô các phân x


ng và dây chuy n ch bi n; mối quan hệ với khách

hàng và các nhà cung ng nguyên liệu t
chính t

ng đối m nh nh

sự hỗ tr

ng đối tốt; nguồn lực tài

c a Công ty mẹ (Seaprodex

Danang).
Những điểm y u mà Th Quang cần phải khắc phục trong th i
gian tới, đó là: trình độ nguồn nhân lực ch a cao; bộ máy tổ ch c cồng
k nh; hệ thống thông tin nội bộ ch a thông suốt; sản phẩm ch a t o
đ

c sự khác biệt; tỷ tr ng sản phẩm thô cao; phản ng chậm tr ớc sự

thay đổi nhu cầu khách hàng; khả năng tìm ki m khách hàng mới thấp;
ch a xây dựng đ

c kênh bán lẻ

Việc đánh giá môi tr

n ớc ngoài.


ng nội t i còn dùng để xác đ nh năng lực

cốt lõi c a Th Quang. Đây là nội dung rất quan tr ng cần phải làm rõ
trong ho ch đ nh chi n l

c cấp đ n v kinh doanh. Để bi t đ

này, các điểm m nh c a công ty phải đ

c đi u

c đánh giá để xác đ nh l i th

c nh tranh b n vững. L i th c nh tranh b n vững đ

c xác đ nh qua 4

tiêu chuẩn: (1) đáng giá; (2) hi m; (3) khó bắt ch ớc và (4) không thể
thay th . Sau khi phân tích và đánh giá, đã xác đ nh đ
lỗi c a Th Quang, đó là: uy tín c a th

c năng lực cốt

ng hiệu Seaprodex; v trí nhà

máy ch bi n gần nguồn nguyên liệu và nguồn lực tài chính m nh từ sự
hỗ tr c a Công ty mẹ.


17

4.4.

L a ch n chi n l

4.4.1.

c xu t khẩu cho công ty Th Quang.

Ma trận SWOT c a Th Quang.

4.4.1.1. Xác đ nh các nhân tố SWOT.
Bảng 4.8: Xác đ nh các nhân tố SWOT
Liệt kê các c hội
Nhu cầu v sản phẩm th y sản cao
Th ng hiệu Th y sản Việt Nam
Ti p cận nguồn vốn u đãi c a Chính ph dễ dàng
Sự c nh tranh trong ngành thấp
Khả năng thay th cho sản phẩm th y sản thấp
Liệt kê các thách th c
Khả năng gia nhập ngành cao
S c m nh th ng l ng với ng i mua và ng i bán thấp
Yêu cầu cao v chất l ng
Nguồn cung nguyên liệu không ổn đ nh
Sự bi n động c a tỷ giá
Thi u am hiểu v luật pháp các th tr ng nhập khẩu
Liệt kê các điểm m nh
Th ng hiệu Seaprodex Danang
V trí gần nguồn nguyên liệu
Năng lực sản xuất lớn
Quan hệ tốt với khách hàng

Quan hệ tốt với các nhà cung ng nguyên liệu
Nguồn lực tài chính m nh
Liệt kê các điểm y u
Trình độ nguồn nhân lực ch a cao
Bộ máy tổ ch c cồng k nh
Hệ thống thông tin nội bộ ch a thông suốt
Sản phẩm ch a t o đ c sự khác biệt
Tỷ tr ng sản phẩm thô cao
Phản ng chậm tr ớc sự thay đổi nhu cầu khách hàng
Khả năng tìm ki m khách hàng mới thấp
Ch a xây dựng đ c kênh bán lẻ n ớc ngoài

Kí hiệu
O1
O2
O3
O4
O5
Kí hiệu
T1
T2
T3
T4
T5
T6
Kí hiệu
S1
S2
S3
S4

S5
S6
Kí hiệu
W1
W2
W3
W4
W5
W6
W7
W8


18
4.4.1.2. Xây dựng ma trận SWOT c a Th
C hội
O1, O2, O3, 04, O5
Điểm
K t h p S-O:
O1+O2+O4+O5+S1+S2+S3+S4:
m nh
S1, S2, - M rộng th tr ng EU
S3, S4, - Tăng c ng sản xuất
S5, S6
- Tập trung vào sản phẩm
th y sản
=> T p trung vào th tr ng
Nh t và sản phẩm tôm thẻ
Điểm
K t h p W-O:

O1+O2+O5+W7: Đẩy m nh
y u
W 1,
công tác tìm ki m khách hàng
mới
W 2,
W6+W7+O4+O5: Đẩy m nh
W 3,
công tác quảng bá hình ảnh
W4,
c a Seadanang.
W5,
W 6,
=> Xây d ng hình ảnh v t
W7, W8 trội c a Seadanang

Quang.
Thách th c
T1, T2, T3, T4, T5, T6
K t h p S-T:
S2+S5+S6+T4: Phát triển nguồn
cung nguyên liệu.
S6+T1+T2+T3: Đẩy m nh quảng cáo
và xúc ti n bán hàng n ớc ngoài
=> T o s khác biệt cho sản
phẩm

K t h p W-T:
W1+W6+W7+T1+T6:
- Nâng cao chất l ng nguồn nhân lực.

- Chú tr ng chăm sóc khách hàng
W2+W3+W6+T1+T2: Hoàn thiện bộ
máy tổ ch c
=> T o s khác biệt các d ch vụ
sau bán hàng
W4+W5+T2+T3:
- Phát triển sản phẩm mới
- T o sự khác biệt sản phầm
- Sản xuất sản phẩm có giá tr gia tăng.
=> T o s khác biệt cho sản phẩm
Hình 4.1: Ma tr n SWOT c a Công ty Th Quang
4.4.2. Xây dựng các ph ng án chi n l c.
cấp đ n v kinh doanh gồm có 3 chi n l c c bản là: chi n
l c dẫn đ o chi phí, chi n l c khác biệt hóa và chi n l c tập trung.
Bằng công cụ phân tích SWOT, các h ớng chi n l c xuất khẩu th y
sản cho Th Quang giai đo n 2010-2015 đ c xác đ nh nh sau:
Chi n l c d n đ o chi phí: phát huy tính l i th kinh t nh
qui mô lớn bằng cách phát huy điểm m nh gần nguồn nguyên liệu và
qui mô c a nhà x ng. Công ty nên phát huy tối đa công suất sản xuất
c a các phân x ng và dây chuy n ch bi n, từ đó giảm giá thành sản
xuất tính trên đ n v sản phẩm ch bi n.


19
Chi n l c t o s khác biệt: công ty phải đẩy m nh công tác
nghiên c u và phát triển để sản xuất ra sản phẩm mang đặc tr ng riêng
c a Th Quang và nâng cao tỷ tr ng sản phẩm có giá tr gia tăng. Đồng
th i công ty phải nâng cao chất l ng sản phẩm cũng nh đáp ng tốt
những phản ng c a khách hàng bằng những d ch vụ hỗ tr ấn t ng.
Các chi n l c t p trung: công ty Th Quang nên tập trung

toàn bộ năng lực vào ho t động ch bi n và xuất khẩu sản phẩm th y
sản trên các th tr ng truy n thống là Nhât, Mỹ, Châu Âu.
4.4.3. Lựa ch n chi n l c xuất khẩu cho công ty Th Quang.
Sau khi đã xây dựng các h ớng chi n l c cho Th Quang, việc
ti p theo là đánh giá các chi n l c đó để ch n đ c chi n l c tốt cho
Công ty. Việc đánh giá các ph ng án chi n l c đ c dựa trên 8 tiêu
chí c bản với m c độ quan tr ng khác nhau cũng nh m c độ thỏa
mãn yêu cầu c a từng y u tố.
K t quả đánh giá đã cho Th Quang xác đ nh h ớng chi n l c
ch đ o trong ho t động kinh doanh xuất khẩu th y sản trong giai đo n
2010-2015 là chi n l c t o sự khác biệt. Th Quang t o sự khác biệt
cho sản phẩm c a mình bằng cách đẩy m nh sản xuất những sản phẩm
đặc tr ng mang th ng hiệu c a Th Quang, đẩy m nh công tác nghiên
c u phát triển, đẩy m nh các d ch vụ hỗ tr và chăm sóc khách hàng.
4.4.4. Lựa ch n th tr ng mục tiêu và sản phẩm ch lực.
Trong giai đo n 2010-2015, th tr ng mục tiêu mà Công ty
h ớng tới là EU, Nhật, Mỹ - đây là các th tr ng quan tr ng nhất.
Công ty nỗ lực để đáp ng các yêu cầu c a khách hàng v đi u kiện sản
xuất, quản lý hồ s , sản l ng, th i gian giao hàng, ch ng từ, đặc biệt là
các đi u kiện v an toàn vệ sinh thực phẩm…
- Nhật Bản đ c xác đ nh là th tr ng quan tr ng nhất. th
tr ng này, công ty nên h ớng tới các sản phẩm mang tính đặc thù và
ch lực nh tôm thẻ PD BLOCK và PD CPTO IQF, mực nang Sashimi,
cá hố dán.
- Th tr ng EU và Mỹ thì công ty xác đ nh sản phẩm ch lực
là PD BLOCK và PD CPTO IQF.


20
4.4.5. Các chi n l c ch c năng.

4.4.5.1. Các chính sách marketing.
V marketing, c ng cố mối quan hệ thân thi t với các khách
hàng chi n l c, tìm hiểu h kỹ h n và phổ bi n rộng rãi h n v đặc
điểm các khách hàng này trong toàn bộ công ty để có sự phục vụ tốt
nhất. Chính sách 4Ps trong marketing cần đ c hoàn thiện. V sản
phẩm, đảm bảo chất l ng sản phẩm và cải ti n theo h ớng nâng cao
giá tr gia tăng, đáp ng th tr ng mục tiêu. V giá cả, chính sách giá
c a công ty đảm bảo các tiêu chí nh : đảm bảo sự hài lòng m c tiêu
chuẩn; đảm bảo sự hài lòng cao; đảm bảo sự hài lòng v giá tr ; đảm
bảo sự hài lòng vì giá rẻ. V phân phối, ti p tục bán hàng cho các nhà
phân phối trung gian n ớc ngoài, trong dài h n có thể xây dựng kênh
phân phối trực ti p đ n ng i tiêu dùng cuối cùng. V chiêu th , ti p tục
tham gia các hội ch triển lãm và tăng c ng công tác quảng bá.
4.4.5.2. Giải pháp v nguyên liệu.
Tôm thẻ vẫn là mặt hàng chính, chi m tỷ tr ng 76,18% trong
tổng sản l ng nguyên liệu dự ki n mua vào năm 2010. Quảng Ngãi
vẫn s là vùng nguyên liệu tr ng tâm c a Công ty, “Linh ho t” vẫn là
chi n l c đ c lựa ch n với các nhà cung cấp nguyên liệu Tôm, vì đặc
điểm không thể xây dựng khách hàng “đ ng dài”, khi thông tin giá cả
khá phổ bi n, nhà cung cấp có nhi u lựa ch n và đi u kiện vật chất c a
h (xe vận chuyển) cũng đã đ c c ng cố m nh dần qua từng năm.
Để thực hiện đ c k ho ch v nguyên liệu biển, Công ty vẫn
s ti p tục m rộng thêm các quan hệ khách hàng với các vùng nguyên
liệu khác, đánh giá v năng lực cung ng, lựa ch n giải pháp hỗ tr .
Đặc điểm c a lo i hàng này s làm Công ty lựa ch n giải pháp “ổn
đ nh” h n là “linh ho t” nh đối với Tôm nuôi.
4.4.5.3. Giải pháp v quản lý sản xuất.
- Đầu t dây chuy n sản xuất
- Đảm bảo th i h n giao hàng



21
- Đảm bảo v chất l ng sản phẩm
4.4.5.4. Giải pháp v nguồn nhân lực.
- Nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ c a đội
ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty
- Ch độ đãi ngộ và thu hút lao động
4.4.5.5. Hoàn thiện mô hình quản lý.
Ch động sắp x p l i c cấu tổ ch c, ho t động cho phù h p
với quy mô ho t động và ch c năng c a công ty..
4.4.6. Phát huy s c m nh tổng thể c a Seaprodex Danang.
Tính chất “liên k t d c” c a Seaprodex Danang s không chỉ
thể hiện chuỗi giá tr , mà còn cần phải thể hiện các ho t động khác
nh nhân sự, đào t o, k ho ch, và nhất là xây dựng văn hoá công ty.
Nội dung cuối cùng là đ nh h ớng k ho ch triển khai chi n l c và
xác đ nh các chỉ tiêu BSC (Balanced Scorecard) cho công ty v tài chính,
khách hàng, các qui trình nội bộ, đào t o và phát triển nhân viên.

K T LU N
Ho ch đ nh chi n l c xuất khẩu cho Công ty Th Quang trong
tình hình kinh doanh có nhi u bi n động lớn là rất cần thi t và quan
tr ng. Để tồn t i và phát triển b n vững trong giai đo n tới khi tình hình
có nhi u bi n động, Th Quang cần phải nhận bi t một cách chính xác
những điểm m nh và điểm y u c a mình cũng nh phát hiện ra những
c hội và thách th c từ môi tr ng kinh doanh, từ đó xác đ nh đ c
chi n l c kinh doanh phù h p trong giai đo n tới là h t s c cần thi t
và quan tr ng.
Th Quang xác đ nh tầm nhìn giai đo n 2010 – 2015 là tr
thành công ty có uy tín hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp những
sản phẩm thuỷ sản chất l ng cao, phong phú v ch ng lo i và mang

tính đặc thù riêng. Trên c s đó, những mục tiêu cụ thể v th tr ng
chi n l c, sản phẩm ch lực, m c chia cổ t c, thu nhập ng i lao
động, bộ máy tổ ch c cũng đ c công ty xác đ nh.


22
Từ việc phân tích những y u tố vĩ mô trong và ngoài n ớc, y u
tố vi mô và môi tr ng ngành, cho thấy những c hội trong ho t động
kinh doanh xuất khẩu th y sản nh nhu cầu v các sản phẩm th y sản
ngày càng gia tăng, sự hỗ tr c a nhà n ớc cũng th ng hiệu th y sản
Việt Nam. Đồng th i, những r i ro, thách th c mà Th Quang phải v t
qua trong giai đo n 2010-2015 là sự thay đổi v những rào cản th ng
m i quốc t , yêu cầu ngày càng cao v chất l ng đối với sản phẩm
th y sản, sự gia nhập ngành cũng nh sự không ổn đ nh v nguồn cung
nguyên liệu, nhất là nguyên liệu từ khai thác tự nhiên.
Từ việc phân tích và đánh giá thực tr ng nội t i c a Th Quang
cho thấy rằng, công ty có những l i th rất c bản nh gần nguồn
nguyên liệu, th ng hiệu c a Seaprodex Danang đã có uy tín trên th
tr ng, mối quan hệ rất tốt với những nhà cung cấp nguyên liệu và
những nhà phân phối quốc gia nhập khẩu và sự tài tr rất lớn từ
Seaprodex Danang v mặt tài chính. Mặc dù vậy, những điểm y u mà
công ty cần phải khắc phục, đó là trình độ nguồn nhân lực ch a cao, bộ
máy cồng k nh, thông tin nội bộ ch a thông suốt, tỷ tr ng sản phẩm có
giá tr gia tăng còn thấp và ch a có hệ thống phân phối bán lẻ th
tr ng n ớc ngoài.
Sau khi phân tích những điểm m nh c a Th Quang đã cho
thấy rằng năng lực cốt lỗi – y u tố t o nên l i th c nh tranh c a doanh
nghiệp này trong giai đo n tới là th ng hiệu Seaprodex Danang đã
đ c khẳng đ nh; v trí nhà máy ch bi n th y sản rất gần nguồn
nguyên liệu; nguồn lực tài chính t ng đối m nh nh sự tài tr từ công

ty mẹ (Seaprodex Danang).
Bằng công cụ phân tích SWOT đã chỉ ra những h ớng chi n
l c c bản cho Th Quang trong ho t động kinh doanh xuất khẩu
trong giai đo n 2010 – 2015 nh sau:
(1) chi n l c d n đ o chi phí: phát huy tính l i th kinh t
nh qui mô lớn bằng cách phát huy điểm m nh gần nguồn nguyên liệu


23
và qui mô c a nhà x ng. Công ty nên phát huy tối đa công suất sản
xuất c a các phân x ng và dây chuy n ch bi n, từ đó giảm giá thành
sản xuất tính trên đ n v sản phẩm ch bi n;
(2) chi n l c t o s khác biệt: công ty phải đẩy m nh công
tác nghiên c u và phát triển để sản xuất ra sản phẩm mang đặc tr ng
riêng c a Th Quang và nâng cao tỷ tr ng sản phẩm có giá tr gia tăng
trong c cấu sản phẩm xuất khẩu. Đồng th i công ty phải nâng cao chất
l ng sản phẩm cũng nh đáp ng tốt những phản ng c a khách hàng
bằng những d ch vụ hỗ tr ấn t ng và
(3) các chi n l c t p trung: công ty Th Quang nên tập trung
toàn bộ năng lực vào ho t động ch bi n và xuất khẩu sản phẩm th y
sản trên các th tr ng ch y u là Nhât, Mỹ, Châu Âu.
Sau khi đánh giá các chi n l c cho thấy rằng h ớng chi n l c
ch đ o trong ho t động kinh doanh xuất khẩu th y sản giai đo n 20102015 c a Th Quang là chi n l c t o sự khác biệt. Bên c nh đó, Th
Quang cũng nên k t h p các chi n l c khác để đảm bảo phát huy h t
năng lực cốt lõi và các điểm m nh.
V th tr ng mục tiêu, Nhât Bản, Châu Âu và Mỹ đ c xác
đ nh là những th tr ng quan tr ng nhất c a Th Quang trong giai
đo n 2010-2015. Với th tr ng Nhật Bản, công ty Th Quang nên
h ớng tới các sản phẩm mang tính đặc thù và ch lực nh tôm thẻ PD
BLOCK và PD CPTO IQF, mực nang Sashimi, cá hố dán. Trên th

tr ng EU và Mỹ thì công ty tập trung vào sản phẩm ch lực là PD
BLOCK và PD CPTO IQF.
Trên c s chi n l c đã lựa ch n cũng nh xác đ nh th tr ng
mục tiêu và sản phẩm ch lực, các giải pháp đ a ra để thực hiện chi n
l c nh sau:
- V marketing: đẩy m nh công tác chăm sóc khách hàng, đặc
biệt là khách hàng chi n l c. Đối với sản phẩm phải đảm bảo chất
l ng và cải ti n mẫu mã. Giá cả nên đ c đ a ra một cách linh ho t.
Trong phân phối, công ty vẫn nên ti p tục giữ vững mối quan hệ với các


24
nhà phân phối trung gian trong ngắn h n và lâu dài nên xây dựng hệ
thống kênh bán lẻ đ n ng i tiêu dùng cuối cùng. Bên c nh đó, việc
quảng cáo và đẩy m nh công tác truy n thông, tham gia các hội ch
triển lãm cũng cần phải chú ý thực hiện.
- V nguyên liệu: đối với nguyên liệu từ khai thác (cá, mực) cần
duy trì tốt mối quan hệ với các ch nậu vựa. Đối với nguyên liệu nuôi
trồng (tôm thẻ), linh ho t vẫn là chi n l c đ c lựa ch n và xác đ nh
Quảng Nam, Quảng Ngãi là nguồn cung tôm thẻ quan tr ng nhất.
- V quản lý sản xuất: đầu t nâng cấp và hiện đ i hóa dây chuy n
sản xuất; đảm bảo th i h n giao hàng; đảm bảo chất l ng sản phẩm.
- V nhân lực: nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp
vụ c a đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, đồng th i chú ý
đ n ch độ đãi ngộ nhằm thu hút lao động có trình độ và tay ngh .
- V mô hình quản lý: ch động sắp x p l i c cấu tổ ch c, ho t
động cho phù h p với quy mô ho t động và ch c năng c a công ty
trong giai đo n 2010-2015 theo h ớng đảm bảo các thông tin trong nội
bộ thông suốt nhất, từ cấp thấp đ n cấp cao, đảm bảo sự phối k t h p
nh p nhàng, chặt ch giữa các bộ phận.

- Phát huy s c m nh tổng thể c a Seadanang: đảm bảo tính chất
“liên k t d c” c a Seaprodex Danang, không chỉ c ng cố chuỗi giá tr nuôi
trồng - chế biến - xuất khẩu, mà còn cần phải các bộ phận quan tr ng nh
nhân sự, đào t o, k ho ch, và nhất là xây dựng văn hoá công ty.