ĐẠI HỌC 1.QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------------o0o------------

BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NÂNG CAO

Đề tài: Quản trị nhân tài tại Viettel
GV hướng dẫn: TS. Đỗ Xuân Trường
Thực hiện: Nhóm 1 - QTKD K26
1.
2.
3.
4.

Đặng Thị Kim Anh
Trần Đức Anh
Trần Thị Ngọc Ánh
Chử Thị Ngọc Bích

Hà Nội, ngày 09 tháng 12 năm 2017

1


LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay, cạnh tranh trở nên mạnh mẽ hơn. Các doanh
nghiệp lớn đều không ngừng phát triển để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên mọi
lĩnh vực. Một trong những yếu tố tạo nên thành công của các doanh nghiệp đó chính là
con người.
Con người là một trong những yếu tố quan trọng, then chốt trong quá trình tạo

dựng lợi thế cạnh tranh của bất kì doanh nghiệp nào. “Con người là tài sản quý giá
nhất của doanh nghiệp” do vậy các doanh nghiệp cần khai thác khả năng tiềm tàng của
họ, động viên thúc đẩy họ, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng
cho doanh nghiệp, tận tâm trung thành với doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan
trọng của con người trong doanh nghiệp như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đặc
biệt quan tâm đến việc phát triển con người. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý
nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn, thách
thức. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với doanh nghiệp hiện nay không phải là
thiếu vốn, công nghệ, chiến lược hay tài chính mà là làm thế nào để quản trị nguồn
nhân lực có hiệu quả và đặc biệt là làm thế nào để có thể thu hút, giữ chân được những
người tài để họ cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức là một vấn đề mà các doanh
nghiệp đang quan tâm nhất.
Với kiến thức được tích lũy, nhóm 1 đã nghiên cứu và phân tích đề tài “Quản trị
nhân tài tại Viettel” với ba nội dung chính sau:
Phần I: Cơ sở lý luận
Phần II: Thực trạng về quản trị nhân tài tại Viettel
Phần III: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
tài tại Viettel.
Do kiến thức và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên bài viết vẫn còn nhiều
thiếu sót, nhóm 1 rất mong nhận được ý kiến đóng góp của TS. Đỗ Xuân Trường và
các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!

2


PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1. Khái niệm
Quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, doanh

nghiệp; là mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người lao động và giải quyết các vấn đề
phát sinh khi người lao động thực hiện công việc cho doanh nghiệp đó. Mục tiêu cơ
bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn, giữ chân những
người giỏi làm việc cho doanh nghiệp. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng
năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của doanh nghiệp
nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh
nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu doanh
nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều
được thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho các doanh
nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện
quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh
nghiệp và người lao động.
Có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực nhưng khái niệm thường dùng
nhất là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và mục tiêu của cá nhân”.
2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
• Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự.
• Chức năng đào tạo và phát triển.
• Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực.
• Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động).
3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố đó là nhân lực và vật lực. Trong đó nhân lực đóng vai
trò hết sức quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
4. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân
sự; Thu hút, tuyển mộ; Tuyển chọn; Đào tạo và phát triển; Bố trí sử dụng và quản lý;

Tạo động lực; Trả lương; Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Quan hệ lao động.
Trong các nhiệm vụ trên thì việc phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt
là nguồn nhân lực chất lượng cao, đây là một yếu tố quyết định sự phát triển của doanh
nghiệp.
II. Các vấn đề về nhân tài
3


1. Định nghĩa về quản trị nhân tài

Quản trị nhân tài là một thuật ngữ chưa có định nghĩa thống nhất. Đối với người
này nó giống như việc phát triển đội ngũ kế thừa; với người khác nó là những nỗ lực
phối hợp liền mạch để thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài; thậm chí có người còn
cho rằng quản trị nhân tài nghĩa là những nỗ lực kết hợp tất cả các thành phần của hệ
thống nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá,
khen thưởng và giữ chân những người giỏi nhất. Vì vậy mỗi doanh nghiệp sẽ có những
định nghĩa riêng về quản trị nhân tài phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.
2. Nhận diện nhân tài
Trong thời bu ổi kinh tế tri th ức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp th ường
th ể hiện về mặt sản phẩm, kỹ th uật, công nghệ, p hương pháp quản lý,… mọi th ứ
đó đều do con người tạo nên. Như vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau,
th ực chất là cạnh tranh về con ng ười, đặc biệt là người giỏi. Doanh nghiệp nào có
người giỏi nắm được tri thức kỹ th uật, biết sáng tạo, th ì doanh nghiệp đó đứng được
ở thế chủ động. Vậy thế nào là ng ười giỏi?
Việc xác định thế nào là người giỏi là rất khó. Nhiều người cho rằng: người giỏi
là những người biết làm việc và làm được việc, họ phải là người sáng tạo trong công
việc, luôn tạo ra cái mới, có ích cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là người
luôn tiến bộ trong công việc, có năng lực và tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, là người
có tâm với nghề và phù hợp với văn hóa của tổ chức.
Khi đề cập đến người giỏi, hàm ý nói đến một con người đã có sẵn một tố chất và

trong điều kiện nào đó cho phép thì họ có thể đóng góp tương đối lớn; giá trị mà họ tạo
ra lớn hơn nhiều so với người bình thường. Họ thường là vật dẫn truyền tri thức mà tri
thức tạo nên giá trị.
Bên cạnh đó, người giỏi còn là những người đầy đủ tố chất, năng lực và chỉ cần
tại điều kiện thì họ có thể bật lên và có đóng góp tương đối lớn.
Định nghĩa về người tài là như vậy nhưng mỗi người sẽ có những tiêu chí riêng,
những cách riêng để xác định người giỏi; dù vậy chắc chắn rằng năng lực thực sự cần
được chứng minh qua kết quả công việc.
Người giỏi chiếm một vai trò rất quan trọng, là cái gốc cho sự thành công của tổ
chức. Người giỏi là người biết cách tìm kiếm và sử dụng được những người giỏi hơn
mình. Theo nguyên tắc Pareto của nhà toán học người Ý Vilfredo Pareto - cho rằng:
80% kết quả đến từ 20% nguyên nhân hoặc lí do xuất phát điểm do vậy chỉ cần 20%
nhân viên giỏi sẽ mang lại 80% hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
3. Đặc điểm nhân tài
Thứ nhất, là người có cá tính độc lập, tự chủ, năng động, không chịu sự hạn chế
của cuộc sống mà có thể tùy theo năng lực, sở thích và hoàn cảnh của cá nhân để và
làm việc ở mức độ cao nhất.
Thứ hai, là người luôn sáng tạo trong suy nghĩ, tố chất quan trọng nhất là năng
lực sáng tạo và tinh thần sáng tạo. Để phát huy được tố chất đó người tài cần có một
môi trường sáng tạo, hòa nhập vào hoàn cảnh và được mọi người chấp nhận.
4


Thứ ba, người tài thường có tật. Con người luôn có cả ưu điểm và khuyết điểm
và người tài cũng không nằm ngoài số đó.
Thứ tư, người tài luôn có tính hai mặt. Người tài không phải là thứ dễ dàng tìm
thấy, chỉ một sai sót nhỏ sẽ mất ngay một người tài. Khi người tài ra đi họ còn kéo
theo hàng loạt người tài khác đi cùng với họ.
4. Quản trị nhân tài
Hiện tượng nhảy việc hay chảy máu chất xám có lẽ không loại trừ một ngành

nghề nào và luôn khiến các cấp quản lý phải đau đầu khi họ phải tốn nhiều thời gian và
chi phí hơn để thu hút được nhân tài phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình.
Bài toán về nhân sự không phải dễ nhưng cũng không hẳn là quá khó, chiến lược
tăng lương hay thăng chức chỉ có tác dụng nhất thời, điều quan trọng mà các doanh
nghiệp cần làm là phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong
công việc, các nhà lãnh đạo và quản lý hiệu quả, mức độ ổn định trong công việc, tạo
dựng niềm tin cho nhân viên về một doanh nghiệp phát triển bền vững thì mới thu hút
và giữ chân được nhân tài.

PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN TÀI
TẠI VIETTEL
I. Giới thiệu về Viettel
1. Lịch sử hình thành

1.1. Bối cảnh ra đời
Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (06/1986) đã quyết định đường lối
đổi mới đất nước, chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ
chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN.
Quân đội có chức năng là một đội quân chiến đấu, một đội quân công tác, một
đội quân lao động sản xuất. Trong thời bình phải tích cực tham gia sản xuất làm kinh
tế, đóng góp tích cực vào việc phát triển kinh tế xã hội. Binh chủng Thông tin liên lạc
đã báo cáo Bộ Quốc phòng và các cơ quan chức năng của Nhà nước và thành lập Công
ty Điện tử thiết bị thông tin - tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel bây
giờ.

5


I.2.Những mốc son lịch sử


Ngày 1 tháng 6 năm 1989, Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ
trưởng - đã ký nghị định số 58 HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông
tin trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng. Đây là dấu son lịch sử
đánh dấu sự ra đời và ngày 1/6 hàng năm đã trở thành ngày truyền thống của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội.
Tháng 7/1993, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) đã ban hành Nghị định
388/HĐBT về việc sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, Tổng Công ty được tổ
chức lại thành Công ty Điện tử thiết bị thông tin. Ngày 27/7/1993, Bộ Quốc phòng ra
quyết định số 336/QĐ-QP (Do Thứ trưởng Thượng tướng Nguyễn Trọng Xuyên ký)
thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước: Công ty Điện tử thiết bị thông tin, tên giao dịch
là SIGELCO, trụ sở chính tại 16 Cát Linh, Hà Nội.
Ngày 14/7/1995, Thực hiện quyết định của Thủ tướng Chính phủ, BQP ra Quyết
định số 615/QĐ-QP đổi tên Công ty Điện tử thiết bị thông tin thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, tên giao dịch quốc tế là VIETEL (Viettel có 01 chữ T).
Ngày 29/4/2003, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 80/2003/QĐ-TTg phê
duyệt phương án tổng thể sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ
Quốc phòng giai đoạn 2003-2005.
Ngày 27/4/2004, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định số 51/QĐ-QP (do Thứ
trưởng BQP, Trung tướng Nguyễn Văn Rinh ký) quyết định từ 01 tháng 7 năm 2004
điều chuyển Công ty Viễn thông Quân đội từ Bộ Tư lệnh Thông tin về trực thuộc Bộ
Quốc phòng với tên gọi Công ty Viễn thông Quân đội tên giao dịch là VIETTEL.
Ngày 02/3/2005, Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội và ngày 06/4/2005 Bộ Quốc phòng có quyết định số
6


45/2005/BQP về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch quốc
tế bằng tiếng Anh là VIETTEL CORPORATION, viết tắt là VIETTEL. Đây là dấu ấn
khẳng định bước phát triển mới (Từ Công ty phát triển thành Tổng Công ty).
Ngày 14/12/2009, Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 2078/QĐ-TTg về việc
phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội và Quyết định số

2079/QĐ- TTg thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Ngày 12/01/2010, tại trụ sở số 01 Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội, Viettel đã
long trọng tổ chức lễ ra mắt Tập đoàn. Đây là dấu ấn khẳng định bước phát triển vượt
bậc, một mốc son quan trọng đánh dấu sự lớn mạnh của Viettel cả về quy mô, năng lực
và kinh nghiệm. (Mô hình Tập đoàn thí điểm, trực thuộc bộ chủ quản, không có hội
đồng quản trị).
2. Thông tin về công ty.
• Tên công ty

+ Tên viết bằng tiếng Việt: Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
+ Tên viết bằng tiếng Anh: VIETTEL GROUP.
+ Tên viết tắt: VIETTEL
• Địa chỉ trụ sở chính: Số 1, đường Trần Hữu Dực, phường Mỹ Đình 2, quận
Nam Từ Liêm, Hà Nội.
• Điện thoại: 024.62556789
• Fax: 024.62996789
• Email:
• Website: www.viettel.com.vn
• Lĩnh vực hoạt động: Cung cấp dịch vụ Viễn thông; Công nghệ thông tin;
Truyền dẫn; Bưu chính; Nghiên cứu sản xuất thiết bị quân sự; Phân phối
thiết bị đầu cuối; Đầu tư tài chình; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản;
Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước ngoài.
• Logo

3. Cơ cấu tổ chức
3.1. Mô hình tổ chức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội bao gồm:

Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn
• Khối cơ quan Tập đoàn
• Khối hạch toán phụ thuộc

• Khối hạch toán độc lập bao gồm:
o Các công ty do Tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ
o Các công ty do Tập đoàn sở hữu hơn 50% vốn điều lệ.
o Khối công ty liên kết do Tập đoàn sở hữu nhỏ hơn 50% vốn điều lệ (trong
đó có 11 công ty hoạt động trên 11 quốc gia ở 3 Châu lục (Châu Á, Châu
•

7


Mỹ, Châu Phi) với 90 triệu thuê bao trong nước và nước ngoài (trong nước
62,3 triệu, ngước ngoài 27,7 triệu).
3.2.
Bộ máy lãnh đạo cao nhất là Ban Tổng Giám đốc Tập
đoàn gồm 8 người:
• Tổng Giám Đốc: Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng (UV BCH TW Đảng
khóa XII, Uỷ viên Quân ủy Trung ương).
• Phó Tổng Giám đốc: Thiếu tướng Lê Đăng Dũng
• Phó Tổng Giám đốc: Thiếu tướng Hoàng Công Vĩnh
• Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Tống Viết Trung
• Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Hoàng Sơn
• Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Nguyễn Đình Chiến
• Phó Tổng Giám đốc: Thượng tá Đỗ Minh Phương
• Phó Tổng Giám đốc: Thượng tá Tào Đức Thắng
Dưới đó là các đơn vị, phòng ban trực thuộc Tập đoàn, chịu sự chỉ đạo, điều hành
trực tiếp của Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc. Các phòng ban trực thuộc
Tập đoàn sẽ quản lý các hoạt động của các công ty và đơn vị khác trong Tập đoàn theo
từng lĩnh vực khác nhau.
4. Triết lý thương hiệu, triết lý kinh doanh
4.1. Mục tiêu và quan điểm phát triển

a) Mục tiêu
Đến năm 2020, trở thành Tập Đoàn Công nghiệp Viễn thông toàn cầu. Đặc biệt
nhấn mạnh 4 yếu tố “công nghiệp”, “viễn thông”, “toàn cầu” và “tăng trưởng gấp đôi”.
b) Quan điểm phát triển
• Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng
• Chú trọng đầu tư và phát triển nhanh cơ sở hạ tầng.
• Kinh doanh định hướng khách hàng.
• Phát triển nhanh, liên tục cải cách để phát triển bền vững.
• Lấy yếu tố con người làm yếu tố cốt lõi.
4.2. Triết lý thương hiệu.
Tầm nhìn thương hiệu định ra một hướng đi chung cho các hoạt động của Viettel,
được cô đọng từ việc tổng hợp cơ sở mong muốn của khách hàng và sự đáp ứng của
Viettel, kết hợp giữa văn hoá Phương Đông và Phương Tây.
4.3. Triết lý kinh doanh
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tư
lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt
động xã hội, hoạt động nhân đạo.
8


Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung
VIETTEL.
5. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Viettel xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực là đào tạo và xây dựng đội
ngũ cán bộ từ trong nội bộ, chỉ tuyển mới đối với các trường hợp thật sự xuất sắc nên
bắt đầu từ năm 2008 Viettel đã thực hiện tuyển chọn các cán bộ trẻ trong nội bộ trong
lĩnh vực kinh doanh và kỹ thuật viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu bổ sung các cán bộ

quản lý các cấp trong quá trình phát triển mở rộng.
Thường xuyên tổ chức bồi dưỡng kiến thức thực tiễn và khuyến khích, động viên
cán bộ, nhân viên tự học tập, nghiên cứu; đồng thời, coi trọng chăm lo nâng cao đời
sống vật chất, tinh thần và tạo môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên yên tâm công
tác, gắn bó lâu dài với Viettel.
Ngoài ra, bằng các chính sách hấp dẫn khác Viettel cũng thu hút thêm nguồn
nhân lực có chất lượng tốt, kinh nghiệm tốt đang làm việc ở các cơ quan, đơn vị,
doanh nghiệp lớn trên thế giới để về làm việc cho Viettel.
6. Nguồn nhân lực hiện có của Viettel
Để đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực khi Viettel mở rộng thị trường kinh
doanh, số lượng lao động của Viettel cũng tăng khá nhanh, thể hiện rõ nhất là khoảng
thời gian từ năm 2007 đến năm 2010 (bình quân mỗi năm tăng hơn 5.000 người).
Với quy mô hoạt động rộng khắp 63 tỉnh thành của nước Việt Nam và 13 công ty
ở thị trường nước ngoài, lực lượng lao động của Viettel tính đến hết năm 2016 là
25.974 người.
Số lượng lao động của Viettel qua các năm từ 2000 đến 2016 (Hình 1).
Chất lượng lao động của Viettel đến năm 2016 (Hình 2)

Hình 1: Số lượng lao động của Viettel (2000-2016)

Hình 2: Chất lượng lao động của Viettel (Thông qua trình độ đào tạo)
II. Quản trị nhân tài tại Viettel
Viettel có triết lí gọi là triết lí Tôn Ngộ Không, không yêu cầu cao với 95 người
mà chỉ cần yêu cầu cao với 5 người, theo cách tính này thì với gần 26.000 lao động
như hiện nay Viettel chỉ cần đào tạo cho 1.300 người, những người này sẽ tạo ra quy
trình cho những người còn lại làm việc. Một doanh nghiệp không thể hoạt động ổn
định, phát triển vũng mạnh và kinh doanh hiệu quả nếu như có “nhiều thầy mà thiếu
thợ”.
9



Hiện nay, chân dung nhân tài ở Viettel được quy hoạch theo 02 chóp là chuyên
môn và quản lý. Hiện nay Viettel đang có 1.020 nhân sự được đánh giá là nhân sự Key,
nhân sự cần thu hút giữa gìn, trong đó có 169 nhân sự giỏi chuyên môn và 851 nhân sự
giỏi quản lý ở các cấp (từ vị trí Giám đốc Trung tâm Viettel huyện trở lên). Như vậy,
nhân tài của Viettel không phải chỉ là những người làm công tác quản lý mà còn là
những người trực tiếp thực hiện công việc.
Theo “thuyết nhân tài” của Viettel “những người giỏi nhất trong lĩnh vực an ninh
mạng, không gian mạng … không có bằng đại học” phải nói rằng đây là những nhân
tài hiếm có, khó chiều, thậm chí còn lập dị, khác người nhưng họ đã làm được những
điều phi thường, họ đã tạo ra giá trị lớn cho Viettel bằng những kiến thức kinh nghiệm
thực tiễn chứ không phải bằng bằng cấp.
Vậy làm thế nào để giữ chân được nhân tài và thu hút nhân tài mới cho Viettel?
Đây là bài toán về nhân sự mà Viettel vẫn đang trong quá trình giải và được định nghĩa
trong từng chính sách cụ thể gắn với từng đối tượng cụ thể:
1. Về thu hút, tuyển dụng nhân tài.
Thay vì tập trung tất cả nguồn lực để chiêu mộ nhân tài từ bên ngoài thì Viettel
dành phần lớn nguồn lực đó để phát triển nhân tài từ bên trong công ty, thông qua quá
trình đào tạo, giao việc và đánh giá hiệu quả công việc. Viettel sẽ không thể thành
công được như ngày hôm nay nếu không có một đội ngũ nhân sự giàu năng lực đã
được khổ luyện ngay từ ngày đầu Viettel bước chân vào kinh doanh (mà đội ngũ này
không thể mua bằng tiền hoặc thuê về từ bên ngoài được).
Với văn hóa “đi hai chân” nên bên cạnh việc đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân tài
bên trong của tổ chức thì Viettel cũng dành một phần nguồn lực để thu hút nhân tài từ
bên ngoài với mong muốn người mới sẽ thổi một làn gió mới cho tổ chức (có cách làm
mới, tư duy mới), tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhân tài và cũng thông
qua đó Viettel có thể học hỏi được những cái hay từ các doanh nghiệp lớn khác trên
thế giới. Vậy làm thế nào để Viettel tuyển dụng được nhân tài từ các doanh nghiệp
khác ?
Khi đã có một nguồn nhân lực đủ để đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh

doanh thì việc tuyển dụng của Viettel được thực hiện trên nguyên tắc “chỉ tuyển nhân
sự xuất sắc, có trình độ học vấn cao, có nhiều kinh nghiệm chuyên môn, có kỹ
năng quản lý điều hành và đảm bảo tỷ lệ 5:1 (5 ứng viên chọn tối đa 1 ứng viên)”.
Từ năm 2015 đến nay, Viettel chỉ tuyển dụng các vị trí chuyên gia, chuyên viên chính,
kỹ sư chính, kiến trúc sư trưởng và một số vị trí chuyên viên trong lĩnh vực nghiên cứu
sản xuất thiết bị, kỹ thuật hàng không đã được đào tạo đúng chuyên môn và có kinh
nghiệm thực tế về ngành hàng không, ngành nghiên cứu thiết bị quân sự ở các nước
như Nga, Pháp, Anh, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc (trong đó tập trung chính là các ứng
viên được đào tạo và có kinh nghiệm làm việc tại Nga, Mỹ).
Như các doanh nghiệp khác, Viettel thu hút nhân tài thông qua các phương tiện
truyền thông, mạng xã hội, các công ty headhunter, các trường đại học, …. Theo khảo
sát do Anphabe thực hiện cho thấy 82,2% nhân sự cao cấp tham gia khảo sát có tham
10


gia từ 1 - 3 trang mạng cộng đồng dành cho giới văn phòng tại Việt Nam và quốc tế.
Nhân sự cấp cao tham gia mạng cộng đồng với mục đích như: "Cập nhật thông tin về
môi trường làm việc và cơ hội nghề nghiệp tại các công ty lớn" (50,9%); "Tiếp cận với
các chuyên gia và quản lý trong nhiều lĩnh vực" (48,2%); "Kết nối, gặp gỡ bạn bè và
đồng nghiệp" (47,5%) và kênh tuyển dụng giúp Viettel thu hút được nhiều nhân tài
nhất là Networking và Linkedin (Hình 3).

Hình 3: Các kênh tuyển dụng nhân tài của Viettel
Theo Anphabe (mạng cộng đồng nghề nghiệp cấp quản lý) và Công ty nghiên cứu thị
trường Nielsen vừa công bố danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam. Theo danh
sách này, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) trở thành công ty Việt Nam đầu tiên
trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin lọt vào Top 10. Chưa hết, Viettel còn
là công ty 100% vốn Nhà nước duy nhất trong Top 100.
Đối với khối doanh nghiệp kinh doanh trong dich vụ viễn thông thì Viettel được đánh
giá là doanh nghiệp có mức thu nhập ổn định nhất, thu nhập bình quân từ 25 triệu – 30

triệu/tháng và là công ty trả lương cao nhất trong ngành viễn thông tại Việt Nam.
Trong khi đó lương, thưởng và phúc lợi cao vẫn là những nhân tố quan trọng nhất về
môi trường làm việc lý tưởng (theo khảo sát của Anphabe và Nielsen).
Theo giới thiệu của Anphabe, Viettel là một công ty với môi trường làm việc cạnh
tranh, lương cao, lãnh đạo thân thiện, và có cơ hội lớn để học hỏi. Bên cạnh đó, 67%
nhân viên ở đây giới thiệu Viettel với bạn bè, người thân của mình.
Mặc dù là một công ty Nhà nước, trả lương cao nhưng Viettel lại nhận được sự đồng
thuận lớn từ dư luận xã hội nói chung và cả các chuyên gia danh tiếng.
Ngoài vị trí công ty số 1 trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam, Viettel còn là doanh
nghiệp đầu tư ra nước ngoài lớn nhất và thành công nhất. 4 trong số 9 quốc gia mà tập
đoàn này đã đầu tư Viettel đứng vị trí số 1 về hạ tầng, doanh thu, thị phần; và đoạt 12
giải thưởng quốc tế trong lĩnh vực viễn thông. Chưa hết, việc đặt mục tiêu vào danh
sách 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới và 10 công ty đầu tư viễn thông lớn
nhất thế giới cũng khiến cho hình ảnh của tập đoàn này trở nên đáng giá hơn trong con
mắt của những người tìm kiếm một nơi làm việc danh tiếng, đầy thử thách.
Thương hiệu của Viettel đã được khẳng định và được nhiều người biết đến nên
các chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng tiếp cận với nhân sự cấp cao được dễ dàng,
thuận lợi. Ngoài ra, trong quá trình thông báo tuyển dụng Viettel mô tả rất chi tiết các
vị trí tuyển dụng, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, mục tiêu phát triển của công ty nên
thu hút được nhiều ứng viên tham gia và chia sẻ đến những người thân quen.
11


Cơ chế tuyển dụng của Viettel cũng linh hoạt tùy theo từng lĩnh vực, ngành nghề,
vị trí tuyển dụng mà không áp đặt theo một khuôn mẫu nhất định (lược bớt các khâu
của quy trình tuyển dụng, quá trình đàm phán và tuyển dụng nhanh gọn, tuyển vào làm
chuyên môn với những người chưa có bằng đại học, …).
2. Đào tạo và phát triển.
Hầu hết các doanh nghiệp khi tuyển dụng đều mong muốn chiêu mộ được nhân
tài. Tuy nhiên tuyển dụng được người giỏi mới chỉ là bước đầu, có rất nhiều người dù

rất tài năng nhưng không hẳn đã phù hợp với doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có
những quy trình làm việc và cách giải quyết vấn đề khác nhau, bên cạnh đó mỗi vị trí
đều đòi hỏi những kiến thức, kỹ năng, ứng xử khác nhau do đó để nhân tài có thể hòa
nhập được với tổ chức thì vẫn cần đào tạo, bồi dưỡng để thích nghi và phù hợp với văn
hóa của doanh nghiệp. Tùy theo tình hình và nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp tại
từng thời kỳ để tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn theo từng ngành hoặc cử cán bộ đi
đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn tại các nước phát triển trên thế giới. Các hình
thức đào tạo được áp dụng chủ yếu là:
+ Cử đi đào tạo tại nước ngoài: Từ năm 2015 đến nay Viettel đã cử được 10 cán
bộ đi đào tạo nâng cao trình độ (Thạc sỹ) ở Anh quốc. Những người được chọn lựa là
những nhân sự Key trong các lĩnh vực chủ chốt như Sales, Marketing, Tài chính, Quản
trị nhân sự, Kỹ thuật viễn thông, Công nghệ thông tin, Nghiên cứu sản xuất và có ít
nhất 05 năm làm việc cho Viettel. Khi hết khóa đào tạo đều được bổ nhiệm sắp xếp
vào các vị trí xứng đáng. Qua đánh giá, ai cũng thể hiện được khả năng lãnh đạo điều
hành của mình, biết áp dụng những kiến thức được học, những cách làm mới để vận
dụng vào cho tổ chức, giúp cho tổ chức phát triển.
+ Đào tạo nội bộ: Viettel đã thành lập cho mình một đơn vị đào tạo riêng, chuyên
phục vụ cho công tác đào tạo nội bộ của mình. Hàng năm Viettel đều có kế hoạch và tổ
chức đào tạo bồi dưỡng cho hàng ngàn người lao động như đào tạo theo từng ngành
nghề, lĩnh vực, đào tạo an toàn lao động, … các chương trình đào tạo này khá đa dạng
về nội dung, phong phú về hình thức và phù hợp với tất cả nhân viên của Vietttel. Đặc
biệt là chương trình “đào tạo hội nhập” dành cho nhân viên mới giúp nhân viên mới
nắm được lịch sử Viettel, chuẩn mực và quy tắc ứng xử của Viettel, văn hóa và cách
làm của Viettel.
+ Tự đào tạo: đây là phương pháp đào tạo được áp dụng phổ biến ở Viettel, cấp
trên đào tạo cấp dưới, người vào trước đào tạo hướng dẫn cho người vào sau, đào tạo
từ chính bản thân qua những thất bại, đào tạo trong quá trình được luân chuyển điều
động từ vị trí này sang vị trí khác, .... cũng từ phương thức đào tạo này mà Viettel phát
hiện ra những nhân tài trong nội bộ của doanh nghiệp.
Mỗi nhân viên của Viettel được cấp một tài khoản học tập trên hệ thống đào tạo

nội bộ của Viettel để tự đánh giá, tự học tập và có thể học tập mọi lúc, mọi nơi trên hệ
thống đào tạo nội bộ www.elearning.viettel.vn. Trên hệ thống này Viettel lưu trữ toàn
bộ kết quả của các đợt đào tạo, học tập, năng lực, sở trường của từng người để dễ dàng
12


tìm kiếm nhân tài phù hợp trong các lĩnh vực cần thiết nhằm đáp ứng được chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Viettel xác định phát triển con người không nhất thiết phải là thông qua đào tạo.
Đào tạo là một nỗ lực ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết
của nhân viên đối với công việc hiện tại. Phát triển con người là một nỗ lực lâu dài
nhằm xây dựng năng lực cho tương lai và sự phát triển diễn ra ngay trong quá trình
làm việc do đó phương thức tự đào tạo đã được Viettel áp dụng.
3. Giữ chân nhân tài.
Từ đầu năm 2017 đến nay, Viettel giảm gần 2.000 nhân viên, trong đó nhân tài
giảm ~ 5% (90 nhân sự có chuyên môn giỏi, 2 nhân sự giữ vị trí CEO về mảng
Marketing và CNTT), chủ yếu tập trung ở nhóm nhân viên có tuổi đời còn khá trẻ < 32
tuổi và thời gian làm việc ở Viettel < 2 năm. Nguyên nhân chính là do các nhân sự đó
chưa phù hợp với văn hóa, cách làm của Viettel và một phần do địa điểm làm việc của
Viettel ở xa thủ đô Hà Nội (mặc dù có xe đưa đón hàng ngày nhưng thời gian di
chuyển từ nơi ở đến nơi làm việc thường mất gần 2 tiếng/ngày). Những nhân sự này
thường bị các công ty headhunting lôi kéo về làm việc cho các doanh nghiệp nước
ngoài với các chính sách khá hấp dẫn (có thể mức lương chỉ bằng với mức lương
Viettel đang trả nhưng được làm việc ở trung tâm Hà Nộị, được mua bảo hiểm sức
khỏe với nhiều dịch vụ và nhiều chế độ đãi ngộ khác ...).
Luân chuyển công việc là hoạt động được thực hiện thường xuyên ở Viettel, luân
chuyển để đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện, tạo nguồn nhân lực có chất lượng tốt, ngoài
ra luân chuyển cũng giúp nhân sự trang bị thêm kiến thức thực tiễn là nguồn cán bộ
quản lý.
Ở các nước phát triển, điều kiện vật chất tương đối đầy đủ, mặt bằng lương tương

đối cao thì những người giỏi không bận tâm nhiều về giá trị vật chất mà họ được nhận,
họ có khuynh hướng lựa chọn nơi làm việc thỏa mãn bản thân cao nhất. Trong khi đó,
ở một đất nước kinh tế đang phát triển như Việt Nam, tiền lương và vật chất ảnh
hưởng khá lớn đến sự quyết định ra đi hay ở lại của những nhân tài. Tuy nhiên, bên
cạnh đó còn có một vài yếu tố cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến quyết định của người
tài như môi trường làm việc, phương pháp và cách thức làm việc, cơ hội học hỏi và lộ
trình thăng tiến phát triển trong công việc, đặc biệt là người quản lý của họ là người
như thế nào?
3.1. Về chế độ lương thưởng.
Có thể nói Viettel đã có rất nhiều chính sách đặc thù để thu hút và giữ chân nhân
tài. Đối với những chuyên gia giỏi người Việt Nam và người nước ngoài được trả
lương có thể cao ngang với vị trí của Tổng giám đốc. Các vị trí công việc khác được
trả lương theo hướng “công bằng chứ không cào bằng”, làm việc gì thì hưởng lương
theo công việc đó, đánh giá được kết quả và giá trị của mỗi cá nhân đóng góp cho
Viettel. Do đó một số nhân tài của Viettel còn được trả lương cao hơn cả vị trí chức
danh quản lý cấp trung.
13


Viettel xây dựng được một lộ trình tăng lương rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên thấy
được cơ hội phát triển của bản thân để phấn đấu. Ngoài ra, Viettel cũng có chế độ
“thưởng nóng” tức thời cho những cá nhân có thành tích làm việc tốt.
Việc trả lương được thực hiện theo quy chế đánh giá, có các chỉ tiêu KPI về kết
quả hoàn thành nhiệm vụ và được xếp loại theo Ki A, B, C,D. Đối với cán bộ quản lý
thì thực hiện đánh giá theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh (tốc độ
tăng trưởng của đơn vị quản lý trong tháng), đối với nhân viên được giao chỉ tiêu cụ
thể và đánh giá chất lượng, thời gian hoàn thành công việc được giao.
3.2. Về chính sách tuyển dụng biên chế vào quân đội.
Với đặc thù là doanh nghiệp quân đội trực thuộc BQP nên hàng năm Viettel có
một số chỉ tiêu từ BQP cho phép tuyển dụng nhân viên đang làm việc với chế độ hợp

đồng lao động được biên chế vào quân đội và các nhân tài luôn luôn là ứng viên số 1
để Viettel ưu tiên lựa chọn đề xuất (năm 2016 Viettel đề xuất BQP cho tuyển dụng vào
quân đội với 30 người (20 nhân tài có chức danh quản lý và 10 nhân tài có chuyên
môn giỏi).
3.3. Về trao quyền.
Bên cạnh đó Viettel cũng mạnh dạn giao quyền, giao việc khó đến từng cá nhân
để họ cảm nhận rõ vai trò trách nhiệm của mình trong tổ chức, tạo nên sự gắn kết giữa
các thành viên trong tổ chức và các thành viên của “ngôi nhà chung Viettel”, cũng
thông qua đó giúp nhân viên biết yêu quý, trân trọng, gắn bó với nơi mình đang làm
việc.
Thường xuyên tổ chức các buổi tọa đàm về định hướng phát triển của Viettel
để tạo động lực cho nhân tài cố gắng và cống hiến hết mình vì mục tiêu chung. Mỗi
quý đều tổ chức Hội nghị sơ kết quý để bàn về kết quả sản xuất kinh doanh và chiến
lược kinh doanh của quý tiếp theo. Tổ chức nói chuyện với các cấp quản lý, với cán bộ
nhân viên ở từng khu vực, từng đơn vị. Đặc biệt cứ trưa thứ 5 hàng tuần sẽ có 5 nhân
viên làm việc ở các lĩnh vực khác nhau cùng ăn cơm với TGĐ, cũng thông qua đó
người lãnh đạo có thể nhìn thấy những bất ổn của tổ chức hoặc phát hiện ra nhân tài
mới (có sáng kiến ý tưởng mang tính đột phá, đổi mới, có đề xuất cách làm mới, ...).
3.4. Về môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp.
Với văn hóa Viettel “trưởng thành qua những thách thức và thất bại” nên
mỗi nhân viên của Viettel đều có cơ hội được sửa chữa sai lầm của mình. Đó là cách
mà nhân tài của Viettel cảm thấy được tôn trọng vì không những được tự mình chịu
trách nhiệm cho vấn đề mà còn có cơ hội học hỏi, rút kinh nghiệm cho những lần sau.
Ngoài ra, Viettel luôn ứng xử với nhân viên như chính khách hàng của mình. Luôn
lắng nghe thấu hiểu nguyện vọng nhu cầu của nhân viên để hướng các chính sách của
mình đáp ứng được nhu cầu đó. Khi nhân viên được đáp ứng tốt nhu cầu sẽ luôn hăng
say cống hiến và gắn bó với công ty.
Thường xuyên tổ chức các sự kiện để giúp nhân viên tạo được sự cân bằng trong
cuộc sống. Trong mỗi ngày làm việc có thời gian happytime là 15 phút để nhân viên
nghỉ ngơi thư giãn. Viettel luôn khuyến khích nhân viên tập trung giải quyết công việc

14


trong giờ hành chính để thời gian còn lại dành cho bản thân và gia đình như vậy sẽ
giúp nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.
Văn hóa doanh nghiệp là điều vô cùng quan trọng để thu hút nhân tài. Người tài
thường muốn làm việc trong môi trường được giao lưu, học hỏi với đồng nghiệp và
lãnh đạo giỏi. Bên cạnh đó họ cũng mong muốn được tôn trọng ý kiến cá nhân để được
sáng tạo và phát triển bản thân. Với môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, kỷ
luật nhưng đoàn kết Viettel sẽ giúp nhân tài cảm thấy đến cơ quan như đến “ngôi nhà
thứ 2” của mình.
Với Viettel những nhân tài luôn được tin tưởng giao những việc mới, việc khó và
kết quả của họ được tổ chức ghi nhận và tôn vinh hàng năm. Buổi lễ tôn vinh được
tổ chức với quy mô rộng (toàn cầu), được phát trực tiếp trên trang Viettelfamily.com
khiến cho nhân tài cảm thấy khả năng và giá trị của mình được công nhận. Điều này
còn tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhân viên trong tổ chức, để những nhân
viên khác phải cố gắng và phát huy khả năng nhiều hơn nữa.

PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN TÀI TẠI VIETTEL.
I. Đánh giá công tác quản trị nhân tài.
1. Ưu điểm:
- Viettel đã sử dụng hiệu quả các kênh tuyển dụng để thu hút được nhân tài về
làm việc cho mình.
- Viettel đã đầu tư, phát triển, nâng cấp các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn để
nâng cao năng lực chuyên môn cũng như năng lực quản lý để bồi dưỡng phát triển
nhân tài.
- Với chế độ đãi ngộ hấp dẫn; mức lương cạnh tranh, linh hoạt; cơ hội thăng tiến,
mức độ ổn định trong công việc; môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng
tạo kết hợp với văn hóa và thương hiệu doanh nghiệp nên việc thu hút và giữ chân

nhân tài tại Viettel gặp ít khó khăn hơn, mức độ gắn bó của nhân tài với Viettel cũng
cao hơn.
- Lãnh đạo của Viettel là những người thân thiện, dễ gần, sẵn sàng lắng nghe ý
kiến của nhân viên để cùng tìm ra tiếng nói chung.
2. Hạn chế:
- Tiền thân và là một tổ chức của quân đội và trực thuộc BQP nên phần nào vẫn
mang tính kỷ luật thép và một số nhân tài có phong cách phóng khoáng, thích tự do sẽ
cảm thấy bị gò bó, không phù hợp.
- Một số trụ sở đơn vị làm về nghiên cứu đang được bố trí ở xa trung tâm Hà Nội
cũng gây khó khăn cho việc thu hút và tuyển dụng nhân tài. Hơn nữa, nhân tài thường
được luân chuyển điều động đi đến các cơ sở thiếu hụt nhân tài để dẫn dắt, đào tạo
giúp cho tổ chức phát triển với thời gian từ 3-5 năm nên một số nhân tài không đáp
ứng được yêu cầu về thời gian luân chuyển.
15


- Viettel chưa xây dựng bộ khung năng lực và lộ trình thăng tiến cho từng vị trí
nhân tài cụ thể.
II. Một số đề xuất giải pháp để thực hiện tốt công tác quản trị nhân tài.
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng
vững chắc nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại
lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, ngày nay với sự canh tranh cao, nếu chỉ chú trọng
tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung
của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao
động sẽ trở nên lãng phí và vô ích. Chính vì vậy trong quá trình phát triển nguồn nhân
lực, các doanh nghiệp phải gắn liền nó với các mục tiêu, chiến lược của mình. Vậy làm
cách nào để thu hút, sử dụng, phát triển và giữ chân nhân tài? Nhóm có đề xuất giải
pháp như sau:

1. Xây dựng quy trình quản trị nhân tài theo 02 chóp nhân tài.
1.1. Nhân tài là quản lý.
+ Quy hoạch hệ thống chức danh quản lý theo 8 nhóm sau:
• Nhóm 1: Tổng giám đốc TĐ
• Nhóm 2: Phó tổng giám đốc TĐ
• Nhóm 3: Ban giám đốc các Tổng công ty hạng 1.
• Nhóm 4: Trưởng ban TĐ.
• Nhóm 5: Ban giám đốc các Tổng công ty/Công ty hạng 2.
• Nhóm 6: Ban giám đốc Viettel tỉnh/tp
• Nhóm 7: Trưởng phòng thuộc các Tổng công ty hạng 1.
• Nhóm 8: Giám đốc Viettel huyện.
+ Các nhóm chức danh quản lý này đều phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau:
• Có tiêu chuẩn về “Phẩm chất chính trị”: có mục tiêu, tư tưởng rõ ràng, thấm
nhuần văn hóa Viettel; có khát vọng xây dựng viettel trở thành Tập đoàn công
nghiệp viễn thông toàn cầu.
• Có tiêu chuẩn về “Tâm”: dám nhận và làm việc mới, việc khó; luôn đặt lợi
ích của tập thể lên trước; làm triệt để làm đến cùng mọi việc.
• Có tiêu chuẩn về “Kinh nghiệm”: phải được rèn luyện, khẳng định, trưởng
thành từ cấp cơ sở; đã trải qua vị trí chức danh thấp hơn chức danh dự kiến bổ
nhiệm ít nhất là 02 năm.
+ Ngoài các tiêu chuẩn trên mỗi nhóm chức danh sẽ có những tiêu chuẩn cụ thể
để được xem xét bổ nhiệm lên chức danh quản lý cao hơn như có tố chất về Gen, được
đào tạo chuyên môn phù hợp, có kỹ năng lãnh đạo.
+ Xây dựng khung năng lực phù hợp cho từng vị trí quản lý để các cấp quản lý tự
đào tạo, học tập và xác định cơ hội thăng tiến.
+ Đánh giá: tổ chức đánh giá cán bộ theo quan điểm “khách quan,
toàn diện, lịch sử, phát triển”; trên cơ sở thực hiện nguyên tắc tập
16



trung dân chủ, công khai và do tập thể cấp uỷ thảo luận, quyết định
theo đa số. Nhận xét, đánh giá bổ nhiệm cán bộ quản lý phải phân
biệt được thành tích cá nhân và thành tích của tập thể, đơn vị. Kết
quả đánh giá được phân loại theo 05 mức: Xuất sắc, tốt, khá, trung
bình, yếu để là cơ sở khen thưởng đề bạt. Cán bộ quản lý không
hoàn thành nhiệm vụ phải thay thế thì không được điều chuyển sang
làm vị trí quản lý ở cơ quan, đơn vị khác mà sẽ tái tạo lại, trải
nghiệm bản thân qua thực tế tại cơ sở trong thời gian 6 tháng. Sau
đó nếu phấn đấu, hoàn hành tốt nhiệm vụ sẽ xem xét bổ nhiệm vị trí
quản lý cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ và khả năng, năng lực của
cán bộ.
+ Bổ nhiệm: để được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn bắt buộc cán bộ
đó phải đáp ứng được 3 tiêu chí sau:
• Được đánh giá, phân loại cán bộ đạt mức Tốt trở lên.
• Có thời gian luân chuyển điều động đi đơn vị cơ sở với vai
trò dẫn dắt, chỉ đạo.
• Phải đào tạo được người kế cận làm cán bộ nguồn để thay
thế.
1.2. Nhân tài có chuyên môn giỏi.
Nhân tài có chuyên môn giỏi đôi khi là người lập dị, khó gần, không phù hợp với
chức danh quản lý, họ sẽ được phát triển thành chuyên gia để nghiên cứu chuyên sâu
về một lĩnh vực chuyên môn cụ thể.
Lộ trình phát triển lên chuyên gia.
Nhân viên

Chuyên viên chính

Chuyên gia

+

Xây
dựng khung năng lực cho vị trí chuyên viên chính/chuyên gia (mô tả công việc, trình
độ phù hợp, năng lực chuyên môn, hoàn thành các khóa đào tạo trên hệ thống
Elearning, kết quả đào tạo).
+ Quá trình phát triển được đánh giá qua các kỳ thi xét duyệt năng lực chuyên
môn, đánh giá của các chuyên gia/lãnh đạo.
+ Yêu cầu trong quá trình làm việc:
• Có sáng kiến ý tưởng làm lợi cho tổ chức với giá trị từ 1 tỷ VNĐ trở lên.
• Có sản phẩm/dự án cụ thể được giới chuyên gia/lãnh đạo đánh giá cao,
được tổ chức công nhận và tôn vinh (được đăng ký bản quyền).
• Có kinh nghiệm chuyên môn từ 1 năm trở lên.
• Ý thức thái độ tốt, phù hợp với văn hóa Viettel và định hướng phát triển
Viettel trong những năm tiếp theo.
2. Giữ chân nhân tài.
17


2.1. Xây dựng chương trình tài năng Viettel (Viettel Talent): Mục đích là để
tuyển dụng, đào tạo ra đội ngũ lãnh đạo, quản lý tương lai của Viettel trong những lĩnh
vực chủ chốt phù hợp với định hướng phát triển của Viettel trong tương lai.
2.2. Xây dựng dự án “Người Viettel yêu Viettel”: Mục đích là nghiên cứu, đánh
giá về mức độ hạnh phúc của người Viettel để từ đó xây dựng các cơ chế chính sách
nhằm cải thiện tình yêu Viettel và đề xuất giải pháp nhằm tăng cường sự gắn bó, tự
hào, tin tưởng về một Viettel phát triển bền vững trong trái tim người Viettel.
2.3. Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng sống: Đào tạo để nâng cao trình độ
chuyên môn rất quan trọng nhưng đào tạo về kỹ năng sống cũng rất cần thiết, nó giúp
nhân tài Viettel được phát triển toàn diện về trí tuệ và thể chất.
3. Đào tạo nhân tài cho tương lai.
Viettel cấp học bổng đi học nâng cao trình độ tại nước ngoài cho con của cán bộ
nhân viên Viettel đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: tốt nghiệp đại học loại Giỏi trở lên

thuộc 1 trong 50 trường đại học tốt nhất Việt Nam, cấp 3 được học lớp chuyên, đạt giải
trong các kỳ thi học sinh giỏi quốc gia, …. và có cam kết sẽ làm việc cho Viettel sau
khi hoàn thành khóa học.

KẾT LUẬN
Thu hút được nhân tài luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu mà công tác
quản trị nguồn nhân lực tại tất cả các doanh nghiệp hướng đế. Tuy nhiên, nếu chỉ tập
trung vào tuyển dụng mà không có giải pháp để giữ chân nhân tài thì sớm muộn gì họ
cũng rời bỏ doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn phát triển nhanh và bền vững, không
có con đường nào tốt hơn là thu hút và giữ chân người tài. Đây được coi là tầm nhìn
chiến lược của doanh nghiệp, là đòn bẩy để doanh nghiệp phát triển nhanh và bền
vững nhất. Do đó doanh nghiệp phải nắm rõ được bản chất của nhân tài để có các
chính sách về vật chất và tinh thần hợp lý nhằm thu hút và giữ chân họ. Bên cạnh đó
phải tìm cách phát triển nguồn nhân tài có sẵn trong tổ chức, tạo cơ hội cho họ thể
hiện tài năng của mình, từ đó biến tài năng của họ thành giá trị tài sản của doanh
nghiệp.
Báo cáo được viết trong thời gian ngắn, hiểu biết còn hạn chế nên không tránh
khỏi sai sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy để báo cáo thu hoạch
của em được hoàn thiện. Em xin chân thành cảm ơn!

18