PHÂN TÍCH XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI – GIẢI
PHÁP VÀ KHẮC PHỤC

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự tham gia của rất nhiều
doanh nghiệp trên cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doanh không thể bán
(hoặc khó bán) sản phẩm của họ trực tiếp đến người tiêu dùng nên họ phải sử
dụng “tiếp thị trung gian”. Thông qua trung gian, hàng hoá được giao đến
người tiêu dung có hiệu quả nhất, đáp ứng tốt hơn các mục tiêu kinh doanh và
nhu cầu của khách hàng. Các nhiệm vụ của hệ thống này phân phối trung gian
đã tạo ra các kênh phân phối sản phẩm cho doanh nghiệp. Đây là một trong
bốn yếu tố quan trọng nhất của hệ thống Marketing-Mix.
Có nhiều khái niệm của hệ thống phân phối. Tùy thuộc vào quan điểm
của các nghiên cứu khác nhau:
- Ở cấp độ vĩ mô, các kênh phân phối được coi là con đường vận
chuyển hàng hóa và dịch vụ từ sản xuất đến tiêu thụ.
- Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là một tập hợp
các trung gian để họ có mua sản phẩm với giá cao hơn chi phí sản xuất.
- Đối với các nhà sản xuất, những người muốn tổ chức một hệ thống
các kênh phân phối là tổ chức của quan hệ đối ngoại (chuyển quyền sở
hữu, ...), đàm phán để thực hiện các hoạt động của sản phẩm và phân phối
dịch vụ của doanh nghiệp theo cách chuyên nghiệp và chính sách của doanh
nghiệp.
- Ở góc độ quản lý, các kênh phân phối được xem là một quyết định
trong lĩnh vực Marketing. Phân phối được xem là “một tổ chức tiếp xúc với
bên ngoài để hoạt động quản lý để đạt được mục tiêu phân phối của nó”. Điều


này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ đối ngoại", "tổ chức
kênh", "hoạt động phân phối".
- Tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
từng công ty. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm trong việc đưa những sản

phẩm ra thị trường, chi phí, mà còn làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị
trường? Đây là chức năng phân phối của tiếp thị. Chức năng này được thực
hiện thông qua mạng lưới kênh bán hàng của các sản phẩm của doanh nghiệp.
- Các kênh tiếp thị tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Xây
dựng chiến lược tiếp thị thành công trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay
là một nhiệm vụ phức tạp, khó khăn. Đạt được lợi thế của các sản phẩm tốt
nhất của Việt Nam đang trở nên khó khăn hơn. Các chiến lược giảm giá
không chỉ nhanh chóng và dễ dàng được sao chép bởi đối thủ cạnh tranh mà
còn dẫn đến giảm hoặc mất lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo để thúc đẩy
sáng tạo và thường chỉ có kết quả ngắn hạn và mất trong những tác động lâu
dài. Vì vậy, để hiểu được quản lý tiếp thị trong tất cả các loại hình doanh
nghiệp bao gồm cả lớn và nhỏ đang được đặt trong mỗi doanh nghiệp để tìm
ra những chiến lược tiếp thị phải dựa vào để tránh chiến tranh. Các công ty
tìm thấy rằng để cạnh tranh thành công chúng không chỉ là cung cấp sản
phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh mà còn để làm tốt hơn ở
những địa điểm xác định, khi nào và người tiêu dùng muốn gì ở họ. Chỉ thông
qua các kênh tiếp thị, những khả năng này sẽ được thực hiện.
1.

Xung

đột

dictribution/marketing

trong

kênh

channel)


phân

phối:
nguồn

(Conflicts
trích

in

the
dẫn

( là trạng thái mà hàng động của một hay
một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ
mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Các thành viên thường không có
cái nhìn toàn cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu


chung của kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe
dọa tới lợi ích cục bộ của mình. Những hành động của họ không còn giới hạn
ở hành vi cạnh tranh hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành
viên thường dẫn tới những xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong
kênh với trạng thái cạnh tranh trong kênh (competition in the distribution
channel). Thuộc tính căn bản của cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích
toàn cục của kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả. Cạnh
tranh là hành động không đối đầu trực tiếp giữa các phần tử và không mang
tính cá nhân. Nhờ có cạnh tranh mà mỗi phần tử của kênh sẽ có những cải
tiến. Tuy rằng lợi ích của các thành viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng vì xung đột

họ lại sẵn sàng đổ lỗi cho nhau để tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài vấn
đề nào đó. Xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có
thể xuất hiện những quyết định chống đối nhau dẫn tới những hành động tái
cấu trúc không cần thiết thậm chí có thể là những hành động phá hoại lẫn
nhau. Những xung đột trong kênh có thể là xung đột giữa các thành viên cùng
cấp (ngang) hoặc giữa các thành viên khác cấp (dọc). Những xung đột này
thường là xâm lấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi
địa vị của các thành viên trong kênh. Nhiệm vụ của người quản trị kênh là
phải phát hiện ra các xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng của các xung
đột, kiến giải nguyên nhân và đưa ra các giải pháp dựa trên quyền lực của
mình. Thường thì xung đột trong kênh là do các nhân tố: sự không thích hợp
về vai trò của các phần tử; sự khan hiếm một số nguồn lực nào đó; sự khác
nhau về nhận thức; sự khác nhau về mong muốn; sự không đồng ý về phạm vi
quyết định; sự không tương thích về mục tiêu giữa các phần tử; tình trạng khó
khăn hay sai lệch thông tin.
2. Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối: (trích dẫn:
/>

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại
cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh
trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối,
làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi.
Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp
nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa
thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó
có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa
mãn khách hàng. Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu
với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn,

có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay
mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người
giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví
dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc
quyền) hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm
của nhau hơn trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh
phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay
trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra
một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương
lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa
giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai
bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm


của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận
quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn
hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách
hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong
kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo
vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều
hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân
công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
* Thí dụ về 1 tình huống tạo sự khác biệt trong kênh phân phối của 1
doanh nghiệp tại Việt nam và đề xuất hướng giải quyết.
Năm 2003, giữa cơn suy thoái và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhiều
người e ngại khi tập đoàn Kinh Đô quyết định mua lại một nhà máy sản xuất
kem giải khát nước ngoài Wall’s từ tập đoàn Unilever, bắt đầu các thương

hiệu kem Celano và Merino.
Thời khủng hoảng toàn cầu, ngay cả các tập đoàn đa quốc gia cũng phải
“bỏ của chạy lấy người”, nhưng các lãnh đạo trẻ của Kinh Đô không bỏ cuộc,
họ quyết xây dựng một thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao dành cho
người Việt Nam. Khó khăn lúc bấy giờ nhưng cũng là cơ hội cho Kido’s khi
thị trường kem trong nước tại thời điểm đó đầy tiềm năng. Khi đó, Kido’s tin
rằng “một chiến lược xây dựng thương hiệu kem với sự khai thác bài bản,
chuyên nghiệp sẽ gặt hái được thành công”. Vào thời điểm đó, sau khi khảo
sát kỹ lưỡng tại các thị trường Thái Lan, Malaysia và dựa vào số liệu khảo sát
của tổ chức quốc tế thì tiềm năng ngành kem, sữa ở Việt Nam còn rất lớn so
với khu vực. Với nỗ lực và quyết tâm cao, Kido kiên quyết làm mọi biện pháp
để người tiêu dùng Việt “quên” đi một thương hiệu nước ngoài và bắt đầu ấn
tượng với một thương hiệu kem Việt.


Đầu tiên, Kido’s nhận thấy cần phải cân bằng việc thực hiện quảng bá
sản phẩm đồng thời với việc chú trọng đến các kênh phân phối. Do đó, họ đã
tổ chức sàng lọc, sắp xếp lại, chỉnh đốn kênh phân phối, hệ thống đại lý, tiết
giảm các chi phí không cần thiết gây lãng phí trong chuỗi quảng cáo sản
phẩm. Sau khi tổ chức lại quyền lợi từ Công ty đến kênh phân phối, các nhà
phân phối, đại lý sẽ xem mặt hàng của mình là tiềm năng, họ sẽ vui vẻ bán
hàng cho mình và đó cũng chính là lợi ích của chính họ.
Với cách làm như vậy, chỉ 6 tháng sau khi được tiếp nhận, Kido’s lãi
hơn 1 tỷ đồng và chỉ sau 2 năm công ty đã có thể hoàn vốn đầu tư. Từ đó đến
nay, lợi nhuận trung bình hàng năm của Kido’s tăng trên 40%. Trải qua 8 năm
hoạt động, Kido đã có bước phát triển vượt bậc: chiếm lĩnh hơn 60% thị phần
kem trung, cao cấp, doanh thu tăng trưởng bình quân hàng năm 30%-60%, lợi
nhuận bình quân hàng năm từ 40%-50%. Về kênh phân phối, công ty đã phát
triển một hệ thống thị trường rộng khắp cả nước và hiện nay, công ty đã phát
triển được hơn 140 nhà phân phối, đại lý với gần 20.000 điểm bán gắn liền

với các nhãn hàng kem Merino, Celano, Wel Yo đã trở nên không thể thiếu
trong thị trường hàng Việt Nam.
Những lợi thế của Kido’s
Sự trở lại của Wall’s hồi cuối năm 2008 đã tạo nên một luồng dư luận
khổng lồ xung quanh cuộc chiến giữa kem giữa Kido’s và Wall’s. Nhiều
người cho rằng Wall’s có thể sẽ dành lại thị trường từ tay Kido’s. Nhưng sau
hơn sáu tháng, thị trường kem dường như không có động tĩnh gì về một cuộc
“lật đổ”, Kido’s rình rang với những chiến dịch khuyến mãi của mình trong
khi Wall’s chỉ “im lặng”.
Wall’s trở lại cùng với những chi tiết quen thuộc như “trái tim xoắn ốc”,
“cây kem Cornetto”, “sư tử Paddle Pop”,... và tất cả được khoác lên một bộ
áo mới. Tuy nhiên, bấy nhiêu vẫn chưa đủ để Wall’s trỗi dậy. 5 năm là một


khoảng thời gian dài và Kido’s đã biết cách tận dụng khoảng thời gian ấy để
tạo ra những lợi thế về mặt thương hiệu:
 Lợi thế “độ phủ”: Khi ra đi, Wall’s cũng để lại cho Kido’s toàn bộ hệ
thống phân phối của mình (100 nhà phân phối và 4.000 điểm bán lẻ) và
Kido’s chỉ làm mỗi việc thay thế hình ảnh trên các tủ kem và phân phối
những chiếc standee mới. Cộng hệ thống phân phối của Kinh Đô, vậy là
thương hiệu Kido’s sẽ dễ dàng được tìm thấy. Đối với Wall’s, gần như phân
phát hệ thống POSM phải làm lại từ đầu. Hiện giờ, Wall’s chỉ mới xuất hiện ở
thành phố Hồ Chí Minh một cách rõ rệt còn ở những thành phố lớn khác như
Đà Nẵng, Hà Nội hay các địa điểm du lịch như Nha Trang, Tây Ninh, Phan
Thiết thì Kido’s vẫn chiếm ưu thế tuyệt đối. Wall’s sẽ cần nhiều thời gian để
tạo thế cân bằng về hệ thống phân phối với Kido’s.
 Lợi thế “sân nhà”: Khi chất lượng đã được khẳng định, việc đẩy mạnh
truyền thông về một thương hiệu Việt Kido’s được đẩy mạnh, vậy là Kido’s
tận dụng được tinh thần dân tộc của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, thị trường
tại Việt Nam đã khác rất xa so với cách đây 5 năm,người tiêu dùng, hành vi

mua hàng,… đã có nhiều thay đổi đáng kể, nên kinh nghiệm thị trường của
Wall’s từ 5 năm trước sẽ không giúp nhiều cho Wall’s trong lần trở lại này.
Ngoài ra, sản phẩm cũng như hình ảnh của Wall’s hiện giờ được “nhập khẩu”
rập khuôn từ Thái, chính điều này cũng gây khó cho Wall’s trong việc lấy lại
cảm tình của các khách hàng Việt.
 Lợi thế “thừa hưởng”: Xét về mặt thương hiệu, khi Wall’s rút khỏi Việt
Nam, Kido’s được 1 năm quyền sử dụng thương hiệu của Wall’s. Lợi thế đem
lại cho Kido’s một sự “thay thế nhẹ nhàng”. Thoạt đầu là những TVC quảng
cáo quen thuộc của Wall’s nhưng kèm theo logo Kido’s phía sau và dần dần
thì những TVC ấy được thay thế hoàn toàn bằng TVC của Kido’s. Người tiêu
dùng không hề gặp một cú sốc nào từ sự thay đổi, thậm chí họ còn không


nhận ra sự thay đổi. Và khi không còn sự hiện diện của Wall’s, Kido’s sở hữu
được hầu hết những cảm tình mà người tiêu dùng đã có với Wall’s trước đó.
Những lợi thế là không nhỏ, nhưng sẽ không giúp ích gì nếu như Kido’s
không chủ động tạo ra những hệ thống phân phối, hệ thống đại lý và hệ thống
cửa hàng bán lẻ gắn liền với nó là những quyền lợi mà họ được hưởng là
thành tựu của riêng mình để “thoát khỏi cái bóng của Wall’s”. Từ những lợi
thế trên Kido’s cũng cho thấy được những thành tựu rõ rệt trong việc nâng
cao giá trị thương hiệu bằng việc tạo ra sự khác biệt trong hệ thống kênh phân
phối trong thời điểm khó khăn nhất sẽ là điểm sáng luôn gắn liền với thành
công vượt bậc của họ.
Với những kiến thức đã được học tập, nội dung cơ sở lý luận không
nhiều, trên cơ sở đề án đã nghiên cứu qua thực tiễn, với việc đánh giá các
thực trạng và đề ra qua ví dụ cụ thể tại các doanh nghiệp, các giải pháp thực
hiện một số vấn đề liên quan đến Marketing trên đây là những kiến thức bổ
ích sát với thực tế hiện nay qua học tập môn Quản trị Marketing của chương
trình.
Xin trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình của Tiến sỹ Trần Đoàn Kim với

những bài giảng có chất lượng cao của trong thời gian vừa qua, đã cho cá
nhân em và các học viên trong lớp nhiều kiến thức để áp dụng trong thực tiễn
hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp.

Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh
tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết
nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn
chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ, bên cạnh đó là để nắm bắt những cơ hội
mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh.


Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá,
đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn sẽ mang lại lợi
nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi
luật chơi chưa được thiết lập. Đó là những gì được gọi là động thái chiến lược
thông minh hay các Công ty xây dựng các bước đi chiến lược có ý nghĩa then
chốt nhất chính là “tạo ra những đại dương xanh”. Chiến lược đại dương xanh
thách thức và buộc các Công ty phá vỡ đại dương đỏ của cuộc cạnh tranh
thương trường khốc liệt bằng cách tạo ra những khoảng trống thị trường
không có cạnh tranh, những khoảng trống mà việc cạnh tranh trở lên không
còn quan trọng nữa. Thay vì chia nhỏ và thường là thu hẹp nhu cầu thị trường
hiện tại và cạnh tranh chọn lọc, chiến lược đại dương xanh có ý nghĩa là nuôi
dưỡng và phát triển nhu cầu đột phá nhờ cạnh tranh. Chiến lược đại dương
xanh tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và người kinh
doanh, qua đó mở ra các thị trường mới mà không có cạnh tranh-các đại
dương xanh. Giá trị đổi mới được coi là nền tảng của chiến lược “đại dương
xanh” bởi vì sở hữu nó, công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại
đối thủ cạnh tranh để làm cho cạnh tranh trở thành không quan trọng nữa.
Khái niệm: Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển
và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh

là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả
Kim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư
tại Viện INSEAD của Pháp). Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến
lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:


Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến

lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.


Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không

còn hoặc trở nên không cần thiết.




Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào

việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.


Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng

sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.


Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự


khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động
của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo
đuổi chi phí thấp.
Trong những năm vừa qua nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển
biến và phát triển mạnh mẽ, thậm trí tăng trưởng ở tốc độ cao trong một số
lĩnh vực, đời sống người dân dần được cải thiện, đặc biệt là mức sống ngày
càng được nâng lên rõ rệt. Cùng với đó, thị trường Việt Nam đã chứng kiến
câu chuyện thành công điển hình trong lĩnh vực kinh doanh đồ ăn, uống như:
hệ thống cửa hàng Gà rán KFC, chuỗi nhà hàng Phở 24, hệ thống Nhà hàng
hải sản Muối Tiêu Chanh tại thành phố Hồ Chí Minh, Cà phê Trung Nguyên,
Cà phê Mê Trang,... trong đó điển hình là việc phát triển mạnh mẽ trong một
thời gian dài của nhãn hiệu Cà phê Trung Nguyên.
Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non
trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành
thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài
nước. Thực hiện chiến lược “Đại dương xanh” Cà phê Trung Nguyên là Công
ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương
hiệu. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng được một
hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và phát triển tại một số
quốc gia trên thế giới với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng. Sản
phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của
vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết


riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế
giới. Từ hệ thống nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà
phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang bản sắc văn hóa Việt
Nam. Trong không gian Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi
sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt Nam, chứa
đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới

những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững.
Sau hai năm ra đời, năm 1998 Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng
dụng Franchice vào Việt Nam. Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình
kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam, sau một thời gian hoạt động, Trung
Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả
nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung
Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà
phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 nước trên thế giới với các thị
trường trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Franchise của Trung Nguyên là kênh
phân phối dọc.
Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ
thống quán nhượng quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống
nhận diện thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một
mô hình quán mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dành
riêng cho những người yêu cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay Changi
Singapore, Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác
biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính văn
hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao
của những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung Nguyên. Tiếp
theo chuỗi sự kiện đó là hàng loạt những quán cà phê theo mô hình này đã


tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung
Nguyên.
Thông điệp của Trung Nguyên là “Nơi hội tụ của những người yêu và
đam mê cà phê”. Điều này được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống
quán, tập trung vào ba vấn đề:
 Thứ nhất là: Am hiểu, đam mê cà phê
Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất
- Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất và bí quyết phương đông đặc biệt.

- Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một
“tinh thần cà phê mới”.
 Thứ hai là: Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng
tạo
Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không
gian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải
mái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt
được những thăng hoa, thành công trong cuộc sống.
 Thứ ba là: Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê
Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi
gặp gỡ, sẽ chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọi
người đến từ khắp nơi trên toàn thế giới. Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu;
người giàu hay người ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáo nào hay
thuộc đảng phái chính trị nào. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê
nồng ấm sự sẻ chia, sự chân thành để hướng thế giới đến một sự an bình, hài
hòa hơn. Với hình thức này, cà phê Trung Nguyên đã nhanh chóng mở rộng
mạng lưới phân phối của mình. Thực tế chứng minh bằng các kết quả như


sau: Chỉ trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường, Trung Nguyên đã gây một
ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới
gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên xuất hiện dọc miền đất nước, đồng
thời đã thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh
doanh.
Xin trân trọng chương trình đã tổ chức tốt và chu đáo môn học này.
Trân trọng!


Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị Marketing - Chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị

kinh doanh quốc tế, Griggs University;
- MBA trong tầm tay chủ đề Marketing-Nhà xuất bản tổng hợp thành phố
Hồ Chí Minh.
- Marketing đột phá- Tác giả: Paul R Gamble - Alan Tapp - Anthony
Marsella
- Chiến lược đại dương xanh-Tác giả: W.Chan Kim - Nenée Mauborgne
- Trang Web: />- Trang Web: />