PHÂN TÍCH HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA TẬP
ĐOÀN KINH ĐÔ

Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi
doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hóa của doanh nghiệp nhằm mục đích cuối
cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để tiêu thụ
được hàng hóa của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân
phối hàng hóa sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng
như các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Kênh phân phối là
một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia
vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Người ta ví nếu doanh nghiệp giống như thân cây, thì hệ thống phân phối là bộ rễ
nuôi sống và phát triển doanh nghiệp. Điều này cho thấy việc duy trì và phát triển
hệ thống phân phối sao cho hiệu quả là vấn đề cốt lõi. Tuy vậy, để xây dựng và
phát triển hệ thống phân phối thành công, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải dày công
nghiên cứu tâm lý hành vi, thói quen mua sắm của người tiêu dùng để từ đó tìm ra
phương án tối ưu phù hợp với doanh nghiệp. Khó khăn là vậy, nhưng trong cuộc
cạnh tranh để giữ vững hệ thống phân phối, giành thế chủ động trên thương trường
nhiều doanh nghiệp trong nước đã thành công. Một số doanh nghiệp nghiên cứu
hạ giá thành sản phẩm cũng như đưa ra các chính sách hỗ trợ bán hàng cho các đại
lý phân phối. Các doanh nghiệp khác không đối đầu trực tiếp với các đối thủ ngoại
mà tích cực xây dựng và phát triển một đội ngũ bán hàng, tiếp thị trực tiếp đến
người tiêu dùng để giảm phụ thuộc vào hệ thống phân phối. Việc mở rộng thị
trường ra nhiều vùng nông thôn với những sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng
cũng là chính sách được nhiều doanh nghiệp áp dụng.
Trên thế giới, ví dụ điển hình về kênh phân phối là: tập đoàn Wall-mart - tập đoàn
bán lẻ lớn nhất của Mỹ và trên thế giới. Với vị thế của mình, Wal-mart luôn là
người lãnh đạo khi họ tham gia vào kênh phân phối. Tất cả các mặt hàng mà Walmart kinh doanh đều chịu sự lãnh đạo và điều khiển của chính Wal-mart chứ
không phải bất kỳ thành viên nào khác trong kênh. Wal-mart đã vận dụng thành
1

công cơ sở sức mạnh thừa nhận. Các thành viên khác trong kênh phân phối chịu sự
điều khiển của Wal-mart luôn được thừa nhận rằng mục tiêu của họ chính là mục
tiêu của mà Wal-mart đang cố gắng theo đuổi. Và các thành viên này thực sự tự
hào khi được hợp tác cùng với Wal-mart. Với quy mô bao phủ rộng khắp ở các thị
trường lớn trên thế giới, bất cứ nhà sản xuất nào cũng đều mong muốn được hợp
tác với Wal-mart, khi sản phẩm của họ được Walmart phân phối thì sẽ được nhiều
khách hàng biết đến hơn nhờ quy mô bhao phủ thị trường của Wal-mart. Đối với
khách hàng, sức mạnh thừa nhận còn biểu hiện cụ thể nhất, khi Wal-mart luôn đặt
mục tiêu hàng đầu của mình là làm cho khách hàng được thỏa mãn. Wal-mart luôn
làm cho khách hàng có cảm giác rằng mục tiêu phục vụ của Wal-mart cũng chính
là mục tiêu mong muốn được thỏa mãn của khách hàng.
Tại Việt Nam, có rất nhiều Doanh nghiệp xây dựng được kênh phân phối khác biệt
như Phở 24, Trung Nguyên, ...Trong lĩnh vực thực phẩm, đồ uống, hệ thống phân
phối của Kinh Đô được coi là hoàn hảo nhất trong số các công ty sản xuất bánh
kẹo tại thị trường Việt Nam từ trước tới nay.
Công ty cổ phần Kinh Đô tiền thân là công ty TNHH Xây dựng và Chế biến thực
phẩm Kinh Đô, được thành lập năm 1993, với vốn đầu tư 1,4 tỷ đồng, chuyên sản
xuất và kinh doanh bánh Snack. Tiếp sau đó, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất
bánh cookies, dây chuyền sản xuất bánh mỳ, bánh bông lan công nghiệp, dây
truyền sản xuất kẹo chocolate , bánh mặn Cracker. Hệ thống Bakery là kênh bán
hàng trực tiếp của Kinh Đô, mở đầu cho một chuỗi hệ thống cửa hàng bánh kẹo
Kinh Đô từ Bắc vào Nam sau này. Bên cạnh đó, công ty còn mở rộng xuất khẩu ra
thế giới và đạt được thành công lớn ở các thị trường như: Mỹ, Pháp, Canada, Đức,
Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan. Các nhóm sản
phẩm chính của công ty: hiện nay công ty đang kinh doanh 9 nhóm sản phẩm bánh
kẹo chính là Bánh cookies, bánh cracker, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì
công nghiệp, kẹo cứng, mềm và chocolate, bánh tươi. Trải qua 17 năm xây dựng,
công ty cổ phần Kinh Đô ngày càng mở rộng và phát triển với tổng doanh thu năm
2009 lên tới 1500 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận đạt được sau thuế là 480 tỷ đồng, số

lao động trên 6000 người, tổng diện tích nhà xưởng lên đến trên 100.000 m2.
2


Hệ thống phân phối của Kinh Đô theo mô hình sau:

Kênh 1: Theo dòng kênh này sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng một
cách trực tiếp từ các cửa hàng Bakery của Kinh Đô. Kênh tiêu thụ này không
những giúp công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà còn giúp công ty có điều
kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong kênh này công ty có thể nhận
được các phản hồi trực tiếp từ khách hàng. Được xây dựng từ năm 1999, hiện nay
hệ thống này đã có 36 Bakery trên cả nước, trong những năm tới hệ thống Bakery
có triển vọng phát triển mạnh nhờ việc công ty triển khai mô hình kinh doanh
nhượng quyền.
Kênh 2: là kênh phân phối qua hệ thống siêu thị, công ty ký kết hợp đồng với các
siêu thị để họ bày bán sản phẩm của công ty, hệ thống siêu thị có chức năng như
người bán lẻ trong kênh phân phối.Kênh phân phối này tiêu thụ khoảng 10%
doanh số của công ty.
Kênh 3: đây là kênh có chiều dài lớn nhất trong hệ thống kênh phân phối của công
ty. Đây là kênh tiêu thụ chính của công ty, khối lượng sản phẩm lưu chuyển qua
kênh này chiếm khoảng 85% tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty. Từ
các đại lý này, sản phẩm của công ty tiếp tục thông qua các nhà bán lẻ để tới tay
người tiêu dùng cuối cùng.
Hệ thống Bakery Kinh Đô chính là một kênh phân phối trực tiếp của công ty để
đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống Bakery của Kinh Đô
3


gồm 2 loại hình, thứ nhất là các Bakery trực thuộc công ty và thứ hai là các
Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức nhượng quyền

thương hiệu (đầu năm 2005, cửa hàng nhượng quyền kinh doanh đầu tiên Kinh Đô
Bakery ra đời tại Tp.HCM). Đối với các Bakery trực thuộc công ty, là một bộ phận
trong công ty nên cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được áp dụng triệt để, tất
cả các kế hoạch hoạt động kinh doanh của các cửa hàng này đều được quyết định
bởi công ty và phù hợp với các mục tiêu và phương hướng phát triển thị trường
của công ty. Các mục tiêu về doanh số, cách bày biện mặt hàng, trang trí cửa hàng
đều do công ty quyết định. Đảm bảo mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong
chuỗi mệnh lệnh và cấp dưới phải có nghĩa vụ chấp hành các yêu cầu từ cấp trên.
Đối với các Bakery kinh doanh sản phẩm của Kinh Đô theo phương thức nhượng
quyền thương hiệu thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty được thực hiện thông
qua các ràng buộc trong hợp đồng nhượng quyền thương hiệu. Các đối tác muốn
được nhượng quyền thương hiệu phải thỏa mãn các điều kiện về mặt bằng kinh
doanh, kinh nghiệm quản lý và am hiểu thị trường, có đủ khả năng tài chính...Với
sự ràng buộc giữa công ty và các Bakery nhượng quyền bằng các hợp đồng
nhượng quyền, thực chất là hợp đồng độc quyền kinh doanh sản phẩm của công ty
nên cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty vẫn đạt được hiệu quả trong trường hợp
này, nó giúp cho công ty có thể kiểm soát chặt chẽ kênh phân phối này và làm
giảm xung đột trong kênh.
Đối với kênh tiêu thụ qua các đại lý thì cơ sở sức mạnh hợp pháp của công ty cũng
được vận dụng qua các hợp đồng với các đại lý nhưng không được mạnh mẽ như
đối với các Bakery hoặc cửa hàng nhượng quyền vì đây không phải là mối quan hệ
độc quyền kinh doanh sản phẩm của công ty. Các đại lý này đều có mục tiêu hoạt
động, kế hoạch kinh doanh riêng nên khó có thể áp dụng hiệu quả cơ sở sức mạnh
hợp pháp. Công ty có thể áp đặt một số điều kiện yêu cầu đối với các đại lý bán
hàng cho công ty như về mặt bằng kinh doanh, khả năng tài chính, nguồn nhân lực
nhưng hàng hóa của công ty vẫn được các đại lý bày bán chung với hàng hóa của
các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác.
Đối với dòng kênh phân phối này để công tác quản trị kênh đạt hiệu quả cao thì
công ty ưu tiên sử dụng cơ sở sức mạnh tiền thưởng, cơ sở sức mạnh này không
4



chỉ là những chính sách thưởn cho các đại lý khi họ hoàn thành chỉ tiêu đặt ra mà
còn là việc công ty nghiên cứu tìm ra những khó khăn của các đại lý, các đại lý
đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán sản phẩm của công ty để
từ đó công ty sẽ có những chính sách hỗ trợ, khuyến khích phù hợp đối với các đại
lý. Tất cả các đại lý đều được cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, được quyền
thay đổi hoặc thu hồi bảng hiệu Pano, áp phích tùy theo tình hình kinh doanh của
đại lý và chính sách quảng bá thương hiệu của công ty. Các chính sách hỗ trợ vận
chuyển cho các đại lý như đối với các đại lý ở tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó
khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô hỗ trợ chi phí cho đại lý đảm bảo được
lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất.
Ngoài ra Kinh Đô còn chủ trương giao hàng đến tận nơi đối với các đại lý nhằm
đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hóa để các đại lý kịp thời phục
vụ kinh doanh.
Với hệ thống kênh phân phối của công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với
đặc điểm của công ty và tình hình thị trường. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã
thiết lập, Kinh Đô đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu
thụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường
cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất
nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Cho đến nay, hệ thống phân phối của
Kinh Đô được coi là hoàn hảo nhất trong số các công ty sản xuất bánh kẹo tại thị
trường Việt Nam. Đối với kênh phân phối truyền thống, Kinh Đô có 82 nhà phân
phối và 65000 cửa hàng bán lẻ ở khu vực phía nam, công ty còn có lợi thế từ 26 hệ
thống Bakery , ở khu vực phía bắc, công ty có 51 nhà phân phối, 15000 cửa hàng
bán lẻ và 10 Bakery. Tổng cộng, Kinh Đô có 133 nhà phân phối, 80000 cửa hàng
bán lẻ và 36 Bakery. Đối với kênh phân phối hiện đại, Kinh Đô cung cấp sản phẩm
trực tiếp cho 132 siêu thị. Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ
chức hơn 13000 điểm bán bánh trung thu Kinh Đô trên cả nước vào mùa trung thu
hàng năm Kinh Đô còn triển khai kế hoạch liên kết tiêu thụ sản phẩm với các

doanh nghiệp tiêu dùng lớn, đối tác đầu tiên là Pepsi theo đó sản phẩm của Kinh
Đô sẽ được bán độc quyền tại trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và ngược lại.
Với việc hợp tác với một trong những công ty nước giải khát hàng đầu thế giới,
5


không những giúp cho Kinh Đô gia tăng sản lượng tiêu thụ mà còn làm gia tăng
giá trị thương hiệu khi thương hiệu của Kinh Đô sánh vai cùng với thương hiệu
của Pepsi. Với mạng lưới phân phối trải khắp, các sản phẩm của Kinh Đô được
bán rộng rãi hầu như ở mọi khu vực từ thành phố đến nông thôn, đưa Kinh Đô trở
thành nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt.
Nhưng những năm gần đây, khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội
nhập thế giới thì trên thị trường xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN cả
trong và ngoài nước. Đối thủ cạnh tranh của các DN trong nước là những công ty,
tập đoàn nước ngoài đã có hàng chục năm kinh nghiệm với nền kinh tế thị trường,
nguồn vốn dồi dào, dàn nhân sự được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết.
Để có thể cạnh tranh, không bị mất thị phần trên chính nước mình, các DN Việt
Nam cũng cần được trang bị những kiến thức, kỹ năng phù hợp với yêu cầu của thị
trường mới, và Marketing là một trong những kỹ năng quan trọng nhất. Từ chỗ tập
trung sản xuất ra sản phẩm tốt nhất, rẻ nhất có thể được, DN đã phải dịch chuyển
sự chú tâm của mình ra thị trường. Đơn giản là vì họ muốn khách hàng tin dùng và
mua sản phẩm của họ hơn là của đối thủ cạnh tranh. Và để làm được việc đó
doanh nghiệp cần phải hiểu nhu cầu của khách hàng tốt hơn, họ cần truyền thông
tốt hơn về sản phẩm của họ, và họ cần xây dựng quan hệ gắn bó lâu dài giữa
thương hiệu với nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu và quan trọng hơn, các
Doanh nghiệp cần xây dựng cho mình hệ thống phân phối hợp lý, phù hợp với đặc
điểm của công ty và tình hình thị trường như Kinh đô đã làm được .

6



Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan
trọng hàng đầu. chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại
từng thị trường cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục
tiêu đề ra của mình. Đặc biệt, việc cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay
ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt; các biện pháp cạnh tranh thông thường và lối
tư duy truyền thống trong thị trường đã phân khúc ngày càng trở nên khó khăn
hơn bao giờ hết.

Trong bối cảnh đó, các học giả Kim và Mauborgne - hai giáo sư tại Viện
Insead của Pháp - đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển
và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là
không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các
thị trường này là "những đại dương xanh". Trong cuốn sách “ chiến lược đại
dương xanh” , Chan Kim và Renee Mauborgne đã đưa ra một khái niệm mới:
"Chiến lược đại dương xanh", nghĩa là tìm riêng cho mình một con đường để thoát
ra khỏi đại dương đỏ vốn chứa đầy cạnh tranh khốc liệt bằng cách tìm ra khoảng
trống thị trường.
Để hiểu được “đại dương xanh”, người ta phải hiểu “đại dương đỏ” là gì ? Đó là
thị trường thông thường truyền thống đầy những đối thủ cạnh tranh và ở đấy người
ta cần thiết phải đánh bại kẻ thù bằng những kế hoạch triệt hạ, mang tính chất
chiến tranh và màu đỏ được hiểu là màu máu của những con cá nhỏ phải hy sinh
trong cuộc chiến không khoan nhượng ấy. Theo mô tả của Kim và Mauborgne, đại
dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ
7


cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được
thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty
phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi

đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn.
Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống.
Trong khi đó, đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai
phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao.
Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa
được thiết lập.
Nếu như trong đại dương đỏ, các công ty làm theo một phương pháp thông thường
là tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng
thủ trong trật tự ngành thì trong đại dương xanh, các công ty theo đuổi chiến lược
logic khác biệt: đó là đổi mới giá trị. Đổi mới giá trị được coi là nền tảng của
chiến lược đại dương xanh, tức là tạo ra bước đột phá về mặt giá trị, rồi qua đó,
mở ra những thị trường mới chưa có cạnh tranh. Yếu tố then chốt trong việc đổi
mới giá trị là theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.
Thương trường trong "Chiến lược đại dương xanh" không phải là nơi diễn ra sự
cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều
chưa ai làm hoặc nghĩ đến.

Trên thế giới, những Doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại Dương Xanh đã
không chỉ tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra
một thị trường có mức lợi nhuận cao. Những ví dụ điển hình về các động thái
chiến lược tạo ra một “đại dương xanh” cho những nhu cầu mới và chưa được nắm
bắt này, bao gồm:
1. SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi
máy bay giá rẻ;

8


2. Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành
cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và

cocktail;
3. Samsung đi tiên phong với ti vi LCD...
4. Starbucks: thương hiệu café xa xỉ giá thấp cho ngư ời tiêu dùng kỹ tính;
5. Ebay: đấu giá trên mạng;
6. Sony Walkman: đài bán dẫn xách tay cá nhân;
7. Apple: sản xuất máy tính cá nhân theo đơn đặt hàng, và nay, Iphone của
Apple giữ vị trí độc tôn trên thị trường điện thoại khắp thế giới.
Thực tế, tại Việt Nam đã có khá nhiều doanh nghiệp thành công nhờ áp dụng "Đại
dương xanh", như Công ty ICP với nhãn hàng dầu gội X Men, VinaGame, Hãng
phim Thiên Ngân (Galaxy), Phở 24, Công ty Thời trang Việt (N&M)... Đơn cử,
Phở 24 bước vào "Đại dương xanh" bằng một sản phẩm có dịch vụ hoàn hảo, đã
giúp thương hiệu này mang giá trị hơn 30 triệu USD chỉ trong một thời gian ngắn.
Trong bài viết này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích thành công của phở 24 nhờ áp dụng
thành công chiến lược đại dương xanh.
Phở là một món ăn truyền thống của Việt Nam, cũng có thể xem là món ăn đặc
trưng nhất cho ẩm thực Việt Nam. Những người sáng lập thương hiệu Phở 24 đã
thấy được cơ hôi tuyệt vời này để tạo nên một khái niệm kinh doanh mới đáp ứng
những tiêu chuẩn cao nhưng vẫn giữ được giá trị truyền thống. Sau gần 2 năm
nghiên cứu thị trường – đặc biệt là khẩu vị của khách hàng – Phở 24 đã sáng tạo ra
một hương vị độc nhất cho nước dùng phở bắt nguồn từ 24 loại nguyên liệu và gia
vị hảo hạn. Đến với Phở 24, người ta có thể thư thái ngồi thưởng thức một tô phở
được chế biến từ thịt bò hay thịt gà ngon tuyệt, trong một không gian sang trọng,
sạch sẽ, và thoải mái. Đó chính là nét khác biệt, đại dương xanh hương vị phở
như một bài báo tôi viết về phở 24 tôi đọc được.
Theo tôi tìm hiểu, cửa hàng Phở 24 đầu tiên được mở vào tháng 6 năm 2003 tại
đường Nguyễn Thiệp, đối diện khách sạn Sheraton Sài Gòn. Đến tháng 6 năm
2010, Phở 24 đã mở được 60 cửa hàng trong nước, tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà
9



Nội, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Nha Trang, Bình Dương và 17 cửa hàng nước ngoài tại
Jakarta (Indonesia), Manila (Philippines), Seoul (Hàn Quốc), Phnom Penh
(Campuchia), Sydney (Úc) và Hồng Kông. Phở 24 dự định mở thêm cửa hàng ở
một số thành phố chính của Việt Nam cũng như nước ngoài nơi có đông dân cư
người Châu Á. Những người sáng lập tin rằng Phở 24 là một khái niệm kinh
doanh độc nhất nhưng lại dễ nhân rộng do yêu cầu mặt bằng nhỏ, vốn đầu tư ít,
thủ tục điều hành được tiêu chuẩn hóa, và quan trọng nhất là chất lượng hàng đầu
của món ăn. Cách thức nhân rộng được phở 24 thực hiện là nhượng quyền thương
mại hay franchising.
Franchise hay nhượng quyền thương mại là hình thức bên nhượng quyền trao cho
bên nhận quyền sử dụng mô hình, kỹ thuật kinh doanh, sản phẩm dịch vụ dưới
thương hiệu của mình và nhận lại một khoản phí hay % doanh thu trong thời gian
nhất định.
Franchise đã xuất hiện ở mọi khu vực trên thế giới và tại đa số các quốc gia với
16.000 hệ thống trên toàn cầu. Nhượng quyền thương mại, hay Franchise là
phương thức kinh doanh được các tập đoàn lớn trên thế giới, đặc biệt trong lĩnh
vực phân phối, dịch vụ sử dụng. Ở Việt Nam, vào thời điểm đó, có rất ít Doanh
nghiệp áp dụng nhượng quyền kinh doanh. Phở 24 và Café Trung Nguyên là hai
Doanh nghiệp tiên phong và rất thành công với mô hình nhượng quyền kinh doanh
. Quá trình nhượng quyền kinh doanh của Phở 24 được tóm tắt như sau:
Trong 2 năm đầu, thông qua các quán phở đầu tiên, Phở 24 tập trung mạnh vào
xây dựng tính đồng bộ xuyên suốt tất cả các khâu của hoạt động kinh doanh Phở
24 với mục đích tạo nền tảng vững mạnh cho chiến lược franchise dài hạn sau này.
Nói khác đi, Phở 24 chọn hướng đi tập trung vào chất lượng và chiều sâu của mô
hình kinh doanh nói chung và mô hình nhượng quyền kinh doanh nói riêng trước
khi bành trướng ra chiều rộng.
Khi đã có thương hiệu, Phở 24 tiến hành nhượng quyền kinh doanh. Để được cấp
quyền sử dụng thương hiệu và công thức vận hành một quán Phở 24 với những
tiêu chuẩn đồng bộ, đối tác mua franchise phải trả cho chủ thương hiệu Phở 24
một khoản phí ban đầu (trả một lần duy nhất) cộng thêm một khoản phí hàng

10


tháng. Chí phí hàng tháng này là chi phí sử dụng (hay thuê thì đúng hơn) thương
hiệu, nhãn hiệu và những dịch vụ hổ trợ khác như khuyến mãi, quảng bá, tiếp thị,
đào tạo, tư vấn,… từ phía chủ thương hiệu Phở 24 trong suốt quá trình 5 năm của
hợp đồng nhượng quyền kinh doanh.
Một trong những chiến thuật quan trọng của việc xây dựng thương hiệu Phở 24 là
củng cố liên tục tính ổn định và đồng bộ của chuỗi quán phở, đặc biệt đối với chất
lượng món ăn, chất lượng dịch vụ, trang trí nội thất, đồng phục nhân viên, bảng
hiệu và hầu như tất cả các dụng cụ và trang thiết bị dù thật nhỏ trong quán. Xây
dựng một văn hoá chung xuyên suốt các tầng lớp của công ty (văn phòng trung
tâm, cửa hàng của công ty, cửa hàng franchise…) cũng được đặt lên hàng đầu.
Mạng lưới tiếp thị và quảng cáo phủ sóng khắp nước cũng đóng góp vào thành
công vang dội của Phở 24.
Có thể nói, điều tốt nhất mà Phở 24 làm được chính là sự sáng tạo sản phẩm. Sự
pha trộn giữa sản phẩm và dịch vụ một cách bài bản, khoa học đã biến Phở 24 từ
một thứ tưởng chừng “ai cũng làm được, "bán phở” thành một thương hiệu trị giá
hơn 30 triệu USD trong một thời gian ngắn. Như vậy là Phở 24 đã tìm ra một đại
dương xanh mênh mông trong lòng thị trường chen chúc những tiệm phở các loại.

Với việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Việt Nam đã hòa nhập và
hội nhập vào dòng chảy lớn của kinh tế toàn cầu. Không ít các doanh nghiệp vừa
và nhỏ của ta đang tỏ ra dao động trước nguy cơ bị “nuốt chửng bởi các đại gia
giàu tiềm lực và mưu lược kinh doanh”. Thế nhưng, bài học thành công của một
số doanh nghiệp Việt Nam như Phở 24, Xmen, Trung Nguyên …đã chỉ ra rằng,
người ta vẫn có thể phát triển và trở thành vững mạnh nếu biết định hướng, biết
tìm ra “những phân đoạn thị trường chưa được khám phá, thúc đẩy những cơ hội
tăng trưởng”.
11



Xin kết thúc bài viết bằng câu tư tưởng chủ đạo của chiến lược đại dương
xanh: "Chiến lược đại dương xanh" không phải là nơi diễn ra sự cạnh tranh đối
đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc
nghĩ đến. Hi vọng, trong thời gian tới, chúng ta sẽ được chứng kiến nhiều hơn nữa
các Doanh nghiệp Việt Nam dám nghĩ, dám làm, và tạo ra nhiều Đại dương xanh
cho Doanh nghiệp mình.

Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình Quản trị Marketing
2. Quản trị kênh phân phối, NXB Kinh tế Quốc dân
3. Quản trị kênh marketing : kênh phân phối. NXB Thống kê.
4. Bài viết Chiến lược "Đại dương xanh" trong kinh doanh - Internet
5. Bài viêt Tóm lược "Chiến lược đại dương xanh" đăng trên web:
/>6. Các bài tham khảo trên internet về Phở 24, Kinh đô

12