Phân tích và so sánh chiến lược marketing của
Cocacola và Pepsi
I. Cơ sở lý luận
Để chuẩn bị một chiến lược Marketing có hiệu quả công ty phải
nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình cũng như những khách hàng
hiện có và tiềm ẩn của mình. Điều đó đặc biệt cần thiết khi các thị trường
tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách giành
giật nó từ các đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một công ty là những đối thủ
tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng và những nhu cầu giống nhau và
sản xuất ra những sản phẩm tương tự. Công ty cũng cần chú ý đến những đối
thủ cạnh tranh ngấm ngầm, những người có thể đưa ra những cách mới hay
khác để thỏa mãn cùng những nhu cầu đó. Công ty cần phát hiện các đối thủ
cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ
sở thị trường.
Công ty cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt
mạnh/ yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết
các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ
cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết
được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể
hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối
thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó
mạnh. Biết được các cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp
công ty lựa chọn và định thời gian thực hiện các biện pháp.
Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: Những ai
là đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của
1


họ là gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng
của họ ra sao? Chúng ta sẽ xem xét xem những thông tin này giúp ích công

ty như thế nào trong việc hoạch định chiến lược Marketing của mình.
1. Xác định đối thủ cạnh tranh
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ
cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn giản. Coca-Cola biết rằng Pepsi Cola là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình; và Sony cũng biết rằng
Matsushita là đối thủ cạnh tranh chính của mình. Các công ty phải tránh mắc
"bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều khả năng bị những
đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị các đối thủ cạnh tranh
hiện tại. Sau đây là một số ví dụ điển hình:
Eastman Kodak trong nghề kinh doanh phim chụp ảnh của mình đang
lo lắng về sự cạnh tranh ngày càng tăng từ phía Fuji, một hãng sản xuất
phim của Nhật. Thế nhưng Kodak còn gặp phải một mối đe dọa lớn hơn
nhiều của phát minh mới đây là "máy ảnh kỹ thuật số (không film)". Loại
máy ảnh do Canon và Sony bán ra này chụp hình video tĩnh có thể phát lại
trên Tivi hay tráng ra thành ảnh, và thậm chí xóa đi. Máy ảnh không phim
quả thực là một mối đe dọa thực sự to lớn biết bao cho nghề sản xuất phim!
Unilever và các nhà sản xuất các chất tẩy rửa khác đang rất bực tức về
việc người ta đang nghiên cứu một kiểu máy giặt siêu âm. Nếu thành công
thì máy giặt này sẽ giặt quần áo trong nước mà không cần bất kỳ một chất
tẩy rửa nào. Nó có thể tẩy sạch tất cả các viết bẩn trên tất cả các loại vải.
Máy giặt siêu âm quả là một mối đe dọa lớn cho ngành sản xuất chất rẩy
rửa!

2


Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan
điểm ngành), ta có thể để ý đến những công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu
của khách hàng. Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thường chỉ thấy những
nhà sản xuất máy tính khác là các đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên,
theo quan điểm nhu cầu của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có

"khả năng viết". Nhu cầu này có thể thỏa mãn được bằng bút chì, bút máy,
máy chữ, v...v. Nói chung quan điểm thị trường về cạnh tranh đã giúp cho
công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích
thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn.
Vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân
tích ngành với thị trường thông qua việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm/thị
trường. H.6-1 minh họa chiến trường sản phẩm/thị trường trên thị trường
thuốc đánh răng theo kiểu sản phẩm và nhóm tuổi khách hàng. Ta thấy rằng
các công ty Procter & Gamble và Colgate-Palmolive chiếm chín khúc thị
trường; Laver Brother chiếm ba; Beecham chiếm hai; và Topol chiếm hai.
Nếu Topol muốn xâm nhập các khúc thị trường khác thì nó phải đánh giá
quy mô thị trường của từng khúc thị trường và thị phần của các đối thủ cạnh
tranh trên từng khúc thị trường, năng lực, mục tiêu và chiến lược của các đối
thủ cạnh tranh cũng như những rào cản nhập từng khúc thị trường đó.
2. Phân tích chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau.
Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống
nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định Công ty phải không ngừng theo
dõi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh giàu
3


nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian. Hãy xem xét chiến
lược trong ngành ôtô đã phát triển như thế nào trong những năm qua.
Ford là người chiến thắng đầu tiên, vì công ty này đã đảm bảo được
chi phí thấp. Sau đó GM đã vượt lên trên Ford, bởi vì nó đã đáp ứng được
mong muốn mới của thị trường là đa dạng. Về sau các công ty Nhật đã
chiếm vị trí dẫn đầu, bởi vì họ cung ứng những kiểu xe tiết kiệm nhiên liệu.
Tiếp đến các công ty Nhật lại tiến lên sản xuất những kiểu xe có độ tin cậy

cao. Khi mà các nhà sản xuất ôtô Mỹ còn đang loay hoay với chất lượng thì
các nhà sản xuất ôtô Nhật đã chuyển sang chất lượng cảm giác, những điều
nhìn thấy và cảm thấy của chiếc xe và các bộ phận khác nhau của nó. Một
kỹ sư trước kia làm việc cho hãng Ford đã phát biểu: "Chính cần gạt tín hiệu
rẽ mới không bị rụng… tốc độ nâng hạ kính xe… cảm giác về núm điều hòa
nhiệt độ… đó là một điểm để cạnh tranh giành khách hàng"
Rõ ràng là các công ty phải nhạy bén với thay đổi mong muốn của
khách hàng và cách thức mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứng
những mong muốn mới xuất hiện này.
3. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
Sau khi đã phát hiện được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến
lược của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì
trên thị trường? Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?
Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để
tăng tối đa lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trường hợp này, các công ty
cũng có cách nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước
mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một số công ty lại hướng suy nghĩ
của mình vào việc "thỏa mãn" chứ không phải "tăng tối đa". Họ đề ra chỉ
4


tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những
chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.
Một giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn
nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn
đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, v.v… Khi biết được các mục
tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta có thể biết được
đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của
họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác

nhau, v.v… Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí
thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh
nào đó có một bước đột phát về quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ
đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo.
4. Đánh giá điểm mạnh & điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến
lược của mình và đạt được những mục đích của họ không? Điều đó còn tuỳ
thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh.
Công ty cần phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ
cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập những số liệu mới về tình
hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần,
mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng
năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Ví dụ, các công ty tư liệu sản
xuất thấy rất khó ước tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, bởi vì họ không
có dịch vụ cung cấp số liệu như trong trường hợp của những công ty hàng

5


tiêu dùng đóng gói. Tuy vậy, bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt
hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh.
Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối
thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời
đồn. Họ có thể bổ sung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành
nghiên cứu Marketing trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại
lý của mình
Còn ba biến nữa mà mọi công ty cần theo dõi là:
- Thị phần: Phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị
trường mục tiêu.
- Phần tâm trí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh

khi trả lời câu "Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu bạn khi
nghĩ đến ngành này".
- Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh
khi trả lời câu "Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của
họ".
5. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Những mục tiêu và các mặt mạnh/ yếu của một đối thủ cạnh tranh góp
phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với
những biện pháp của công ty như giảm giá tăng cường khuyến mại hay tung
ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất
định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ nhất định và một số
niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của
một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ
có thể hành động.
6


II. So sánh chiến lược marketing của G7 và Nescafe
1. Giới thiệu chung
1.1. Nhãn hiệu G7 của Trung Nguyên
Ra đời vào giữa năm 1996 -Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non
trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành
thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và
ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa
thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập
đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên,
công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung
Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh
Vietnam Global Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản
xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ

phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát
triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng.
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền
tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán
cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật,
Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm
cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc
gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Bên
cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa
hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.
1.2. Nhãn hiệu Nescafe của Nestle
7


Công ty Nestle được sáng lập vào năm 1866 bởi Ông Henri Nestlé,
một dược sĩ người Thụy Sĩ gốc Đức. Ông đã phát minh ra một loại sữa bột
dành cho những trẻ sơ sinh không thể bú mẹ, nhằm giảm tỉ lệ trẻ sinh tử
vong vì suy dinh dưỡng. Sản phẩm đầu tiên này có tên gọi là Farine Lactée
Henri Nestlé. Thành công đầu tiên của Ông Henri Nestlé với sản phẩm này
là đã cứu sống một trẻ sinh non không thể bú sữa mẹ hoặc bất kỳ loại thực
phẩm thay thế sữa mẹ nào khác. Nhờ vậy, sản phẩm này sau đó đã nhanh
chóng được phổ biến tại Châu Âu.
Với trụ sở chính tại thành phố Vevey, Thụy Sĩ, ngày nay, Nestlé là
công ty hàng đầu thế giới về dinh dưỡng, sức khoẻ và sống khoẻ. Nestlé có
500 nhà máy và Nestlé đặt chân đến Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1916.
Trải qua nhiều thập kỷ, các sản phẩm như GUIGOZ, LAIT MONT-BLANC,
MAGGI đã trở nên thân thuộc với các thế hệ người tiêu dùng Việt Nam.
Nestlé trở lại Việt Nam vào năm 1990, và mở một văn phòng đại diện vào
năm 1993.
Vào năm 1995, Công ty TNHH Nestlé Việt Nam (100% vốn đầu tư

nước ngoài) được thành lập, trực thuộc tập đoàn Nestlé S.A. Cũng vào năm
1995, Nestlé được cấp giấy phép thành lập Nhà máy Đồng Nai, chuyên sản
xuất cà phê hoà tan NESCAFÉ, trà hoà tan NESTEA và đóng gói thức uống
MILO, Bột ngũ cốc dinh dưỡng NESTLÉ, bột nêm và nước chấm MAGGI,
Bột kem COFFEE-MATE.
Là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu trên thế giới với bề dày lịch sử
70 năm, NESCAFE luôn cải tiến không ngừng để đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người tiêu dùng. Đối với chúng tôi, chất lượng luôn là yếu tố
hàng đầu và mỗi một ly café là kết quả của 1 quá trình t thấu hiểu thói quen,
xu hướng năm 2007 , NESCAFE đã cho ra đời lọat sản phẩm mới với công
8


thức cải tiến cho cả 3 lọai NESCAFE 3in1 ĐẬM VỪA, ĐẬM ĐÀ, ĐẬM
ĐÀ HƠN. Được làm từ những hạt cà phê chất lượng, với bí quyết rang hạt
để đạt được màu sắc và mùi thơm tự nhiên, qua quá trình chế biến và hòa
trộn với đường và sữa cho ra 1 lọat sản phẩm mới với hương vị hòan hảo.
Với đặt tính mùi cà phê thơm hơn, vị cà phê mạnh hơn (hàm lượng cà phê
nhiều hơn), sản phẩm NESCAFE mới hòan tòan đáp ứng được nhu cầu và
thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Nescafe có rất nhiều chủng loại sản phẩm, bao gồm:
- NESCAFE 3in1 My Cup
- NESCAFÉ Red Cup
- NESCAFÉ Café Việt mới
2. So sánh chiến lược marketing của G7 và Nescafe
Trước năm 2003, cà phê hoà tan là thị trường của MacCoffee,
Vinacafe và một số nhãn hiệu ngoại nhập. Nhưng, đến đầu năm 2003, với
tiềm lực tài chính mạnh và kinh nghiệm tiếp thị toàn cầu, Nescafe nhảy vào
thị trường với khẩu hiệu “Khởi đầu ngày mới” và thị phần đã nhanh chóng
bị chia cắt.

Theo kết quả khảo sát người tiêu dùng của báo Sài Gòn Tiếp Thị, cuối
năm 2003, Nescafe dẫn đầu với thị phần 55,95%, Vinacafe 38,45% còn lại là
các loại cà phê hoà tan nhập khẩu. Cũng vào cuối năm 2003, thị trường cà
phê hoà tan đón thêm gương mặt mới là G7 “3in1” của Trung Nguyên. Ông
chủ Đặng Lê Nguyên Vũ không xác định Vinacafe là đối thủ chính của G7
mằ nhắm vào đại gia quốc tế Nescafe đã diễn ra đầy gay cấn trong gần một
thập kỷ.
Ngày 23.11.2003, G7 “3in1” ra mắt bằng việc tổ chức sự kiện “Ngày
hội tuyệt đỉnh G7” tại dinh Thống Nhất, TP.HCM với phương pháp “thử
9


mù”: mời người tiêu dùng thử 2 ly cà phê hoà tan, một của G7 và một của
nhãn hiệu nổi tiếng khác nhưng không cho biết là nhãn hiệu gì. Kết quả,
Trung Nguyên cho biết, 89% người được thử chọn G7 và 11% chọn nhãn
hiệu kia. Rất tự tin, Trung Nguyên tiếp tục mời người tiêu dùng uống thử cà
phê G7 “3in1” taạ cao ốc nơi đối thủ Nestlé đặt tổng hành dinh (Q1,
TP.HCM).
Không dừng ở đó, Trung Nguyên còn khai thác yếu tố dân tộc để
quảng bá cho sản phẩm G7 “3in1”. Trong bức thư ngỏ gửi kèm theo sản
phẩm , ông chủ Trung Nguyên Đặng Lê Nguyên Vũ mở đầu bằng câu “Kính
thư quý đồng bào!” và dùng những lời lẽ tha thiết để khơi gợi tinh thần dân
tộc, kêu gọi người tiêu dùng Việt Nam sử dụng hàng nông sản Việt Nam.
Ông cũng trình bày rất rõ cho các nhà phân phối, đại lý biết những ưu điểm
và hạn chế của Trung Nguyên và nguyện vọng mong hàng Việt được ủng hộ.
Nhanh chóng, chiếc bánh thị phần một lần nữa được chia lại. Khảo sát
của Báo Sài Gòn Tiếp Thị cuối năm 2004 cho thấy, thị phần của Nescafe chỉ
còn 44,05%, Vinacafe còn 28,95%, G7 chiếm 21,8% và 5,2% còn lại cho các
thương hiệu khác. Sự hăng hái của G7 cũng khiến đàn anh Vinacafe rục rịch
gia tăng hoạt động tiếp thị, không còn lặng lẽ như trước.

Khảo sát thực tế của báo Sài Gòn Tiếp Thị cho thấy, tác động của yếu
tố tiếp thị đến việc lựa chọn sản phẩm cà phê hòa tan của người tiêu dùng
đối với Nescafe vào năm 2003 chỉ chiếm 7,8%, đến năm 2004 đã lên đến
10,2%. Vinacafe cũng tăng từ 5,1% lên 7,3%. Riêng G7 thì tác động của yếu
tố tiếp thị chiếm đến 14,8% so với các yếu tố lựa chọn khác.
Cuộc đối đầu G7 - Nescafe vẫn tiếp tục nóng trong một năm sau đó.
Nếu G7 tung chiêu tinh thần dân tộc vào năm 2003 thì Nescafe cũng có
bước đi tương tự trong năm 2005, khi phát triển cà phê “3in1” của họ thành
10


3 loại là đậm vừa, đậm đà và đậm đà hơn để bám sát nhu cầu của người tiêu
dùng bản địa. Tháng 3.2005, Nescafe thay đổi thông điệp quảng cáo “Khởi
đầu ngày mới” bằng “100% cà phê Việt Nam” và quảng cáo cho sản phẩm
bằng câu khẩu hiệu “Hương vị Việt Nam hơn”, bên cạnh hàng loạt chương
trình khuyến mãi như mua Nescafe trúng xe hơi, uống Nescafe miễn phí tại
các chợ đầu mối, siêu thị và tặng sản phẩm dùng thử đến từng nhà.
Thực chất, cà phê hòa tan có nguồn gốc từ nước ngoài và trong những
năm đầu vào Việt Nam Nescafe đã giữ nguyên khẩu vị quốc tế giới thiệu cho
người tiêu dùng bản địa. Tuy nhiên, bà Petraea Heynike, Phó Chủ tịch phụ
trách Kinh doanh, Tiếp thị và Bán hàng của Tập đoàn Nestlé, cho rằng,
“kinh nghiệm của Nestlé cho thấy, sản phẩm chỉ thành công khi thích ứng
với nhu cầu, sở thích và thói quen của người tiêu dùng địa phương. Chẳng
hạn, vị cà phê đặc biệt và thói quen uống cà phê chậm rãi với đá chỉ có ở
Việt Nam, chứ không thấy ở bất cứ nơi nào khác trên thế giới”.
Như vậy, Nescafe đã chính thức bước vào cuộc chiến tiếp thị dựa trên
tinh thần dân tộc. Động thái phản công đầu tiên của G7 “3in1” là chiến dịch
quảng cáo đánh thẳng vào biểu tượng “đậm” của Nescafe. Phim quảng cáo
của G7 “3in1” ngay trong năm đó đã tung ra thông điệp: “Có một loại cà phê
hòa tan. Không phải là cà phê đậm vừa, đậm đà, đậm đà hơn. Cà phê G7

3in1 - cà phê Trung Nguyên hòa tan đích thực”.
Tháng 4 và 5.2007, Trung Nguyên tiếp tục đưa ra một ý tưởng mới
cho G7 “3in1”. Đó là phim quảng cáo so sánh chiếc cốc đỏ (vốn là hình ảnh
gắn liền với thương hiệu Nescafe), trên có ghi “17% cà phê Buôn Ma Thuột”
với chiếc cốc của G7 “3in1” ghi “89% cà phê Buôn Ma Thuột”. Đến tháng
8.2007, Trung Nguyên lại tiếp tục chạy phim quảng cáo so sánh với chiếc

11


cốc đỏ, nhưng lần này chiếc cốc G7 “3in1” có đóng dấu bảo chứng “cà phê
thật Buôn Ma Thuột”.
Cuộc chiến khơi gợi tinh thần dân tộc tiếp tục gay cấn khi Nestlé tung
“tuyệt chiêu” là sản phẩm mới Nescafe-Café Việt, bên cạnh Nescafe “3in1”
vào năm 2008. Tuy không khác biệt nhiều so với Nescafe-Red Cup đã nổi
tiếng toàn cầu của Nestlé, nhưng cái tên mới Nescafe-Café Việt và câu khẩu
hiệu “Bạn đã đủ mạnh để thử?” tạo được ấn tượng sâu sắc hơn với người
tiêu dùng bản địa.
Song song đó, tháng 9.2008, Nestlé còn tổ chức nhiều chuyến
roadshow xuyên Việt mang tên “Bạn đã đủ mạnh để bước lên xe?”, dành cho
nam thanh niên từ 25-35 tuổi chơi các trò chơi thử thách, cảm giác mạnh.
Cũng trong năm đó, tại buổi khai mạc Lễ hội Cà phê Buôn Ma Thuột 2008
tại Đắk Lắk tháng 12.2008, Nestlé đã gây ấn tượng bằng tấm bản đồ Việt
Nam lớn nhất thế giới xếp từ hạt cà phê.
Bên cạnh đó, Nestlé và Trung Nguyên còn “kèn cựa” trên từng cen-timét khi Trung Nguyên giới thiệu cà phê G7 “2in1” mở đầu với thông điệp
“Giúp suy nghĩ mạnh hơn”.Nescafe tung chiêu “Ngon hơn, vị cà phê mạnh
hơn”. G7 phản đòn với “Vị cà phê cực mạnh”. Nescafe đáp trả bằng “Bạn đã
đủ mạnh để thử?”. Và kết thúc, G7 “2in1” nói “Mạnh chưa đủ, phải đúng
gu”.
Gần đây nhất, đầu tháng 4.2010, G7 tung ra thông điệp “G7 với khát

vọng Việt” trên mặt báo bằng câu chuyện về truyền thuyết Cha Rồng, Mẹ
Tiên, ca ngợi những chiến tích chống ngoại xâm của ông cha và gửi tâm thư
đính kèm trong sản phẩm đến người tiêu dùng.

12


Chỉ 3 tuần sau đó, Nescafe tung ra mẫu bao bì mới cho sản phẩm
“3in1” của họ đánh vào thị trường miền Bắc, cũng in những dòng về lịch sử
và niềm tự hào dân tộc với các địa danh Đông Đô, Thăng Long, Hà Nội.
Giờ đây, cuộc đối đầu Nescafe - Trung Nguyên đã thực sự bước vào
giai đoạn căng thẳng khi Nestlé tập trung vào thị trường miền Bắc, nơi
Trung Nguyên nắm giữ phần lớn thị phần trong nhiều năm qua.
Như vậy có thể nhận thấy cuộc chiến giữa các nhãn hiệu cà phê hòa
tan tại Việt Nam, đặc biệt là Nescafe và G7 vô cùng khốc liệt và sẽ tiếp diễn
trong nhiều năm tới khi mà thị trường Việt Nam là một thị trường có mức
tiêu thị cà phê ngày càng tăng cao.

13