MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VIETCOMBANK BẮC NINH.

1. Nhận thức chung về đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh
giá kết quả công việc của cá nhân hay của nhóm. Một hệ thống đánh giá hiệu quả
sẽ đánh giá được thành tích và đưa ra được các bản kế hoạch cho việc phát triển,
các mục tiêu tổng thể và cụ thể. Bởi vậy, mục tiêu đánh giá không phải là năng lực,
phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó
chính là khả năng thực hiện công việc của người lao động.
Xác định mục tiêu đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu
chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh
giá. Việc đánh giá thực hiện công việc giúp cho những nhà quản lý xây dựng được
kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn, xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển, phát triển sự nghiệp, xây dựng các chương trình thù lao lao động,
đánh giá mối quan hệ nội bộ giữa các nhân viên và tiềm năng của từng nhân
viên…..
Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thường được thiết lập bởi 3 yếu tố
cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc; thông
tin phản hồi kết quả đánh giá.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác lập các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (tiêu chuẩn):
Thực tế gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý của cùng một công ty thường sử
dụng những tiêu chí đánh giá thực hiện công việc khác nhau, nhưng nhìn chung tập
trung vào các nhóm tiêu chí:


- Các tố chất
- Hành vi
- Năng lực

- Mức độ đạt mục tiêu
- Tiềm năng phát triển
Bước 2: Xác định trách nhiệm thực hiện đánh giá, thường bao gồm:
- Người giám sát trực tiếp
- Đánh giá của cấp dưới
- Đánh giá của đồng nghiệp (ngang cấp) và các thành viên trong nhóm
- Bản thân tự đánh giá
- Đánh giá của môi trường bên ngoài (khách hàng, đối tác…)
Bước 3: Xác định giai đoạn và chu kỳ đánh giá: Được chuẩn bị vào những
khoảng thời gian cụ thể, thông thường đánh giá hàng năm hoặc nửa năm một có thể
bắt đầu từ khi nhân viên được tuyển dụng, và tiến hành đánh giá tất cả các nhân
viên cùng một lúc.
Bước 4: Xác định các phương pháp đánh giá
Thông thường có các phương pháp đánh giá: Đánh giá 360 0; thang điểm đánh
giá, ghi chép các sự kiện quan trọng; bài luận, tiêu chuẩn trong công việc; xếp
hạng; so sánh cặp hay phương pháp phân bổ theo chỉ tiêu.
Bước 5: Đánh giá kết quả
Kết quả đánh giá có thể thiếu tính khách quan, tạo tâm lý không thỏa mái cho
người đánh giá; kết quả có thể dễ dãi/khắt khe, hay có xu hướng trung bình, thiên
vị cá nhân; thao túng quá trình đánh giá, tạo cho nhân viên sự lo lắng. Do vậy cần


có sự đánh giá kết quả thu được để phát huy những ưu điểm và nhược điểm của
phương pháp đánh giá đã thực hiện
Bước 6: Phỏng vấn đánh giá
Đó là cuộc gặp mặt trực tiếp và đánh giá trên giấy tờ phải lấy mục tiêu là nâng
cao hiệu quả công việc chứ không phải là để phê bình hay chỉ trích. Do vậy người
quản lý phải lên lịch cho cuộc phỏng vấn, cấu trúc cho buổi phỏng vấn, trong quá
trình phỏng vấn sử dụng lời khen hay phê bình, nhưng vai trò của người nhân viên
cũng đóng góp vào sự thành công hay không của buổi phỏng vấn. Sau đó kết thúc

buổi phỏng vấn
2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động
tại Vietcombank Bắc Ninh.
Vietcombank Bắc Ninh có chức năng thực hiện kinh doanh trong lĩnh vực
tiền tệ trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh.
Tổ chức của Vietcombank Bắc Ninh có cơ cấu: đứng đầu là Giám đốc, dưới
có 9 phòng/ tổ, với tổng số công nhân viên chức là 80người. Về ngạch bậc phân
cấp: kinh tế viên ( trình độ đại học), cán sự ( cao đẳng, trung cấp) và nhân viên ( lái
xe, tạp vụ, văn thư).
Trong những năm gần đây, cùng với sự đổi mới cải tiến về công tác quản lý
nhân sự của Ngành Ngân hàng và của Vietcombank nói riêng, công tác đánh giá kết
quả công việc đối với người lao động luôn được coi trọng, bắt đầu đi vào nề nếp và
luôn được cải tiến hoàn thiện qua các năm.
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Vietcombank Bắc Ninh những năm
qua đã thể hiện rõ vai trò quan trọng trên các mặt:
- Giúp lãnh đạo Giám đốc có thông tin đầy đủ minh bạch hơn phục vụ cho
quyết định về đề bạt cán bộ, khen thưởng ..vv đối với mỗi cán bộ một cách công
bằng và chính xác hơn.


- Giúp cho Giám đốc và người lao động có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của mình. Hầu hết người lao động
đều mong muốn qua đó biết được các nhân xét, đánh giá của người lãnh đạo về
việc thực hiện công việc của mình.
- Giúp cho người lao động nhận thức và xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của mình. Là cơ sở cho lãnh đạo và
Phòng tổ chức cán bộ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
Chi nhánh.
Qua thực tế thấy, đánh giá thực hiện công việc là công việc hết sức thiết
thực, đánh giá thực hiện công việc trong quá khứ đã góp phần tích cực nâng cao

hiệu quả công việc trong hiện tại và tương lai. Qua đó đánh giá năng lực tiềm tàng
và khả năng của mỗi người lao động tạo động lực cho mỗi người thông qua việc
công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với cơ quan, nâng cao hiệu
quả làm việc.
- Công tác đánh giá việc thực hiện công việc của mỗi cán bộ, công chức tại
Vietcombank Bắc Ninh thường được tiến hành định kỳ 6 tháng/ năm:
Việc đánh giá theo định kỳ này gắn liền với cơ chế đánh giá thực hiện nhiệm
vụ người lao động. Đây là phương thức đánh giá kết hợp tự đánh giá, đồng nghiệp
đánh giá và lãnh đạo đánh giá.
Việc đánh giá cán bộ, công chức theo định kỳ được xây dựng theo các tiêu
thức cơ bản trên nhiều mặt. Những nội dung cơ bản nhất của bảng tiêu chuẩn đánh
giá bao gồm:
* Bảng đánh giá cán bộ quản lý
PHỤ LỤC 5
BẢNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ
(Áp dụng trong việc đánh giá cán bộ quản lý)


STT

Tiêu thức
đánh giá

I

Chỉ tiêu chất lượng công việc

II

III


IV

V

Nội dung

Điểm tối đa
20

Mức 5

Hoàn thành xuất sắc công việc

20

Mức 4

Hoàn thành tốt công việc được giao

18

Mức 3

Hoàn thành công việc ở mức độ khá

16

Mức 2


Hoàn thành công việc ở mức độ bình thường

12

Mức 1

Chưa hoàn thành công việc được giao

Chỉ tiêu khối lượng công việc

0

20

Mức 5

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức rất cao

20

Mức 4

Thực hiện công việc với khổi lượng ở mức cao

18

Mức 3

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức khá


16

Mức 2

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức trung bình

12

Mức 1

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức độ thấp

Mức độ phức tạp của công việc

0

20

Mức 5

Tính sáng tạo cao, tạo ra những ý tưởng mới trong
thực hiện công việc

20

Mức 4

Xử lý những thông tin tương đối phức tạp đòi hỏi rất
nhạy bén, có vận dụng kiến thức ngoài hoặc tạo ra quy
trình, quy chế có chất lượng


18

Mức 3

Yêu cầu tính độc lập và có sáng tạo trong công việc

16

Mức 2

Công việc đòi hỏi có tính linh hoạt khi xử lý công việc
trong khuôn khổ quy định

12

Mức 1

Chỉ thực hiện theo đúng quy trình và quy chế có sẵn

Thái độ làm việc

8

10

Mức 5

Rất tích cực trong công việc


Mức 4

Tích cực trong công việc

8

Mức 3

Có trách nhiệm trong công việc

6

Mức 2

Có trách nhiệm trong công việc, tuy nhiên đôi khi
thiếu tập trung

4

Mức 1

Chưa tích cực trong công việc

0

Khả năng hiểu biết
1 Trình độ học vấn cơ bản

10


12
4

Mức 4

Trình độ trên đại học

4

Mức 3

Trình độ Đại học và tương đương

3


STT

Tiêu thức
đánh giá

Nội dung

Mức 2

Trình độ Cao đẳng và tương đương

2

Mức 1


Trình độ trung học phổ thông

1

2 Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên công tác

VII

4

Mức 4

Trên 10 năm

4

Mức 3

Từ 05 năm đến 10 năm

3

Mức 2

Từ 02 năm đến 05 năm

2

Mức 1


Dưới 02 năm

1

3 Hiểu biết trong công việc

VI

Điểm tối đa

4

Mức 4

Rất có hiểu biết trong công việc thực hiện

4

Mức 3

Hiểu biết tốt trong công việc

3

Mức 2

Có hiểu biết trong công việc, đổi khi cần có hướng
dẫn khi thực hiện công việc


2

Mức 1

Có hiểu biết công việc ở mức độ vừa phải, thỉnh
thoảng cần có sự hướng dẫn khi thực hiện công việc

0

Kỹ năng quản lý

10

Mức 4

Quản lý nhóm lớn, các nhiệm vụ phức tạp (>5 người)

10

Mức 3

Quản lý nhóm lớn, các nhiệm vụ thường nhật (3 - 5
người)

8

Mức 2

Quản lý nhóm nhỏ, các nhiệm vụ phức tạp ( > 3
người)


6

Mức 1

Độc lập trong công việc

4

Ý thức tổ chức kỷ luật

8

Mức 5

Gương mẫu về ý thức tổ chức kỷ luật, nội quy lao
động

8

Mức 4

Thực hiện tốt nội quy lao động

6

Mức 3

Đảm bảo thời gian làm việc, thỉnh thoảng vắng mặt
không có lý do


4

Mức 2

Thỉnh thoảng đi muộn về sớm, làm việc riêng trong
giờ

2

Mức 1

Thường xuyên đi muộn về sớm, làm việc riêng trong
giờ.

0

* Bảng đánh giá nhân viên


PHỤ LỤC 4

BẢNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
(Áp dụng trong việc đánh giá nhân viên)

STT

Tiêu thức
đánh giá


I

Chỉ tiêu chất lượng công việc

II

III

IV

Nội dung

Điểm
tối đa
25

Mức 5

Hoàn thành xuất sắc công việc

25

Mức 4

Hoàn thành tốt công việc được giao

22

Mức 3


Hoàn thành công việc ở mức độ khá

18

Mức 2

Hoàn thành công việc ở mức độ bình thường

14

Mức 1

Chưa hoàn thành công việc được giao

Chỉ tiêu khối lượng công việc

0

20

Mức 5

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức rất cao

20

Mức 4

Thực hiện công việc với khổi lượng ở mức cao


18

Mức 3

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức khá

16

Mức 2

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức trung bình

12

Mức 1

Thực hiện công việc với khối lượng ở mức độ thấp

Mức độ phức tạp của công việc

0

15

Mức 5

Tính sáng tạo cao, tạo ra những ý tưởng mới trong thực
hiện công việc

15


Mức 4

Xử lý những thông tin tương đối phức tạp đòi hỏi rất nhạy
bén, có vận dụng kiến thức ngoài hoặc tạo ra quy trình,
quy chế có chất lượng

13

Mức 3

Yêu cầu tính độc lập và có sáng tạo trong công việc

10

Mức 2

Công việc đòi hỏi có tính linh hoạt khi xử lý công việc
trong khuôn khổ quy định

8

Mức 1

Chỉ thực hiện theo đúng quy trình và quy chế có sẵn

6

Thái độ làm việc


10

Mức 5

Rất tích cực trong công việc

10

Mức 4

Tích cực trong công việc

8

Mức 3

Có trách nhiệm trong công việc

6

Mức 2

Có trách nhiệm trong công việc, tuy nhiên đôi khi thiếu
tập trung

4

Mức 1

Chưa tích cực trong công việc


0


STT

Tiêu thức
đánh giá

V

Khả năng hiểu biết

Nội dung

1 Trình độ học vấn cơ bản

VII

12
4

Mức 4

Trình độ trên đại học

4

Mức 3


Trình độ Đại học và tương đương

3

Mức 2

Trình độ Cao đẳng và tương đương

2

Mức 1

Trình độ trung học phổ thông

1

2 Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên công tác

VI

Điểm
tối đa

4

Mức 4

Trên 10 năm

4


Mức 3

Từ 05 năm đến 10 năm

3

Mức 2

Từ 02 năm đến 05 năm

2

Mức 1

Dưới 02 năm

1

3 Hiểu biết trong công việc

4

Mức 4

Rất có hiểu biết trong công việc thực hiện

4

Mức 3


Hiểu biết tốt trong công việc

3

Mức 2

Có hiểu biết trong công việc, đổi khi cần có hướng dẫn
khi thực hiện công việc

2

Mức 1

Có hiểu biết công việc ở mức độ vừa phải, thỉnh thoảng
cần có sự hướng dẫn khi thực hiện công việc

1

Tinh thần hợp tác và đa dạng trong công việc

10

Mức 5

Có thể thực hiện xuất sắc công việc của người khác và
luôn sẵn sàng khi cần thiết

Mức 4


Đảm nhiệm tốt công việc của người khác

8

Mức 3

Có thể thực hiện công việc của người khác đôi khi cần có
sự hướng dẫn

6

Mức 2

Có thể thực hiện công việc của người khác nhưng chất
lượng công việc thấp

4

Mức 1

Không thể thực hiện công việc của người khác

0

Ý thức tổ chức kỷ luật

10

8


Mức 5

Nhân viên mẫu mực về ý thức tổ chức kỷ luật, nội quy lao
động

8

Mức 4

Thực hiện tốt nội quy lao động

6

Mức 3

Đảm bảo thời gian làm việc, thỉnh thoảng vắng mặt không
có lý do

4

Mức 2

Thỉnh thoảng đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ

2


STT

Tiêu thức

đánh giá
Mức 1

Nội dung
Thường xuyên đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ,
không có ý thức tổ chức kỷ luật

Điểm
tối đa
0


Hệ thống tiêu thức trên được tổng hợp vào thang điểm 100 điểm. Tổng số
điểm người lao động đạt được sẽ là căn cứ phân loại lao động và xét lương, khen
thưởng theo định kỳ cũng như làm căn cứ xem xét năng lực cá nhân phục vụ cho
quy hoạch cán bộ và đề bạt.
Theo trình tự, mỗi cán bộ, công chức sẽ phải tự nhận xét đánh giá và cho
điểm theo thang điểm tổng 100 cho các tiêu thức đã nêu.
Phân làm hai cấp đánh giá đó là cán bộ quản lý ( gồm BLĐ, các Trưởng/ phó
phụ trách các phong/ tổ) ; cấp nhân viên ( còn lại ).
- TGĐ chấm điểm lại các GĐ
- Giám đốc chấm điểm lại các PGĐ, Trưởng/phó phụ trách phòng/tổ
- Trưởng/ phụ trách các phòng tổ cùng Tổ trưởng tổ công đoàn chấm điểm lại
phó phòng, nhân viên của phòng tổ mình.
3. Những tồn tại và đề xuất khắc phục tồn tại trong công tác đánh giá
thực hiện công việc của người lao động tại vietcombank Bắc Ninh.
So với hệ thống đánh giá công chức hành chính hiện hành tại Việt Nam.
Việc xây dựng và thực hiện cơ chế đánh giá người lao động tại Vietcombank mô tả
trên đây thể hiện có nhiều ưu điểm. Tuy không đầy đủ, chưa hoàn thiện nhưng nó
đã đảm bảo bao hàm được những nội dung phương pháp cơ bản của khoa học quản

lý nguồn nhân lực trong việc đánh giá việc thực hiện công việc của môt cá nhân
trong tổ chức.
Tuy nhiên về lý luận và thực tiễn cũng cho thấy nó còn bộc lộ một số tồn tại
cả trong thực tế thực hiện và cơ chế có liên quan gồm:
- Mặc dù Vietcombank đã xây dựng được hệ thống quy chuẩn pháp lý về
chức trách nhiệm vụ theo từng công việc cụ thể giúp cho việc xây dựng tiêu thức
đánh giá được phù hợp.


- Hệ thống tiêu thức đánh giá với hệ thống chỉ tiêu còn dàn trải, nhiều chỉ
tiêu còn mang tính hình thức, không thiết thực. Nhiều chỉ tiêu đánh giá còn mang
tính bình quân. Không đủ mức chênh lệch để phân cấp rõ ràng giữa người giỏi với
người ở mức bình bình.
- Việc đánh giá thiên về một chiều trên đánh giá dưới nhiều hơn, chưa có
nhiều yếu tố thể hiện sự đánh giá của cấp dưới với cấp trên và cơ chế tiếp thu. Đôi
khi có sự lẫn lộn trong việc đánh giá thực hiện công việc với đánh giá con người.
- Quy trình đánh giá và thông tin đánh giá được xây dựng khá hoàn chỉnh,
tuy nhiên việc thực hiện thông tin đánh giá đầy đủ cho người được đánh giá từ các
cấp lãnh đạo một cách minh bạch và gắn cơ chế đối thoại chưa được đề cập đầy đủ
và coi trọng đúng mức.
- Trong thực tế mục tiêu thực hiện việc đánh giá chưa được thể hiện rõ nét và
minh bạch. Việc thực hiện cơ chế khen thưởng, đề bạt chưa thực sự thực gắn sát với
kết quả đánh giá thực hiện công việc của công chức.
Để khắc phục những tồn tại trên, cần cải tiến hoàn thiện một số điểm:
- Xây dựng và thể chế rõ ràng hơn chức trách nhiệm vụ của từng công việc,
từng cương vị lãnh đạo, từng bộ phận phòng, ban theo đặc thù từng lĩnh vực làm cơ
sở xác định chính xác đối tượng, công việc cá nhân thực hiện để đánh giá.
- Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá theo hướng tập trung vào nội dung
đánh giá công việc hơn là đánh giá về con người. Giảm sự dàn trải về số lượng tiêu
thức đánh giá, coi trọng hơn nữa những chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến thực hiện

khối lượng chất lượng công việc bằng việc phân bổ số điểm cao hơn cho các tiêu
chí này. Bổ sung những tiêu chí đánh giá góc độ nhìn từ ngoài tổ chức.
- Thang điểm các tiêu chí cần được phân bổ và xây dựng nhằm phân tách
được rõ giữa người giỏi và trung bình, người tích cực và người kém tích cực..vv.


- Coi trọng sự kết hợp liên thông giữa kết quả đánh giá trực tiếp gắn với đánh
giá theo định kỳ .
- Cần có sự hướng dẫn đạo tào về kỹ thuật xem xét đánh giá tốt hơn.
- Cần coi trọng và có cơ chế rõ ràng về việc thông tin kết quả đánh giá và đối
thoại, thông tin phản hồi nhằm giúp cho cán bộ nắm và hiểu hơn về sự đánh giá
việc thực hiện công việc của mình. Đặc biệt là đánh giá từ phía lãnh đạo cấp cao
với mình.
- Điểm quan trọng nhất và cuối cùng là phải có một cơ chế rõ ràng minh
bạch gắn kết quả sự đánh giá với việc khen thưởng, quy hoạch và đề bạt tạo niềm
tin và động lực phấn đấu cho mỗi người lao động.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

Giáo trình “Quản trị nhân sự” – Tác giả Nguyễn Hữu nhân, NXB

Lao động.
2.

Website: http:// www.customs.gov.vn

3.

Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo Thạc sỹ


quản trị kinh doanh – ĐH Griggs Hoa Kỳ.
4. Quy chế chi tra lương của Vietcombank