HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI Kh¸ch s¹n Mêng
Thanh - Thanh Niªn :

A. LỜI MỞ ĐẦU:

1.

Một số vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

1.1

Khái niệm

1.1.1 Tuyển mộ:
Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đếnhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ
không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt
được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp
đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có
ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ
ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản
trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động;
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động . . . Sự tác động của
tuyển mộ đối với các chức năng khác được minh họa theo Hình

1.1.2 Tuyển chọn:

1


Là quy trình lựa chọn từ một nhóm ứng viên để chọn ra một cá nhân phù hợp nhất
cho một vị rí nhất định và cho cả tổ chức.
Những người làm việc có hiệu quả cao nhất đóng góp từ 5 – 22 lần cho giá trị của
các công ty so với những người làm việc với hiệu quả trung bình hoặc kém.
Mục tiêu của quá trình chọn lựa là để tìm nhửng người phù hợp cho công việc và
cho tổ chức. Nếu lựa chọn không phù hợp thì đồng nghĩa với việc người đó làm
việc không hiệu quả và có thể rời bỏ công ty một cách tự nguyện hoặc không tự
nguyện.
1.2

Nội dung tuyển mộ:

1.2.1 Nguồn tuyển mộ:
Khi có nhu cầu tuyển người, Khách sạn có thể tuyển mộ từ lực lượng do
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên
trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các
nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

1.2.2 Phương pháp tuyển mộ:
a, Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:


Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông

báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả
các nhân viên trong Khách sạn.Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ

thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.


Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên

trong kách Sạn. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những
người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
2




Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ

năng", mà các Khách sạn thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các Khách sạn. Trong bảng này thường bao gồm các thông
tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải
qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân
người lao động cần tuyển mộ.
b, Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp
thu hút sau đây .


Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong

Khách sạn (tương tự như trên).


Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện


truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.


Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động

cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng
cáo với sự kết hợpcủa nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối
với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khấn
trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.


Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới

thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất
là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị
nhân lực. .Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý
lao động ở địa phương và Trung ương.


Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là

phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này
3


cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả
năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và
các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác

đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất
cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.


Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân

sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

1.3

Các bước tuyển chọn:

1.3.1. Xác định công việc và yêu cầu công việc
Hàng năm Phòng Tổ chức lao động xem xét các yêu cầu về tuyển dụng lao
động cho các bộ phân trong Công ty có nhu cầu. Khi yêu cầu công việc đã được rõ
ràng, trách nhiệm và nhiệm vụ của vị trí tuyển dụng được nêu cụ thể trong phần mô
tả công việc. Kỹ năng, kinh nghiệm và loại người cần cho vị trí đó được nêu trong
mục chi tiết đặc điểm công việc.
Xác định trách nhiệm: Công ty có Bản mô tả công việc chính xác tạo điều kiện cho
đăng quảng cáo thông tin tuyển dụng đúng, nhờ đó Công ty dễ dàng hơn trong việc
gặp gỡ với người cần tuyển dụng và tránh hiểu nhầm.
Trong phần mô tả công việc có nêu những trách nhiệm chính, những công việc mà
người nhân viên cần phải hoàn thành để bản thân người được tuyển dụng sẽ hiểu
cần phải làm gì.
1.3.2. Đăng thông báo tuyển dụng:

4


Thông báo tuyển dụng được đăng tải trên các phương triện truyền thông chẳng

hạn như báo viết, đài truyền hình và trên trang web của Khách sạn http://www.
Muongthanhthanhnien.com
1.3.3. Nộp hồ sơ cho các vị trí tuyển dụng
Sau khi đăng thông báo tuyển dụng, Phòng Tổ chức lao động có trách nhiệm
tiếp nhận các hồ sơ xin tuyển dụng và phân loại từng nhóm ngành nghề tuyển dụng
theo yêu cầu tuyển dụng đã thông báo.
1.3.4. Xác định các kỹ năng cần thiết:
Trên cơ sở bản mô tả công việc, mới tiếp đến phân tích các kỹ năng, bằng
cấp, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết đối với người làm công việc đó. Lúc này
phòng Tổ chức lao động xây dựng Bản tiêu chí yêu cầu mức tối thiểu cần thiết của
từng vị trí cần tuyển dụng, đây là bản tiêu chuẩn sẽ hỗ trợ cho việc đánh giá các
ứng viên. Các tiêu chí như: trình độ bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng, tính cách,
phẩm chất chính, khả năng đặc biệt, yếu tố tâm lý tình cảm, …..
Xác định các tiêu chí: Đánh giá lý lịch của ứng viên: xem xét các thông tin về học
vấn, quá trình công tác, xem xét tiến bộ trong công việc, các giai đoạn gián đoạn
trong công việc
1.3.5. Tổ chức tuyển dụng
- Tùy theo từng vị trí, nhu cầu công việc cần tuyển dụng mà công ty có thể
tuyển dụng người lao động theo nhiều cách thức như: phỏng vấn trực tiếp về
chuyên môn và các kỹ năng cần thiết, tổ chức làm bải thi, ….
Khách sạn thành lập Hội đồng tuyển dụng để đánh giá, chấm điểm các ứng
cử viên sau khi tổ chức thi tuyển bằng các hình thức như phỏng vấn, làm các bài
kiểm tra. Kết quả đánh giá của Hội đồng tuyển dụng là cơ sở để K/S quyết định tiếp
nhận những ứng cử viên đạt yêu cầu.

5


- Thực tế tôi cho rằng Công ty đã xây dựng được một quy trình tổ chức tuyển
dụng đối với người lao động bên ngoài Công ty là tương đối tốt đáp ứng được các

yêu cầu của công tác tuyển dụng lao động. Tuy nhiên, tôi thiết nghĩ rằng ở một số
bước trong quy trình tuyển dụng cần phải xây dựng một cách chi tiết cụ thể hơn.
Chẳng hạn, khi quyết định các kỹ năng mà K/S cần tìm kiếm ở một ứng viên lý
tưởng, nên xem xét các yêu cầu cụ thể của công việc, chia một công việc ra các
phần khác nhau và cân nhắc từng phần một.
- Đối với xây dựng tiêu chí tuyển dụng: trước khi quyết định chọn ứng viên
vào danh sách phỏng vấn hoặc làm bải kiểm tra, Công ty nên sử dụng bản mô tả chi
tiết công việc và chia các tiêu chí thành 2 phần: phần chủ chốt và phần kỳ vọng. Ví
dụ ứng viên nói được nhiều hơn 1 ngoại ngữ là quan trọng đến mức nào đối với
công việc cần tuyển? họ có nhất thiết phải có kỹ năng máy tính hoặc bạn có sẵn
sàng bồi dưỡng thêm nếu họ không có? Ứng viên lý tưởng có thể đáp ứng hết các
tiêu chí của Công ty đề ra nhưng rất hiếm nên phải rất linh hoạt trong khi lựa chọn
ở giai đoạn tổ chức tuyển dụng.
- Đối với việc đánh giá khả năng các ứng viên: đây là khâu khó nhất trong
việc đánh giá để lựa chọn các ứng viên cho công việc. Trong một số trường hợp
nhất định, bằng cấp của ứng viên đủ cho phép đo lường khả năng của họ khi làm
việc đó, giả sử bằng cấp đó là phù hợp và cấp nhật. Tuy nhiên, đa phần, kinh
nghiệm làm việc liên quan hoặc tương ứng được xem là thông số giá trị hơn nhiều
trong việc phản ánh kỹ năng và năng khiếu.
- Chính vì vậy, Khách sạn nên xây dựng một Bản câu hỏi thống nhất để
phỏng vấn đánh giá các ứng viên về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng
như tổ chức, khả năng phân tích, khả năng ra quyết định, hiểu biết xã hội, giao tiếp,
…. Hoặc sử dụng các bài kiểm tra phải có cấu trúc hoặc xác lập các tiêu chí để
đánh giá, nên sử dụng bài kiểm tra sát với nội dung cần tuyển dụng.

6


B. PHN TCH:


2.

Thc trng cụng tỏc tuyn dng ti Khách sạn Mờng Thanh -

Thanh Niên :
2.1 Gii thiu v cụng ty ABC
2.1.1 Quỏ trỡnh hỡnh thnh v phỏt trin:


Khách sạn Mờng Thanh - Thanh Niên là đơn vị liên

doanh giữa tập đoàn Khách sạn Mờng Thanh và TW Đoàn TNCS
Hồ Chí Minh. Toạ lạc tại trung tâm thành phố Vinh, cách Quảng trờng Hồ Chí Minh 500m, khu di tích Kim Liên - Quê hơng Chủ tịch
Hồ Chí Minh 12 km, sân bay Vinh 4 km, bãi biển Cửa Lò 15 km và
là nơi gần các Sở, Ban, Ngành của tỉnh và thành phố, Khách sạn
Mờng Thanh - Thanh Niên là sự lựa chọn lí tởng nhất khi Quý
khách có nhu cầu lu trú tại thành phố Vinh.


Khỏch sn Mng Thanh - Thanh Niờn l n v liờn doanh gia Xớ

nghip xõy dng t nhõn s 1 vi TW on Thanh Niờn Cng sn. Khỏch sn hon
thnh v i vo hot ng cui thỏng 11/2006. c xõy dng vi tiờu chun quc
t 3 sao, khỏch sn Mng Thanh - Thanh Niờn l mt trong 6 khỏch sn 3 sao
hng u ti TP Vinh. Vi 77 phũng ng, bao gm phũng 01 ging (05 phũng),
phũng 02 ging (48 phũng), phũng 03 ging (16 phũng), phũng VIP (05 phũng),
VIP Famyli (03 phũng) v mt h thng nh hng, phũng hp, hi ngh vi sc
cha t 50 n 600 ch ngi v cỏc dch v nh b bi ngoi tri, massage...
Khỏch sn Mng Thanh - Thanh Niờn c xem l mt trong nhng ni dng
chõn lớ tng khi quý khỏch cú nhu cu lu trỳ ti TP Vinh.Vi tng s cỏn b

cụng nhõn viờn dao ng t 80 - 90 ngi, c o to chuyờn nghip, ..........
7


2.1.2 Chc nng nhim v:
+Khỏch sn cú 02 thỏng mỏy
+Nh hng phc v cỏc mún n u,
+02 phũng hi ngh, 01 phũng hi tho
+Internet khụng dõy, ADSL
+K bỏo chớ
+Quy dch v Tours
+Quy hng lu nim v thu i ngoi t
+Git i ly nhanh
+Thanh toỏn bng cỏc loi th tớn dng Master, Visa, ACB
+a ún khỏch ti ga, sõn bay
+Bói u xe rng rói an ton
+Dch v y t 24/24h
+Phũng Karaoke gia ỡnh
+Cho thuờ cỏc loi xe du lch

2.1.3 Kt qu sn xut kinh doanh:
Khách sạn Mờng Thanh - Thanh Niên chúng tôi luôn tự
hào là 1 trong 6 Khách sạn 3 sao hàng đầu tại thành phố
Vinh. Khách sạn hiện có gần 80 phòng nghỉ bao gồm:
phòng 01 giờng, phòng 02 giờng, phòng 03 giờng, phòng
VIP và VIP Family đợc đầu t trang thiết bị hiện đại, sang
trọng vào loại bậc nhất thành phố Vinh. Cùng với dịch vụ
vật lý trị liệu hiện đại, bể bơi ngoài trời và các loại hình
vui chơi giải trí khác, Khách sạn Mờng Thanh - Thanh Niên
8



là điểm dừng chân không thể thiếu khi Quý khách đặt
chân đến thành phố Vinh. Đặc biệt, Khách sạn còn có các
Hội trờng rộng rãi, thoáng mát với sức chứa từ 50 - 600 chỗ
ngồi thích hợp cho việc tổ chức các sự kiện, đám cới, hội
nghị, hội thảo ... với giá cả hợp lí nhất.
Đến với chúng tôi, Quý khách còn đợc thởng thức hơng
vị của các món ăn đậm đà bản sắc dân tộc của ba miền
đất nớc ngay giữa lòng đất Nghệ do chính các đầu bếp
tài ba của Khách sạn chế biến và đợc phục vụ bởi một đội
ngũ nhân viên trẻ, duyên dáng, nhiệt tình, mến khách, có
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, mang phong cách của núi
rừng Tây Bắc.
Để đón chào Du lịch hè 2009 và những ngời con về
thăm quê Bác, Khách sạn chúng tôi có những chơng trình
khuyến mãi, giảm giá đặc biệt làm quà tặng cho Quý
khách hàng. Vi tng s cỏn b cụng nhõn viờn dao ng t 80 - 90 ngi,
c o to chuyờn nghip, Ngòai ra đến với khách sạn Quý khách
sẽ tận hởng đầy đủ các dịch vụ của Mờng Thanh nh
Massage, Bễ bơi, Nhà hàng có sức chứa lớn chuyên tổ chức
hội nghị đám cới, phục vu khách tại phòng, Giặt ủi quần
áo, ăn sáng buffeet tự chọn, Có dội ngũ cán bộ đầu bếp với
tay nghề và kỹ thuật giỏi, nhân viên phục vu chuyên
nghiệp tận tình chu đáo, quý khách sẽ cảm thầy hài lòng
giống nh ở nhà của mình.
Khách sạn chúng ta có thể tạo ra sự khác biệt về hình
ảnh và dịch vụ của khách sạn trong tâm trí khách hàng
thông qua các hoạt động quảng cáo. Nếu dịch vụ chúng ta
9



tốt nhng không bỏ chi phí đế quảng bá hình ảnh và dịch
vụ của khách sạn thì sẽ ít ngời biết đến khách sạn chúng
ta, dẫn đến hiệu quả mang về sẽ không cao so với thực tại
và tiềm năng của khách sạn chúng ta. Chi phí quảng bá thờng nằm trong chi phí kinh doanh của khách sạn.
Khách sạn chúng ta có thể quảng bá qua nhiều kênh
thông tin: Báo đài, truyền hình, tiếp thị, triễn lãm, hội
chợ, tài trợ, từ thiệnTheo dõi mấy năm qua khách sạn
chúng ta

sử dụng cha nhiều tới các hình thức quảng cáo

trên. Khách hàng biết đến chúng ta thông qua dịch vụ và
quảng cáo tại chỗ đây có thể là một phơng pháp quảng
bá hiệu quả và có tính bền vững nhất. Ví dụ: Một đám cới
600 khách hàng, nếu tiệc cới đó mình tổ chức tốt, món ăn
ngon, có nhiều điều mới mẻ hơn các khách sạn khác, thì
600 khách hàng đó sẽ là một tờ báo đáng tin cậy nhất với
ngời đọc, và cấp độ quảng bá hình ảnh của khách sạn sẽ
nhân rộng ra và ngợc lại.
Khỏch sn cú trung tõm dch v thng mi vi y cỏc dch v:
ỏnh mỏy photocopy, phiờn dch, fax, e-mail v internet. Vi 3 phũng hi ngh
c trang b h thng õm thanh, ỏnh sỏng hin i nht rt phự hp t
chc cỏc cuc hi tho v hi ngh sang trng.

Vi thc n phong phỳ v

a dng, cựng lỳc nh hng Hoa Ban, s phc v hn 1000 khỏch thng thc
cỏc mún n u, do cỏc u bp y ti nng th hin. Khỏch sn s phc v

Quý khỏch mt cỏch nhanh chúng vi cỏc dch v nh ng ký vộ mỏy bay, xe
la, thuờ xe du lch, thu i ngoi t, thanh toỏn cỏc loi th tớn dng, dch v
y t v cỏc th tc gia hn visa khỏc. Vi v trớ thun li, cnh quan p, mụi
trng trong sch cựng trang thit b hon ho v i ng nhõn viờn phc v
10


lịch sự, chuyên nghiệp….. Khách Sạn Mường Thanh được phục vụ Quý
khách
2.1.4 Cơ cấu tổ chức:


Khi khách sạn phát triển về quy mô từ 77 phòng trở lên, tổ chức của

khách sạn phải có thay đổi. Tổng Giám Đốc của một khách sạn cỡ trung có năm
trưởng bộ phận (có nghĩa là phạm vi kiểm soát của Tổng Giám Đốc (GM) là 5).
Khi khách sạn phát triển, các đơn vị tổ chức cũng mở rộng theo. Sơ đồ tổ chức của
các bộ phận của một khách sạn lớn trên 77 phòng thường trong các khách sạn lớn,
chức năng bảo trì và kỹ thuật được nâng lên thành bộ phận với một kỹ sư trưởng.
Người này chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng Giám Đốc (GM). Vì trong khách
sạn lớn, việc kinh doanh tổ chức các hội nghị, tiệc chiêu đãi v.v… là thường xuyên
nên phải có một bộ phận chuyên biệt về dịch vụ tiệc tùng, hội họp, hội thảo và giám
đốc của nó cũng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Giám Đốc (GM). Cuối cùng thì
giám đốc của bộ phận quan hệ đối ngoại (Public Relation) cũng báo cáo trực tiếp
lên Tổng Giám Đốc (GM). Vì thế phạm vi kiểm soát của Tổng Giám Đốc có thể
tăng lên từ 5 đến 8 hay có thể nhiều hơn nữa khi quy mô của khách sạn gia tăng.
Ngoài ra, phạm vi trách nhiệm ngoài của GM cũng phát triển theo quy mô của
khách sạn nhu trách nhiệm đối với các tập đoàn, trách nhiệm đối với các hội đồng
hoặc đoàn thể dân sự, đối với hoạt động liên quan đến hoạt động công nghiệp như
tham gia vào các nghiệp đoàn du lịch địa phương hay hiệp hội các khách sạn - nhà

hàng v.v… Các Tổng Giám đốc của các khách sạn nổi tiếng là những người vô
cùng bận rộn. Họ phải thực hiện cho được yêu cầu rất khó khăn được đặt ra trong
nhiệm kỳ của họ.


Giải pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề nan giải trên là tiến cử thêm

nhân viên cao cấp thực hiện một phần nhiệm vụ nhằm giúp Tổng Giám Đốc bằng
cách tăng thêm nhiệm vụ và trách nhiệm cho một số trưởng bộ phận nhưng không
được giảm nhẹ nhiệm vụ thường xuyên của họ! Chức vụ của người này là Giám
11


Đốc thường trực: thường là Giám đốc của bộ phận khác được nâng lên. Chẳng hạn
như Giám đốc bộ phận phòng được thêm một chức danh mới và được giao thêm
các nhiệm vụ và quyền hạn để nâng địa vị người này lên cao hơn các trưởng bộ
phận khác. Người này có thể giữ cương vị quyền Tổng Giám đốc khi Tổng Giám
đốc vắng mặt, hoặc đại diện cho Tổng Giám đốc làm chủ tịch trong các cuộc họp
của các đoàn thể liên bộ phận trong khách sạn hoặc được giao trách nhiệm vạch các
đề án quan trọng.


Địa vị của Giám đốc thường trực cao hơn một ít so với các vị lãnh đạo

của các bộ phận khác. Khối lượng, nhiệm vụ của Giám đốc thường trực; giữa Giám
đốc thường trực với các bộ phận khác trong công việc hàng ngày sẽ làm cho địa vị
của Giám đốc thường trực được rõ ràng hơn.
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực:



Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng

bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ
điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên
tổ chức cần tuyển đuợc số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn.
Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển
cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các
ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp
nhận vào bước tiếp theo.Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các
tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.


Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự 1

tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện
nay được xấp định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những
căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù
của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu nhập
có ý nghĩa quan trọng nhất.
12


Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:


Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);



Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;




Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;



Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;



Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng.

Chúng ta có thể tham khảo ví dụ sau:


Tỷ lệ sàng lọc ở Công ty Da giày X:



Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng tiếp

theo là 6/1 .


Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1.



Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là




Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có

nghĩa là cứ 60 người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào
làm việc. Khi lập kế hoạch tuyển cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng
cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển thì vấn đề còn lại là phải
xác định được các nguồn tuyển dụng, thời gian và phương pháp tuyển mộ.

2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại K/s Mường Thanh Thanh
niên:
2.2.1 Hoạt động tuyển mộ tại Khách sạn Mường Thanh-Thanh niên:
13


- Nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ:
Để tuyển ' mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, K/S cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức
và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt
người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn
đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
Nguồn nhân lực bên trong K/S, bao gồm những người đang làm việc cho tổ
chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người
này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được
động cơ tết cho tất cả những người làm việc trong tổ chức.Vì khi họ biết sẽ có cơ
hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm

việc tết hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổchức.



Ưu điểm của nguồn này là:

Đây là những người đã quen với công việc trong K/S, họ đã qua thử thách về
lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị
gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và
thuyên chuyển lao động.



Nhược điểm của nguồn này là:
14




Khi đề bạt những người đang làm việc trong K/S chúng ta phải đề

phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người
không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo,
không hợp tác với lãnh đạo v.v.Những nhược điểm này thường tạo ra những xung
đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.


Đối với các K/schức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng


nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây dựng
chính sách đề bạt trong K/s cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách
nhìn tổng quát hơn, toàndiện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.


Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài K/s, đây là những người mới đến xin

việc, những người này bao gồm:. Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học,
cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong
nước và ở nước ngoài); Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; .
Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

2.2.1 Các bước tuyển chọn

.- …Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển
dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa
điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn
nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi
doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh
nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì
vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây được các doanh nghiệp áp dụng rất linh
hoạt.

15


STT

Các bước


1

Lập kế hoạch tuyển Khách sạn cần xác định: số lượng nhân
dụng

Nội dung
viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và
các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên

2

Xác

định

phương Khách sạn cần xác định vị trí nào nên

pháp và các nguồn tuyển người ở trong, và vị trí nào nên
tuyển dụng

tuyển người ở ngoài Khách sạn. Các
hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng
là gì

3

Xác định địa điểm, Khách sạn cần xác định được những
thời gian tuyển dụng địa điểm cung cấp nguồn lao động thích
hợp cho mình. Chẳng hạn lao động phổ

thông, tập trung ở các vùng nông thông,
còn lao động đòi hỏi tay nghề, chuyên
môn sẽ tập trung trong các trường đại
học, dạy nghề... Doanh nghiệp cũng
phải lên được thời gian tuyển dụng dài
hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu
của mình.

4

Tìm kiếm, lựa chọn Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu
ứng viên

hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây
dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúng
với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức
các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ,
phỏng vấn cởi mở với các ứng viên.
Công việc này liên quan trực itếto tới
cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển
dụng đòi hỏi phải là người có chuyên
16


môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh
nghiệm phỏng vấn...

5

Đánh giá quá trình Khách sạn cần phải đánh giá xem quá

tuyển dụng

trình tuyển dụng có gì sai sót không và
kết quả tuyển dụng có đáp ứng được
nhu cầu nhân sự của Khách sạn hay
không. Phải xem xét các chi phí cho
quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn,
phương pháp và các nguồn tuyển
dụng...có hợp lý không.

6

Hướng

dẫn

nhân Để giúp nhân viên mới nhanh chóng

viên mới hòa nhập

nắm bắt được công việc, hòa nhập với
môi trường của doanh nghiệp, bạn cần
áp dụng những chương trình đào tạo,
huấn luyện đối với nhân viên mới.

2.3 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác tuyển dụng tại Khách
sạn Mường Thanh – Thanh niên:




Trong quá trình tuyển mộ các K/s sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người

lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều
kiện như thế thì các K/S phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển
được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được
người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
17




Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về K/S.

Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho
tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của K/S. Tuy vậy, khi giải
quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các
ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người
được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác
khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý.


Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: Khi người lao động được

cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc
không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô
hồng.


Khi các K/S cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn


chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được
các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống
được coi là xấu nhất.


Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các K/S cần phải cân

nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng
cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương
và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp
những người này từ chối tiền lương cao thì K/S phải xem xét đưa ra các hình thức
thích hợp nhất.


Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực

của người tuyển có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển dungTrong
quá trình tuyển những nhân viên và các cán bộ tuyển là người đại diện duy nhất
cho K/s, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do
đó cán bộ tuyển cần như đảm bảo các yêu cầu sau: xin việc, các phương pháp này
phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà K/s dự định sẽ thu hút.
18


Ưu điểm của tuyển dụng là:


Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ

thống;




Những người này thường có cách nhìn mới đối với K/S;
Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của K/S mà không sợ

những người trong tổ chức phản ứng;

Nhược điểm của tuyển dụng là:


Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ

làm quen với công việc.


Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài K/S (nhất là trong việc

đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ
nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức
tạp khi thực hiện các mục tiêu của K/s.


Nếu chúng ta tuyển những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì

phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa
nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường
hay lộ bí mật về cácthông tin kinh doanh của họ.



Khi tuyển nguồn từ bên ngoài K/S chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể

xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng
nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển sẽ không đáp
ứng được ngay cho công việc.


Phòng Nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dựng nhữngphương

pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. Các trung tâm giới
19


thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những phương pháp hay
được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.

3.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

tại Khách sạn Muờng Thanh – Thanh niên:
3.1 Giải pháp cho hoạt động tuyển mộ:


Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì

các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí
quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.. ở
nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp
này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút.



Khách sạn cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố

quyết định sự thành công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị trường lao
động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy
khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này.


Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất

lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.


Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công

nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Khi xác định các
địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:
3.2 Giải pháp cho hoạt động tuyển chọn:


Khách sạn cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà

ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.. Phân tích lực
20


lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt
nhất.



Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường

đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt được
hiệu quả cao. Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển
chọn thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú
của nguồn tuyển chọn. Khi các địa chỉ tuyển chọn đã được khẳng định thì vấn đề
tiếp theo của các K/s là xác định thời gian và thời điểm tuyển chọn.


Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển chọn ta cần lập

kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch
thời gian tuyển chọn phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương
ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ.

C.

KẾT LUẬN:
Trên đây là một số vấn đề về tuyển dụng và thù lao lao động tại K/s chúng

tôi đã và đang làm việc, xin được chia sẻ để mọi người có thể tham khảo và biết
đâu đấy có thể áp dụng được một vài ý tưởng ở đơn vị của mình đang công tác. Là
người đang làm việc tại Công ty, tôi cho rằng trong thời gian qua chúng tôi đã luôn
luôn biết lắng nghe và thay đổi kịp thời những cơ chế, chính sách để phù hợp với
thị trường và các quy luật kinh tế khách quan. Với mục tiêu tạo ra một môi trường
21



cho người lao động say mê làm việc, cống hiến và trưởng thành, tạo cơ hội cho
người lao động phát triển ổn định. K/s Mường Thanh – Thanh Niên hướng tới mục
tiêu phát triển bền vững và chiến lược trong vòng nhiều năm tới sẽ là một K/s có
quy mô hiện đại nhất, số lượng lớn nhất nước và vươn tới vị trí số 1 trong lĩnh vực
Khách sạn nhà hàng, hàng đầu Việt Nam. Hiên tai Mường Thanh đã trở thành một
hệ thống trải dài khắc tòan quốc với nhiều Khách sạn 3,4,5 sao sắp sửa ra đời.
Tóm lại, mọi doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc
và phát triển như thế nào để trên cơ sở đó có thể hoạch định nguồn nhân lực nhằm
đáp ứng được các nhu cầu của doanh nghiệp trong tương lai. Nhân viên cũng cần
có những thông tin phản hồi về công việc mà họ đang làm. Họ cần biết những việc
mình đã làm tốt vì điều này cho thấy những nỗ lực của họ được ghi nhận và nhờ đó
có động lực làm việc tốt hơn. Nhân viên cũng cần biết những việc mà họ làm chưa
tốt, bởi vì nếu không biết được điều này thì thật khó để cải tiến hiệu quả làm việc.
Trên đây tôi có đề xuất và nhận xét rằng công ty sẽ cải thiện được những tồn tại
hiện có bằng việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào việc xét duyệt
tuyển hàng năm là căn cứ vào tình trạng thực tế của công ty qua các giai đoạn đánh
giá trước đây và qua tham khảo ý kiến của phần lớn các giám đốc bộ phận và một
số nhân viên trong mỗi phòng ban của công ty. Nhưng đối với riêng cá nhân tôi thì
quan điểm lại khác, mặc dù tiền lương rất quan trọng đối với tôi, nhưng cái tôi coi
trọng nhất lại là sự ghi nhận của người quản lý của mình, đặc biệt khi mình hoàn
thành một công việc xuất sắc. Xin chân thành cảm ơn chương trình, Giảng viên đã
tận tình, chu đáo truyền đạt cho tôi rất nhiều kiến thức, kỹ năng và đặc biệt sự
thay đổi tư duy về quản trị nhân sự. Qua môn học này cho chúng tôi nhiều bài học
quý giá cho lịch vực tôi đang làm. Đặc biệt là vấn đề tuyển chọn để tìm kiếm ứng
viên một người nhân viên tốt cả về đạo đức lẩn nghề nghiệp. Tôi cần hiểu thấu hơn
những gì gọi là quan trọng khi mình đứng trước trọng trách cao cả để tìm kiếm một
con người có ích cho công ty và cho Khách sạn Mường Thanh – Thanh niên. Bây
22



giờ tôi đang là Phó giám đốc của Khách sạn tôi được cung cấp những kiến thức
thiết thực trong ngành trong lĩnh vực của mình là tôi cảm thấy hạnh diện và thiết
thực vô cùng . Chúng tôi xin hứa sẽ cố gắng trau dồi học hỏi và tu dưỡng để trở
thành là nhà quản trị lảnh đạo quan trong và có tiếng nói trong dộingũ lạnh đạo của
Tập đòan khách sạn Mường Thanh.

Tài liệu tham khảo

- Tài liệu giảng dạy của giáo viên môn Quản trị nguồn nhân lực
- Sách phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự của viện nghiên cứu đào tạo
và quản lý
- Sách Quản trị nguồn nhân lực , tác giả Trần Kim Dung, nhà xuất bản thống
kê
- The HR value proposition of Wayne Brockbank
- Managing Hurman Resourd edited by Stephen Bach
- The complete guide to performance appraisal
- People Management & Development by Mich Marchington, Adrian
Wilkinson
- Tài liệu liên quan của công ty mà tôi đang công tác.

23


24