BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN ĐẠI LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN ĐẠI LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS NGÔ QUANG HUÂN

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách
hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng” là
nghiên cứu của tôi. Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng
dẫn của TS. Ngô Quang Huân.
Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công
trình nghiên cứu. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực
hiện.

Tác giả
Trần Đại Lộc


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... 1
MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1
Tình hình nghiên cứu của đề tài ............................................................................... 3
Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 4
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 5
Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 5
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ............................................................ 6
Cấu trúc luận văn ..................................................................................................... 7
Tóm tắt phần mở đầu ............................................................................................... 7
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................... 8
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................... 8
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...................................................... 8

1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh ................................................................ 9
1.2 Khái niệm và vai trò hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng ................................... 9
1.2.1 Khái niệm hệ sinh thái và hệ sinh thái kinh doanh................................. 9
1.2.2 Khái niệm hệ sinh thái ngân hàng ........................................................ 10
1.2.3 Vai trò của hệ sinh thái ngân hàng ....................................................... 11
1.2.4 Các nhân tố chính trong hệ sinh thái ngân hàng .................................. 12
1.3 Phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ở một số ngân hàng ở Việt Nam và kinh
nghiệm cho VPBank .............................................................................................. 15
1.4 Mối quan hệ giữa Chiến lược kinh doanh, Hệ sinh thái VPBank và Sự phát
triển doanh nghiệp SME......................................................................................... 17
1.5 Mô hình áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, khảo sát ................ 18
1.6 Tóm tắt chương 1 .......................................................................................... 19


CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VPBANK ........................................... 21
2.1 Giới thiệu sơ lược về VPBank ......................................................................... 21
2.2 Vai trò của khách hàng SME trong hoạt động kinh doanh VPBank ............... 22
2.3 Đánh giá chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank. .... 24
2.4 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng SME
................................................................................................................................ 26
2.4.1. Các yếu tốc tác động từ môi trường vĩ mô .......................................... 26
2.4.1.1 Môi trường kinh tế - xã hội ............................................................. 26
2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật ...................................................... 29
2.4.1.3 Môi trường công nghệ ..................................................................... 30
2.4.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô .......................................... 31
2.4.2.1 Khách hàng ..................................................................................... 31
2.4.2.2 Sản phẩm ......................................................................................... 32
2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh .......................................................................... 33
2.4.3 Xác định cơ hội – thách thức của chiến lược kinh doanh khách hàng SME

....................................................................................................................... 35
2.4.3.1 Cơ hội .............................................................................................. 35
2.4.3.2 Thách thức ....................................................................................... 36
2.4.4 Ma trận EFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME ................. 37
2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 38
2.5 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng SME
................................................................................................................................ 40
2.5.1 Các nhân tố bên trong ........................................................................... 40
2.5.1.1 Nguồn lực tài chính ......................................................................... 40
2.5.1.2 Quản trị vận hành ........................................................................... 41
2.5.1.3 Nền tảng công nghệ ......................................................................... 41
2.5.1.4 Mạng lưới chi nhánh ....................................................................... 42


2.5.1.6 Marketing ........................................................................................ 43
2.5.2 Ma trận IFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME .................. 44
2.5.3 Xác định điểm mạnh – điểm yếu của chiến lược kinh doanh khách hàng
SME ............................................................................................................... 46
2.5.3.1 Điểm mạnh ...................................................................................... 46
2.5.3.2 Điểm yếu .......................................................................................... 46
2.6 Tóm tắt chương 2 ............................................................................................. 46
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÂN
KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK ................................................... 48
3.1 Mục tiêu phát triển của VPBank đến năm 2020 .............................................. 48
3.1.1 Sứ mạng ................................................................................................ 48
3.1.2 Tầm nhìn ............................................................................................... 48
3.1.3 Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 49
3.2 Mục tiêu phát triển HST sản phẩm dịch vụ khách hàng SME ....................... 49
3.3 Chiến lược phát triển kinh doanh phân khúc khách hàng SME và Kết quả nghiên
cứu 50

3.3.1 Ma trận SWOT ..................................................................................... 50
3.3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM ................. 52
3.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính ............................................................... 54
3.3.3.1 Chiến lược kinh doanh .................................................................... 55
3.3.3.2 Sản phẩm dịch vụ ........................................................................... 56
3.3.3.3 Chiến lược Marketing..................................................................... 57
3.3.3.4 Hoạt động hỗ trợ, qui trình vận hành ............................................ 58
3.3.3.5 Đối thủ cạnh tranh ......................................................................... 59
3.3.3.6 Môi trường kinh doanh ................................................................... 60
3.4 Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại
VPBank .................................................................................................................. 61
3.4.1 Nâng cao năng lực tài chính ................................................................. 61


3.4.2 Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm ......................................... 63
3.4.4 Hoạt động kết nối, hỗ trợ khách hàng .................................................. 66
3.4.5 Đánh giá đối thủ cạnh tranh ................................................................. 67
3.4.6 Xây dựng môi trường kinh doanh cho hệ sinh thái .............................. 67
3.5 Điều kiện thực hiện giải pháp .......................................................................... 68
3.6 Tóm tắt chương 3 ............................................................................................. 69
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB

: Ngân hàng Á Châu


AEC

: Cộng đồng Kinh tế Asean

BM

: Giám đốc TT SME VPBank

DM

: Quản lý Khối SME VPBank

DNVVN

: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

HST

: Hệ sinh thái

HSBC

: Ngân hàng Hong Kong Thượng Hải

IFC

: Công ty Tài chính Quốc tế

IN


: Phỏng vấn nhóm

KD

: Kinh doanh

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

OM

: Chủ sở hữu hoặc Quản lý doanh nghiệp

Sacombank

: Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

SME

: Small and Middle Entepries

Techcombank

: Ngân hàng Kỹ Thương

TMCP

: Thương mại cổ phần


VCB

: Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam

VPBank

: Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vương

WTO

: Tổ chức Thương Mại Thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG – HÌNH
 BẢNG
Bảng 2.1

: Số liệu tổng quan của nền kinh tế Việt Nam năm 2016 và dự
báo các năm tiếp theo.

Bảng 2.2

: Số lượng KHDN & CN của VPBank.

Bảng 2.3

: Thông tin tổng hợp về đối thủ cạnh tranh của VPBank 2016.

Bảng 2.4


: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài.

Bảng 2.5

: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Bảng 2.6

: Chỉ số về tình hình KD của VPBank giai đoạn 2012 – 2016.

Bảng 2.7

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

Bảng 3.1

: Ma trận SWOT.

Bảng 3.2

: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM.

 HÌNH
Hình 1.1

: Mô hình HST KD của Milad F.Baghdadorani & A. Harandi
(2012)



1

MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME/DNVVN) tồn tại và phát triển ở tất cả các quốc
gia trên thế giới như một thành phần tất yếu của nền kinh tế. Ở nước ta, phát triển
doanh nghiệp SME là một nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế
- xã hội, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đến cuối năm 2016, số
lượng DNVVN của Việt Nam chiếm trên 97% số lượng doanh nghiệp đăng ký
hoạt động kinh doanh, tạo công việc cho 62% lao động, đóng góp trên 50% GDP
Việt Nam, 33% tổng thu ngân sách nhà nước và 49% vào việc tạo ra giá trị gia
tăng cho nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ hàng
năm bình quân khoảng 20% (Báo cáo của Cục Quản lý kinh doanh – Bộ KH &
ĐT, 2016). Tuy nhiên, số lượng SME còn tồn tại sau 3 năm thành lập khoảng 12%
đến 15% (Báo cáo của VCCI, 2015). Luật Doanh nghiệp 2014, Luật Đầu tư 2014
có hiệu lực từ ngày 1/7/2015, tạo hành lang an toàn và tháo gỡ nhiều rào cản về
pháp lý cho các SME trong quá trình thành lập và hoạt động kinh doanh. Gần đây
nhất, Thủ tướng chính phủ yêu cầu Bộ KH & ĐT rà soát, bãi bỏ trên 7.000 giấy
phép con nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. Bên cạnh đó, việc tham
gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế như: WTO, AEC hoặc các hiệp định thương
mại đa phương cũng như song phương của Việt Nam là một áp lực đối với các
doanh nghiệp thuộc nhóm này. Điểm yếu cố hữu của SME chính là kỹ năng điều
hành, quản lý; kiến thức pháp luật; khả năng nghiên cứu và đổi mới công nghệ
(R&D); năng lực và kỹ năng quản trị tài chính và khả năng tiếp cận thông tin.
Dư nợ tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các tổ chức tín dụng hiện đang chiếm
trên 41% tổng dư nợ cho vay ngành ngân hàng (Báo cáo dư nợ tín dụng NHNN,
2016). Chất lượng tín dụng của nhóm khách hàng này tại các tổ chức tín dụng khá
tốt, có điểm bình quân AA trên thang điểm AAA về đánh giá và xếp hạng tín
dụng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng được các doanh nghiệp sử dụng chính là: vay



2

vốn và giao dịch thanh toán. Các tổ chức tín dụng chưa thực sự là cầu nối để liên
kết các doanh nghiệp với thị trường hoặc giữa các doanh nghiệp lại với nhau.
Trong khi các ngân hàng có một cơ sở dữ liệu khách hàng vô cùng lớn và hiệu quả
nếu được khai thác đúng mức. Một lý do khác, các tổ chức tín dụng chưa tạo đủ độ
tin cậy để các doanh nghiệp vừa và nhỏ tìm đến để được hỗ trợ ngay từ khi thành
lập. Một thách thức và cũng là câu hỏi lớn đối với các ngân hàng “Làm thế nào để
thu hút các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường cạnh tranh
như hiện nay?”. Các ngân hàng có nhiều chiến lược cạnh tranh để thu hút các
khách hàng tốt có chất lượng từ đối thủ. Công cụ phổ biến hiện nay giữa các các
ngân hàng là sử dụng công cụ lãi suất (giá/chi phí) để cạnh tranh với nhau. Nếu
nhìn vấn đề này dưới một lăng kính tiêu cực thì cạnh tranh bằng cách giảm lãi suất
cho vay, giảm phí dịch vụ là chiến lược cạnh tranh không lành mạnh, thiếu bền
vững (Nguyễn Đại Lai – Tạp chí Tài Chính, 02/2012). Khách hàng doanh nghiệp
nói chung và khách hàng SME nói riêng không có lòng trung thành, từ đó dẫn đến
tâm lý nghi ngờ giữa đôi bên. Nếu đối thủ thực hiện các hành động cạnh tranh
không lành mạnh sẽ gây tổn thương lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
VPBank.
Từ các điểm nêu trên, cho thấy rằng SME đóng vai trò quan trọng trong sự phát
triển của nền kinh tế Việt Nam cũng như hoạt động kinh doanh của ngành ngân
hàng. Tuy nhiên, SME chưa thể tự khắc phục các điểm điểm yếu trong hoạt động
kinh doanh chính để đứng vững trong 1, 2 năm sau thành lập. Các ngân hàng chưa
chủ động xây dựng cho riêng mình một hệ thống sản phẩm dịch vụ để nuôi dưỡng
các doanh nghiệp nhóm này, mà chủ yếu là “sao chép hoặc vay mượn” từ các tổ
chức tín dụng khác để thu hút thêm những khách hàng “mới” cho mình từ đối thủ.
Hiện đang đảm nhiệm vị trí phát triển kinh doanh khách hàng doanh nghiệp,
thường xuyên tiếp xúc và lắng nghe các chủ doanh nghiệp chia sẽ, tôi thấu hiểu
được mong muốn của khách hàng và nhận thấy những điểm hạn chế tại tổ chức mà



3

mình công tác. Vì vậy tôi quyết định chọn vấn đề “Xây dựng chiến lược kinh
doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt
Nam Thịnh Vương - VPBank” làm đề tài nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu của đề tài
Thuật ngữ về quản trị chiến lược được sử dụng tương đương với thuật ngữ hoạch
định chiến lược trong nhiều nghiên cứu. Quản trị chiến lược bắt nguồn từ những
năm 50 thế kỷ XX và trở nên phổ biến vào giữa thập niên 60 đến giữa thập niên
70, nhưng sau đó thì hoạt động quản trị chiến lược trỡ nên không hiệu quả. Tuy
nhiên đến thập niên 90 lại chứng kiến sự hồi sinh của hoạch định chiến lược và
quy trình chiến lược được áp dụng rộng rãi trong kinh doanh.
Khái niệm hệ sinh thái kinh doanh là một khái niệm mới được phát triển từ những
năm 90 thế kỷ XX, xuất phát từ lý thuyết quản trị chiến lược. Tác giả đã tìm hiểu
nhiều nguồn tài liệu trong và ngoài nước nghiên cứu về hệ sinh thái kinh doanh.
Phần lớn các tác giả trong nước tập trung nghiên cứu về phát triển chuỗi giá trị
hoặc xây dựng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
Hệ sinh thái kinh doanh, theo định nghĩa của James F.Moore (1996), không phải là
một quá trình tuyến tính, mà giá trị được tạo ra thông qua một mạng lưới các công
ty quan hệ với nhau. Hệ sinh thái kinh doanh của một tổ chức cần trải qua 4 giai
đoạn và hệ sinh thái đó không tồn tại ngay từ đầu mà phải được xây dựng dần dần.
Một hệ sinh thái kinh doanh bao gồm các thành phần sau: khách hàng; nhà cung
cấp/nhà sản xuất; đối thủ cạnh tranh; các bên liên quan và môi trường để tồn tại,
phát triển. Lõi của một hệ sinh thái kinh doanh là công ty lãnh đạo, có sức ảnh
hưởng mạnh mẽ trong quá trình “đồng tiến hóa”. Trong bài viết “Hệ sinh thái kinh
doanh và viễn cảnh cho các doanh nghiệp”, Jame F.Moore (2006) xem hệ sinh
thái như là hàng hóa công và xác định bốn yếu tố vô hình cũng như bốn yếu tố hữu
hình được tạo ra bởi hệ sinh thái đó. Tính vô hình của hệ sinh thái chính là những

ý tưởng khuyến khích các thành phần liên quan tham gia vào hệ sinh thái và hành


4

động để hệ sinh thái tồn tại, phát triển. Tính hữu hình của hệ sinh thái được thể
hiện qua nền tảng sản phẩm dịch vụ, công nghệ, cơ sở hạ tầng và tài chính.
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các công ty ngày càng liên kết với nhau,
phụ thuộc vào mạng lưới để đạt được thành công trên thị trường và duy trì hiệu
quả kinh doanh. Việc nối mạng là sự tương tác giữa các thành viên trên nhiều khía
cạnh như trao đổi thông tin, tài sản và công nghệ với hàng loạt các hoạt động liên
quan. Để tận dụng năng lực của từng thành viên trong mạng, các công ty cần phải
hiểu được cách thức mạng lưới hoạt động kinh doanh là rất quan trọng cho sự
thành công của công ty. Từ đó các công ty mới sáng tạo và duy trì một hệ sinh thái
kinh doanh thành công (Marko Karhiniemi, 2009). Cùng với quan điểm này,
Carliss Y. Baldwin (2011) cho rằng một trong hai xu hướng có tác động mạnh mẽ
nhất tới quản lý kinh doanh trong thập kỉ vừa qua là sự phát triển của “hệ sinh thái
kinh doanh”, nhờ tiết kiệm thời gian và giảm chi phí giao dịch.
Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược phát triển ngành ngân hàng,
luận văn đề ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng
SME tại VPBank dựa trên nền tảng lý thuyết của hệ sinh thái kinh doanh. Luận
văn giải quyết các mục tiêu cụ thể sau đây:


Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và

nhỏ trong của VPBank dựa trên lý thuyết hệ sinh thái kinh doanh.



Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của

VPBank đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.


Đưa ra các giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách

hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank hiệu quả.


5

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


Đối tượng nghiên cứu của đề tài: chiến lược kinh doanh phân khúc khách

hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank và ảnh hưởng của hệ sinh thái đến hiệu
quả hoạt động kinh doanh của VPBank.


Phạm vi nghiên cứu: tại các chi nhánh VPBank tại khu vực Tp.Hồ Chí Minh.



Đối tượng khảo sát là chủ sở hữu; quản lý, điều hành doanh nghiệp và các

cấp quản lý Khối SME bao gồm Phó TGĐ phụ trách Miền Nam; Giám đốc
Miền/Vùng/Giám đốc Trung tâm khách hàng SME.
Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố xây
dựng chiến lược kinh doanh dành cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại VPBank dựa trên cơ sở của lý thuyết về hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ.


Nghiên cứu định tính, áp dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp 05 Giám

đốc, quản lý các doanh nghiệp là khách hàng của VPBank; Phó TGĐ phụ trách
Miền nam; Giám đốc Miền Nam Khối SME; Giám đốc vùng SME; 10 giám đốc
Trung tâm SME tại VPBank khu vực HCM theo câu hỏi bán cấu trúc khám phá
các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME tại
VPBank.


Phỏng vấn trực tiếp 05 giám đốc doanh nghiệp và Phó TGĐ phụ trách Miền

nam, Giám đốc Miền Nam, Giám đốc vùng của VPBank để thăm dò các nhân tố
cần thiết để phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME tại
VPBank; phỏng vấn sự vận dụng của lý thuyết của VPBank.


Phỏng vấn 10 giám đốc trung tâm SME tại VPBank khu vực HCM nhằm

khám phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ SME tại VPBank.


6




Tìm hiểu, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan có liện quan đến

đề tài, tìm ra nguyên nhân tồn tại vấn đề phát triển hệ sinh thái dành cho khách
hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank.


Quy trình nghiên cứu:
Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược và nguồn dữ liệu thứ cấp

bao gồm các nghiên cứu trước liên quan đến phát triển sản phẩm dịch vụ ngân
hàng và các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm 2011 đến 2015 của Khối
Khách hàng SME VPBank;
Bước 2: Thiết kế bảng hỏi nhóm giám đốc, quản lý doanh nghiệp; và bảng
câu hỏi dành cho nhóm quản lý, nhân viên về các nhân tố phát triển hệ sinh thái
sản phẩm dịch vụ tại VPBank;
Bước 3: Phỏng vấn Giám đốc TT SME tại VPBank khu vực HCM về cảm
nhận của người tham gia phỏng vấn về chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ
dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ kinh
doanh để thu hút khách hàng SME. Dữ liệu sơ cấp: bảng hỏi và dữ liệu cảm nhận
của GĐTT SME chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ, chính sách bán hàng và
hỗ trợ kinh doanh của VPBank.
Bước 4: Phân tích dữ liệu. Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, thống kê
kinh nghiệm, ngoại suy xu hướng để phân tích đánh giá thực trạng phát triển
SPDV tại VPBank. Sử dụng phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các
nhân tố phát triển hệ sinh thái SPDV dành cho khách hàng SME tại VPBank.
Bước 5: Đề xuất cho Ban Điều hành nhóm giải pháp và kiến nghị phát triển
hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
VPBank, từ đó đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược và hệ sinh thái

kinh doanh. Luận văn khám phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch


7

vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank. Luận văn phân
tích, đánh giá thực trạng phát triển cây sản phẩm dịch vụ tại VPBank, cụ thể là
việc thực thi những chính sách phát triển sản phẩm mới, chính sách bán hàng,
chính sách hỗ trợ gắn kết khách hàng SME với VPBank. Luận văn đề xuất các
nhóm giải pháp cho các nhà quản trị cấp cao và đề xuất giải pháp phát triển sản
phẩm dịch vụ tại VPBank trong tương lai, đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu
tiếp theo.
Cấu trúc luận văn


Mở đầu: Tổng quan tình hình nghiên cứu;



Nội dung nghiên cứu;
Chương 1: Cơ sở lý thuyết;
Chương 2: Thực trạng kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại
VPBank;
Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách
hàng SME tại VPBank;



Kết luận và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo


Tóm tắt phần mở đầu
Phần mở đầu đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, cụ thể gồm lý do chọn
đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và
cuối cùng, cấu trúc đề tài. Tiếp theo là chương 1 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý
thuyết hệ sinh thái kinh doanh và lý thuyết chiến lược kinh doanh.


8

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc
thực hiện những mục tiêu của tổ chức đó. Chiến lược không nhằm vạch ra một
cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ
của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược
kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh
thành công trên một thị trường cụ thể. Ngoài ra, chiến lược còn liên quan đến
các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách
hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội
mới...
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược
kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R.David
(2105): “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Còn theo các tác giả

Garry


D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzell (2003): “Hoạch định chiến lược là
quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.


9

1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ được những
cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó doanh nghiệp đưa ra những chính
sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất
trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm
lực của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc
này.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một
cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt
được mục tiêu chung.
1.2 Khái niệm và vai trò hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng
1.2.1 Khái niệm hệ sinh thái và hệ sinh thái kinh doanh
Hệ sinh thái kinh doanh ra đời bằng việc vay mượn khái niệm hệ sinh thái tự nhiên
trong sinh học. Người kinh doanh ngày nay cần có một hệ sinh thái, một cộng
đồng ở đó họ có thể nhận được sự hỗ trợ hoặc tạo ra và chia sẻ những giá trị cung
cấp cho xã hội. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong một hệ thống
rộng lớn, tập hợp gồm nhiều doanh nghiệp có liên quan đến cung cấp một sản
phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Điều này được biết đến như một hệ sinh thái kinh
doanh, một mạng lưới các công ty liên kết với nhau trong quá trình sản xuất kinh
doanh. Ví dụ như các nhà cung cấp, nhà phân phối và người có liên quan chủ yếu

bổ sung hoặc cung cấp các tiện ích cho khách hàng trong các sản phẩm hoặc dịch
vụ của họ.
James F.Moore định nghĩa, hệ sinh thái kinh doanh là “một cộng đồng kinh tế
được hỗ trợ bởi nền tảng của các tổ chức và cá nhân tương tác với nhau, được gọi
là những sinh vật của thế giới kinh doanh. Các sinh vật thành viên theo định nghĩa
này cũng bao gồm các nhà cung cấp, nhà sản xuất chính, đối thủ cạnh tranh và các


10

bên liên quan khác”. Theo thời gian, các thành viên cùng nhau phát triển năng lực
và vai trò của họ, và có xu hướng phù hợp với các hướng dẫn của một hoặc nhiều
công ty trọng yếu. Các công ty nắm vai trò lãnh đạo có thể thay đổi theo thời gian,
nhưng chức năng của nhà lãnh đạo hệ sinh thái được cộng đồng đánh giá cao bởi
vì nó cho phép các thành viên hướng tới các tầm nhìn được chia sẻ để sắp xếp đầu
tư và tìm ra vai trò hỗ trợ lẫn nhau.
Tương tự, Iansiti và Levien (2004a) sử dụng thống nhất hai khái niệm hệ sinh thái
sinh học và hệ sinh thái kinh doanh, nhưng tác giả nhấn mạnh rằng sự tương tự
giữa các hệ sinh thái có thể nguy hiểm và cần thận trọng khi sử dụng hai khái niệm
này. Ngoài ra, sự tương tự quan điểm về hệ sinh thái vay mượn để hiểu những
thách thức và cơ hội trong các hệ sinh thái kinh doanh và gây cảm hứng cho việc
tìm kiếm chúng. Các doanh nghiệp xác định hệ sinh thái kinh doanh thông qua
mạng lưới kết nối kinh doanh: “đó là những mạng lưới mở của nhà cung cấp, nhà
phân phối, công ty gia công, nhà sản xuất sản phẩm dịch vụ liên quan, các nhà
cung cấp công nghệ và một loạt các tổ chức khác - ảnh hưởng và bị ảnh hưởng
bởi việc tạo ra và phân phối các sản phẩm của chính công ty”. Các công ty trong
hệ sinh thái kinh doanh được mô tả là “giống như một cá thể trong một hệ sinh
thái sinh học, mỗi thành viên của một hệ sinh thái kinh doanh cuối cùng chia sẻ số
phận của mạng như một toàn thể, bất kể sức mạnh rõ ràng của thành viên đó”.
1.2.2 Khái niệm hệ sinh thái ngân hàng

Chuỗi cung ứng là một khái niệm quen thuộc, đề cập đến hoạt động kết nối giữa
nhà cung cấp với người bán buôn mà cuối cùng tạo ra các sản phẩm dịch vụ của
một công ty với các nhà phân phối, đại lý nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến người
tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên, mạng lưới của các đối tác thương mại đã mở rộng
và trở nên phức tạp hơn và hòa quyện vào nhau thì khái niệm về một “chuỗi cung
ứng” đã trở nên lỗi thời. Thay vào đó, khái niệm “hệ sinh thái” tốt hơn trong việc
phản ánh sự phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau cùng tồn tại, từ các công ty tư nhân


11

đến công ty đa quốc gia lớn nhất thế giới. Những thực thể khác nhau có nhu cầu về
sản phẩm dịch ngân hàng khác nhau, nhưng khi các ngân hàng có một cách tiếp
cận toàn diện để cung cấp sản phẩm dịch vụ, quản lý rủi ro và tạo thuận lợi cho
các giao dịch, thì hệ sinh thái trở nên tiện lợi, hữu ích hơn và đem lại hiệu quả tài
chính, đồng thời là xây dựng nền tảng cho sự tăng trưởng bền vững của ngân hàng.
Vậy có thể định nghĩa, hệ sinh thái ngân hàng là mạng lưới tài chính, nguồn lực
con người, cơ sở vật chất và thông tin của khách hàng bằng việc sử dụng các sản
phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp để tạo ra sự liên kết giữa các nhóm khách
hàng có liên quan với nhau, cạnh tranh hoặc hỗ nhau trợ cùng phát triển, trong đó
ngân hàng đóng vai trò doanh nghiệp lãnh đạo dẫn dắt các thành viên trong hệ sinh
thái. Thông qua hệ thống sản phẩm dịch vụ và tiện ích khác ngân hàng kết nối các
khách hàng lại với nhau, nhờ đó ngân hàng và khách cùng tồn tại và phát triển.
Bằng việc sử dụng sản phẩm dịch vụ, cơ sở vật chất hoặc cơ sở dữ liệu của ngân
hàng, các khách hàng kết nối với nhiều khách hàng khác hoặc thiết lập nền tảng
kinh doanh mới, nâng cao khả năng cạnh tranh (Ngân hàng Standard Chartered,
2016).
1.2.3 Vai trò của hệ sinh thái ngân hàng
Hệ sinh thái ngân hàng cung cấp nền tảng để thúc đẩy cho hoạt động phát triển sản
phẩm, cải tiến công nghệ, nghiên cứu thị trường, tiếp thị... ở cấp độ ngân hàng lẫn

cấp độ ngành nhằm tăng tính cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu. Hệ sinh thái ngân hàng
đề cập đến hai khía cạnh thị trường: một là, hệ sinh thái cung cấp ổn định trong
mô hình kinh doanh và khả năng chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh
tranh từ bên ngoài. Hai là, trong môi trường không ổn định, hệ sinh thái tạo nên
khả năng linh hoạt ứng biến với sự thay đổi bên ngoài. Trên thực tế, hệ sinh thái
kinh doanh nuôi dưỡng mô hình kinh doanh mới (Ngân hàng Standard Chartered,
2016).


12

Hệ sinh thái ngân hàng được trang bị tốt hơn để giải quyết các nhu cầu của khách
hàng một cách kịp thời vì nó có thể hợp tác để mang lại bộ kỹ năng đa dạng và
khéo léo, khả năng sáng tạo giải pháp cho các vấn đề cấp bách. Các hệ sinh thái
được trang bị tốt hơn để thúc đẩy các ngân hàng đi đầu trong thời kỳ suy thoái
hoặc tạo ra một rào cản chống lại sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh đến thị
phần của mình và thúc đẩy để duy trì sự phức tạp môi trường.
Bằng việc thúc đẩy sự hợp tác liên kết, hệ sinh thái làm giảm chi phí đầu tư, mang
lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn cho các thành viên tham gia vào hệ sinh thái.
Ngoài ra, hệ sinh thái kinh doanh của ngân hàng còn thúc đẩy hoạt động tiếp cận
với công nghệ tinh vi, phát triển khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Các hệ sinh thái hiệu quả khỏa lấp vào các khoảng trống doanh nghiệp thiếu hụt và
giải quyết vấn đề kịp thời các vấn đề mới phát sinh. Hệ sinh thái ngân hàng còn
khuyến khích các thành viên sẳn sàng mở rộng kinh doanh vượt quá khả năng của
họ, so với khi không tham gia vào hệ sinh thái ngân hàng.
1.2.4 Các nhân tố chính trong hệ sinh thái ngân hàng
1.2.4.1 Ngân hàng
Ngân hàng nắm giữ vai trò lãnh đạo hệ sinh thái, đứng ở vị trí trung tâm để kết nối
và dẫn dắt những thành viên khác trong hệ sinh thái. Ngân hàng có những đóng
góp trọng yếu cho sự hình thành, phát triển của hệ sinh thái ngân hàng. Ngân hàng

xây dựng tầm nhìn, hoạch định chiến lược và thiết kế chương trình hành động để
cho các thành viên tham gia hệ sinh thái ngân hàng làm theo, trong khi vẫn giữ
một vị trí điều tiết, khuyến khích các thành viên khác theo triết lý và tiêu chuẩn
của hệ sinh thái đó.
Một trong những vai trò quan trọng nhất của ngân hàng là cung cấp các nền tảng
hệ sinh thái như là trụ cột quan trọng của một hệ sinh thái kinh doanh. Các thành
viên khác của một hệ sinh thái kinh doanh thường đầu tư vào một nền tảng chia sẻ.
Nói cách khác, giá trị chính mà ngân hàng mang đến hệ sinh thái chính là “nền


13

tảng” để trên đó các thành viên khác dựa vào phát triển. Vì nền tảng ngân hàng
cung cấp cho nhiều bên liên quan với các công cụ và chính sách, nguyên tắc mà
giúp họ trong việc thúc đẩy tiến trình đổi mới và nâng cao hiệu suất. Trong hoàn
cảnh này, các ngân hàng bắt buộc xây dựng một nền tảng là “một tập hợp các công
cụ hoặc các thành phần cung cấp các khối xây dựng cho các khách hàng sử dụng”.
1.2.4.2 Khách hàng
Khách hàng là một thành phần quan trọng không thể thiếu của hệ sinh thái ngân
hàng, là nguồn dinh dưỡng cho sự tồn tại của Ngân hàng. Khách hàng trong HST
ngân hàng bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp, là những người sử dụng hệ thống
sản phẩm và dịch vụ mà hệ sinh thái cung cấp. Do đó, không có khách hàng, thì
việc hình thành phát triển một hệ sinh thái có thể là vô nghĩa. Khách hàng rõ ràng
là rất quan trọng cho sự thành công của một hệ sinh thái ngân hàng. Sự kỳ vọng
của khách hàng vào hệ sinh thái ngân hàng là yếu tố để đánh giá sức khỏe và thành
công của nền tảng do ngân hàng cung cấp. Các khách hàng thông thường dựa vào
yếu tố nổi tiếng của ngân hàng để đánh giá nền tảng do ngân hàng cung cấp.
Khách hàng thường có xu hướng lựa chọn các nền tảng có nhiều người sử dụng,
bằng cách này, khách hàng hạn chế được các rủi ro và tiết kiệm chi phí, tiết kiệm
thời gian.

1.2.4.3 Đối tượng có liên quan
Hay còn được gọi là cộng tác viên hay bên có liên, đây là những đối tượng chính
tác động từ bên ngoài vào hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng. Các bên có liên quan
có thể kể đến như: cơ quan quản lý nhà nước, chuyên gia, người có khả năng ra
quyết định... đóng góp cho sự phát triển của hệ sinh thái kinh doanh một tổ chức.
Khách hàng trong hệ sinh thái bao gồm tổ chức, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau, cùng
đóng góp vào sự phát triển của một hệ sinh thái kinh doanh; thực hiện các nhiệm
vụ liên quan đến các lĩnh vực khác nhau từ thiết kế, sản xuất, hoạt động, phân phối
và cung cấp các sản phẩm, đề xuất giải pháp mới và cải tiến dịch vụ trong khi tất


14

cả tùy thuộc vào nhau để tồn tại và cùng cải thiện hiệu suất của HST KD (Iansiti
& Richards, 2006). Các đối tượng liên quan này chủ động làm việc trên nền tảng
mà các nhà lãnh đạo hệ sinh thái cung cấp để cải thiện hiệu suất của họ, cùng lúc
với hoạt động mở rộng khả năng của nền tảng riêng của mình (Iansiti & Levien,
2004b; Moore, 1993). Phạm vi của các hoạt động và mức độ đa dạng của các
thành viên liên quan trong hệ sinh thái kinh doanh ở phụ thuộc vào “độ lớn hay
qui mô” của hệ sinh thái kinh doanh.
1.2.4.4 Môi trường
Môi trường HST là các điều kiện, chất xúc tác để cho ngân hàng và các thành viên
trong hệ sinh thái ngân hàng tồn tại phát triển. Môi trường tác động đến các thành
phần trong hệ sinh thái mạnh hay yếu, phụ thuộc vào sức khỏe, khả năng thích
ứng, sự linh hoạt của ngân hàng và các bên có liên quan. Theo tác giả Lawrence &
Lorsch (1986) cho rằng một môi trường không ổn định yêu cầu sự khác biệt lớn
hơn và hệ quả là các quy trình kinh doanh sẽ phức tạp hơn. Ngoài ra, thị trường,
chính sách vĩ mô và mức độ cạnh tranh trên thị trường có thể dẫn đến sự năng
động hơn trong cấu trúc HST KD. Do đó, có một sự liên kết mạnh mẽ giữa môi
trường bên ngoài với tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của các tổ chức hiện đang

áp dụng.
Trong quá trình xây dựng hệ sinh thái ngân hàng, theo Yu (2011) phân loại các đối
tượng hình thành môi trường bao quanh một hệ sinh thái ngân hàng cần ít nhất 6
nhóm đối tượng, gồm: môi trường tự nhiên xã hội, môi trường văn hóa, môi
trường luật và chính sách, môi trường kinh tế, môi trường kỹ thuật, môi trường tài
chính – tín dụng. Mỗi môi trường sẽ tác động vào hệ sinh thái ngân hàng ở các cấp
độ khác nhau trong từng giai đoạn khác nhau trong suốt chu kỳ tồn tại.


15

1.3 Phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ở một số ngân hàng ở Việt Nam và
kinh nghiệm cho VPBank
Như đã đề cập từ đầu, hệ sinh thái kinh doanh là một khái niệm mới, được phát
triển trong thời gian gần đây trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, kể cả phạm vi
quốc tế. Các doanh nghiệp tại việt Nam gồm cả ngân hàng đang trong giai đoạn
tìm hiểu và bước đầu nhận thấy được các lợi ích và hiệu quả khi xây dựng hệ sinh
thái kinh doanh. Bên cạnh đó, thị trường tài chính ngân hàng nước ta còn khá non
trẻ, nền tảng tài chính, công nghệ, cơ sở hạ tầng lạc hậu và khách hàng cũng tương
tự như vậy. Trong suốt thời gian dài, các ngân hàng thương mại hoạt động kinh
doanh dựa trên hai sản phẩm chính là huy động và tín dụng, các sản phẩm gia tăng
chưa được chú trọng đúng mức.
Từ những năm 2000 thế kỷ XX, chuẩn bị cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và
đứng trước áp lực cạnh tranh toàn cầu cộng với công nghệ thông tin và mạng
internet phát triển liên tục, đã khiến cho nhiều ngân hàng điều chỉnh chiến lược
kinh doanh, hướng đến khách hàng, xem khách hàng là trọng tâm. Các ngân hàng
Việt Nam chỉ dừng lại ở các sản phẩm dịch vụ theo hình thức tài trợ chuỗi, đa
dạng hóa sản phẩm để đa dạng hóa khách hàng. Một số ngân hàng thực sự thay đổi
tầm nhìn, chiến lược kinh doanh khoảng thời gian này. Tiên phong trong chiến
lược kinh doanh theo phương pháp tài trợ chuỗi giá trị có thể kế đến các ngân

hàng như ACB, Sacombank, VPBank, VCB là những người đi đầu và thành công
với chiến lược tài trợ chuỗi.
Tại ACB, từ năm 2007, ngân hàng triển khai sản phẩm tài trợ chuỗi dưới tên gọi là
“bó sản phẩm dịch vụ”. Theo đó khi mỗi khách hàng sử dụng từ 2 dịch vụ của
ngân hàng trở lên, đạt doanh số tối thiểu theo qui định thì khách hàng sẽ được
hưởng nhiều chính sách ưu đãi từ ngân hàng, khách hàng sẽ tối đa hóa lợi nhuận
của mình. Song song với đó, bó sản phẩm còn ưu đãi cho khách hàng của khách
hàng giao dịch tại ACB, từ đó ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng và số