Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..........................................................................................................1
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 2
1.

Lý do chọn đề tài...................................................................................................2

2.

Mục đích nghiên cứu.............................................................................................2

3.

Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................3

4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:.........................................................................3

5.

Kết cấu đề tài.........................................................................................................3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRẢ LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP.........4
1.1.

Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của tiền lương..................................................4

1.1.1. Khái niệm.........................................................................................................4
1.1.2. Vai trò của tiền lương.......................................................................................5
1.1.3. Nguyên tắc trả lương........................................................................................6
1.2.

Mô hình trả lương thưởng theo phương pháp 3P.................................................7

1.2.1. Mô hình lương 3P.............................................................................................7
1.2.2. Ưu, nhược điểm của mô hình lương 3P............................................................8
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng mô hình lương 3Ps........................................................9
1.3.

Quy trình xây dựng hệ thống lương, thưởng theo phương pháp 3Ps..................10

1.3.1. Xác định hệ thống chức danh.........................................................................10
1.3.2. Xây dựng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc........................................11
1.3.3. Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc....................................11
1.3.4. Xác định lương theo năng lực cá nhân nhân viên...........................................13
1.3.5. Xác định mức thưởng theo thành tích.............................................................14
1.3.6. Triển khai và đánh giá, sửa đổi, bổ sung hệ thống trả lương theo 3Ps............16
1.3.7. Thiết lập quy chế trả lương, thưởng................................................................16
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRẢ LƯƠNG THEO MÔ HÌNH 3P TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẮC KỲ..................................................................17
2.1.

Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Bắc Kỳ.................................................17

2.1.1. Giới thiệu chung.............................................................................................17
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi...................................................................18

2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................18

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các bộ phận.....................................20
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức......................................................................................20
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận........................................................21
2.1.5. Các loại hình dịch vụ công ty đang cung cấp.................................................22
2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh.......................................................................23
2.1.7. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty.................................................24
2.1.8. Tình hình biến động nhân sự tại công ty trong giai đoạn 2014 – 2016...........27
2.2. Phân tích thực trạng hệ thống trả lương, thưởng theo phương pháp 3Ps tại Công
ty cổ phần đầu tư Bắc Kỳ.............................................................................................28
2.2.1. Quan điểm và nguyên tắc xây dựng hệ thống trả lương, thưởng tại Công ty..28
2.2.2. Thực trạng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P tại công ty cổ phần đầu tư
Bắc Kỳ....................................................................................................................... 29
2.2.2.1. Xây dựng hệ thống các chức danh – Cơ cấu tổ chức............................29
2.2.2.2. Xây dựng bản mô tả công việc – Tiêu chuẩn công việc........................30
2.2.2.3. Xây dựng thang, bảng lương gộp cho từng vị trí công việc..................31
2.2.2.4. Trả lương theo năng lực cá nhân (P2)...................................................36
2.2.2.5. Thưởng theo hiệu quả làm việc (P3).....................................................39
2.2.2.6. Trả lương cho người lao động theo lương khoán..................................44
2.2.3. Cách tính thu nhập của nhân viên...................................................................45

2.2.4. Chế độ thưởng khác và các khoản phụ cấp, phúc lợi......................................46
2.3. Đánh giá chung thực trạng trả lương theo 3Ps tại Công ty Cổ phần đầu tư Bắc
Kỳ …………………………………………………………………………………48
2.3.1.
Đánh giá mức độ hài lòng người lao động trong công ty khi hưởng
lương, thưởng theo phương pháp 3P....................................................................48
2.3.2.

Ưu điểm................................................................................................50

2.3.3.

Nhược điểm và nguyên nhân................................................................51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ LƯƠNG,
THƯỞNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẮC KỲ........................................53
3.1.

Phương hướng phát triển của Công ty đến năm 2020.....................................53

3.2.

Các giải pháp triển khai hiệu quả hệ thống trả lương theo phương pháp 3Ps. 53

KẾT LUẬN.................................................................................................................56
DANH MỤC TÀI LIỆU SỬ DỤNG THAM KHẢO...................................................57
PHỤ LỤC 01...............................................................................................................58
Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền



Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

PHỤ LỤC 02...............................................................................................................60
PHỤ LỤC 03...............................................................................................................64
PHỤ LỤC 04...............................................................................................................68
PHỤ LỤC 05...............................................................................................................69
PHỤ LỤC 06...............................................................................................................73
PHỤ LỤC 07...............................................................................................................74

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1-1: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 - 2016.............23
Bảng 2.1-2: So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016...............23
Bảng 2.1-3: Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2014 - 2016......................................24
Bảng 2.1-4: Tình hình biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn 2014 – 2016.........................27
Bảng 2.2-1: Bảng các tiêu chí đánh giá giá trị công việc.........................................................31
Bảng 2.2-2: Bảng từ điển các tiêu chí.......................................................................................32
Bảng 2.2-3: Bảng Hệ thống cấp bậc công việc theo khoảng điểm...........................................33

Bảng 2.2-4: Bảng thang, bảng lương của các vị trí trong Bộ phận Hành chính & Nhân sự.....35
Bảng 2.2-5: Bảng tiêu chí đánh giá năng lực và đối tượng áp dụng tương ứng.......................36
Bảng 2.2-6: Bảng từ điển năng lực cho tiêu chí Mức độ chủ động trong công việc.....................37
Bảng 2.2-7: Bảng tiêu chuẩn xếp loại năng lực (P2)................................................................38
Bảng 2.2-8: Bảng điểm cân bằng của Công ty năm 2016.........................................................40
Bảng 2.2-9: Bảng KPIs đã được phân bổ cho vị trí nhân viên CRM (quan hệ khách hàng)...42
Bảng 2.2-10: Bảng xếp loại kết quả đánh giá hiệu quả thực hiện công việc............................44
Bảng 2.2-11: Bảng kết quả khảo sát mức độ hài lòng với hệ thống trả lương theo 3Ps của cán
bộ nhân viên trong công ty........................................................................................................48

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Nguyên lý trả lương theo 3Ps.......................................................................................8
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần đầu tư Bắc Kỳ...................................................20
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014 - 2016......................................25
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014 - 2016.......................................25
Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014 - 2016........................................26
Sơ đồ 6: Sơ đồ biến động nhân sự tại Công ty giai đoạn 2014 - 2016.....................................27

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

SV: Vương Ngọc Huyền



Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP

: Cổ phần

CY

: Bộ phận Bãi container

CRM

: Nhân viên quan hệ khách hàng

DV

: Dịch vụ

OP

: Nhân viên order & Planning

NLĐ

: Người lao động


R&D

: Nhân viên nghiên cứu và phát triển

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

1

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là:
Vương Ngọc Huyền
Mã sinh viên:
11131707
Lớp:
Quản trị nhân lực 55A
Sau quá trình thực tập tốt nghiệp tại Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ, tôi đã hoàn
thành chuyên đề thực tập “Hệ thống trả lương theo phương pháp 3Ps tại Công ty Cổ
phần Đầu tư Bắc Kỳ”. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản
thân mình dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Thị Bích Ngọc, không sao chép kết quả

nghiên cứu của người khác. Các số liệu thống kê và tự điều tra được sử dụng phân tích
trong chuyên đề có được qua thời gian học hỏi và khảo sát tại cơ sở thực tập theo đúng
quy định. Các thông tin và kết quả nghiên cứu có trong chuyên đề đều là do tôi tự tìm
hiểu, đúc kết và phân tích dựa trên tình hình thực tế.
Tôi xin chịu trách nhiệm trước khoa và nhà trường nếu có bất cứ vi phạm nào
trong bài chuyên đề này.
Hà Nội, ngày 20 tháng 05 năm 2017
Sinh viên

Vương Ngọc Huyền

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

2

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài

Hiện nay, đa phần các công ty tư nhân trả lương, thưởng cho người lao động
theo mức lương được thoả thuận khi ký kết hợp đồng lao động giữa người sử dụng lao
động và người lao động. Thực tế cho thấy, nhân viên chưa có động lực để thực sự làm

tốt công việc, để phát huy hết khả năng, sự cố gắng của họ vào kết quả công việc. Bên
cạnh đó, nhân viên luôn có tư tưởng có làm việc cật lực, làm tốt đến mấy thì cuối
tháng lương cũng chỉ có vậy. Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến
hiệu quả công việc của người lao động không cao. Mục tiêu mà các doanh nghiệp luôn
hướng tới, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay đó là tối đa hóa lợi nhuận
và giảm thiểu các khoản chi phí. Nếu không có biện pháp can thiệp kịp thời, doanh
nghiệp sẽ ngày càng hoạt động trì trệ, sẽ tồn tại một bầu không khí làm việc thờ ơ, đối
phó.
Tại nhiều nước phát triển như Mỹ, Anh, Pháp, Nhật, Singapore, … hệ thống trả
lương được áp dụng theo phương pháp 3Ps, cho thấy hiệu quả cao trong việc tạo động
lực và thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên. Ở Việt Nam, về bản chất cũng đã có
nhiều tổ chức áp dụng trả thù lao cho người lao động theo mô hình này. Tuy nhiên,
triển khai và áp dụng một cách bài bản, rõ ràng thì không nhiều. Ban lãnh đạo Công ty
CP đầu tư Bắc Kỳ đã có những bước cải tiến để xây dựng một hệ thống trả lương
thưởng mới theo phương pháp 3Ps để nhằm giải quyết các vấn đề về sử dụng lao động
tại công ty. Sau 1 năm xây dựng và đưa vào triển khai, công ty đã có được những kết
quả rõ ràng về tác động của hệ thống trả lương, thưởng theo phương pháp 3Ps đến
công tác quản trị nhân lực. Nhằm đưa ra các quy trình xây dựng hệ thống trả lương và
đánh giá hiệu quả mang lại, tôi quyết định chọn đề tài “Hệ thống trả lương theo
phương pháp 3Ps tại Công ty Cổ phần Đầu tư Bắc Kỳ” để nghiên cứu.

2.

Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở khái quát những vấn đề lý luận chung về tiền lương, hệ thống trả
lương theo mô hình 3P và khảo sát thực tiễn, chuyên đề nghiên cứu thực trạng xây
dựng và triển khai hệ thống lương, thưởng cho người lao động đang được áp dụng tại
Công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ. Đồng thời cũng đưa ra những ưu điểm, nhược điểm của hệ
thống lương, thưởng theo phương pháp 3P tại công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ. Trên cơ sở

đó đề xuất sử dụng phương pháp triển khai hiệu quả hệ thống lương, thưởng dành cho
người lao động.
Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

3.

3

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, so
sánh và tổng hợp.
Phương pháp thu thập thông tin: Sử dụng bảng hỏi, thông tin được thu thập từ
các tài liệu của công ty như các báo cáo, tổng kết của các bộ phận và toàn công ty.
-

Nguồn số liệu:
 Số liệu thứ cấp: Thông qua các tài liệu báo cáo, tổng hợp của công ty.
 Số liệu sơ cấp: Thông qua việc quan sát thực tế, thu thập thông qua việc sử

dụng bảng hỏi đối với một số bộ phận người lao động viên đại diện làm việc tại công ty.

4.


Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng: Hệ thống trả lương, thưởng cho người lao động theo mô hình 3P tại
Công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ.
-

Phạm vi nghiên cứu:
 Về mặt không gian: Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ
 Về mặt thời gian: Giai đoạn từ năm 2014 đến hết năm 2016.

5.

Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, các nội dung về phương pháp nghiên cứu, kết luận, danh
mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của chuyên đề gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Các cơ sở lý luận về hệ thống trả lương theo mô hình 3P trong
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng xây dựng hệ thống trả lương theo mô hình 3P
tại Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống lương, thưởng cho người lao động tại
Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ.

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập


4

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRẢ LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của tiền lương

1.1.1. Khái niệm
Thực tế cho thấy, khái niệm và cơ cấu tiền lương ở các nước trên thế giới được
xác định khác nhau. Tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như: thù lao, thu nhập từ
lao động, v.v…
Tại Pháp, “trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động”.
Tại Đài loan, “tiền lương chỉ là khoản thù lao mà người công nhân nhận được
do làm việc, bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền
thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản
phẩm”.
Tại Nhật Bản, “tiền lương là chỉ mọi khoản thù lao cho lao động mà người sử
dụng lao động trả cho công nhân”.
Theo tổ chức Quốc tế (ILO) định nghĩa: “Tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính nào, có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định
bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định
của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng
lao động được viết ra bằng tay hoặc bằng miệng cho một công việc đã thực hiện hay

sẽ phải thực hiện cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
Tại Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yêu tố trong tổng thu nhập của
người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý chỉ tiền lương cơ bản), phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi. Theo Bộ luật lao động năm 2012, “Tiền lương là khoản tiền mà
người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa
thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương
và các khoản bổ sung khác”. “Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng
suất lao động và chất lượng công việc”.
Trước đây, trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, tiền lương là một phần của
Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

5

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

thu nhập quốc dân, được Nhà nước phân phối một cách có kế hoạch cho người lao
động theo số lượng và chất lượng lao động. Hay tiền lương chịu sự tác động của quy
luật phát triển cân đối, có kế hoạch và chịu sự chi phối trực tiếp của Nhà nước.
Trong nền kinh tế thị trường, bản chất của tiền lương đã thay đổi, nó thừa nhận
sự tồn tại khách quan của thị trường sức lao động nên tiền lương không chỉ thuộc
phạm trù phân phối mà còn là phạm trù trao đổi, phạm trù giá trị. Tiền lương là giá cả
hàng hoá sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động
và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trên thị trường.
Như vậy, từ chỗ coi tiền lương chỉ là yếu tố của phân phối, thì nay đã coi tiền
lương là yếu tố của sản xuất. Tức là chi phí tiền lương không chỉ để tái sản xuất sức

lao động, mà còn là đầu tư cho người lao động. Tiền lương mang bản chất kinh tế - xã
hội. Nó biểu hiện quan hệ xã hội giữa những người tham gia quá trình sản xuất và biểu
hiện mối quan hệ lợi ích giữa các bên.
Thưc tế ngày nay cho thấy, tiền lương cao hay thấp phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố, trong đó sự khan hiếm lao động quản lý và lao động phổ thông có trình độ trong
một số lĩnh vực là yếu tố tạo ra sự khác biệt lớn về tiền lương giữa các lĩnh vực này và
lĩnh vực khác.
Tiền lương không đơn giản là sự trả công cho những gì người lao động đóng
góp cho doanh nghiệp, mà nó còn là khoản người sử dụng lao động phải trả trước
tương xứng với những gì mà anh ta cho rằng người lao động có thể đóng góp trong
tương lai. Để thu hút được lao động giỏi, doanh nghiệp phải đầu tư khá nhiều tiền bạc
vào tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo. Đánh giá năng lực của người lao động trở nên rất
quan trọng. Đánh giá đúng doanh nghiệp sẽ có những đầu tư đúng và ngược lại.
1.1.2. Vai trò của tiền lương
Theo quan điểm của Tiến sĩ Lê Quân, tác giả cuốn “Kỹ thuật xây dựng hệ thống
tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp” đã phân tích ba vai trò của tiền
lương với người lao động và doanh nghiệp trong quá trình đổi mới và phát triển:
Thứ nhất, tiền lương ảnh hưởng đến sự công bằng của tổ chức. Người lao động
có thói quen so sánh tiền lương mà họ nhận được với đóng góp mà họ bỏ ra. Do vậy
tiền lương sẽ ảnh hưởng đến sự tham gia của người lao động vào các hoạt động của
doanh nghiệp Tiền lương liên quan trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp bởi nó là công
cụ tôn vinh những giá trị của doanh nghiệp.

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập


6

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

Thứ hai, tiền lương đóng vai trò công cụ đòn bẩy, tạo động lực làm việc cho
người lao động. Theo lý thuyết động viên, người lao động sẽ có hai xu hướng: làm
việc theo những ràng buộc của hợp đồng lao động và làm việc nhằm đạt được những
mục tiêu của bản thân, trong đó có thu nhập. Trong nền kinh tế thị trường, rõ ràng xu
hướng thứ hai chiếm vị trí chủ đạo.
Thứ ba, tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình pháp triển năng lực của
nhân viên. Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ, các doanh nghiệp luôn chú trọng đến
đổi mới, do vậy cần phải sử dụng công cụ tiền lương để kích thích người lao động
vượt qua thử thách và sáng tạo, thay đổi. Muốn làm được điều này, ngoài các nỗ lực
của doanh nghiệp, nỗ lực cá nhân chiếm vị trí quan trọng nhất. Trong quá trinh đó,
đảm bảo nhân viên luôn nỗ lực tiếp thu và phát triển các năng lực mới là điều kiện tiên
quyết đảm bảo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Cá nhân người lao động cần
được đãi ngộ tương xứng với những năng lực mà họ có.
Tóm lại, tiền lương là công cụ động viên nhân sự rất quan trọng của doanh
nghiệp. Có thể nói rằng, trước khi làm tốt các chính sách nhân sự khác, doanh nghiệp
phải làm tốt chính sách tiền lương.
1.1.3. Nguyên tắc trả lương
a)

Trả lương ngang nhau cho lao động ngang nhau.

Khi lao động có chất lượng ngang nhau thì tiền lương phải trả ngang nhau,
nghĩa là khi hai hay nhiều lao động cùng làm một công việc, thời gian, tay nghề và
năng suất lao động như nhau thì tiền lương được hưởng như nhau, không phân biệt
chủng tộc, giới tính, tuổi tác,…
b)


Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng bình quân.

Quy định này là một nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương vì có như
vậy mới tạo cơ sở cho giảm giá thành và tăng tích lũy.
Tiền lương là một bộ phận của thu nhập quốc dân, một phần giá trị mới sáng
tạo, tiền lương là hình thức và là công cụ cơ bản thực hiện nguyên tắc này.
Tiền lương bình quân tăng lên phụ thuộc vào những nhân tố chủ quan do nâng
cao năng suất lao động ( nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt tổn thất về thời gian
lao động …).
Năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp
phụ thuộc vào các nhân tố khách quan khác (áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

7

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

nguyên thiên nhiên…). Như vậy, tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng là có khả năng
khách quan lớn hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân.
Không những thế, khi xem xét các mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao
động với tiền lương thực tế, giữa tích lũy và tiêu dùng. Trong phạm vi nền kinh tế
quốc dân cũng như nội bộ các Doanh nghiệp, muốn hạ giá thành sản phẩm và tăng tích
lũy thì không còn con đường nào khác ngoài việc tăng năng suất lao động nhanh hơn

tốc độ tăng tiền lương bình quân.
c)
Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các ngành nghề khác nhau
trong nền kinh tế quốc dân.
Trình độ lành nghề bình quân khác nhau ở các ngành nghề khác nhau thì khác
nhau. Thể hiện mặt chất lượng lao động trong Doanh nghiệp trả lương thì trả theo chất
lượng lao động. Điều kiện lao động khác nhau không những giữa các ngành nghề mà
nội bộ từng Doanh nghiệp cũng khác nhau. Vì thế khi điều kiện lao động khác nhau thì
tiền lương khác nhau. Do đó để tái sức lao động khác nhau thì tiền lương khác nhau.
Vị trí quan trọng của ngành. Trong từng tời kỳ nhất định thì mỗi thời kỳ có một
vị trí quan trọng trong nền kinh tế, những ngành có vị trí quan trọng trong nền kinh tế
thì tiền lương phải cao để mục đích khuyến khích lao động vào ngành nghề đó.

1.2.

Mô hình trả lương thưởng theo phương pháp 3P

1.2.1. Mô hình lương 3P
Mô hình lương 3P được tạo thành bởi 3 thành phần:
a)

Trả lương theo vị trí công việc ( Position - P1)

Muốn trả lương theo vị trí công việc, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống vị trí
việc làm, mô tả công việc của từng vị trí và xác định được mức độ đóng góp của từng
vị trí đối với mục tiêu của doanh nghiệp (lợi nhuận, tổng sản lượng, doanh thu hay
tổng thu trừ tổng chi không lương, …).
Tiền lương theo vị trí công việc đảm bảo nhân viên đảm nhận công việc gì sẽ
được hưởng mức lương tương ứng với công việc đó. Để xác định mức lương theo chức
danh công việc, doanh nghiệp tiến hành xác định giá trị công việc. Phương pháp phổ

biến được sử dụng là phương pháp HAY. Phương pháp HAY xác định giá trị công việc
dựa trên 3 tiêu chí: năng lực, tư duy và trách nhiệm. Dựa vào giá trị công việc, doanh
nghiệp tiến hành phân ngạch công việc và hình thành các ngạch lương.
b)

Trả lương theo năng lực cá nhân (Person - P2)

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

8

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

Yếu tố cá nhân trong trả lương theo mô hình 3P là một yếu tố tương đối, tùy
thuộc vào từng loại hoạt động của doanh nghiệp. Nó – yếu tố cá nhân – chỉ được trả
lương khi nó thực sự tham gia vào hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngắn hạn hoặc
trong dài hạn. Thông thường, yếu tố cá nhân bao gồm những năng lực của từng cá
nhân được đo lường bởi ASK (Attitude - Thái độ, Skill – Kỹ năng và Knowledge Kiến thức). Ngoài ra, yếu tố cá nhân trong mô hình 3P cũng có thể là thâm niên theo
nghĩa là vốn kinh nghiệm của người giải quyết công việc. Trong những trường hợp đặc
biệt, đặc thù của loại lao động, sự khan hiếm của loại lao động mà cá nhân sở hữu trên
thị trường lao động cũng được coi là yếu tố cá nhân.
Một chức danh công việc, nhưng hai cá nhân đảm nhận có thể có mức lương
khác nhau do năng lực làm việc của hai người là khác nhau. Về cơ bản mức độ giao
động giữa lương theo chức danh công việc và mức lương được nhận của cá nhân đảm
nhiệm công việc nhiều hay ít phụ thuộc vào chính sách của doanh nghiệp.

c)

Trả lương theo thành tích (Performance - P3)

Vị trí chưa phải là thành tích, năng lực mới chỉ là tiềm năng, chưa là thành tích
cuối cùng. Do đó đơn vị phải căn cứ vào thành tích đạt được của từng cá nhân để
quyết định mức lương của người đó. Thông thường, nếu P1 và P2, người lao động
được nhận lương cơ bản hàng tháng. Với P3, người lao động được nhận lương theo
năng suất và thưởng.
Về mặt kỹ thuật, nhà quản lý cần thiết lập bộ mục tiêu hay tiêu chuẩn (KPI) của
từng vị trí việc làm trong doanh nghiệp và định kì đánh giá việc thực hiện mục tiêu
trong thực tế. Việc đánh giá thực hiện công việc cần phải tuân thủ quy trình với những
phương pháp cụ thể nhằm đo lường một cách khách quan nhất hiệu quả công việc của
từng vị trí theo bộ mục tiêu hay tiêu chuẩn đã đặt ra. Đánh giá thực hiện công việc sẽ
đưa ra bảng xếp loại lao động của doanh nghiệp và tương ứng với mỗi loại lao động là
một mức lương nhất định thường được tính theo tỷ lệ phần trăm.

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

9

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

Vị trí công việc


Tiêu chuẩn năng
lực

Tiêu chuẩn kết quả
công việc

Đánh giá vị trí công
việc

Đánh giá năng lực

Đánh giá kết quả
công việc

Lương theo vị trí
công việc

Lương năng lực

Lương và thưởng
kết quả công việc

Sơ đồ 1: Nguyên lý trả lương theo 3Ps
1.2.2. Ưu, nhược điểm của mô hình lương 3P
Kết hợp trả lương theo 3P cho phép vừa đảm bảo được sự cân bằng trong hệ
thống, vừa đảm bảo cá nhân hóa thu nhập để phát huy nỗ lực cá nhân. Mô hình 3P
không những tạo sự công bằng về tiền lương cho người lao động mà còn là cơ sở để
giúp họ nỗ lực phấn đấu học hỏi, nâng cao trình độ, tay nghề, giúp họ có động lực để
phấn đấu, để hoàn thiện bản thân nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra.
Đồng thời khắc phục được những hạn chế của từng hình thức. Trong thực tế hiện nay,

nếu doanh nghiệp áp dụng hoàn toàn hình thức trả lương theo vị trí thì có thể gặp phải
những hạn chế sau:
Quá trình xác định mức lương cố định có thể chủ quan: chủ quan do nó ít bám
sát mô tả công việc mà thường bị ảnh hưởng bởi yếu tố thâm niên, thiếu sát thực do
kinh nghiệm và kỹ năng tiến hành phân tích công việc tại các doanh nghiệp còn yếu.
Trên thực tế, chúng ta biết rằng vị trí vị trí chưa phải là kết quả, địa vị chưa phải
là sự đóng góp.
-

Hệ thống này thường dễ có xu hướng quan liêu, máy móc và cứng nhắc.

Ngoài ra nếu doanh nghiệp áp dụng chi trả lương thuần túy theo kết quả công
tác và theo lương khoán, năng suất lao động có thể được tăng lên vì người lao động sẽ
nỗ lực để tăng thu nhập.
Tuy vậy nếu mức lương theo năng suất chiếm tỷ trọng quá cao, thu nhập của
nhân viên sẽ bớt ổn định. Nổ lực cá nhân nhiều khi sẽ triệt tiêu đi nỗ lực hợp tác của
tập thể.
Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

10

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

Ngoài ra, sức ép công việc quá cao và liên tục sẽ tạo hiệu ứng chán nản trong nhân
viên, dẫn đến một số hiện tượng nhân viên từ bỏ công việc vì không chịu nổi sức ép.

Do đó, tối ưu là doanh nghiệp đưa ra chính sách tiền lương kết hợp trả lương cả
theo vị trí và theo năng suất. Mức độ khoán cao hay thấp phụ thuộc vào loại hình công
việc. Với những công việc mà năng suất lao động được đo lường dễ dàng và chính xác,
lương khoán có thể chiếm tỷ lệ cao. Ngược lại, với nhiều công việc mà kết quả khó
được thể hiện ngay, lương khoán sẽ tỏ ra thiếu phù hợp.
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng mô hình lương 3Ps
Các yếu tố ảnh hưởng đến mô hình lương 3P rất đa dạng, phong phú và theo
Trần Kim Dung (2015,Trang 291) Quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố này có thể
được chia làm 4 nhóm chính:
Các yếu tố bên ngoài: Nếu tỷ lệ thất nghiệp cao thì mức lương sẽ thấp và ngược
lại, nếu kinh tế phát triển nhanh, mức lương sẽ cao. Nếu các tổ chức công đoàn hoạt
động mạnh, mức lương cũng cao. Các vùng địa lý có mức sống và chỉ số giá cao thì
mức lương sẽ cao. Lương tăng khi có các quy định Luật pháp của chính phủ yêu cầu
tăng lương tối thiểu hoặc tăng các loại bảo hiểm. Trong xã hội trọng nam khinh nữ,
lương của nhân viên nam sẽ cao hơn nhân viên nữ khi làm cùng một công việc, …
Các yếu tố thuộc về tổ chức: tùy thuộc vào ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh
như doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng có mức lương cao hơn doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt may. Doanh nghiệp có quy mô lớn, tiềm năng tài
chính cao, trình độ trang bị kỹ thuật cao, hoạt động có hiệu quả có xu hướng trả lương
cao. Cũng có thể phụ thuộc vào quan điểm nhà lãnh đạo. Khi lãnh đạo doanh nghiệp
coi tiền lương là đầu tư cho người lao động, sẽ có xu hướng trả lương cao, ngược lại
khi người lãnh đạo coi tiền lương là chi phí sẽ có xu hướng trả luong thấp.
Các yếu tố thuộc về công việc: trong cùng một doanh nghiệp, các công việc
phức tạp, yêu cầu kiến thức, kỹ năng và trách nhiệm cao sẽ được trả lương cao. Cùng
loại công việc, nhưng thực hiện trong điều kiện lao động năng nhọc, khó khăn hơn sẽ
được trả lương cao hơn.
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: khi thực hiện cùng một công việc,
các cá nhân có trình độ học vấn, kỹ năng, kinh nghiệp, phẩm chất cá nhân, hiệu quả
làm việc cao sẽ được trả lương càng cao.


Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

11

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

Tóm lại, tất cả những yếu tố này có tác động khác nhau tùy theo những điều
kiện cụ thể và cần được cân nhắc, xem xét một cách tổng thể.

1.3.

Quy trình xây dựng hệ thống lương, thưởng theo phương pháp 3Ps

1.3.1. Xác định hệ thống chức danh
Hệ thống chức danh là tổng hợp các chức danh công việc trong các bộ phận
khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện
các chức năng quản trị doanh nghiệp.
Hệ thống tiền lương theo chức danh chỉ có ý nghĩa nếu doanh nghiệp có hệ thống
chức danh rõ ràng. Do vậy, doanh nghiệp muốn xác định được hệ thống lương theo chức
danh công việc chuẩn và khoa học thì cần phải tiến hành định biên nhân sự chuẩn:
-

Phải phù hợp luật pháp Nhà nước


-

Phải phù hợp với cơ chế quản trị của doanh nghiệp

-

Phải phù hợp với ngành nghề kinh doanh & quy mô doanh nghiệp

-

Có mục tiêu thống nhất

-

Chế độ trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi rõ ràng

-

Có tính tập trung thống nhất

-

Có cơ chế kiểm sóat hữu hiệu

-

Mang tính hiệu quả

1.3.2. Xây dựng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Việc thiết lập một bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc không phải là

một yêu cầu pháp lý, nhưng nó sẽ rất có tác dụng đối với việc quyết định phạm vi công
việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi công việc và các tiêu chuẩn nào mà người
đảm nhiệm công việc cần có để đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Thường bao gồm các nội dung sau:
Thông tin chung: Tên vị trí công việc; cấp bậc công việc; các mối quan hệ trong
công việc; …
-

Mục tiêu của công việc hoặc bản chất chung của công việc;

-

Các nhiệm vụ, chức năng chính trong công việc;

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

12

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

-

Thẩm quyền của người thực hiện công việc;

-


Điều kiện làm việc;

-

Các yêu cầu chủ yếu đối với người thực hiện công việc;

Đây sẽ là cơ sở để cán bộ tiền lương xác định giá trị công việc được chính xác.
Doanh nghiệp nên thể hiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc theo chỉ số kết
quả công việc chủ yếu, tức xác định rõ ràng mức độ thường xuyên và tầm quan trọng
của từng nhiệm vụ, kết quả cần đạt được và năng lực tương ứng cần đó để thực hiện
nhiệm vụ.
1.3.3. Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc
a)

Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí và tiến hành đánh giá giá trị công việc

Doanh nghiệp có thể căn cứ trên nhiều tiêu chí khác nhau. Ví dụ theo phương
pháp HAY, đánh giá giá trị công việc dựa trên cơ sở 3 nhóm yếu tố (a, b, c) thuộc về
nội dung (bên trong) công việc và 1 nhóm yếu tố bên ngoài (d) tác động tới tất cả công
việc trong tổ chức:
Nhóm 1: Yêu cầu về năng lực tối thiểu cần có cho công việc (trong đó năng lực
bao gồm kiến thức, kỹ năng, khả năng, hành vi yêu cầu cho mỗi vị trí công việc trong
tổ chức) và cấp độ năng lực tối thiểu của mỗi vị trí công việc.
Nhóm 2: Khả năng phân tích và giải quyết vấn đề. Nhân tố này đo lường mức
độ khó khăn, phức tạp mà nguời thực hiện công việc phải đối mặt:
 Năng lực lập kế hoạch
 Mức độ chủ động, sáng tạo
 Tính đa dạng của công việc
 Mức độ khó khăn, phức tạp của công việc

-

Nhóm 3: yêu cầu về trách nhiệm công việc:
 Mức độ rủi ro tiềm ẩn khi thực hiện công việc
 Mức độ ảnh hưởng, tác động hay tầm quan trọng của các quyết định ở vị trí

công việc này, và các bên liên quan, công việc khác
 Trách nhiệm vật chất trực tiếp với tài sản, thiết bị được giao vận hành
-

Nhóm 4: điều kiện làm việc gồm:

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

13

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

 Đòi hỏi, yêu cầu về môi trường, điều kiện làm việc, mức độ nguy hiểm, rủi ro,
thời gian làm việc của công việc
 Mức độ căng thẳng, áp lực thần kinh của các quyết định
Mỗi tiêu chí tạo nên giá trị công việc có các tiêu chí con, mỗi tiêu chí con lại
được phân thành các cấp độ khác nhau từ đơn giản đến phức tạp. Trên cơ sở đánh giá
các yếu tố liên quan đến vị trí việc làm, các nhà quản lý xây dựng được trọng số cho
từng vị trí. Trọng số này là sơ sở để xác định hệ số tiền lương của từng vị trí trong

doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể sử dụng thang chấm điểm từ 1 - 10 điểm hoặc từ 10 – 100
điểm hoặc 100 – 1000 điểm. Trọng số của mỗi tiêu chuẩn, tiêu chí thể hiện mức độ
đóng góp của tiêu chuẩn, tiêu chí đó cho công việc. Với mỗi tiêu chí trong từng chức
danh công việc, xác định được mức điểm tối thiểu (min) – tương ứng yêu cầu tối thiểu
cần có đối với chức danh và mức điểm tối đa (max) – tương ứng với yêu cầu cao nhất
hợp lý đối với chức danh.
Việc chấm điểm các chức danh được tiến hành căn cứ trên bản mô tả và tiêu
chuẩn công việc, cùng với hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu chí và barem điểm.
b)

Bước 2: Hình thành thang, bảng lương

-

Xác định ngạch và bậc lương

Sau khi xác định đầy đủ giá trị các công việc, doanh nghiệp tiến hành sắp xếp các
công việc hình thành các ngạch công việc khác nhau để hình thành thang bảng lương.
Doanh nghiệp có thể thực hiện theo một trong hai phương án thang bảng lương
sau đây:
Phương án 1: Tiền lương theo chức danh tương ứng với điểm theo chức danh.
Phương án này sẽ không hình thành theo ngạch và bậc lương. Như vậy, doanh nghiệp
sẽ xác định đơn giá tiền lương tương ứng và đưa ra mức lương cơ bản tương ứng.
Ưu điểm của phương án này là dễ triển khai và đơn giản. Tuy nhiên, khi áp
dụng thang bảng lương này doanh nghiệp phải liên tục cập nhật giá trị của các công
việc khi có biến đổi, điều chỉnh trong tổ chức công việc.
Phương án 2: Xây dựng ngạch bậc lương. Việc phân ngạch bậc công việc đồng
nghĩa với việc sắp xếp các chức danh công việc gần giống nhau (có điểm giá trị tương
đương nhau) vào cùng một ngạch.

Số ngạch phụ thuộc vào số lượng công việc; mức độ đa dạng của công việc;
Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

14

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

khoảng cách tiền lương; chính sách tăng lương; … của doanh nghiệp. Kết quả của việc
phân ngạch sẽ cho phép hình thành thang bảng lương với các ngạch tương ứng.
Sau khi có ngạch lương và bậc lương cụ thể cho các chức danh, doanh nghiệp
sẽ tiến hành định giá cho các ngạch, bậc lương dựa trên giá thị trường lao động và khả
năng tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đưa ra luôn mức lương cụ thể
cho từng ngạch, bậc lương hoặc đưa ra cho mỗi ngạch, bậc một hệ số lương để nhân
với đơn giá từ đó làm cơ sở tính lương cho từng chức danh.
c)

Bước 3: Bổ nhiệm lương và điều chỉnh lương

Căn cứ vào năng lực của từng nhân viên để tiến hành bổ nhiệm lương. Mỗi cá
nhân đảm nhận công việc sẽ được bổ nhiệm vào một bậc lương thuộc một ngạch lương
nào đó. Mức lương cao nhất nhận được phải nằm trong ngạch lương, các trường hợp
vượt khung được coi là ngoại lệ.
Chính sách về điều chỉnh bậc lương phải được xác định rõ ràng, nhất quán. Nên
được căn cứ trên thành tích và năng lực của nhân viên nhằm đảm bảo động viên người
lao động.

1.3.4. Xác định lương theo năng lực cá nhân nhân viên
Trả lương theo năng lực cá nhân yêu cầu các nhà quản lý phải chỉ rõ những
năng lực cụ thể của từng vị trí thực sự ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Mỗi năng
lực đều được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh: mức độ quan trọng và mức độ thành thạo.
Những năng lực cần thiết cho mỗi vị trí cũng có thể thay đổi theo chiến lược của
doanh nghiệp, bộ phận, nhưng về cơ bản thì không thay đổi nhiều. Vì vậy bộ tiêu
chuẩn này cần được rà soát định kỳ để đảm bảo tính cập nhật và phù hợp. Sản phẩm
của P2 là tiêu chuẩn về năng lực mà người lao động đảm nhiệm vị trí đó cần có.
a)

Bước 1: Xây dựng từ điển năng lực phù hợp với vị trí công việc trong tổ chức.

-

Lựa chọn, xây dựng danh mục các năng lực. Năng lực được chia làm 3 loại:
 Năng lực chung (yêu cầu với tất cả các vị trí trong tổ chức).
 Năng lực quản lý
 Năng lực đặc thù (với từng vị trí công việc khác nhau thì yêu cầu về năng lực

khác nhau)
-

Mô tả các năng lực:

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập


15

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

 Định nghĩa năng lực
 Biểu hiện của năng lực
-

Mô tả các mức độ của năng lực:

Phân chia các cấp mức độ cho từng yếu tố năng lực, xác định mức độ thành
thạo (thông thường gồm 4 hoặc 5 mức độ). Thực hiện mô tả năng lực cần thiết cho
từng mức độ, mỗi mức độ phải được định nghĩa cụ thể rõ ràng (ở mức độ đó thì cần
đạt phải làm những gì?)
b)

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho các năng lực

c)

Bước 3: Xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc

d)
Bước 4: Đánh giá năng lực tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc dựa vào bảng
mô tả công việc
-

Điểm tiêu chuẩn = mức độ quan trọng của từng năng lực * mức độ thành thạo


-

Tổng điểm năng lực = Tổng điểm tiêu chuẩn của từng năng lực

e)
Bước 5: Đánh giá năng lực thực tế hiện tại của cá nhân dựa vào biểu hiện thực
tế hiện tại của họ
Tỉ lệ năng lực < 70%: nên thuyên chuyển qua 1 vị trí công việc cần năng lực
thấp hơn, hoặc chấm dứt hợp đồng lao động.
Tỉ lệ NL ≥ 70% & ≤ 100%: cá nhân đó được giao đảm nhận vị trí công việc.
Tuy nhiên, bộ phận Nhân sự phải có kế hoạch đào tạo, hỗ trợ cá nhân để gia tăng tỉ lệ
năng lực phù hợp, tiến đến đạt chuẩn năng lực. Năng lực nhân sự phải được thực hiện
đánh giá lại sau thời gian đào tạo, đánh giá theo quý hoặc năm.
Tỉ lệ ≥ 100%: cá nhân vượt quá năng lực cần thiết. Có thể thăng chức hoặc giao
nhiệm vụ cao hơn cho cá nhân đó.
Doanh nghiệp đánh giá năng lực của từng cá nhân khi bổ nhiệm vào chức danh
công việc. Trên cơ sở đánh giá này, doanh nghiệp sẽ quyết định mức lương cá nhân
đảm nhiệm.
1.3.5. Xác định mức thưởng theo thành tích
Đánh giá thành tích có thể được coi là một bộ phận không thể thiếu của hệ

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

16


GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

thống thù lao và đãi ngộ doanh nghiệp. Thông qua đánh giá thành tích, kết quả thực
hiện công việc, doanh nghiệp tiến hành trả lương, thưởng theo thành tích. Để trả
lương, thưởng theo thành tích, doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống đánh giá
thành tích theo từng kỳ (tuần, tháng, quý, năm …).
Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá thành tích có thể triển khai các bước
công việc như sau:
a)

Bước 1: Xác định mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích
Hệ thống đánh giá thành tích của doanh nghiệp cần đảm bảo các mục tiêu như sau:

Mục tiêu tạo đông lực cho người lao động, là cơ sở để xác định những đóng góp
của cá nhân, tập thể vào thành tích chung, trên cơ sở đó quyết định phân phối thu nhập
và các lợi ích khác, đảm bảo động viên, khuyến khích và giữ chân người lao động.
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: là cơ sở để lựa chọn, xây dựng các chương
trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng và
năng lực của người lao động.
Mục tiêu đánh giá gắn liền với hệ thống tiền lương: sử dụng kết quả vào hoạt
động trả lương, thưởng cho người lao động.
b)

Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá, người đánh giá và phương pháp đánh giá

Doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều chủ thể tham gia đánh giá để đảm bảo tính
công bằng, khách quan thông qua phương pháp đánh giá 360. Các chủ thể tham gia
đánh giá có thể là người lao động tự đánh giá, cán bộ quản lý, khách hàng, đồng
nghiệp, …
Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá

thành tích, có thể là tuần, tháng, quý, 6 tháng, hoặc một năm, …
Phương pháp đánh giá có thể được lựa chọn một trong các phương pháp như:
phương pháp thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp so sánh cặp, phương
pháp nhật ký lưu trữ, phương pháp quản trị theo mục tiêu, ….
c)

Bước 3: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích phải tương thích với chiến lược chung của
doanh nghiệp, bao quát và chi tiết, có độ tin cậy và tính thực tế cao. Thông thường tiêu
chuẩn đánh giá thành tích được chia làm 3 nhóm:
Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

17

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

-

Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

-

Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ, hành vi.


-

Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân.

Khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích doanh nghiệp cần xây dựng
các trọng số cho từng tiêu chuẩn, phản ánh mức độ quan trọng của tiêu chuẩn đó trong
kết quả đánh giá cuối cùng.
d)

Bước 4: Ban hành và thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện định kỳ theo chu kỳ đánh giá của
doanh nghiệp. Đánh giá phải được thực hiện nghiêm túc, khách quan và công bằng.
Kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương, thưởng cho người lao động. Qua đó doanh
nghiệp xác định các mức thù lao, mức thưởng phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề
ra của hệ thống đánh giá.
1.3.6. Triển khai và đánh giá, sửa đổi, bổ sung hệ thống trả lương theo 3Ps
Sau khi đã thiết kế được hệ thống tiền lương, doanh nghiệp cần cho triển khai
vận hành thử tại một số đơn vị, đúc rút các khó khăn vướng mắc, và tiến hành điều
chỉnh hệ thống.
1.3.7. Thiết lập quy chế trả lương, thưởng
Khi hệ thống mới đã được vận hành thử cho hiệu quả tốt, doanh nghiệp sẽ tiến
hành ban hành quy chế lương thống nhất cho toàn doanh nghiệp. Ngoài ra cần báo cáo
với cơ quan nhà nước để hợp pháp hóa hệ thống.
Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong
doanh nghiệp. Cần thiết lập một quy chế trả lương rõ ràng, đầy đủ để giúp người lao
động hiểu rõ về hệ thống trả lương được áp dụng tại doanh nghiệp. Người lao động
cần được biết rõ về quy trình, các thức tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng
tháng.


Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

18

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRẢ LƯƠNG THEO MÔ HÌNH 3P
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẮC KỲ
2.1.

Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Bắc Kỳ.

2.1.1. Giới thiệu chung
Tên công ty
Tên tiếng anh
Tên viết tắt
Website

Công ty Cổ phần Đầu tư Bắc Kỳ
Bac Ky Investment Joint Stock Company
BKI
/>
Logo
- Địa chỉ: Tầng 14, Tòa nhà Vinaconex 9, Khu HH2-2, Mễ Trì

Hạ, Đường Phạm Hùng, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội, Việt
Trụ sở chính
Nam.
- Số điện thoại: 043 9333 414 - Fax: 043 9333 415
- Địa chỉ: Lô 7, Đường TS 9, Khu công nghiệp Tiên Sơn, Tiên
Chi nhánh Bắc
Ninh - Trung tâm Du, Bắc Ninh.
ICD Tiên Sơn
- Điện thoại: (+84) 241.6262.666 - Fax : (+84).241.6262.668
Văn phòng Hải
- Địa chỉ : Số 1, Km 104, 300 Đường Nguyễn Bỉnh Khiêm,
Phòng
phường Đông Hải, An Hải, Hải Phòng.
- Điện thoại : (+84) 313.260.287 - Fax : (+84) 313.260.247
Văn phòng Lạng - Địa chỉ: Cửa khẩu Lạng Sơn.
Sơn
- Điện thoại: 0253.858.068 - Fax: 0253.858.069
- Địa Chỉ: Phòng 3303, Kho Số 3, Trung Tâm Logistics Quốc
Văn phòng Thâm
Tế Hoa Nam Thâm Quyến. Số 1 Đường Dân Khang, Đại lộ Dân
Quyến, Trung
Trị, Khu Bảo An, TP. Thâm Quyến, Trung Quốc.
Quốc
- ĐT/Fax: (+86) 755.2371.6305
Công ty CP đầu tư Bắc Kỳ là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phát triển dịch
vụ logistics theo hướng giải pháp toàn diện trên cơ sở đầu tư và vận hành hạ tầng logistics
như: Cảng nội địa (ICD), hệ thống kho bãi hiện đại, mô hình vận tải hai chiều kết hợp
nhiều hình thức và là cơ sở địa điểm làm thủ tục Hải quan ngoài cửa khẩu.
Hiện nay, Công ty đang sở hữu và vận hành Trung tâm Logistics – Cảng nội địa
Tiên Sơn, Bắc Ninh – là trung tâm logistics theo mô hình Siêu thị Logistics đầu tiên và

lớn nhất Miền Bắc Việt Nam, đáp ứng được quy chuẩn quốc tế về kho vận, nguồn
nhân lực và hệ thống quản lý chuyên nghiệp. Là trung tâm tiếp nhận và trung chuyển

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền


Chuyên đề thực tập

19

GVHD: TS. Phạm Thị Bích Ngọc

hàng hóa khu vực Asean và Trung Quốc, đấu nối với đường sắt quốc gia thành ga hàng
hóa đầu mối cho Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, là khu giao thoa, cầu nối có các chức
năng như cảng biển, ngoài ra còn có lưu kho, vận tải, …
Khách hàng của công ty là các doanh nghiệp FDI hàng đầu như: Samsung
Electronics Việt Nam, Canon Việt Nam, Foxconn, DHL Supply, Yusen Logistics,
Nippon Express, Nissin Logistics, Damco, Kuehne&Nagel, Maersk Line, …
Phương châm hoạt động: “Con người là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp”- cũng là
một trong các giá trị cốt lõi của Công ty hiện nay.
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
a)

Tầm nhìn
Năm 2025, Trở thành công ty 2PL (Second Party Logistics) lớn nhất Việt Nam.

b)


Sứ mệnh

Công ty 2PL cung cấp dịch vụ trọn gói về cơ sở hạ tầng, dịch vụ cho khách
hàng 3PL và nhà sản xuất, xuất khẩu lớn.
c)

Giá trị cốt lõi

-

Sự khác biệt tạo nên giá trị;

-

Khách hàng cần được cung cấp các dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất;

-

Con người là tài sản lớn nhất của Bắc Kỳ;

-

Trách nhiệm, kỷ luật, đoàn kết, trung thực, học hỏi và sáng tạo;

-

Mục tiêu của chúng ta luôn rất cao và tham vọng;

-


Đổi mới và sáng tạo là công việc hàng ngày;

-

Hài hòa đảm bảo sự phát triển bền vững;

-

Sức mạnh tập thể tạo nên thành công và giúp chúng ta vượt lên các đối thủ;

-

Đóng góp cho sự phát triển của đất nước bằng các công trình và sản phẩm tốt nhất.

2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 14/03/2005: Thành lập Công ty CP Đầu tư Bắc Kỳ bởi 2 cổ đông chính là
ông Lê Tiến Nam – có kinh nghiệm trên nhiều lĩnh vực xuất nhập khẩu, vận tải và giao
nhận đường bộ và đường sắt tại Liên bang Nga từ năm 1990 và ông Kiều Hữu Dũng chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.
-

Lớp: Quản trị nhân lực 55A

SV: Vương Ngọc Huyền