LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận này ngoài sự nỗ lực từ phía bản thân, tôi còn
nhận sự hướng dẫn và giảng dạy của cô Lâm Thu Hằng - giảng viên phụ trách
bộ mộn Kỹ năng hoạch định trong quản trị văn phòng.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Chi nhánh công ty cổ
phần tập đoàn Vinacotrol Hải Phòng đã cung cấp cho tôi những thông tin rất cụ
thể và tận tình chỉ bảo để tôi hoàn thành đề tài này.
Trong qúa trình thực hiện đề tài tôi đã gặp rất nhiều khó khăn , mặt khác
do trình độ của tôi còn gặp nhiều hạn chế và những nguyên nhân khác, cho dù
đã cố gắng khắc phục để hoàn thành xong đề tài xong vẫn không tránh khỏi
những hạn chế và thiếu xót. Kính mong được sự góp ý và thông cảm từ phía
thầy cô.
Những ý kiến đóng góp của mọi người sẽ giúp tôi nhận ra hạn chế và qua
đó chúng tôi có thêm những nguồn tư liệu mới trên con đường học tập cũng như
nghiên cứu sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi trong suốt thời gian
qua. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông tin
sử dụng trong công trình nghiên cứu này.


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường theo định hướng xã
hội chủ nghĩa, bên cạnh đó nước ta đang trong thời ký hội nhập nền kinh tế thế
giới, làm cho môi trường kinh doanh của công ty đầy biến động, cạnh tranh gay
gắt, công ty có thể gặp thời cơ để trở nên lớn mạnh và cũng có thể là nguy cơ đi
đến phá sản. Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của
doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của
doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường
xuyên có sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản
phẩm mới hay thay đổi công nghệ...Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo
Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân
sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự?
Để giải quyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và trách
nhiêm của nhà quản trị trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực của doanh
nghiệp
Trong xu thế hội nhập hiện nay, để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế
thị trường, ngoài việc không ngừng đầu tư, đổi mới công nghệ thì các doanh
nghiệp cũng không ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả công tác hoạch định
nhân sự. Một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có được một đội ngũ nhân viên
đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điều trước tiên doanh nghiệp
đó hay tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi, phải có khoa học
trong công tác quản trị nhân lực. Nắm bắt được yếu tố con người là đã nắm
trong tay được hơn nửa thành công.
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này, sự thắng thua của các doanh
nghiệp phụ thuộc lớn vào khả năng, trình độ của đội ngũ nhân sự. Vì vậy muốn
tổ chức có thể hoạt động một cách tốt nhất thì Vai trò của Nhà quản trị văn
phòng trong công tác hoạch định nhân sự là một trong những nguyên nhân tác
động đến đến sự phát triên của một tổ chức. Vì vậy một tổ chức chỉ có thể thành
công và phát triển lớn mạnh khi nó có được những người lao động giỏi, có trình
4



độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công việc.
Do đó, công ty cũng có những thế mạnh là đã có uy tín trên trường nội
địa cũng như quốc tế. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, Chi
nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Hải Phòng cũng không nằm ngoài
quy luật này. Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công
tác hoạch định nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực
tế tại môi trường công ty, trên cơ sở khoa học, lý luận và thực tiễn đã đề cập, Tôi
muốn đi sâu vào đề tài “Vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong hoạch định
nhân sự tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Hải Phòng”
2. Đối tượng nghiên cứu
Là thực trạng vai trò của nhà quản trị văn phòng trong hoạch định nhân sự
tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Hải Phòng.
Thực trạng áp dụng quy định hoạch định nhân sự vào trong tổ chức của
công ty.
Các giải pháp nâng cáo hiệu quả hoạch định nhân sự của nhà quản trị tại
công ty.
3. Mục đích nghiên cứu
Giúp cho mọi người có thể nắm rõ được vai trò của Nhà quản trị văn
phòng trong hoạch định nhân sự
Hiểu rõ những lý luận về công tác hoạch định nhân sự trong quảntrị văn
phòng .
Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác hoạch định nhân sự của
nhà quản trị văn phòng tại chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Hải
Phòng.
Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công
tác hoạch định nhân sự tại chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Hải
Phòng.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, cần hoàn thành những nhiệm vụ:
- Trình bày một cách khái quát những nội dung cơ bản về vai trò của Nhà
quản trị văn phòng trong hoạch định nhân sự tại Chi nhánh Công ty Cổ phần
5


Tập đoàn Vinacontrol Hải Phòng.
- Qua thực tế mô tả được các hình thức tổ chức nhân sự tại Chi nhánh.
Đồng thời, vận dụng các lý thuyết để đánh giá các vấn đề về thực trạng hoạch
định nhân sự tại Chi nhánh.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao vai trò của nhà quản trị nhân sự
tại Chi nhánh.
5. Cơ sở phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu được sử dụng
Trong quá trình khảo sát, nghiên cứu, đánh giá tôi đã sử dụng các phương
pháp sau:
Phương pháp thu thập thông tin
Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Hải Phòng.
Phương pháp phân tích, tổng hợp để đưa ra các kết luận về vai trò của
Nhà quản trị trong hoạch đinh nhân sự, hạn chế còn tồn đọng và các vấn đề nảy
sinh trong quá trình hoạch định nhân sự, đồng thời đưa ra một số giải pháp và
khuyến nghị nhằm nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng tại Chi nhánh.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Về mặt lý luận
- Đề tài là nguồn cung cấp thông tin cho các đề tài nghiên cứu có liên quan.
- Đề tài giúp hiểu biết sâu sắc hơn về vai trò của nhà quản trị văn phòng
trong hoạch định nhân sự nói chung, về thực trạng tại Chi nhánh Công ty Cổ
phần Tập đoàn Vinacontrol Hải Phòng nói riêng, từ đó đề xuất các giải pháp và

khuyến nghị để giải quyết các vẫn đề đang tồn đọng và nâng cao hiệu quả công
tác hoạch định nhân sự tại Công ty.
Về mặt thực tiễn.
- Đề tài nghiên cứu giúp tôi hiểu rõ hơn về vai trò của nhà quản trị trong
việc áp dụng vào thực tiến công việc, cụ thể là việc hoạch định nguồn nhân sự
cho hoạt động của một công ty một cách hợp lý và có hiệu quả.
- Thông qua việc nghiên cứu tôi thấy được những ưu điểm và hạn chế của
nhà quản trị trong việc hoạch định nguồn nhân lực, đông thời cũng nhận thấy
được những phương thức, cách giải quyết để khắc phục những hạn chế đó.
6


7. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục. Đề tài
có cấu trúc chia làm 3 chương:
Chương 1: Khái quát về tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Tập
đoàn Vinacontrol Hải Phòng.
Chương 2: Vai trò của Nhà quản trị văn phòng trong công tác hoạch định
nhân sự tại Công ty Cổ phần Vinacotrol Hải Phòng.
Chương 3: Giải pháp nâng cao vai trò của nhà quản trị văn phòng trong
hoạch định nhân sự.

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN VINACONTROL HẢI PHÒNG
1.1 Lịch sử hình thành
Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Hải Phòng được thành
lập từ năm 1957
Địa chỉ: Số 80 Phạm Minh Đức, TP. Hải Phòng
Tel: (84 – 225) 3760454, 3760453

Fax: (84 – 225) 3760103
Email: ;
Là một trong những chi nhánh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol
đặt tại hầu hết các tỉnh thành có cảng biển và cửa khẩu trên toàn quốc và trong
những năm qua đã không ngừng phát triển và lớn mạnh.
7


Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn
Vinacontrol được xác định qua những dấu ấn quan trọng sau đây:
Ngày 24/10/1957: Bộ trưởng Bộ Thương nghiệp có quyết định số
514/BTN-TCCB ngày 24/10/1957 thành lập Cục Kiểm nghiệm hàng hóa XNK
trực thuộc Bộ Thương nghiệp (kiêm Sở Giám định hàng hóa XNK).
Ngày 16/07/1974: Bộ trưởng Ngoại Thương có quyết định số 513/BNgTTCCB ngày 16/07/1974: Tách Sở Giám định hàng hóa XNK ra khỏi Cục Kiểm
nghiệm hàng hóa XNK và đổi tên thành Công ty Giám định hàng hóa XNK Việt
Nam (Vinacontrol).
Ngày 12/11/1988: Bộ trưởng Bộ Kinh tế đối ngoại có quyết định số
420/KTĐN-TCCB ngày 12/11/1988: Hợp nhất Công ty Giám định hàng hóa
XNK và Cục Kiểm nghiệm hàng hóa XNK thành Công ty Giám định hàng hóa
XNK Việt Nam (Vinacontrol).
Năm 2004 và 2005: Bộ trưởng Bộ Thương mại có quyết định số
1758/2004/QĐ-BTM ngày 29/11/2004 và quyết định số 1525/QĐ-BTM ngày
24/05/2005 chuyển Công ty Giám định hàng hóa XNK thành Công ty Cổ phần
Giám định Vinacontrol.
Ngày 1/6/2005: Vinacontrol chính thức hoạt động theo chế độ sở hữu cổ
phần.
Ngày 21/12/2006: Vinacontrol chính thức niêm yết cổ phiếu tại Trung tâm
giao dịch chứng khoán Hà Nội (nay là Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội), mã
VNC.
Ngày 23/5/2011: Công ty Cổ phần Giám định Vinacontrol chính thức

chuyển thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol theo Nghị quyết đại hội
đồng cổ đông tháng 4 năm 2011.
1.2 Cơ cấu tổ chức
Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Hải Phòng có bộ máy
các phòng ban được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng. Cơ cấu tổ
chức như vậy giúp cho công việc được hoàn thành đúng tiến độ, đảm bảo quá
trình hoạt động của Chi nhánh được diễn ra đúng trình tự, không gây xung đột
8


giữa các bộ phận. Sơ đồ cơ cấu tổ chức (Phụ lục 1)
1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
a, Phòng Nghiệp vụ tổng hợp:
- Giúp Giám đốc chỉ đạo kỹ thuật nghiệp vụ giám định toàn Chi nhánh
- Giúp Giám đốc nghiên cứu, phát triển và khai thác thị trường giám định
- Thống kê tổng hợp
- Đào tạo giám định viên
- Duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001
b, Phòng Hành chính Kế toán: Là phòng chức năng tham mưu và chịu
trách nhiệm trước Giám đốc về các mặt công tác:
- Quản lý công tác hành chính, quản trị, tổ chức, nhân sự và đào tạo
- Quản lý công tác tài chính kế toán,
- Quản lý công tác văn thư lưu trữ.
c, Phòng Giám định I
- Chức năng: Chuyên giám định các mặt hàng sau:
+ Lương thực, nông sản, thực phẩm: Gạo, lac, sữa, bột mỳ, lúa mì, malt,
dầu thực vật, thuốc lá, rượu, các loại đồ uống, chè, rau quả xuất khẩu, đồ hộp…
+ Hàng công nghiệp: Dăm gỗ các loại, nhựa thông
+Hoá chất: Tân dược, hạt nhựa, xà phòng, phân bón và hoá chất các loại
+Khoáng sản: Clinker, xi măng, thạch cao, than, nhựa đường, gạch chịu

lửa, vữa chịu nhiệt, quặng apatite, quặng kim loại…
+Xăng dầu các loại: Jet A1, dầu gốc, gas hoá lỏng
- ĐT: (84-225) 3826207
- Fax: (84-225) 3760103
- E-mail:
d, Phòng Giám định II
- Chức năng:Chuyên giám định các mặt hàng sau:
+ Kim loại và sản phẩm: Sắt, thép các loại
+ Hàng công nghiệp và tiêu dùng: Vải, giày dép, quần áo, nguyên phụ liệu
ngành may, giấy các loại, hàng bách hoá, nguyên liệu sản xuất (ong, len, xơ,sợi),
đay tơ.
9


+ Máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất
+ Phương tiện vận tải
+ Thẩm định giá : Công trình, nhà xưởng, đất đai, máy móc thiết bị, dây
chuyền sản xuất và các loại tài sản cố định khác
+ Giám định container
- ĐT: (84-225) 3760177
- Fax: (84-225) 3760103
- Email:
e, Phòng Giám định III
- Chức năng:Chuyên giám định định hàng hải với các loại hình sau:
+ Giám định khối lượng hàng rời bằng phương pháp đo mớn nước tàu,
mớn nước xà lan
+ Giám định khối lượng các loại hàng lỏng trên tàu và trên bồn (xăng
dầu, GAS lỏng, nhựa đường, hoá chất, dầu thực vật)
+ Dịch vụ kiểm đếm
+ Giám định tình trạng hàng hoá, tình trạng hầm tàu trước khi dỡ hàng

+ Giám sát quá trình dỡ hàng
+ Giám định bàn giao tàu (trước khi thuê/ khi trả)
+ Giám định an toàn phương tiện vận tải biển
+ Giám định tổn thất hàng hoá chuyên chở bằng đường biển
+ Giám định hầm tàu, kín chắc hầm tàu, nhiệt độ hầm tàu
+ Cặp chì hầm tàu
- ĐT: (84-225) 3760450
- Fax: (84-225) 3760103
- E-mail:
f, Phòng Phân tích
- Quản lý công tác phân tích trong toàn Chi nhánh.
- Thực hiện đào tạo phân tích viên và giám định viên cho toàn Chi nhánh
về giám định chất lượng các mặt hàng hàng rời, hàng lỏng và các mặt hàng giám
định khác theo phân công của Giám đốc
10


- Nghiên cứu xây dựng chiến lược phân tích - thử nghiệm cho phòng phân
tích theo định hướng phát triển đến năm 2010.
g, Trạm giám định Vinacontrol Lạng Sơn
- Thực hiện các vụ giám định trong khu vực tỉnh Hải Phòng và các vụ
giám định khác theo phân công của Giám đốc.
h, Phòng thí nghiệm
- Chức năng chuyên phân tích và thử nghiệm hàng hoá

11


TIỂU KẾT
Thông qua phần khái quát này cho chúng thấy rõ nét những đặc điểm cơ

bản của công ty, những lĩnh vực hoạt động và tầm nhìn định hướng, cho ta thấy
một cái nhìn khách quan về môi trường doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy
của một doanh nghiệp như thế nào, gồm những bộ phận gì? Nó hoạt động ra sao,
có hiệu quả hay không ? Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của công ty là gì?
Phần này cũng là một phần rất quan trọng vì để đi phân tích thì bước đầu chúng
ta phải tìm hiểu rõ nét hơn. Công ty hoạt động trên những mặt nào, hơn nữa biết
được tầm ảnh hưởng của công ty đối với môi trường bên ngoài ra sao, phần này
cũng là tiền đề để chúng ta có thể đi sâu vào khảo sát, nghiên cứu và đánh giá
những phần sau.

12


CHƯƠNG 2:
VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG TRONG CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
VINACONTROL HẢI PHÒNG
2.1. Tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ hoạch định.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất của nhà quản trị văn phòng trong
hoạch định nhân sự là chúng ta phải tổ chức thu thập thông tin làm căn cứ:
2.1.1 Thu thập thông tin bán hàng
Chúng ta đã biết các nhân tố quyết định cần phải được xác định trước. Đối
với một doanh nghiệp thương mại thì nhân tố này thường là sản lượng và doanh
số bán hàng. Vì thế, bộ phận bán hàng phải đưa ra ước tính của mình trước, sau
đó mới tới bộ phận thu mua hay bộ phận sản xuất. Tuy nhiên, trong thực tế thì
các bộ phận của doanh nghiệp cần phải hợp tác chặt chẽ với nhau khi hoạch định
các ngân sách. Sẽ là vô ích nếu bộ phận kinh doanh dự báo lượng hàng bán ra
nhiều hơn khả năng sản xuất hoặc bộ phận sản xuất dự kiến làm nhiều hơn khả
năng tiêu thụ.
Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ rất quan trọng phải dự đoán được

lượng hàng hoá bán ra cho năm tiếp theo ở mức chính xác nhất có thể được. Nếu
như dự đoán này không chính xác thì các ngân sách của các bộ phận khác coi
như vô ích. Thông tin có thể được thu thập từ hai nguồn:
- Thông tin nội bộ doanh nghiệp
Bao gồm các báo cáo của phụ trách kinh doanh khu vực hoặc từ các nhân
viên phòng kinh doanh, các phân tích số liệu thống kê số lượng hàng hóa đã bán
trước đây để dự đoán cho thời gian tới. Nguồn thông tin nội bộ bao gồm các dữ
liệu, sổ sách, chứng từ của doanh nghiệp. Việc dự báo số lượng hàng hóa bán ra
cũng có thể thực hiện khá đơn giản bằng cách tổng hợp các dự báo của từng
nhân viên phụ trách kinh doanh.
- Thông tin từ bên ngoài
Bao gồm các thông tin, số liệu nghiên cứu hành vi tiêu dùng và hoạt động
của các đối thủ cạnh tranh; các báo cáo hay nhận xét tổng quan về tình hình kinh
13


tế, giúp bạn dự đoán xu hướng tiêu dùng trên thị trường, mức chi tiêu và loại
hàng hóa được tiêu thụ chủ yếu. Nguồn thông tin từ bên ngoài liên quan đến các
dữ liệu, nguồn thông tin bên ngoài doanh nghiệp. Bạn có thể dùng các nhân viên
của mình để tự thực hiện các nghiên cứu về thị trường và bạn cũng có thể dựa
vào các báo cáo, các số liệu thống kê được phát hành chính thức.
2.1.2 Thu thập thông tin cho các ngân sách khác
Một khi những dự báo quan trọng, như doanh thu chẳng hạn, được thực
hiện, những dự báo khác được tính tương ứng. Nhóm hoạch định ngân sách có
thể hoạch định tiếp những ngân sách khác. Kết quả tính toán sẽ thể hiện cụ thể
bằng tiền. Khi có dự báo doanh số cùng mức tăng, giảm tồn kho, bạn có thể tính
toán được ngân sách sản xuất. Sau khi hoạch định ngân sách sản xuất và dự báo
mức sản xuất trong năm tới, bạn bắt đầu lên kế hoạch sử dụng nguồn lực tương
ứng. Do vậy, bước hoạch định kế tiếp sẽ là ngân sách nguồn lực. Trong thực tế,
chỉ tiêu này bao gồm ba ngân sách chi phí sản xuất như sau:



Máy móc: số giờ vận hành của từng máy hay nhóm máy và chi phí của số giờ



này.
Nguyên vật liệu: số lượng và chi phí nguyên vật liệu tương ứng với mức sản



xuất đã tính.
Lao động: số giờ công tương ứng với mức sản xuất đã tính và chi phí của số giờ



này.
Là người quản lý của bộ phận sản xuất, có lẽ bạn sẽ đóng vai trò chủ chốt trong
việc lập kế hoạch và kiểm soát sử dụng nguồn lực. Hậu quả có thể khác nhau
nhưng một điều chắc chắn là việc giám sát, quản lý kém sẽ dẫn đến bội chi.



Dưới đây là một số hậu quả mà bạn có thể lưu ý.
Giám sát kém trong việc sử dụng máy móc dẫn đến hậu quả: Hỏng hóc nhiều



hơn; Thời gian nhàn rỗi nhiều hơn; Chi phí bảo trì tăng; Phế liệu nhiều hơn.
Giám sát kém trong việc sử dụng nguyên vật liệu dẫn đến hậu quả: Lượng phế




liệu tăng; Thất thoát; Tắc nghẽn sản xuất hoặc thời gian nhàn rỗi tăng.
Giám sát kém trong việc sử dụng lao động dẫn đến hậu quả: Chất lượng công
việc kém hoặc lượng phế liệu tăng; Việc chấm công không đạt yêu cầu; Tăng chi
phí làm ngoài giờ.
2.1.3 Vai trò của thông tin trong việc thực hiện các căn cứ hoạch định.
14


- Thông tin là công cụ, là phương tiện, đồng thời cũng là sản phẩm của
quá trình quản lý nhân sự: Về bản chất, hoạt động quản lý là quá trình làm việc
với thông tin. Thông tin là công cụ để người quản lý thực hiện hoạt động quản
lý. Sản phẩm và cũng chính là phương tiện của quá trình tác động giữa người
quản lý và người bị quản lý là thông tin.
- Thông tin là cơ sở để nhà quản trị văn phòng soạn thảo các quyết định
quản lý về nhân sự: Một trong những khâu quan trọng của quá trình ban hành
quyết định quản lý là khâu thu thập thông tin và xử lý thông tin. Đây là điều kiện
tiên quyết để đảm bảo cho quyết định quản lý hợp pháp và hợp lý. Nó liên quan
đến chất lượng và hiệu quả của quyết định hành chính.
- Thông tin là căn cứ để tổ chức kiểm tra, đánh giá và thực hiện các quyết
định quản lý: ở đây, thông tin giúp nhà quản lý nhận thức chính xác nguồn nhân
lực; thông tin giúp cho nhà quản lý có cơ sở xây dựng phương án thực hiện và
phương án dự phòng; thông tin là cơ sở để giải quyết công việc về nhân sự;
thông tin là căn cứ để kiểm tra, đánh giá nguồn nhân lực.
- Thông tin góp phần quan trọng trong việc phân tích, dự báo, phòng ngừa
và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động quản lý nhân sự: Trong quản lý nhân sự,
việc sớm có được các thông tin liên quan rất quan trọng cho mỗi một nhân sự cụ
thể. Trên cơ sở những thông tin được cung cấp nhà quản lý có thể phân tích,

đánh giá nguồn nhân sự ở nhiều góc độ để đưa ra những dự báo, phòng ngừa và
ngăn chặn rủi ro.
2.2. Tổ chức thiết lập mục tiêu
Thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên và làm rõ vai trò
của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc. Nhiều tổ chức áp dụng tiến
trình thiết lập mục tiêu có tên phổ biến là MBO (Management by Objectivesquản lý bằng mục tiêu). Theo tiến trình này, mục tiêu của tổ chức sẽ được đưa
xuống cho từng đơn vị sản xuất, từng cá nhân. Mục tiêu đặt ra phải có những
đặc điểm sau:

15


- Cụ thể: Nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ
thể nhiệm vụ của mình. Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết
mình, họ sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì.
- Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả
năng kiểm soát của nhân viên. Ví dụ, mục tiêu tiết kiệm nguyên liệu sản xuất sẽ
không phù hợp với nhân viên văn phòng vì công việc của họ không liên quan
đến sử dụng nguyên liệu sản xuất.
- Có tính thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu
cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên. Dĩ nhiên, khi đặt ra mục
tiêu này phải xét đến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng
như không quá áp lực cho họ. Ví dụ, đặt cho nhân viên bán hàng một mức doanh
số cao trong năm nay có thể sẽ là một thách thức.
- Có cam kết thực hiện: Để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì
nhà quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có
khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này. Đưa ra một mục tiêu
vượt quá khả năng của họ (như tăng doanh số bán trong một thị trường đang suy
thoái nghiêm trọng) có thể sẽ làm triệt tiêu động lực thực hiện mục tiêu đề ra của
họ.

- Tham gia đưa ra mục tiêu: Nếu nhân viên được tham gia vào quá trình
đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và
nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức,
và thông tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn.
- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: Việc phản hồi cho nhân viên
biết được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được
mục tiêu là hết sức cần thiết. Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên
để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.

16


Bước này đòi hỏi phải nhà quản trị Văn phòng xác định được các mục tiêu
với các kết quả cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó
cần xác định các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc
hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên.
Thông thường, hàng năm, nhà quản trị văn phòng có vai trò thảo luận để
thiết lập mục tiêu của toàn công ty trong năm. Mục tiêu này thường được thiết
lập dựa trên các cơ sở:
Phân tích về tình hình thị trường
- Phân tích những mặt mạnh yếu bên trong công ty, các cơ hội và nguy cơ
có thể có từ bên ngoài;
- Phân tích về môi trường chính trị (trong đó có vấn đề pháp lý), kinh tế,
xã hội, công nghệ;
- Các mục tiêu chiến lược dài hơi đã thiết lập trước đó;
- Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty đã được xác định trước đó.
Sau khi mục tiêu công ty được thiết lập và phổ biến, đến lượt các bộ phận,
phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bộ phận,
phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này. Tiếp tục đến các đơn
vị nhỏ hơn như tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng cá nhân trong tổ,

nhóm…
Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường
được, khả thi, và có thời hạn.
Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cần đạt và tỷ trọng đánh giá của từng mục
tiêu được đề xuất, đăng ký bởi từng nhân viên (kể cả cấp quản lý) và được thảo
luận giữa nhân viên với cấp trên trực tiếp của mình vào cuối năm trước để thống
nhất. Ngay cả nhân viên văn phòng cũng phải thiết lập những mục tiêu cải tiến
công việc theo cách thức tương tự và cũng phải lượng hóa để có thể đánh giá.
Những mục tiêu không liên quan đến doanh số, khách hàng… có thể là :
- Mức tiết kiệm văn phòng phẩm
- Thời gian tối đa để hoàn thành một công việc
- Năng suất lao động
- Số lượng sản phẩm bị lỗi
- Hiệu suất sử dụng máy
- Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ…

17


Bên cạnh các mục tiêu này, nhân viên còn phải đăng ký với cấp trên trực
tiếp các năng lực mà mình cần cải thiện. Mỗi công ty thường xây dựng một cuốn
từ điển năng lực, trong đó ghi những năng lực cần có cho các cấp quản lý, nhân
viên và định nghĩa chi tiết những năng lực này. Hàng năm, mỗi cá nhân chọn từ
3-5 năng lực để đăng ký với cấp trên. Hai bên cũng phải trao đổi để xác định
năng lực nào thực sự cần thiết cho từng giai đoạn đánh giá.
Các năng lực này thường được căn cứ vào các yếu tố:
- Yêu cầu công việc
- Năng lực hiện hữu của cá nhân
- Định hướng phát triển nghề nghiệp
- Định hướng luân chuyển công việc

- Quy hoạch cán bộ
- Nguyện vọng cá nhân
- Kết quả đánh giá năm trước
Thông thường, phần mục tiêu chiếm 60-70%; các năng lực chiếm 30-40%
trong tổng điểm đánh giá.
Bước một của quy trình quản trị hiệu quả làm việc của nhân viên thường
kéo dài khoảng một, hai tháng cuối năm. Đây là một quá trình đòi hỏi nhận thức
nghiêm túc của cả cấp quản lý lẫn nhân viên, làm tiền đề cho các giai đoạn sau,
chứ không đơn giản là làm cho có. Đây là giai đoạn có nhiều tranh cãi nhất,
thậm chí đôi khi có cả những tranh luận gay gắt đòi hỏi phải có sự can thiệp của
cấp cao hơn.
Chính những tranh luận này lại làm sáng tỏ thêm nhiều vấn đề và các mục
tiêu được thống nhất mới thực sự là thách thức cho cả nhân viên lẫn cấp trên
trực tiếp (vì cần phải theo dõi, phản hồi, kèm cặp, hướng dẫn để nhân viên đạt
mục tiêu chứ không bỏ mặc).
Những mục tiêu đảm bảo sự rõ ràng, khả thi, đo lường được sẽ là tiền đề
cho các đánh giá xác thực, ý nghĩa, “tâm phục, khẩu phục”, đem lại sự khích lệ
và động viên nhân viên, kể cả khi họ không hoàn thành mục tiêu.

18


Mục tiêu là để “hướng đến” chứ không phải để “quay mặt”. Cái “hướng
đến” này không chỉ đòi hỏi ở chính bản thân nhân viên mà ở cả người quản lý những người luôn theo sát nhân viên trên suốt chặng đường dài.
2.3.Tổ chức xây dựng và thực hiện các giải pháp
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người lao
động từ nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn ra người tốt
nhất cho vị trí công việc trống đó.
Tầm quan trọng của nhà quản trị văn phòng trong tuyển dụng nhân sự:

– Tuyển dụng nhân sự được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi
của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời
điểm cần. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành
công của doanh nghiệp trong tương lai
– Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công
việc và sản phẩm. Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh nghiệp
phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:
+ Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải, chi phí
đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng.
+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên.
+ Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý phức
tạp.
+ Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản phẩm
không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Do đó việc tuyển người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được nhũng
rủi ro không đáng có.
– Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt
động quản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng là một
điều kiện để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh.
– Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách
thức đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển được đúng người: “phù hợp với
doanh nghiệp”.
19


* Những yêu cầu của tuyển dụng.
– Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phải
gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
– Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với yêu cầu công việc đặt ra dựa

vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những
người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ luật, trung thực
gắn bó với tổ chức và muốn đóng góp cho tổ chức
Nhà quản trị văn phòng có vai trò hoạch định nguồn nhân sự, trực tiếp chỉ
đạo việc tuyển dụng. Sau khi hoạch định nhân sự, phòng Hành chính Kế Toán sẽ
phối hợp với các bộ phận có liên quan sẽ tiến hành tuyển dụng lao động. Mục
tiêu là nâng cao chất lượng toàn diện lực lượng lao động của Chi nhánh Công ty
Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol với số lượng hợp lý.

STT

Tên Phòng Ban

Năm 2016

1
2

Phòng Hành Chính Kế Toán
Phòng Nghiệp vụ Tổng hợp

1
1

3

Phòng Giám định 1

2


4

Phòng Giám định 2

2

5

Phòng Giám định 3

1

6

Trạm Lạng Sơn

2

Tổng số

9

Bảng 2.3.1 : Tình hình tuyển dụng nhân sự của Chi nhánh năm 2015
2.3.2. Đào tạo, phát triển nhân sự
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể
20


Hiểu theo cách khác: Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra
nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu

quả của công việc.
Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho
tổ chức trong tương lai
Hiểu cách khác: Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho
nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng
khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất
lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ
khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối
thủ.
Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh
nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân
lực của tổ chức . Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới
được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào
tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có
nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả
năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.
Nhà quản trị văn phòng phải thường xuyên đưa ra các biện pháp nhằm
đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân sự một cách hiệu quả để nguồn nhân
sự của mình có thể nâng cao được kiến thức cũng như phát triển được tối đa trí
lực có trong mỗi nhân sự.
Năm 2016, Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Hải Phòng
đã tổ chức thực hiện được 7 lớp đào tạo theo kế hoạch, 8 lớp đào tạo ngoài kế
21


hoạch. Đồng thời, Chi nhánh cũng xây dựng được 14 kế hoạch tự đào tạo , trong
đó có 10 kế hoạch tự đào tạo đã hoàn thành, 4 kế hoạch tự đào tạo đang được

tiếp tục thực hiện.
Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong Báo cáo Kết quả sản xuất
kinh doanh của giai đoạn tới theo chủ trương của Chi nhánh, phòng Hành chính
Kế toán sẽ hoạch định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh Công ty đồng thời các đơn
vị cũng sẽ tiến hành hoạch định nhu cầu đào tạo của các cán bộ, công nhân viên
trong đơn vị mình.
Các mục đích của nhà quản trị văn phòng trong Đào tạo:
•

Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và
năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của
đội ngũ nhân viên.

•

Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho
nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ
thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho
nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.

•

Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.

•

Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

•


Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy
trước những thay đổi.

•

Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).

•

Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.

•

Định hướng công việc mới cho nhân viên

•

Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên
có cơ hội thăng tiến).

•

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

•

Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
2.3.3. Bố trí, sử dụng nhân sự
Ở giai đoạn này nhà quản trị văn phòng cũng có vai trò vô cùng quan
trọng, phải biết cách bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực của mình sao cho hợp lý,

22


từng cá nhân phù hợp với từng công việc, từng bộ phận nào, khai thác tối đa
hiệu quả nguồn lực, tránh sự bố trí thiếu hớp lý,như vậy thì nguồn nhân sự của
mình sẽ không phát huy được tiềm năng của họ dẫn đến việc không hoàn thành
công việc nhanh chóng và kịp thời.
Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự hợp lý là khâu quan trọng không thể
thiếu trong quá trình Quản trị nhân sự trong tổ chức.
- Bố trí, sắp xếp nhân lực : Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn
Vinacontrol sẽ tập hợp sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, để quá
trình bố trí nhân lực được thực hiện khoa học và hợp lý
- Tại Chi nhánh, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian như sau:
+ Thời gian làm việc theo quy định: Các cán bộ, công nhân viên làm việc
tại các phòng ban theo giờ hành chính.
+Một tuần làm việc 5 ngày, nghỉ các ngày lễ được hưởng nguyên lương
theo quy định (Nếu các ngày nghỉ lễ trùng vào ngày thứ bảy, chủ nhật thì cán bộ,
công nhân viên được nghỉ bù vào ngày sau)
2.3.4. Đãi ngộ nhân sự
Trong mỗi chúng ta ai cũng vậy làm việc gì cũng có động cơ riêng. Động
cơ tạo ra những nhu cầu, mong muốn của con người và chi phối đến trạng thái
tâm lý cũng như hành động của họ. Khi nhu cầu được thỏa mãn thì những tình
cảm tích cực sẽ xuất hiện và tạo ra những hành động tích cực của chủ thể đó.
Muốn duy trì, phát triển tinh thần làm việc hăng say của người lao động nhất
thiết nhà quản trị phải đáp ứng được nhu cầu của họ thông qua việc tìm hiểu
động cơ thúc đẩy người lao động.
Để cho bộ máy quản trị nhân sự trong công ty làm việc có hiệu quả thì
nhà quản trị văn phòng đào tạo và nâng cao tay nghề mới. Muốn phát huy hết
được tiềm năng ẩn chứa trong mỗi nhân viên , tạo thành sức mạnh tập thể, làm
thế nào để nhân viên luôn đạt năng suất và hiệu quả cao hơn, làm thế nào để các

nhân viên cống hiến hết sức mình cho công ty, Nhà quản trị văn phòng luôn phải
đặt ra cho mình những câu hỏi như vậy. Câu trả lời chính xác và kịp thời nhất đó
chính là phải có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thỏa đáng.
Vì nhu cầu xã hội ngày nay có nhiều cái áp lực vì vậy nhà quản trị văn
phòng phải khuyến khích, tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động.
23


Nhu cầu cả người lao động là rất đa dạng và phong phú, khi nhu cầu ở bậc thấp
được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh nhu cầu cao hơn. Chỉ có thỏa mãn nhân sự mới có
thể thỏa mãn hết tất cả các nhu cầu đó .
Đãi ngộ nhân sự là công cụ nhạy bén giúp nha quản trị quản lý con người
hiệu quả, tạo điều kiện tốt nhất về công việc cũng như điều kiện làm việc giúp
người lao động hoàn thành tốt công việc được giao, tạo động lực, kích thích phát
huy toàn diện năng lực, trí tuệ của người lao động.
Công ty Cổ phần Vinacontrol Hải Phòng cũng có chế độ cụ thể cho nhân
viên như sau:
- Chế độ lương:
+ Tiền lương của người lao động được gắn liền với mức độ hoàn thành
khối lượng công việc được giao theo năng suất, chất lượng, ngày công làm việc
thực tế và hiệu quả công tác. Chi nhánh rất chú trọng phát triển nguồn nhân lực
của mình nên công tác trả lương rất đúng hạn và không có hiện tượng nợ lương
nhân viên. Tiền lương được thanh toán bằng chuyển khoản, vào ngày mồng 10
hàng tháng.
+ Tiền phụ cấp, tiền ăn ca, tiền công tác phí được thanh toán bằng tiền
mặt.
- Chính sách đãi ngộ: Chi nhánh có các chính sách đãi ngộ hợp lý để
khuyến khích tinh thần làm việc, sự năng động, sáng tạo của các cán bộ công
nhân viên. Chi nhánh luôn quan tâm đến cán bộ công nhân viên về lương bổng
cũng như ngoài mức lương định mức, các chế độ khác như khen thưởng,

BHXH...
- Đãi ngộ tinh thần: Đó là việc quan tâm đến nhu cầu tinh thần của con
người, thoả mãn nhu cầu tinh thần của con người như: có niềm vui trong công
việc, được tôn trọng và quý trọng, được thăng tiến trong công việc, được quan
tâm giúp đỡ, khuyến khích mỗi khi gặp khó khăn hoặc có sự rủi ro xảy ra đối
với bản thân và gia đình họ.

24


2.3.5. Kiểm tra, đánh giá nhân sự
Kiểm tra đánh giá nhân sự là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu
của công tác quản trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định,
tuyển mộ, cũng như phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực. Như vậy, việc kiểm
tra sẽ cung cấp những dữ kiện, những thông tin cần thiết
- Kế hoạch kiểm tra :
+ Sắp xếp nhân viên vào các bộ phận đã thích hợp chưa, đáp ứng nhu cầu
phát triển của công ty hay không.
+ Đào tạo nhân viên ở các bộ phận phòng ban đáp ứng yêu cầu chuyên
môn của từng bộ phận, hay luân chuyển nhân viên giữa các bộ phân, phòng ban
với nhau để nhân viên hoạt động hiêu quả.
+ Kiểm tra năng lực thực hiện công việc là để cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động.
+ Kiểm tra năng lực thực hiện công việc giúp cho những người quản lý
có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao,
thăng tiến, kỷ luật.
Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, phân đoán về kết quả
của công việc, dựa vào sự phân tích những thông tin thu được, đối chiếu với
những mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra, nhằm đề xuất những quyết định thích hợp
để cải tạo thực trạng, điều chỉnh năng cao chất lượng và hiệu quả công việc.

- Quy trình đánh giá
công việc

Đánh giá năng lực thực hiệncông việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân sự

Hình 1.1.5.5: Quy trình đánh giá nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ
25