Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

LỜI CẢM ƠN
Vậy là đã kết thúc 4 năm đại học, đã đến lúc em hoàn thành chương trình
học tập để bước ra thực tế cuộc sống bên ngoài. Trong suốt quá trình hoàn thiện
chuyên đề này, em đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô, sự giúp
đỡ của cha mẹ, bạn bè và mọi người xung quanh.
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Kinh Tế
Đà Nẵng, các thầy cô trong khoa Du lịch đã dạy dỗ, giúp em trang bị vốn kiến
thức quý báu cho công việc và cuộc sống sau này. Đặc biệt, em xin chân thành
cảm ơn cô Lê Thị Liên – người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong
suốt quá trình viết chuyên đề này.
Em xin chân thành cảm ơn các cô, chú, các anh, chị ở khách sạn Đà Nẵng
đã nhiệt tình giúp đỡ trong suốt thời gian thực tập, bồi dưỡng cho em những kiến
thức thực tế, những kinh nghiệm quý báu trong hoạt động kinh doanh của một
khách sạn.
Cuối cùng em muốn gửi lời cảm ơn tới gia đình và bạn bè, những người đã
luôn bên cạnh giúp đỡ em trong quá trình học tập và hoàn thành chuyên đề này.
Em xin chân thành cảm ơn!

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang iii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................iii
MỤC LỤC..........................................................................................................iv
MỤC LỤC HÌNH VẼ..........................................................................................v
MỤC LỤC BẢNG BIỂU....................................................................................vi
GIỚI THIỆU........................................................................................................7
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ KHÁCH SẠN, HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH KHÁCH SẠN VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH.....................................................................................................9
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
KHÁCH SẠN ĐÀ NẴNG..................................................................................28
CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CHO KHÁCH SẠN ĐÀ
NẴNG................................................................................................................. 52
KẾT LUẬN........................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................77

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang iv


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

MỤC LỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức...........................................................................31
Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu khách nội địa và khách quốc tế....................................37
Hình 2.3 Biểu đồ chỉ số thời vụ của khách sạn Đà Nẵng.....................................40
Hình 2.4 Biểu đồ tình hình kinh doanh của khách sạn Đà Nẵng.........................42

Hình 2.5 Tình hình khách công vụ đến với khách sạn Đà Nẵng..........................46
Hình 2.6 Tình hình lợi nhuận của nhà hàng khách sạn Đà Nẵng.........................51

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang v


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

MỤC LỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Trang thiết bị vật chất phòng của khách sạn.........................................34
Bảng 2.2 Giá phòng của khách sạn.....................................................................34
Bảng 2.3 Số liệu cấu khách theo khách quốc tế và nội địa..................................36
Bảng 2.4 Cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi................................................38
Bảng 2.5 Cơ cấu khách theo hình thức chuyến đi...............................................38
Bảng 2.6 Tính thời vụ của nguồn khách của khách sạn Đà Nẵng........................39
Bảng 2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Đà Nẵng.......................41
Bảng 2.8 Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng khách sạn Đà Nẵng........43
Bảng 2.9 Tình hình nhân sự của nhà hàng khách sạn Đà Nẵng:..........................47
Bảng 2.10 So sánh doanh thu của các khách sạn lân cận so với khách sạn Đà
Nẵng.................................................................................................................... 50
Bảng 3.1 Trang thiết bị của nhà hàng..................................................................61

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang vi



Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

GIỚI THIỆU


Lí do chọn đề tài:

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát
triển của các doanh nghiệp. Bởi vì, chiến lược kinh doanh trước hết nó giúp các
doanh nghiệp xác định rõ sứ mạng, mục đích và hướng đi của mình, nó là cơ sở
tiên quyết cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh,
một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm
bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức. Khi môi trường kinh doanh thay đổi
thì hoạch định chiến lược kinh doanh là hoạt động có tính chất sống còn đối với
doanh nghiệp. Cùng với hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trong nước ngày
càng quyết liệt, các khách sạn đang và sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước
ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình.
Trong hoạt động kinh doanh của khách sạn Đà Nẵng, kinh doanh nhà hàng
đóng một vai trò quan trọng, chiếm hơn 30% doanh thu của khách sạn. Sự phát
triển của nhà hàng ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của khách sạn
Đà Nẵng. Trong khi đó, môi trường kinh doanh tại Đà Nẵng đang diễn ra những
thay đổi trên rất nhiều mặt: kinh tế, văn hóa – xã hội,…đặc biệt là sự cạnh tranh
gay gắt giữa những khách sạn trong địa bàn thành phố cũng như rộng ra các tỉnh
thành, việc giữ nguyên chiến lược hiện tại không còn phù hợp cho sự tồn tại của
khách sạn. Vì thế hoạch định chiến lược nhằm tạo dựng một lợi thế cạnh tranh
bền vững là điều hết sức cần thiết đối với bộ phận nhà hàng của khách sạn Đà
Nẵng. Vì những lí do trên, em chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh

cho bộ phận nhà hàng khách sạn Đà Nẵng” làm nội dung nghiên cứu cho
chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Kết cấu đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn và tiến
trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của bộ phận nhà hàng khách
sạn Đà Nẵng.
SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 7


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho bộ phận nhà hàng khách sạn
Đà Nẵng.


Mục tiêu nghiên cứu:

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho nhà hàng khách sạn Đà Nẵng nhằm
phát huy các điểm mạnh, vượt qua các điểm yếu, tận dụng các cơ hội, tránh các
đe dọa của thị trường để việc kinh doanh đạt được hiệu quả và phát triển bền
vững hơn trong giai đoạn tới.


Phạm vi nghiên cứu:


- Thời gian nghiên cứu : năm 2010 – 2012.
- Không gian nghiên cứu : bộ phận nhà hàng khách sạn Đà Nẵng.


Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp thu thập và xử lí số liệu.
- Phương pháp quan sát khoa học.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh.

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 8


Chuyên đề tốt nghiệp

CHƯƠNG 1

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ KHÁCH SẠN, HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1

Tổng quan về khách sạn, đặc điểm sản phẩm và đặc điểm hoạt động

kinh doanh khách sạn

1.1.1 Tổng quan về khách sạn
1.1.1.1 Khái niệm khách sạn
Khách sạn là loại hình cơ sở lưu trú chính yếu nhất, nó chiếm tỉ trọng lớn
nhất cả về số lượng và loại kiểu trong hệ thống các cơ sở lưu trú của ngành du
lịch. Trong cuốn sổ tay du lịch thế giới định nghĩa: “Khách sạn là các tòa nhà cao
tầng, cung cấp các dịch vụ ngủ, ăn và các dịch vụ bổ sung khác cho khách du lịch
nhằm mục đích thu lợi nhuận.”
Theo tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn của Việt Nam TCVN
4391:2009 ban hành năm 2009: “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô từ
10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch
vụ cần thiết phục vụ khách”.
1.1.1.2 Chức năng của khách sạn
Kinh doanh khách sạn có 3 chức năng cơ bản sau:


Chức năng sản xuất: Kinh doanh khách sạn làm chức năng sản xuất

thông qua việc tạo ra các sản phẩm dưới dạng vật chất để phục vụ khách
hàng.


Chức năng phân phối: Kinh doanh khách sạn làm chức năng phân

phối thông qua việc bán những sản phẩm do mình sản xuất ra hoặc những
sản phẩm của các nhà cung ứng khác.


Chức năng tiêu dùng: Là quá trình tạo ra các điều kiện, tổ chức quá

trình tiêu dùng sản phẩm trực tiếp của khách ngay tại khách sạn.


SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 9


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

1.1.2 Đặc điểm sản phẩm của kinh doanh khách sạn
Bất kỳ doanh nghiệp nào khi hoạt động kinh doanh đều có sản phẩm riêng
của mình phù hợp với thị trường mục tiêu và lĩnh vực kinh doanh. Riêng với
khách sạn, thì sản phẩm khách sạn được hiểu như sau:
“Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hoá mà khách sạn
cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách
sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn”.
Sản phẩm của khách sạn có những đặc điểm riêng biệt sau:


Sản phẩm là dịch vụ trọn gói: nếu xét trên góc độ các thành phần

cấu thành nên sản phẩm dịch vụ lưu trú thì loại hình dịch vụ này được gọi là
dịch vụ trọn gói vì cũng có đủ 4 thành phần là phương tiện thực hiện dịch vụ,
hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn.


Sản phẩm mang tính vô hình: Sản phẩm của khách sạn không tồn

tại dưới dạng vật chất, có nghĩa trước khi bán và trước khi mua cả người

cung cấp và tiêu dùng không thể kiểm tra chất lượng của nó. Hơn nữa, sản
phẩm của khách sạn chỉ có thể “xuất khẩu tại chỗ”, tức người tiêu dùng phải
tự đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới
kênh phân phối sản phẩm của khách sạn.


Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm diễn ra trên cùng một

khoảng không gian và thời gian: sản phẩm lưu trú chỉ được thực hiện với sự
tham gia trực tiếp của khách hàng. Sự hiện diện trực tiếp của khách hàng
buộc DNLT phải tìm mọi cách kéo khách hàng đến với mình để đạt được
mục tiêu kinh doanh.


Sản phẩm không lưu kho: quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các

dịch vụ khách sạn diễn ra đồng thời nên sản phẩm không thể lưu kho được.
Một ngày phòng không bán được sẽ bị mất đi, do vậy DNLT luôn tìm cách
để tăng tối đa lượng buồng bán ra mỗi ngày.
1.1.3 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là kinh doanh các hoạt động lưu trú, ăn uống và dịch
vụ bổ sung cung cấp cho khách du lịch để đem lại lợi nhuận kinh tế. Kinh doanh

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 10


Chuyên đề tốt nghiệp


GVHD: ThS. Lê Thị Liên

khách sạn là loại hình mang tính chất đặc thù, chính vì vậy, ngoài những đặc
điểm của ngành dịch vụ, nó còn có những đặc điểm riêng:


Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại điểm du

lịch: Hoạt động kinh doanh khách sạn có hiệu quả chỉ ở những nơi có tài
nguyên du lịch, bởi tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi du
lịch, mà khách du lịch lại là đối tượng khách quan trọng nhất của một khách
sạn. Mặt khác giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch đối với nhóm
khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng là thông số quan trọng mà các
nhà đầu tư khi xây dựng khách sạn cần phải nắm rõ để quyết định quy mô,
thứ hạng khách sạn.


Kinh doanh đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn: Sự gia tăng của

lượng khách tới tiêu dùng dịch vụ khách sạn càng lớn thì yêu cầu về chất
lượng dịch vụ của khách sạn càng đa dạng. Ví dụ như: trang thiết bị hiện đại,
nhân viên phục vụ nhiệt tình, hiểu biết,…Khi thứ hạng của khách sạn tăng
lên sẽ kéo theo sự thay đổi về chất lượng dịch vụ. Sự sang trọng của trang
thiết bị bên trong khách sạn, cùng chi phí đầu tư ban đầu lớn về cơ sở vật
chất kỹ thuật và đất đai là nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư xây dựng khách
sạn lên cao.


Kinh doanh lưu trú đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp lớn: Sản


phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ, trong khi sự phục vụ
này không thể cơ giới hoá được, nó chỉ được phục vụ trực tiếp bởi những
nhân viên. Mặt khác thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng
của khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày và có tính chuyên môn hoá
cao. Do đó, cần phải có một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong
khách sạn, có nghĩa nhà quản lý khách sạn sẽ phải chịu chi phí cao trong việc
tuyển dụng nhân viên. Tuy nhiên, nếu nhà đầu tư tuyển dụng được những
nhân viên có năng lực, thường xuyên đào tạo họ, tạo cho họ nhiều cơ hội
trong công việc sẽ là một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn mà khách sạn có
được so với những khách sạn khác. Bởi lực lượng nhân viên này chính là bộ
mặt của khách sạn, là ấn tượng ban đầu của khách trước khi khách tiêu dùng
dịch vụ khách sạn.
SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 11


Chuyên đề tốt nghiệp



GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Hoạt động kinh doanh có tính thời vụ: Kinh doanh khách sạn chịu

sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên (thiên tai, bệnh dịch,
…), quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý con người,.... Vấn đề đặt ra cho
khách sạn là nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của nó đến khách
sạn, từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác
động bất lợi và phát huy những tác động có lợi nhằm tăng hiệu quả kinh

doanh.
1.1.4 Hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn
1.1.4.1 Khái niệm hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn
Kinh doanh ăn uống là một bộ phận mang lại nguồn thu lớn cho hoạt động
kinh doanh khách sạn vì nó đáp ứng nhu cầu thiết yếu của khách. Bộ phận kinh
doanh ăn uống là một bộ phận kết hợp lâu đời nhất với các cơ sở lưu trú và là bộ
phận bao gồm các hoạt động phức tạp liên quan tới các chức năng chuyên môn
cao. Bộ phận kinh doanh ăn uống thường bao gồm nhà hàng, bộ phận tiệc, hội
nghị, hội thảo, quầy bar,…
Theo giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn định nghĩa: “Kinh doanh ăn
uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến, bán, phục vụ nhu cầu tiêu
dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn các nhu
cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng (khách sạn) cho khách nhằm mục đích
có lãi.”
1.1.4.2 Nội dung hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn


Hoạt động sản xuất vật chất: các sản phẩm của ngành công nghiệp

thực phẩm và nông nghiệp được chế biến thành các món ăn cho khách. Như
vậy là kinh doanh ăn uống trong du lịch đã tạo ra giá trị sử dụng mới sau quá
trình sản xuất của mình.


Hoạt động lưu thông: Kinh doanh ăn uống trong du lịch có nhiệm

vụ trao đổi và bán sản phẩm chế biến của mình là các món ăn đồ uống đã
được chế biến sẵn, vận chuyển những hàng hóa này từ nơi sản xuất đến nơi
tiêu thụ.


SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 12


Chuyên đề tốt nghiệp



GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Hoạt động tổ chức phục vụ: tạo điều kiện để khách hàng tiêu thụ

thức ăn tại chỗ và cung cấp điều kiện nghỉ ngơi, thư giãn cho khách. Khách
đến khách sạn chủ yếu là người ngoài địa phương, vì thế đòi hỏi các doanh
nghiệp khách sạn phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với tập quán của du
khách.
1.2

Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh
doanh
1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi
các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiên mục
tiêu này.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong bốn chức năng thiết yếu của
một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng

của quản trị. Hoạch định là một quá trình xác định mục tiêu của một tổ chức và
cách để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một
tổ chức.
1.2.1.2 Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh


Nối kết các nỗ lực: Vai trò của quản trị hiện hữu là bởi nhu cầu cần

được nối kết để điều hành những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội
ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kĩ thuật quan trọng giúp đạt đến
kết nối đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả
tổ chức và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu
đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ cùng góp phần để đạt được mục tiêu.


Chuẩn bị cho sự thay đổi: Sự thành công trong việc thực hiện một

kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình
huống thay đổi nào có thể xảy ra.

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 13


Chuyên đề tốt nghiệp



GVHD: ThS. Lê Thị Liên


Phát triển tinh thần đội ngũ: Khi kế hoạch được thực hiện trong

một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi những công tác được phân phối cho mọi
thành viên. Đội ngũ cũng được hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở
cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành đội ngũ để đạt hiệu quả trong
một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó.


Nâng cấp trình độ của các quản trị viên: Khả năng hoạch định là

khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đương
đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn mơ hồ trong tương
lai. Hành động hoạch định chính là cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng
đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi trong tương lai.
1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Phân loại theo thời gian


Chiến lược dài hạn: là chiến lược đề cập đến những vấn đề quan

trọng nhất nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Thời gian của
chiến lược dài hạn thường trên 3 năm.


Chiến lược ngắn hạn: là cụ thể hóa của chiến lược dài hạn theo

từng giai đoạn nhất định, thường là 1-2 năm. Các chiến lược ngắn hạn được
coi là những giải pháp tình thế nên thường được gọi là kế hoạch ngắn hạn.
1.2.2.2 Phân loại theo phạm vi



Chiến lược cấp công ty: liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động

kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát
triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau. Chiến lược cấp công ty có
những chiến lược cụ thể như:
- Chiến lược tăng trưởng bằng cách tập trung, bằng những cách: tập
trung vào thị trường hiện tại, vào một thị trường mới nào đó hoặc tập trung phát
triển tính năng mới cho sản phẩm.
- Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập.
- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa.
- Chiến lược thu hẹp quy mô.

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 14


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

- Chiến lược liên doanh.
- Chiến lược mua lại.


Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: là tổng thể các cam kết và hành

động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các

năng lực cốt lõi của họ vào các thị trường sản phẩm cụ thể. Có 3 vấn đề cơ
bản mà mỗi đơn vị kinh doanh trong khách sạn cần giải quyết khi lựa chọn
chiến lược kinh doanh, đó là:
- Họ sẽ cung cấp cho khách hàng những dịch vụ nào?
- Cách thức tạo ra những dịch vụ ấy?
- Làm cách nào để đưa các dịch vụ ấy đến cho khách hàng?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gồm có: chiến lược tổng quát và chiến
lược chức năng. Trong đó, 3 chiến lược chung cơ bản đó là: dẫn đầu về chi phí
thấp, tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ hoặc tập trung thị trường. Hầu
hết mọi chiến lược kinh doanh nào cũng đều thuộc một trong ba loại chiến lược
này hoặc một hình thức biến thể nào đó.
1.2.3 Chiến lược gây khác biệt hóa
1.2.3.1 Lựa chọn chiến lược
Hàm ý là doanh nghiệp làm thế nào để có ưu thế khác biệt sản phẩm. Chiến
lược gây khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ
của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính
độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao so với các đối
thủ cạnh tranh.
- Khách sạn phải có khả năng đổi mới về quy trình công nghệ phục vụ,
đổi mới các thiết bị, các nguyên vật liệu là các yếu tố đầu vào cho các dịch vụ.
- Khách sạn phải có danh tiếng về chất lượng, nếu đã có thương hiệu thì
khách sạn phải giữ gìn thương hiệu, nếu chưa có thì phải xây dựng thương hiệu.
- Khách sạn phải có khả năng truyền thông về sự khác biệt của các dịch
vụ, so với đối thủ cạnh tranh đến khách hàng của mình.

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 15



Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

1.2.3.2 Điều kiện áp dụng
Chiến lược gây khác biệt hóa thường áp dụng cho khách hàng có thu nhập
trung bình trở lên.
1.2.3.3 Lợi thế của chiến lược gây khác biệt hóa


Với đối thủ mới: lòng trung thành của khách hàng có thể làm nản

chí các đối thủ mới gia nhập.


Với khách hàng: các khách hàng lớn có ít lợi thế trong đàm phán

hơn, vì họ không tìm ra hàng hóa thay thế.


Với người cung cấp: dễ dàng chuyển phần tăng giá của nhà cung

ứng sang khách hàng.


Với sản phẩm thay thế: khách hàng trở nên gắn bó với đặc tính

khác biệt của sản phẩm, nhờ đó giảm nguy cơ bị thay thế.



Với đối thủ cạnh tranh: sự trung thành với sản phẩm của khách

hàng giúp công ty không bị mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh.
1.2.3.4 Rủi ro đi liền với chiến lược gây khác biệt hóa sản phẩm


Khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.



Người tiêu dùng thay đổi thị hiếu.



Nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung sự khác biệt sản

phẩm vào các mảng thị trường của họ, nhờ đó họ có thể đạt mức độ sinh lợi
cao hơn công ty.
Việc lựa chọn chiến lược còn liên quan đến chu kì sống ngành và các nhân tố
then chốt ảnh hưởng đến ngành:


Hai nhân tố then chốt ảnh hưởng đến lựa chọn các chiến lược

chung, đó là: sức mạnh thuộc về vị thế tương đối so với các đối thủ cạnh
tranh trong ngành (vị thế cạnh tranh trong ngành) và các giai đoạn của chu kì
sống mà công ty đang cạnh tranh. Hai đặc điểm có thế được sử dụng để nhận
ra vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, đó là:
- Thị phần: nếu thị phần của hãng càng lớn, chứng tỏ:
•


Hãng có lợi thế kinh nghiệm, quy mô vì thế chi phí giảm.

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 16


Chuyên đề tốt nghiệp

•

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Hãng có được sự trung thành về nhãn hiệu.

- Khả năng khác biệt hóa thể hiện qua: tính độc đáo, sức mạnh của sự
khác biệt và số lượng các sự khác biệt hóa


Các giai đoạn của chu kì sống của ngành liên quan đến chiến lược:

Các giai đoạn của
chu kì sống
ngành
Phát sinh
Tăng trưởng
Đột biến
Bão hòa
Suy thoái


1.3

Vị thế cạnh tranh mạnh

Vị thế cạnh tranh yếu

Tạo lập thị phần
Tăng trưởng
Tăng thị phần

Tạo lập thị phần
Tập trung thị trường
Tập trung thị trường hoặc thu

Giữ hoặc duy trì lợi nhuận

hoạch thanh lí
Thu hoạch hoặc thanh lí hoặc

loại bỏ
Tập trung thị trường hay thu Chuyển hướng hoặc thanh lí
hoạch

hoặc loại bỏ

Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân tích chiến lược hiện tại
1.3.1.1 Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?

Phân tích chiến lược hiện tại của một doanh nghiệp lưu trú phải bắt đầu từ
việc xác định chiến lược hiện tại mà DNLT đang theo đuổi. Trước hết cần phải
nắm được cách tiếp cận chiến lược của công ty, họ đang muốn trờ thành người
dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt hay chỉ là tập trung phục vụ tốt một khe
hở của thị trường. Nhà quản trị cũng phải tính đến quan niệm chiến lược của
công ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh, phạm vi địa lí, quy mô và cấu trúc khách
hàng.
Phân tích các chiến lược hiện tại phải xác định:
- Chiến lược hiện tại có phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại hay
không?
- Phân tích các chiến lược chức năng để xác định các chiến lược chức
năng có hội tụ về chiến lược chung hay không?

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 17


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

- Các chiến lược chức năng của chiến lược chung giành lợi thế cạnh
tranh bằng những khối cạnh tranh nào trong 4 khối cơ bản: đạt được hiệu quả
vượt trội, chất lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội và cải tiến vượt
trội.
Cần chú ý đến việc DNLT có thể có những chiến lược bổ sung để hội tụ vào
chiến lược chung.
Phân tích vị thế DN và hiệu suất tài chính bằng nhiều dấu hiệu:
- Thứ hạng về thị phần của công ty trong ngành tăng lên, ổn định, hay

giảm xuống.
- Lợi nhuận biên của công ty tăng lên hay giảm xuống và độ lớn tương
đối của nó so với đối thủ.
- Các khuynh hướng về lợi nhuận ròng, thu nhập trên vốn đầu tư, giá trị
kinh tế tăng thêm và so sánh điều này với các đối thủ cạnh tranh.
- Sức mạnh tài chính và đánh giá tín dụng của công ty đang được cải
thiện hay suy giảm.
- Doanh số của công ty tăng nhanh hơn hay chậm hơn tốc độ tăng
trưởng thị trường.
- Hình ảnh, danh tiếng của công ty trước khách hàng.
- Công ty có được xem như người lãnh đạo về công nghệ, cải tiến sản
phẩm, chất lượng sản phẩm hay đáp ứng khách hàng hay không?
Công ty càng mạnh càng ít phải đặt vấn đề sửa đổi hoàn toàn chiến lược.
Nhưng hiệu suất tài chính và vị thế thị trường của công ty càng yếu, càng cần
phải đặt vấn đề với chiến lược hiện tại. Hiệu suất kém nói chung là dấu hiệu cảnh
báo về sự yếu kém của chiến lược hay yếu kém về thực thi, đôi khi do cả hai.
1.3.1.2 Phân tích thế mạnh và điểm yếu của DN hiện tại


Một điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính

giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng
sau:

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 18


Chuyên đề tốt nghiệp


GVHD: ThS. Lê Thị Liên

- Một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng – bí quyết chế tạo với chi
phí thấp, bí quyết công nghệ, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách
hàng tốt,…
- Các tài sản vật chất có giá trị.
- Tài sản nguồn nhân lực có giá trị, lực lượng lao động có khả năng và
kinh nghiệm,…
- Tài sản tổ chức có giá trị: hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công
nghệ, bản quyền,…
- Tài sản vô hình đáng giá – hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung
thành cao độ của khách hàng…
- Khả năng cạnh tranh.
- Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường.
Về cơ bản một công ty được xem là thành công nếu nó có các nguồn lực đầy đủ
để đáp ứng yêu cầu.


Một điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một

điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có
có thể biểu hiện:
- Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng.
- Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổchức, nhân sự, quan trọng
có tính cạnh tranh.
- Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then
chốt.
- Các điểm yếu nội bộ là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công
ty.

Một điểm yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không, điều đó còn tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng trên thị trường, và tùy thuộc vào việc nó có thể
vượt qua bằng các nguồn lực và sức mạnh của mình hay không.
1.3.2 Phân tích sự thay đổi môi trường bên ngoài và bên trong
1.3.2.1 Phân tích sự thay đổi môi trường bên ngoài
a.

Phân tích các yếu tố trong môi trường vĩ mô

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 19


Chuyên đề tốt nghiệp



GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Môi trường kinh tế:

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh
vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và
các ngành. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra
các thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ. Bốn nhân tố
quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,
lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
- Tổng sản phẩm Quốc nội (GDP – chỉ tiêu đo lường sự tăng trưởng
kinh tế): GDP tăng hay giảm đều ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến khả năng

tiêu dùng của khách. Nếu GDP tăng tức nền kinh tế tăng trưởng, thu nhập bình
quân đầu người tăng, khi đó việc thoả mãn những nhu cầu thứ yếu như đi du lịch,
vui chơi giải trí,… trở nên cấp thiết. Điều này tạo thuận lợi cho việc kinh doanh
khách sạn. Ngược lại nếu GDP giảm, người dân sẽ tiết kiệm chi tiêu, đặc biệt là
việc chi cho nhu cầu thứ yếu nên số lượng khách của khách sạn càng giảm.
Trong tình hình này khách sạn nên sử dụng chiến lược giá thấp nhằm thu hút
khách tránh tình trạng “phòng không”.
- Tỉ giá hối đoái(TGHD): Khách du lịch là lượng khách chủ yếu của
khách sạn. Và phần lớn các khách sạn thu được nhiều lợi nhuận là từ khách du
lịch quốc tế - khách có khả năng chi trả cao (họ thường thanh toán bằng ngoại
tệ). Nếu TGHD thay đổi sẽ là thách thức đối với kinh doanh khách sạn. Khi
TGHD của USD so với VND tăng, tức một đô la mua được nhiều hàng hoá ở
Việt Nam hơn. Khi đó khách Quốc tế (Khách Inbound) sẽ ồ ạt vào Việt Nam với
mục đích mua, tiêu dùng sản phẩm rẻ, có nghĩa lượng khách của khách sạn sẽ
tăng. Ngược lại thì khách Inbound của Việt Nam sẽ giảm, điều này làm giảm
đáng kể lượng khách của khách sạn.
- Chính sách thuế của Chính phủ: Các quy định mức thuế của Chính
phủ có tác dụng kích thích hay hạn chế hoạt động kinh doanh của các Doanh
nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, mức thuế áp dụng cho các khách sạn rất cao, gây
ra nhiều hiện tượng các khách sạn khai mức lợi nhuận không đúng thực tế nhằm
trốn thuế thu nhập Doanh nghiệp, bởi mức thuế cao làm cho khả năng hoàn vốn

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 20


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên


thấp, không có nhiều lãi để chi cho hoạt động bảo dưỡng thiết bị làm cho hoạt
động khách sạn càng ngày càng không hiệu quả.
- Tình trạng lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều ảnh
hưởng đến hoạt động đầu tư vào nền kinh tế, nhất là hoạt động kinh doanh khách
sạn. Khi lạm phát cao làm TGHD đồng ngoại tệ so với đồng Việt Nam tăng. Điều
này thúc đẩy khách Inbound, sẽ làm tăng lượng khách quốc tế của khách sạn.
Ngược lại, khi lạm phát thấp, sẽ làm giảm khách Inbound, tăng khách nội địa. Để
ổn định nền kinh tế, tạo môi trường kinh doanh hấp dẫn các quốc gia nên giữ
mức lạm phát khoảng từ 5%-10%.


Môi trường công nghệ.

Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên
nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá
trình công nghệ và vật liệu mới. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn, sự thay
đổi tiến bộ của công nghệ tác động sâu sắc đến việc tạo ra những sản phẩm độc
đáo, hấp dẫn và có sức thu hút đối với du khách đồng thời nó cũng tác động đến
sự thay đổi vị thế cạnh tranh của khách sạn trên thị trường.


Môi trường văn hóa – xã hội.

Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn
hóa. Sự phát triển du lịch nói chung và kinh doanh lưu trú nói riêng gắn liền với
những yếu tố thay đổi về văn hóa, xã hội như phong tục tập quán du lịch, sở thích
của khách trong nước và ngoài nước, sự phong phú của các lễ hội, sự kiện,…Mỗi
thay đổi này ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của khách sạn.



Môi trường nhân khẩu học.

Phân đoạn nhân khẩu học của môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu
trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Sự thay
đổi của dân số, cơ cấu dân cư và phân bố dân cư ảnh hưởng đến dòng du khách
du lịch trong nước cũng như ảnh hưởng đến thị trường lao động và nguồn lực của
xã hội đến ngành kinh doanh lưu trú.


Môi trường chính trị - pháp luật.

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức
SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 21


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ
ảnh hưởng đến họ. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các
chính sách liên quan mới của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế,
các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động,… là những lĩnh vực
trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả
năng sinh lợi của khách sạn.



Môi trường toàn cầu.

Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc
tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Các yếu tố của môi
trường toàn cầu có thể ảnh hưởng trực tiếp đến động cơ du lịch của khách du
lịch, giảm dần khoảng cách về kinh tế, văn hóa giữa các quốc gia, mang lại cả cơ
hội và đe dọa cho du lịch nói chung và kinh doanh lưu trú nói riêng.
b.


Phân tích các yếu tố môi trường vi mô:
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có
thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng bởi họ có thể đe dọa đến thị
phần của các công ty hiện có trong ngành. Đây là những khách sạn sẽ hay mới
bắt đầu kinh doanh. Để hạn chế áp lực này, khách sạn cần tạo nhiều hàng rào
ngăn sự thâm nhập mới, có thể là:
- Vốn đầu tư lớn: Để tham gia vào thị trường mới – nơi mà đối thủ cạnh
tranh không có khả năng đầu tư thì khách sạn cần phải có một lượng vốn đầu tư
lớn nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình.
- Tính dị biệt sản phẩm: Tạo cho sản phẩm của khách sạn có tính “khác
biệt” so với đối thủ cạnh tranh, khiến cho nó trở thành tốt nhất và duy nhất trong
mắt của người tiêu dùng.
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối của
khách sạn càng hạn chế, thì sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh càng khó
khăn hơn, đồng thời khách sạn dễ quản lý kênh của mình hơn.


SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 22


Chuyên đề tốt nghiệp



GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Khách hàng ( khách du lịch)

Người mua sản phẩm của khách sạn có sức ép mạnh trong những điều kiện:
- Mua với số lượng lớn sản phẩm dịch vụ khách sạn.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế của các
khách sạn trên thị trường.
- Sản phẩm của khách sạn không quan trọng đối với chất lượng sản
phẩm, dịch vụ của người mua hay sản phẩm của khách sạn không có sự phân biệt
hoá.
Khách sạn cần phải biết khi nào người mua sẽ ép giá để có chiến thuật phù
hợp nhằm không cho họ ép giá quá thấp so với mức giá mà khách sạn đưa ra.


Đối thủ cạnh tranh

Thể hiện ở số lượng các khách sạn hiện có và mới bắt đầu kinh doanh. Đối
thủ cạnh tranh càng nhiều, nguy cơ mất thị trường càng cao, họ có thể giành thị
trường của khách sạn bằng cách giảm giá để thu hút khách, nếu khách sạn muốn

lấy lại thế cạnh tranh thì phải tốn nhiều chi phí cho việc quảng cáo, hay chi phí
cho việc hạ giá bán dịch vụ. Vì thế, khách sạn cần phải nghiên cứu kỹ các chiến
thuật của đối thủ cạnh tranh, đối thủ nào có cơ hội chiếm thị trường của khách
sạn nhiều nhất? Khi nào thì khách sạn chịu nhiều nguy cơ cạnh tranh? ....


Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Đối với khách sạn, các nhà cung ứng là những nhà cung cấp các yếu tố đầu
vào như: lương thực thực phẩm, trang thiết bị,... Họ có thể khẳng định quyền lực
của họ đối với khách sạn trong những điều kiện:
- Chỉ có một số lượng hạn chế các nhà cung cấp hoặc không có sản
phẩm thay thế.
- Khách sạn không được coi là khách quan trọng của nhà cung cấp.
- Sản phẩm của các nhà cung cấp là loại vật tư quan trọng của khách
sạn.
- Trong tương lai, các nhà cung cấp có khả năng liên kết mạnh.
Khách sạn phải phụ thuộc nhiều vào yếu tố đầu vào, do đó nếu các nhà
cung cấp ép giá hoặc vì một lợi ích nào đó mà từ chối cung cấp sản phẩm cho

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 23


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

khách sạn, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của khách

sạn.


Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của khách sạn sẽ ảnh hưởng tới
mức giá, thị trường của sản phẩm hiện có. Các sản phẩm thay thế như:
- Dịch vụ thay thế buồng ngủ gồm: lều trại, nhà nghỉ, motel,..
- Dịch vụ thay thế dịch vụ ăn uống gồm: các nhà hàng, quán cà phê,…
- Dịch vụ thay thế dịch vụ bổ sung gồm: các trung tâm giải trí, công
viên, phòng tắm hơi, phòng hội họp ở các khách sạn, nhà nghỉ khác,…
Tuy nhiên, khách sạn không chịu ảnh hưởng nhiều của các sản phẩm thay
thế bởi khách sạn thường bán sản phẩm trọn gói cho khách khi khách mua phòng
của khách sạn.
1.3.2.2 Phân tích sự thay đổi môi trường bên trong
Có hai cách phân tích môi trường bên trong: phân tích nguồn lực và phân
tích chuỗi giá trị. Phân tích chuỗi giá trị tập trung vào dòng giá trị còn phân tích
nguồn lực lại hữu ích trong việc nhận diện năng lực cốt lõi ở tầm công ty.
Nguồn lực gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình khác với khả
năng là các khả năng của con người cho phép sử dụng các nguồn lực hữu hiệu
hay không? Đó là: năng lực cốt lõi, các kĩ năng của nhân viên, kỹ năng của nhà
quản trị thích ứng với sự thay đổi.
Khi phân tích nguồn lực cần chú ý:
- Các nguồn lực cần được so sánh với đối thủ.
- Nhận diện về khả năng tạo ra thu nhập của các nguồn lực.
- Cần phải tính đến chi phí cơ hội của nguồn lực.
1.3.2.3 Phân tích SWOT
SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weakness (điểm yếu),
Opportunities ( cơ hội), Threats (nguy cơ). Quá trình phân tích SWOT sẽ cung
cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công

ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động.

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 24


Chuyên đề tốt nghiệp



GVHD: ThS. Lê Thị Liên

Strengths: là thế mạnh của doanh nghiệp, là tổng hợp tất cả các

thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.


Weakness: là những điểm yếu của doanh nghiệp, là tất cả những

thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có
thể duy trì vị trí của mình một cách lâu dài và giành được thế mạnh, sự thắng
lợi trên thị trường cạnh tranh, đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.


Opportunities: là thời cơ của doanh nghiệp, là những thay đổi,

những yếu tố mới xuất hiện trên thị trường tạo ra cơ hội thuận lợi cho doanh

nghiệp. Tùy thuộc vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh hay yếu thì
mới có thể khai thác những cơ hội thuận lợi trên thị trường.


Threats: là nguy cơ của doanh nghiệp, là những đe dọa nguy hiểm,

bất ngờ xảy ra sẽ gây thiệt hại, tổn thất hoặc mang lại tác động xấu đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
MÔ HÌNH

CƠ HỘI (O)

ĐE DỌA (T)

SWOT
ĐIỂM MẠNH

(SO): các chiến lược dựa (ST): các chiến lược dựa trên

(S)

trên ưu thế của công ty để ưu thế của công ty để tránh
tận dụng các cơ hội thị các nguy cơ của thị trường.

trường.
ĐIỂM YẾU (W) (WO): các chiến lược dựa (WT): các chiến lược dựa
trên khả năng vượt qua điểm trên khả năng vượt qua hoặc
yếu của công ty để tận dụng hạn chế tối đa các yếu điểm
cơ hội thị trường.


của công ty để tránh các
nguy cơ của thị trường.

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 25


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

1.3.3 Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp
1.3.3.1 Lúc nào thiết lập mục tiêu và các yêu cầu khi xác định mục tiêu
Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định.
Việc xác định mục tiêu cho doanh nghiệp có những yêu cầu:
- Phải rõ ràng.
- Phải thể hiện như một nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp.
- Phải linh hoạt và có tính khả thi.
- Phải đảm bảo sự thống nhất.
1.3.3.2 Các loại mục tiêu của doanh nghiệp
- Phân chia theo thời gian: có mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Phân chia theo tính chất và vị thế của mục tiêu: có mục tiêu chung và
mục tiêu cụ thể.
1.3.4 Lựa chọn chiến lược
Kết quả của quá trình xây dựng các phương án chiến lược là một số phương
án chiến lược được đánh giá lựa chọn đưa vào tổ chức thực hiện. Nhưng doanh
nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một số chiến lược được xem là tối ưu nhất. Để

đánh giá các phương án chiến lược doanh nghiệp sẽ phải đưa ra một số hệ chỉ
tiêu để lựa chọn bao gồm: hiệu quả, tổng chi phí, thời gian,…
Lựa chọn chiến lược cần chú ý:
- Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
- Mục tiêu nào được ưu tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp trong điều kiện hiện nay.
- Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực).
- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng.
- Quan điểm của các nhà lãnh đạo.

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 26


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: ThS. Lê Thị Liên

1.3.5 Tổ chức thực hiện chiến lược
Tổ chức thực hiện chiến lược là thiết kế cơ cấu tổ chức và tổ chức hoạt
động kiểm soát định hướng chiến lược. Cơ cấu tổ chức và kiểm soát định hướng
cách thức ứng xử và xác định cách thức doanh nghiệp sẽ hành động.
1.3.5.1 Cơ cấu tổ chức


Cơ cấu tổ chức có hai khối cơ bản là phân công và kiểm soát:




Về phân công có phân công chiều dọc (phân phối quyền ra quyết

định) và phân công theo chiều ngang (giao nhiệm vụ trong các bộ phận).


Về kết hợp có mối quan hệ chặt chẽ với phân công trong cơ cấu tổ

chức: phân công càng nhiều thì càng cần nhiều sự kết hợp.
1.3.5.2 Kiểm soát
Là quá trình trong đó những người quản trị giám sát việc thực hiện của một
tổ chức cũng như các thành viên của nó để đánh giá các hoạt động xem chúng có
được thực hiện hiệu quả hay không, nhờ đó thực hiện hoạt động sữa chữa nếu
cần thiết.

SVTH: Lương Thị Trâm_35K03.2

Trang 27