LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài luận văn: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực của Ban Quản lý dự án Hàng Hải” là do tôi tự nghiên cứu, thực hiện
dưới sự hướng dẫn của PGS. TS. Dương Văn Bạo. Mọi số liệu, biểu đồ và kết quả
có trong bài luận văn đều do tôi trực tiếp thu thập và được sự đồng ý của Ban lãnh
đạo Ban Quản lý dự án Hảng Hải.
Tác giả

Nguyễn Thị Lam

1


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Dương Văn Bạo đã tận
tình hướng dẫn cho tôi trong suốt thời gian thực hiện bài luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Ban Quản lý dự án Hàng hải, Văn
phòng Ban Quản lý dự án Hàng Hải và các phòng ban khác đã nhiệt tình giúp đỡ,
cung cấp số liệu và chia sẻ về tình hình thực tế hoạt động của Ban.
Và tôi cũng xin gửi lời biết ơn đến các thầy cô đã cung cấp cho tôi kiến thực
về quản lý kinh tế trong suốt quá trình học tập tại trường Đại học Hàng hải Việt
Nam.
Do sự hạn chế về thời gian, kinh nghiệm và kiến thức nên bài luận văn
không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy
cô để bài luận văn của tôi hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!.

2


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU................................................v
DANH MỤC BẢNG................................................................................................vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ..........................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ.............................................................................................viii
MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...............................3
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực........................................................3
1.1.1. Khái niệm quản trị...........................................................................................3
1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực...........................................................................4
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực..........................................................................5
1.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNL...............................................6
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực.........................................7
1.3.1. Môi trường bên ngoài......................................................................................7
1.3.2. Môi trường bên trong......................................................................................9
1.3.3. Yếu tố con người..............................................................................................9
1.3.4. Yếu tố nhà quản trị........................................................................................10
1.4. Nội dung công tác quản trị nhân lực................................................................10
1.4.1. Hoạch định nhân lực.....................................................................................11
1.4.2. Tuyển dụng nhân lực.....................................................................................12
1.4.3. Đào tạo và phát triển nhân lực.....................................................................16
1.4.4. Sắp xếp và sử dụng nhân lực.........................................................................19
1.4.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực.......................................................................19
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN HÀNG HẢI TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015...........23
2.1. Khái quát chung về Ban Quản lý dự án Hàng hải (BQLDAHH).....................23
2.1.1. Giới thiệu chung về BQLDAHH....................................................................23
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BQLDAHH....................................23
2.1.3. Mô hình và cơ chế hoạt động của BQLDAHH.............................................24

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của BQLDAHH....................................................................25
2.1.5 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu của BQLDA từ 2011 – 2015.........30
3


2.2. Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của BQLDAHH trong giai đoạn 20112015.........................................................................................................................32
2.2.1. Đánh giá công tác hoạch định nhân lực tại BQLDAHH..............................32
2.2.2. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại BQLDAHH...............................33
2.2.3. Đánh giá tình hình đào tạo và phát triển nhân lực.......................................39
2.2.4. Đánh giá công tác sắp xếp và sử dụng nhân lực...........................................46
2.4.5. Đánh giá chế độ đãi ngộ nhân lực trong BQLDAHH...................................50
2.3. Những hạn chế bất cập và nguyên nhân của những bất cập ảnh hưởng đến
công tác quản trị nhân lực tại BQLDAHH.............................................................53
2.3.1. Hạn chế bất cập.............................................................................................53
2.3.2. Nguyên nhân..................................................................................................54
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN HÀNG HẢI.......................................................55
3.1. Định hướng phát triển tại Ban Quản lý dự án Hàng Hải đến năm 2020..........55
3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của BQLDAHH trong giai đoạn tiếp theo
.................................................................................................................................55
3.1.2. Định hướng quản trị nhân lực cho BQLDAHH trong giai đoạn tiếp theo....57
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban Quản lý dự án
Hàng hải..................................................................................................................57
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực.....................................................57
3.2.2. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực.....................58
3.2.3. Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực..........................................................59
3.2.4. Một số biện pháp khác trong công tác quản trị nhân lực..............................60
KẾT LUẬN..............................................................................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................65


4


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

Chữ viết tắt
BQLDAHH
CBNV
TGĐ
VP
BGTVT
CP
HĐTD
QTNL
HĐLĐ

Giải thích
Ban Quản lý dự án Hàng hải
Cán bộ công nhân viên
Tổng Giám Đốc
Văn Phòng
Bộ Giao thông vận tải
Chi phí
Hội đồng tuyển dụng
Quản trị nhân lực
HĐLĐ

5



DANH MỤC BẢNG

Số bảng
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5

Tên bảng
Kế hoạch nhân lực của Ban 2011-2015
Số người được đào tạo qua các năm của Ban 2011-2015
Phân loại lao động theo trình độ của Ban 2011-2015
Phân loại lao động theo giới tính năm 2011-2015
Thu nhập bình quân của CBNV trong Ban 2011-2015

6

Trang
32
42
45
47
51


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số biểu đồ
Biểu đồ 2.1

Biểu đồ 2.2
Biểu đồ 2.3
Biểu đồ 2.4

Tên biểu đồ
Số lao động được đào tạo qua các năm 2011-2015
Phân loại lao động theo trình độ năm 2011-2015
Phân loại lao động theo giới tính năm 2011-2015
Thu nhập bình quân của cán bộ trong công ty

7

Trang
42
45
47
51


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu
Sơ đồ 1.1
Sơ đồ 2.1
Sơ đồ 2.2

Tên sơ đồ
Nội dung chính của QTTD
Quy trình đào tạo nhân lực của BQLDAHH
Quy trình đào tạo nhân lực của BQLDAHH


8

Trang
15
33
38


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ở bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ, thì yếu tố
con người luôn được coi trọng nhất, bởi nó quyết định phần lớn thành công hay
thất bại trong hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức đó. Một doanh nghiệp, hay
một tổ chức, để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động
hùng hậu và có chất lượng cao, thì điều trước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đó
phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi, phải khoa học trong công tác quản trị
nhân lực tức là phải luôn nắm được yếu tố con người.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp. Nó bao gồm nhiều
vấn đề như xã hội, đạo đức, tâm sinh lý…Tổ chức và quản lý để tối ưu hóa năng
suất lao động và nghiệp vụ chủ yếu của quản trị nhân lực và đồng thời quản trị
nhân lực còn tạo ra được động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động,
sáng tạo trong công việc.
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cấp thiết phải đổi mới hoàn thiện hơn nữa
công tác quản trị nhân lực của Ban Quản lý dự án Hàng hải, tôi lựa chọn đề tài
“Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Ban Quản lý dự
án Hàng hải” để làm rõ những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị nhân lực
của Ban.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động QTNL của các

doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác QTNL tại Ban quản lý Dự án Hàng hải,
những tồn tại hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban
quản lý dự án Hàng hải.

1


3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng nguồn nhân lực và công tác
quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án Hàng hải.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án Hàng
hải trong giai đoạn 2011 đến 2015 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị để hoàn
thiện hoạt động QTNL của Ban trong thời gian tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trong luận văn sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên
ngành và các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực.
- Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống
kê về hoạt động sử dụng nhân lực của Ban Quản lý dự án Hàng hải.
-

Phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương
pháp so sánh, đối chiếu, …. để phân tích đánh giá thực trạng và đưa ra
giải pháp hoàn thiện nhân lực tại Ban Quản lý dự án Hàng hải.

6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, bài làm luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương 2: Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại Ban Quản
lý dự án Hàng hải.
Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban
Quản lý dự án Hàng hải.

2


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị
Từ ngàn xưa, con người đã biết sống theo bầy đàn, tập hợp thành từng nhóm
người sinh sống chung tại một khu vực nào đó, cùng nhau săn bắn, hái lượm. Đến
ngày nay, mỗi cá nhân đều là một phần tử của gia đình, của một cơ quan, xí nghiệp
…Mỗi người đều sẽ thuộc về một hay nhiều tập thể nào đó, cùng nhau làm việc,
hoạt động để đạt được mục tiêu chung của tập thể đó đề ra.
Nhưng để làm được điều này, tập hợp nhiều người đó phải có sự đứng đầu
của một hay một nhóm cá thể nào đó trông coi, dẫn dắt, giúp họ cùng nhau đi đúng
hướng đã định, đạt được điều mà cả nhóm, tập thể mong muốn. Và để tối đa hóa
lợi ích cho tập thể thì cần đến sự quản trị của những người đứng đầu. Có thể chi
tiết hóa khái niệm “quản trị” như sau:
“Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn.
Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã
định.”[3,tr54]
Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ
mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt được mục
tiêu.

Vậy “quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm
đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện môi trường luôn luôn biến động
“[10,tr41].
“Quản trị luôn được cấu thành bởi ba điều kiện sau:
Thứ nhất: Phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một
đối tượng quản trị tiếp. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận sự tác động đó. Tác
động có thể chỉ một lần và cũng có thể nhiều lần.

3


Thứ hai: Phải có một mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng. Mục tiêu
này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Sự tác động của chủ thể quản trị lên
đối tượng quản trị được thực hiện trong một môi trường luôn luôn biến động. Về
thuật ngữ chủ thể quản trị, có thể hiểu chủ thể quản trị bao gồm một người hoặc
nhiều người, còn đối tượng quản trị là một tổ chức, một tập thể con người, hoặc
giới vô sinh (máy móc, thiết bị đất đai, thông tin...).
Thứ ba: Phải có một nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác và vận dụng
trong quá trình quản trị.”[11,tr85]
“Và hoạt động quản trị chỉ có hiệu quả khi:
- Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra.
- Giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn.
Giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra.” [8,tr65]
Có thể nói, không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn
là công việc quản lý. Sự thành bại của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào vai trò
của quản trị, và các nhà quản trị là người thực hiện công việc đó. Họ hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm soát… để dẫn dắt các thành viên của tổ chức cùng thực hiện
để đạt được mục đích chung như mong đợi. Nếu quản trị tốt sẽ giúp tổ chức đó
phát triển, ngược lại quản trị tồi có thể dẫn đến sự lụi bại của tập thể, của tổ chức
đó.

1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Có thể hiểu khái niệm chung nhất của QTNL là: “Quản lý nguồn nhân lực là
những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và
mục tiêu cá nhân”.[10,tr34]
Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
“Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong
một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

4


Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản
lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản
lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản
lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ
có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần
tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục
tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp
đó sẽ bị ảnh hưởng.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách
tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý
nguồn nhân lực còn phải biết nhìnnthấy trước được các thách thức cũng như các
vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự
chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và
tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất

hiện.”[10,tr38]
Nhìn chung, mọi tổ chức đều cần có bộ phận QTNL. Nhiệm vụ chính của bộ
phận này là thu hút, xây dựng, sử dụng, đánh giá và duy trì nguồn nhân lực nhằm
đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải có sự đóng
góp của nhân lực-một trong hai yếu tố của mọi hoạt động của sản xuất kinh doanh.
Nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại hay diệt
vong của doanh nghiệp đó. Do vậy, cần phải làm tốt công tác quản trị nhân lực thì
mới mong đến sự thịnh vượng của tổ chức.
Ngày nay, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, điều này khiến
các doanh nghiệp, tổ chức phải nâng cao trình độ nhân lực của mình, đồng thời
5


phải tinh giản, làm gọn nhẹ bộ máy hoạt động thì mới mong cạnh tranh được với
các đối thủ khác trên thị trường. Và các nhà QTNL sẽ giúp tổ chức thực hiện điều
này.
Ngoài ra, QTNL giúp hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo,
động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm
đạt được mục tiêu đã định trước, giúp họ có khả năng thích ứng với mọi sự thay
đổi, tiến bộ của môi trường, của khoa học kĩ thuật.
Hơn nữa, doanh nghiệp, tổ chức sẽ thành công, nếu nhà QTNL biết tuyển
chọn đúng người đúng việc, biết khuyến khích, lôi kéo người khác làm việc cho
mình, và thông qua họ để đạt được kết quả đã đề ra.
Và điều đặc biệt quan trọng để giúp duy trì một tổ chức đoàn kết, phát triển
bền vững thì yêu cầu cần có đối với nhà QTNL là cần phải biết tìm ra ngôn ngữ
chung, biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách phối hợp hài hòa giữa
mục tiêu riêng của cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức, từ đó có thể lôi kéo họ
cùng làm việc, cống hiến hết mình giúp nâng cao năng suất lao động, nhanh chóng

đưa tổ chức tiến lên, đạt được mục tiêu.
Tóm lại, từ vai trò vô cùng quan trọng của yếu tố nhân lực, nên QTNL có
vai trò trung tâm trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của các tổ chức, doanh
nghiệp. Và vì vậy mà QTNL có thể được coi là một lĩnh vực quản trị quan trọng
nhất trong mọi tổ chức.
1.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNL
Trong mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức, không ai có thể phủ nhận tầm quan
trọng của nguồn lực con người. Trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức và sự
trung thành của nhân viên đối với tổ chức chính là thước đo sự thành công của tổ
chức đó. Và để nguồn lực này ngày một phát triển và phát huy hết sức mạnh của
nó, thì cần phải có sự quản lý của các nhà quản trị. Bởi mỗi con người có những
tính cách, sở thích và năng lực khác nhau. Nếu không có sự thống nhất, dẫn dắt của
những người đứng đầu- là những nhà quản trị, mà mỗi cá nhân tự làm theo ý thích
của mình, thì chắc chắn tập thể đó sẽ suy đồi và tan rã. Những nhà quản trị cũng
6


luôn phải tu dưỡng, học tập và hoàn thiện bản thân để có đủ khả năng hoạch định,
tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các thành viên khác. Do đó, việc hoàn thiện công tác
QTNL là yêu cầu cấp thiết và quan trọng luôn được đặt ra cho mỗi tổ chức nếu
muốn tồn tại và phát triển trong tương lai.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực
1.3.1. Môi trường bên ngoài
 Khung cảnh kinh tế:
Tình hình kinh tế luôn biến động có ảnh hưởng rất lớn đến QTNL. Các
doanh nghiệp, tổ chức luôn phải tìm cách thích nghi với sự thay đổi đó thì mới có
thể tồn tại và phát triển được.
Khi kinh tế phát triển, doanh nghiệp, tổ chức có thể mở rộng quy mô sản
xuất kinh doanh bằng cách tuyển thêm lao động, tăng các phúc lợi cho nhân viên.
Ngược lại, khi kinh tế thoái trào, các doanh nghiệp, tổ chức một mặt phải

duy trì đội ngũ CBNV lành nghề, có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm tốt,
một mặt phải cố gắng tinh giản những nhân lực không thực sự cần thiết, đồng thời
cắt giảm một số phúc lợi khác của CBNV.
 Dân số/lực lượng lao động:
Hiện nay ở Việt Nam, tỷ lệ dân số phát triển nhanh, số lượng sinh viên ra
trường mỗi năm rất lớn, nhu cầu cần tìm việc làm cao. Đối với các doanh nghiệp,
điều này là một thuận lợi, do có thể đa dạng nguồn lao động cho tuyển dụng,
nhưng đồng thời cũng là áp lực phải giải quyết việc làm cho LLLĐ tăng nhanh mỗi
năm này.
Ngược lại, ở một số quốc gia đang có xu hướng dân số già thì nguồn lao
động sẽ có xu hướng khan hiếm dần.
 Văn hóa – xã hội:
Văn hóa-xã hội ở mỗi nơi, mỗi vùng miền, mỗi dân tộc là khác nhau. Các
doanh nghiệp, tổ chức phải tìm cách thích nghi và hưởng ứng những văn hóa tích
cực, tận dụng chúng để nâng cao đời sống tinh thần, khích lệ CBNV trong công
7


việc và đôi khi có thể xem xét phát triển ngành nghề mới phù hợp với điều kiện
văn hóa của từng nơi.
Khi văn hóa-xã hội thay đổi, doanh nghiệp, tổ chức cần xem xét thích nghi
hay loại trừ để đưa ra những chiến lược phù hợp.
 Khoa học – kỹ thuật:
Cùng với sự phát triển nhanh chóng như vũ bão hiện nay của khoa học-kỹ
thuật, yêu cầu các nhà QTNL luôn phải tạo điều kiện cho CBNV tham gia học hỏi,
nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác, để có
khả năng nắm bắt, thích nghi nhanh với sự thay đổi của khoa học-kỹ thuật.
Tuy nhiên, khi khoa học-kỹ thuật phát triển, nhiều quy trình được tự động
hóa, sức lao động trực tiếp của con người được giảm xuống, tức là số lao động
cũng yêu cầu giám, điều này đặt ra yêu cầu cho các nhà quản trị là phải sắp xếp, tổ

chức lao động một cách phù hợp hơn.
 Khách hàng:
Các nhà QTNL luôn phải đảm bảo được rằng CBNV của mình hiểu “khách
hàng là mục tiêu của doanh nghiệp”. Mang đến sự hài lòng cho khách hàng là sứ
mệnh của mỗi CBNV. Khách hàng quyết định đến lương, thưởng và mọi phúc lợi
của công ty dành cho CBNV của mình. Bởi không có khách hàng thì doanh nghiệp
không có doanh thu, không có lợi nhuận để chi trả mọi chi phí giúp duy trì và phát
triển doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh:
Có thể nói, trình độ chuyên môn và sự trung thành của công nhân, nhân viên
là một trong những thước đo đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp này so với
doanh nghiệp khác. Nếu doanh nghiệp nào có được đội ngũ lao động tinh nhuệ và
trung thành thì doanh nghiệp đó sẽ có nhiều khả năng thành công và phát triển bền
vững hơn. Ngược lại, nếu năng lực của CBNV của doanh nghiệp hạn chế, không
chịu học hỏi phát triển và dễ bị dao động bởi những lợi tức trước mắt, thì doanh
nghiệp đó có nguy cơ lụi bại và phá sản là khá cao. Tuy nhiên để giữ được người
tài đức cho doanh nghiệp mình, các nhà QTNL phải tạo môi trường làm việc lành
8


mạnh, cùng với các phúc lợi phù hợp cho CBNV, nếu không sẽ là cơ hội cho các
doanh nghiệp khác lấy đi lao động của doanh nghiệp mình.
1.3.2. Môi trường bên trong
 Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức:
Sứ mệnh của tổ chức quyết định đến hướng đi của tổ chức đó. Mục tiêu của
tổ chức quyết định đến kế hoạch hành động của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu
quyết định trực tiếp tới quy mô và nhu cầu về nhân lực của tổ chức đó.
 Chính sách của tổ chức:
Từ mục tiêu của tổ chức mà các nhà quản trị sẽ đưa ra các chính sách phù
hợp để khuyến khích, thúc đẩy CBNV làm việc hăng say, nhanh chóng giúp tổ

chức đạt được mục tiêu như mong đợi. Một số chính sách ảnh hưởng đến QTNL
như: môi trường làm việc lành mạnh-đoàn kết, chế độ lương-thưởng phù hợp…
 Bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp:
Thông thường thời gian làm việc của mỗi người lao động là khá nhiều 8
tiếng/ngày, 48 tiếng/tuần. Vì thế nếu được làm việc trong một bầu không khí văn
hóa doanh nghiệp lành mạnh sẽ thúc đẩy, khuyến khích nhân viên doanh nghiệp đó
năng động, nhiệt tình hơn, ngược lại nếu bầu không khí văn hóa doanh nghiệp luôn
nặng nề, hình thức sẽ khiến nhân viên mệt mỏi, chây ì, kìm hãm sự phát triển của
doanh nghiệp đó.
1.3.3. Yếu tố con người
Yếu tố con người ở đây chính là những nhân viên làm việc trong doanh
nghiệp. Mỗi nhân viên là một cá thể riêng biệt, vì vậy mỗi người lại có những đặc
điểm khác nhau về trình độ, năng lực, sở thích…Do đó, các nhà QTNL luôn phải
quan tâm, tìm hiểu để đưa ra các biện pháp quản trị phù hợp, hiệu quả nhất.
Ở mỗi giai đoạn, nhu cầu của người lao động có thể thay đổi, điều này yêu
cầu các nhà quản trị phải linh động xem xét để đưa ra các điều chỉnh về chính sách,
đáp ứng đòi hỏi của người lao động mà vẫn đảm bảo lợi ích cho tổ chức.

9


Để QTNL đạt hiệu quả tối ưu, các nhà quản trị cần đặc biệt quan tâm tới
phúc lợi trực tiếp tới người lao động đó là chế độ lương và thưởng phù hợp với
những đóng góp của họ cho tổ chức.

1.3.4. Yếu tố nhà quản trị
“Nhà quản trị là người đề ra các chính sách, đường lối và phương hướng
phát triển cho doanh nghiệp. “[10,tr56] Nhà quản trị cũng là những người trực tiếp
thực hiện công tác QTNL. Nhà quản trị là người luôn biết cách không làm mất
lòng bất kì ai mà vẫn đảm bảo lợi ích cho tổ chức. Ở những đơn vị mà “người lãnh

đạo luôn ăn sau cùng” thì ở đó sẽ luôn giữ chân được một lượng lao động tốt và
trung thành. Ngược lại, ở những nơi mà nhà quản trị không công minh, không có
thực tài thì ở đó không thể tồn tại những người lao động giỏi và tâm huyết.
Tóm lại, “QTNL trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ và cách xử lý của nhà quản trị với lợi
ích chính đáng của người lao động.”[8,tr72]
1.4. Nội dung công tác quản trị nhân lực
“QTNL bao gồm các nội dung từ hoạch định, đề ra mục tiêu kế hoạch về
nhân lực, đến tổ chức, sắp xếp lực lượng lao động, lãnh đạo là tác động vào nhân
lực sao cho đạt được hiệu quả tốt nhất và cuối cùng là kiểm tra công việc của
người lao động có thực hiện đúng như mục tiêu đã đề ra không?”[2,tr45-47]
QTNL được thực hiện theo các bước như sơ đồ 1.1 sau:

10


11


Sơ đồ 1.1: Nội dung chính của QTNL
1.4.1. Hoạch định nhân lực
“Hoạch định nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau
đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên
với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.”[6,tr37]
Hoạch định nhân lực bao gồm 03 bước chính:
Bước thứ nhất: thu thập thông tin. Để có thể hoạch định nhân lực tốt, cần hai
loại thông tin sau: thông tin từ môi trường bên ngoài và thông tin từ bên trong nội
12



bộ tổ chức. Dữ liệu thông tin từ môi trường bên ngoài gồm: sự thay đổi của các
quy định, chính sách pháp luật, sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật, cơ cấu về tuổi của
lao động….tất cả những dữ liệu này nếu thu thập được đầy đủ, sát sao thì sẽ giúp
tổ chức rất nhiều trong việc tiên liệu trước tương lai. Còn dữ liệu thông tin từ nội
bộ doanh nghiệp, tổ chức gồm: mục tiêu, chiến lược theo từng giai đoạn của tổ
chức, năng lực của từng CBNV…Từ việc thu thập hoàn chỉnh thông tin từ các
nguồn bên ngoài và bên trong sẽ giúp nhà quản trị có thể hoạch định được nhân lực
phù hợp trong tương lai cho tổ chức.
Bước thứ hai: dự báo về nguồn cung nhân lực: có thể lấy từ 2 nguồn: một là
từ những CBNV hiện tại của tổ chức, những người có đủ năng lực, trình độ, phẩm
chất phù hợp cho vị trí mới. Hai là nguồn từ thị trường lao động bên ngoài có nhu
cầu ứng tuyển và sẵn sàng cho vị trí cần tuyển dụng của tổ chức.
Bước thứ ba: xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo rằng cung lao động
sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai. Các chương trình này
có thể là: các lớp đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho CBNV, các định hước
tương lai cho cán bộ nguồn, các kế hoạch tuyển dụng nhân tài…
1.4.2. Tuyển dụng nhân lực
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
năm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.”[11,tr81]. Quá trình này gồm hai bước
chính là: tìm kiếm ứng viên tốt (nguồn tuyển dụng tốt) và tuyển chọn nhân lực phù
hợp với yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp, tổ chức (nội dung tuyển dụng tốt).
Hai bước này có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại với nhau. Có tìm kiếm
được những ứng viên tốt thì mới có cơ hội để tuyển chọn được những cá nhân xuất
sắc và điều này cũng làm tăng uy tín của tổ chức từ đó giúp cho việc thu hút ứng
viên cho những lần tuyển dụng sau có nhiều thuận lợi hơn.

13



a) Nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng bao gồm 2 loại chính là: nguồn bên trong và nguồn bên
ngoài.
Nguồn bên trong là những ứng viên bên trong nội bộ tổ chức, doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng công khai thường là: đề bạt thăng chức, thuyên chuyển vị trí
làm việc giữa các phòng ban, bộ phận…Nguồn tuyển dụng này có khá nhiều ưu
điểm như: có sự trung thành với tổ chức (được thể hiện qua thời gian gắn bó với
đơn vị), có sự am hiểu về mục tiêu và chiến lược của tổ chức, biết rõ được năng
lực, phẩm chất của ứng viên, không mất thêm chi phí và thời gian đào tạo. Tuy
nhiên, khi các ứng viên từ nguồn lực này không được tuyển dụng theo đúng mong
muốn của họ thì rất có thể gây ra một số khó khăn như: gây tâm lý ức chế trong
công việc (do không đạt được vị trí họ mong muốn), gây bất đồng nội bộ, tâm lý
không phục tùng ứng viên mới được tuyển dụng cho vị trí mà họ cùng ứng tuyển.
Nguồn nhân lực bên ngoài là nguồn nhân lực từ thị trường lao động bên
ngoài tổ chức. Nguồn nhân lực này rất đa dạng như: nguồn từ bạn bè, người thân
quen của CBNV trong doanh nghiệp, nguồn từ các trường đại học-cao đẳng, nguồn
từ đối thủ cạnh tranh, nguồn ứng viên tự do thông qua quảng cáo tuyển dụng trên
các phương tiện thông tin đại chúng…Khi sử dụng nguồn tuyển dụng này tổ chức,
doanh nghiệp có được khả nhiều mặt thuận lợi như: có nhiều cơ hội lựa chọn ứng
viên ưu tú từ đó đội ngũ nhân lực của đơn vị được làm mới hơn, các ứng viên chủ
động, năng nổ hơn…Bên cạnh đó còn tồn tại một số nhược điểm khi doanh nghiệp,
tổ chức sử dụng nguồn này là: khó đánh giá lòng trung thành của các ứng viên, tốn
kém chi phí tuyển dụng và đào tạo mới…
b) Nội dung tuyển dụng
Nội dung tuyển dụng thường được thực hiện theo 09 bước sau:

14


Sơ đồ 1.1 Nội dung của quá trình tuyển dụng

Bước thứ nhất: Chuẩn bị tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng cần thực hiện 03 công việc sau:
Một là: phải thành lập hội đồng tuyển dụng. Quy định rõ về số lượng, thành
viên và quyền hạn, trách nhiệm của HĐTD.
Hai là: các thành viên trong HĐTD phải nghiên cứu kỹ các bộ luật, pháp
lệnh của nhà nước liên quan đến công tác tuyển dụng.
Ba là: phải xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, bao gồm các tiêu chuẩn chung
của tổ chức quy định (như: độ tuổi, sức khỏe…), tiêu chuẩn do các phòng ban yêu
cầu (như: giới tính, kỹ năng sử dụng máy tính…), tiêu chuẩn riêng cho mỗi cá
nhân thực hiện công việc ứng tuyển (như: vị trí chuyên viên đấu thầu thì cần biết
ngoại ngữ, có am hiểu về luật đấu thầu…)
Bước thứ hai: Thông báo tuyển dụng
Tổ chức, doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều hình thức để thông báo tuyển
dụng như: quảng cáo trên bảng tin chung của doanh nghiệp, trên website của doanh
nghiệp hay thông qua báo đài, ti vi…Và những thông báo tuyển dụng này phải đầy
đủ,rõ ràng những thông tin thiết yếu cho ứng viên biết và đăng kí tuyển dụng dễ
dàng.
Bước thứ ba: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Khi đến ứng tuyển các ứng viên cần mang theo bộ hồ sơ đầy đủ theo yêu cầu
riêng của từng doanh nghiệp như: đơn xin tuyển dụng (nêu rõ mong muốn, nguyện
15


vọng, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên), các loại văn bằng, chứng chỉ, giấy
khám sức khỏe…thì bộ phận tuyển dụng sẽ thu nhận hồ sơ của ứng viên.
Sau khi thu nhận hồ sơ, bộ phận tuyển dụng sẽ xem xét sơ lược một số thông
tin cần thiết, sau đó loại bỏ những hồ sơ không đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu
của vị trí cần tuyển dụng.
Bước thứ tư: Phỏng vấn sơ bộ
Đây là công tác phỏng vấn nhanh các ứng viên để loại bỏ những ứng viên

không đạt tiêu chuẩn chung do doanh nghiệp đề ra.
Bước thứ năm: Kiểm tra, trắc nghiệm
Sau khi phỏng vấn sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tổ chức cho các ứng viên tham
gia làm các bài trắc nghiệm, hay kiểm tra để cơ bản đánh giá được trình độ chuyên
môn, từ đó chọn ra các ứng viên có khả năng vượt trội hơn.
Bước thứ sáu: Phỏng vấn lần hai
Đây là vòng phỏng vấn đi sâu hơn vào kinh nghiệm, phẩm chất của ứng
viên, từ đó tìm ra ứng viên phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, phù hợp với
tính chất của công việc cần tuyển dụng.
Các bước thứ 4, bước thứ 5 và bước thứ 6 có thể được thực hiện hay không
là tùy vào quy trình tuyển dụng của từng doanh nghiệp cụ thể.
Bước thứ bảy: Xác minh, điều tra
Công tác xác minh, điều tra bằng cách tiếp xúc với những người thân quen,
hay lãnh đạo, đồng nghiệp cũ của ứng viên để xác nhận lại những trình bày về kinh
nghiệm, năng lực, phẩm cách của những ứng viên nổi bật nhất.
Bước thứ tám: Kiểm tra sức khỏe
Đây là bước đơn giản nhưng lại khá quan trọng trong các khâu tuyển dụng,
bởi phải đảm bảo đủ sức khỏe thì ứng viên mới có thể đảm đương được công việc
với những áp lực ngày một lớn. Nếu ứng viên có những khả năng nổi trội, nhưng
yếu ớt thì không thể tham gia vào bộ máy hoạt động liên tục của tổ chức, doanh
nghiệp vì sẽ gây phiến toái cho các bộ phận liên quan khi kết hợp công việc cùng
nhau.
16


Bước thứ chín: Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước cuối cùng cũng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển
dụng. Dựa vào rất nhiều yếu tố như: sức khỏe, năng lực, kinh nghiệm, khả năng
thích ứng với sự thay đổi….HĐTD sẽ ra quyết định tuyển chọn hay loại bỏ ứng
viên. Tuy nhiên, hai yếu tố được các nhà tuyển dụng đặc biệt quan tâm đó là khả

năng có thể thực hiện công việc và mong muốn thực hiện công việc đó của ứng
viên.
“Và đểđưa ra quyết định thì có nhiều cách khác nhau. Một cách đưa quyết
định đơn giản nhất là hội đồng tuyển dụng sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về
ứng viên một cách hệ thống, dựa trên các tiêu chí tuyển dụng cũng như khả năng
của ứng viên đó để đưa ra quyết định. Cách ra quyết định này mặc dù không khách
quan, ít chính xác do mỗi cá nhân có quan điểm khác nhau, nhưng lại hay được áp
dụng trong thực tế vì đơn giản.
Để đưa ra quyết định có tính chính xác cao hơn thì có cách đưa ra quyết định
theo kiểu thống kê. Nghĩa là hội đồng tuyển dụng sẽ xác định tiêu thức và yếu tố
quan trọng nhất đối với từng công việc cũng như tầm quan trọng của từng tiêu
thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên đó trong quá trình tuyển dụng sẽ được
tổng hợp lại. Ứng viên đạt tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn”.[10,tr90]
1.4.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
“Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng của
người lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc tốt hơn.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động có khả
năng thích ứng và theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển.”[4,tr46]
“Đào tạo và phát triển nhân lực là tiến trình nhằm cung cấp, trang bị cho cán
bộ, người lao động những kỹ năng, hiểu biết cũng như thông tin về tổ chức và công
việc trong tổ chức đó, bao gồm cả mục tiêu chung của tổ chức, doanh
nghiệp.”[3,tr87]
17