HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
----------------------------------

PHẠM BẮC YÊN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
TRUYỀN THÔNG TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ MẠNG GIÁO DỤC
VIỆT NAM VNEDU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI- 2018


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ Bùi Minh Hải

Phản biện 1: ..............................................................................................
Phản biện 2: .............................................................................................

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: ......... giờ ......... ngày ........ tháng ........ năm .........

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
-

Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay với xu thế hội nhập nền kinh tế, Việt Nam cũng đang thực hiện
chính sách mở cửa thị trường, kể cả những lĩnh vực như viễn thông, di động, các
dịch vụ CNTT… Sự đổi mới về chủ trương chính sách của Nhà nước đã dẫn đến sự
cạnh tranh gay gắt hơn trên thị trường ở mọi lĩnh vực đặc biệt là những lĩnh vực liên
quan đến hạ tầng CNTT trong đào tạo giáo dục. Cạnh tranh chắc chắn sẽ mang lại
nhiều lợi ích cho khách hàng và các nhà khai thác, nhưng chuẩn bị thế nào là cạnh
tranh có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược kinh doanh hiệu
quả riêng của mình. Trong bối cảnh đó, Tổng công ty Truyền thông đã nghiên cứu
cung cấp dịch vụ Mạng giáo dục Việt nam vnEdu, với mục đích nâng cao hiệu quả
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề và giúp cho việc ứng
dụng công nghệ thông tin vào quản lý giáo dục trở nên đơn giản và hiệu quả hơn.
vnEdu là hệ thống các ứng dụng phục vụ tác nghiệp, điều hành và quản lý thông tin
giáo dục từ trường học đến các cấp quản lý (Sở/Phòng GD&ĐT); kết nối thông tin
gia đình, nhà trường và xã hội; góp phần nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng
dạy và học. Theo đó, thông qua chiếc điện thoại di động, các thông tin về kết quả
học tập, thời khóa biểu, lịch thi, hoạt động ngoại khóa và mọi nhận xét của giáo
viên sẽ được gửi trực tiếp qua tin nhắn đến phụ huynh.
Tuy nhiên trên thị trường công nghệ hiện nay, những dịch vụ hay giải pháp
về kết nối giáo dục không còn là hiếm. Nhận thấy thấy tầm quan trọng của việc
nâng cao tính cạnh tranh của Tổng Công ty truyền thông, có tính đến việc phát triển
dịch vụ mạng giáo dục Việt Nam vnEdu, tôi xin lựa chọn đề tài luận văn cao học:
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Truyền thông trong cung cấp dịch

vụ Mạng giáo dục Việt Nam vnEdu”, với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về năng lực
cạnh tranh đối với một dịch vụ cụ thể, từ đó có những đề xuất giải pháp về lĩnh vực
này đối với dịch vụ vnEdu của Tổng công ty Truyền thông.


2

2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu
Vấn đề cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của nền kinh tế nước ta, của các
doanh nghiệp, của sản phẩm... đã được các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu, các
nhà hoạch định chính sách, quản lý rất quan tâm nghiên cứu. Liên quan đến vấn đề
này ở nước ta đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học trước và sau khi hội nhập
quốc tế, luận án tiến sĩ kinh tế đề cập và giải quyết. Có thể nêu ra một số công trình
tiêu biểu sau:
Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương- NXB GTVT (2003), “Nâng
cao năng lực cạnh tranh quốc gia”. Công trình đã chỉ ra, năng lực cạnh tranh của
Việt nam những năm qua chủ yếu dựa trên những lợi thế tự nhiên được thừa hưởng,
đặc biệt là vị trí địa lý tự nhiên và đặc điểm dân cư. Đã đến lúc Việt nam phải tạo
dựng được các lợi thế cạnh tranh mới, đặc trưng. Trên cơ sở đó đề xuất Việt Nam
cần tiếp tục đẩy mạnh thể chế, cần phát triển các cụm ngành, lấy cụm ngành làm
trung tâm của vấn đề cải cách.
TS. Nguyễn Vĩnh Thanh- NXB Lao động- xã hội (2005), “Nâng cao sức
cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc
tế”. Công trình hệ thống và làm rõ một số lý luận về sức cạnh tranh của doanh
nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường; Bàn luận về thực trạng sức cạnh
tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong thời gian qua. Căn cứ vào
thực trạng sức cạnh tranh, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp thương mại
khi hội nhập kinh tế quốc tế, đề xuất quan điểm, phương hướng và một số giải pháp
nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại trong thời gian tới.
Đối với lĩnh vực VT-CNTT, học viên đã tìm hiểu một số luận văn có liên

quan đến vấn đề cạnh tranh như:
- Vũ Ngọc Anh (2011), “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
dịch vụ 3G tại công ty Vinaphone”, người hướng dẫn khoa học TS. Nguyễn Xuân
Vinh, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.


3

- Võ Mạnh Cường (2012), “Năng cao năng lực cạnh tranh cung cấp dịch vụ
chứng thực chữ ký số VNPT-CA của Công ty Điện toán và Truyền dữ liệu (VDC)”,
người hướng dẫn khoa học TS. Nguyễn Xuân Vinh, Công ty VASC.
- Đỗ Thị Thu Thủy (2012), “Năng lực cạnh tranh của Công ty Điện toán và
Truyền dữ liệu (VDC) trong cung cấp dịch vụ Internet băng rộng”, người hướng
dẫn khoa học TS. Nguyễn Thanh Tùng, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
- Nguyễn Thị Thùy Trang (2011), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
cho dịch vụ MyTV của VASC”, người hướng dẫn khoa học PGS.TS. Vũ Trọng Tích,
Đại học Giao thông Vận tải Hà Nội.
Các đề tài trên đã đề cập đến những vấn đề cơ bản, đánh giá thực trạng và đề
xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho một số dịch vụ. Tuy nhiên, trong
phạm vi nghiên cứu về lợi thế năng lực cạnh tranh của dịch vụ mang tính giáo dục
như vnEdu tính đến thời điểm hiện tại thì chưa có đề tài nghiên cứu chuyên sâu về
vấn đề này. Vì vậy, để góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh cho dịch vụ trên thì
việc nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty truyền
thông trong cung cấp dịch vụ mạng giáo dục Việt Nam vnEdu” là hết sức cần
thiết có ý nghĩa cả về lý luận, thực tiễn và không trùng lặp với các công trình đã
nghiên cứu cùng chủ đề trên. Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần tăng năng
lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh đối với dịch vụ mạng giáo dục Việt Nam
vnEdu của Tổng công ty Truyền thông.

3. Mục đích nghiên cứu

 Về mặt lý luận: Đề tài nghiên cứu sẽ hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện
một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh cho dịch vụ vnEdu của Tổng công ty
Truyền thông.

 Về mặt thực tiễn: Phân tích thực năng lực cạnh tranh cho dịch vụ vnEdu của
Tổng công ty Truyền thông, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ này trong thời gian tới.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


4

 Đối tượng: Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty có tính đến cạnh tranh dịch vụ
Mạng giáo dục vnEdu

 Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu vấn đề nâng cao năng lực cạnh
tranh cho dịch vụ mạng giáo dục Việt Nam vnEdu tại thị trường Việt Nam dựa vào
các thông tin, số liệu báo cáo và thống kê của Tổng công ty Truyền thông giai đoạn
từ 2013 đến nay.

5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu, tìm hiểu dựa trên một số phương pháp sau:


Về mặt lý thuyết: Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để

làm rõ bản chất về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung,
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ CNTT nói riêng.



Về mặt thực tiễn: sử dụng một số phương pháp như:
-

Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

-

Phương pháp phân tích tổng hợp

-

Phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính

6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn
được kết cấu thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp dịch
vụ
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Truyền
thông trong cung cấp dịch vụ mạng giáo dục Việt Nam vnEdu.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Tổng công ty Truyền thông khi cung cấp dịch vụ mạng giáo dục Việt Nam vnEdu.


5

Chương 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ


Chương này giới thiệu những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh: tổng quan
cạnh tranh, các công cụ của cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh
tranh. Bên cạnh đó, phần nào thể hiện vai trò của lợi thế cạnh tranh đối với các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.

1.1.

Cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một phạm trù kinh tế cơ bản. Điểm lại các lý thuyết cạnh tranh
trong lịch sử có thể thấy hai trường phái tiêu tiểu: Cổ điển và hiện đại. Trường phái
cổ điển với những đại diện tiêu biểu như Adam Smith, John Stuart Mill, Darwin và
Các Mác đã có những đóng góp nhất định trong lý thuyết cạnh tranh sau này.
Trường phái hiện đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với 3 quan điểm tiếp cận: tiếp cận
theo tổ chức ngành với đại diện là trường phái Chicago và Havard; tiếp cận tâm lý
với đại diện là Meuger. Mises, Chumpeter; tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo” phát
triển lý thuyết của Tân cổ điển.
Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh. Song qua
các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:
Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm lấy phần thắng
của nhiều chủ thể cùng tham dự.
Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà
các bên đều muốn giành giật (một cơ hội, một sản phẩm dịch vụ, dự án…) một loạt
điều kiện có lợi (một thị trường, một khách hàng…). Mục đích cuối cùng là kiếm
được lợi nhuận cao.
Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc
chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các
điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…



6

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử
dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm
dịch vụ, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ (chính sách định giá thấp; chính
sách định giá cao; chính sách ổn định giá; định giá theo thị trường; chính sách giá
phân biệt); cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu
thụ); cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh thông qua hình thức thanh
toán.
Từ đó khái quát “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong
việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình
trên thị trường, đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận,
doanh số hoặc thị phần”.

1.1.2. Vai trò của cạnh tranh [Chương 10-Tr 156 [2]]
Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trước đây phạm trù cạnh tranh hầu như
không tồn tại giữa các doanh nghiệp, tại thời điểm này các doanh nghiệp hầu như đã
được nhà nước bao cấp hoàn toàn về vốn, chi phí cho mọi hoạt động, kể cả khi các
doanh nghiệp làm ăn thua lỗ trách nhiệm này cũng thuộc về nhà nước.

1.1.2.1. Đối với nền kinh tế, xã hội
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường và động lực của sự
phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, điều chỉnh cung cầu
hàng hóa trên thị trường, tăng năng suất lao động, hướng việc sử dụng các nhân tố
sản xuất vào những nơi có hiệu quả nhất mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh
hoá quan hệ xã hội, tạo môi trường thuận lợi để sản xuất kinh doanh thích ứng với
biến động của cầu và công nghệ sản xuất. Cạnh tranh còn là điều kiện giáo dục tính
năng động và là động lực thúc đẩy đổi mới của các doanh nghiệp.


1.1.2.2. Đối với quan hệ đối ngoại
Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy các doanh nghiệp mở rộng thị trường, tìm
kiếm thị trường mới, liên doanh, liên kết kinh tế với các doanh nghiệp nước ngoài
nhằm huy động nguồn vốn, lao động, khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý…

1.1.2.3. Đối với doanh nghiệp


7

Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác maketing bắt đầu từ
việc nghiên cứu thị trường để quyết định sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và
sản xuất cho ai?. Nghiên cứu thị trường để doanh nghiệp xác định được nhu cầu thị
trường và chỉ sản xuất ra những gì mà thị trường cần chứ không sản xuất những gì
mà doanh nghiệp có. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm
có chất lượng cao hơn, tiện dụng với khách hàng hơn.

1.1.2.4. Đối với người tiêu dùng
Để thúc đẩy tiêu thụ và đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hàng hóa, doanh
nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng.
Do đó, cạnh tranh không chỉ kích thích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản
xuất mà còn cải tiến mẫu mã, chủng loại hàng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm
và chất lượng dịch vụ làm cho sản xuất ngày càng gắn liền với tiêu dùng, phục vụ
nhu cầu xã hội được tốt hơn.

1.1.3. Chức năng của cạnh tranh
- Chức năng 1: Điều chỉnh cung cấu hàng hóa trên thị trường
- Chức năng 2: Điều tiết việc sử dụng các nhân tố sản xuất.
- Chức năng 3: “Xúc tác” tích cực làm cho sản xuất thích ứng với biến động
của cầu và công nghệ sản xuất.

- Chức năng 4: Phân phối và điều hòa thu nhập.
- Chức năng 5: Động lực thúc đẩy đổi mới.

1.2. Năng lực cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh nói chung được định nghĩa trên ba cấp độ khác nhau:
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh
tranh của sản phẩm, dịch vụ. Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh cao phải có
nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao, với nhiều sản phẩm và dịch vụ có
lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực
của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ


8

được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh
tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa
nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không
thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở
các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập
được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả
mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng
của đối thủ cạnh tranh.

1.2.2. Các loại năng lực cạnh tranh [Chương 10 mục 10.1. 2. Tr 153-154, [2]]
1.2.2.1. Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ
Sản phẩm có vai trò quan trọng số một trong các chiến lược Marketing nhằm
đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh về sản phẩm thường được thể hiện

chủ yếu qua những mặt sau:
- Cạnh tranh về trình độ sản phẩm
- Cạnh tranh về chất lượng

1.2.2.2. Cạnh tranh về giá cả
Giá cả là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh, thường được sử
dụng trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp mới ra nhập vào thị trường mới. Trên
thực tế, các doanh nghiệp khi thăm dò thị trường thường đưa vào mức giá thấp và
sử dụng giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.
Có các biện pháp cạnh tranh bằng giá cả sau:
Kinh doanh với chi phí thấp.
Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.

1.2.2.3. Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ
Kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình
đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Như vậy, các kênh phân phối
tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người mua cuối cùng. Phân phối
sản phẩm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực bởi nó hạn chế


9

được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng, tăng nhanh vòng quay của vốn,
thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.2.4. Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng
Xúc tiến (promotion) là các hoạt động truyền tin về sản phẩm và bản thân
doanh nghiệp tới khách hàng nhằm thuyết phục họ tin tưởng và mua sản phẩm. Do
vậy, người ta còn gọi đây là các hoạt động truyền thông Marketing (Marketing
communication).

Thông qua chiến lược xúc tiến, doanh nghiệp thông tin cho khách hàng tiềm
năng biết được những lợi thế của sản phẩm. Do vậy, chiến lược xúc tiến giúp doanh
nghiệp tăng doanh số của các sản phẩm hiện tại, tạo ra sự nhận biết và ưu thích của
khách hàng đối với sản phẩm mới, xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp
và quảng bá thương hiệu.

1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Các chỉ tiêu định lượng:
+ Giá cả sản phẩm và dịch vụ
+ Sản lượng và doanh thu
+ Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần
+ Vị thế tài chính
+ Tỷ suất lợi nhuận
+ Năng suất lao động…
Các chỉ tiêu định tính:
+ Chất lượng sản phẩm và bao gói
+ Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng
+ Thông tin và xúc tiến thương mại
+ Năng lực nghiên cứu và phát triển
+ Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật
+ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
+ Trình độ lao động
+ Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp


10

+ Chất lượng môi trường sinh thái…

1.2.3.1. Chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là một yếu tố không thể thiếu khi đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp vì chất lượng dịch vụ ảnh hưởng trực tiếp tới cảm nhận và
đánh giá của khách hàng đối với dịch vụ của doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ
Internet băng rộng thể hiện trên các mặt chủ yếu sau: vùng phủ sóng rộng, tốc độ
truyền đưa tin tức cao, độ an toàn của tin tức...
Có thể phân tích chất lượng sản phẩm, dịch vụ thành hai phần:
-

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ trên phương tiện kỹ thuật, chức năng

-

Chất lượng phục vụ khách hàng

1.2.3.2. Giá cước dịch vụ
Giá cước là một yếu tố nhạy cảm trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh, đặc
biệt là trong kinh doanh dịch vụ. Dịch vụ viễn thông nói chung và dịch vụ giá trị gia
tăng trên internet băng rộng nói riêng là các dịch vụ có lợi thế theo quy mô. Đồng
thời, cùng với sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của công nghệ, chi phí sản
xuất ngày càng giảm. Điều này đã tạo cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ lợi
thế cạnh tranh rất lớn. Dựa vào giá cước dịch vụ có thể đánh giá được đối tượng
khách hàng mà doanh nghiệp hướng đến là đối tượng nào, khả năng tiêu thụ dịch vụ
của họ ra sao?

1.2.3.3. Hệ thống kênh phân phối dịch vụ
Cùng một giá cước và chất lượng, nếu dịch vụ giá trị gia tăng trên internet
của một doanh nghiệp được giới thiệu và cung cấp tới khách hàng trước với hệ
thống kênh phân phối tốt, thì phần thắng thuộc về doanh nghiệp này. Lợi thế này
đòi hỏi các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ phải có được đội ngũ nghiên cứu dịch vụ
mới có trình độ cao, thiết kế dịch vụ mới hấp dẫn trong thời gian ngắn.


1.2.3.4. Sự khác biệt hoá dịch vụ
Mọi dịch vụ trong đó có dịch vụ giá trị gia tăng trên internet khi xuất hiện
trên thị trường đều mang một chu kỳ sống nhất định, đặc biệt “vòng đời” của nó sẽ
rút ngắn nếu xuất hiện sự cạnh tranh. Để kéo dài chu kỳ sống của dịch vụ, sự cần


11

thiết phải sử dụng các biện pháp nhằm cải tiến mọi mặt của dịch vụ, tạo ra những
nét độc đáo riêng, liên tục tung ra thị trường những dịch vụ mới thay thế những dịch
vụ cũ.

1.2.3.5. Thông tin và xúc tiến thương mại
Chiến lược khuyến mại quảng cáo là những chiến lược sử dụng kỹ thuật
quảng cáo, yểm trợ nhằm mục đích cung cầu gặp nhau. Có chiến lược quảng cáo
khuyến mại phù hợp, hấp dẫn các doanh nghiệp viễn thông sẽ dễ dàng đưa ra dịch
vụ của mình đến với người tiêu dùng, làm cho việc cung ứng diễn ra dễ dàng hơn,
kích thích việc tiêu thụ dịch vụ.

1.2.3.6. Thương hiệu và uy tín của dịch vụ
Thương hiệu của dịch vụ đã trở thành tài sản vô cùng quý và là vũ khí quan
trọng cạnh tranh. Thương hiệu của một dịch vụ nào đó càng nổi tiếng, càng mạnh
thì sức cạnh tranh của dịch vụ đó cũng càng lớn.

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
1.2.4.1. Các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
bao gồm các yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp như các yếu tố
về chính trị, pháp luật, chính sách của nhà nước, tập quán tiêu dùng…Trong đó, vai

trò của nhà nước là đặc biệt quan trọng với việc đưa ra một khuôn khổ pháp luật
phù hợp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được cạnh tranh bình đẳng với nhau.
Việc tạo lập môi trường cạnh tranh cho các chủ thể tham gia thị trường bao gồm các
nhân tố và quan hệ cơ bản sau:
Một là, tạo lập khuôn khổ pháp luật cạnh tranh.
Hai là, hệ thống tổ chức bộ máy nhà nước và hệ thống chính sách chế độ nhà
nước về cạnh tranh và hỗ trợ cạnh tranh.
Ba là, cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước

1.2.4.2. Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động xử lý được.
Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của


12

doanh nghiệp, và do vậy ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như
yếu tố con người, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản xuất, marketing,
nghiên cứu và phát triển... Các doanh nghiệp có giành được chiến thăng trong cạnh
tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này một cách hợp lý
nhất.

1.3. Các mô hình lý thuyết phân tích khả năng cạnh tranh
1.3.1. Ma trận SWOT
Ma trận phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào. SWOT viết tắt của 4
chữ Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities
(các cơ hội) và Threats (các nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến
lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của
một doanh nghiệp.


1.3.2. Mô hình 5 áp lực
1.3.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
- Số lượng quy mô nhà cung cấp
- Khả năng thay thế sản phẩm
- Các nhà cung cấp thường gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự
tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm đối với doanh nghiệp, đặc biệt là
đối với doanh nghiệp nhỏ lẻ.

1.3.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng có thể phân thành 2 nhóm: Khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả
2 nhóm này đều gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
với nhau thông qua quyết định mua hàng.

1.3.2.3. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng có
thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai.

1.3.2.4. Áp lực từ sản phẩm thay thế


13

Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Các sản phẩm thay
thế này sẽ đe dọa trực tiếp các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khi cung cấp
trên thị trường.

1.3.2.5. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ trong ngành
sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ
cạnh tranh.

1.3.3. Mô hình kim cương
Theo M.E Porter, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bao gồm:
Các điều kiện đầu vào, các điều kiện về cầu, các ngành liên quan và các ngành hỗ
trợ, chiến lược và cấu trúc mức độ cạnh tranh, và tác động của nhà nước. Các yếu tố
này đã được M.E Porter khái quát hóa trong mô hình Kim cương về năng lực cạnh
tranh. Mô hình này được trình bày giống như viên kim cương, được các nhà kinh tế
học thường sử dụng để phân tích các yếu tố cạnh tranh.

Hình 1.1: Mô hình kim cương theo lý thuyết của M.Porter


14

1.3.3.1. Các điều kiện về yếu tố đầu vào
Các điều kiện về yếu tố đầu vào bao gồm các điều kiện về nguồn nguyên
liệu, nhân lực, công nghệ, vốn cho hoạt động của doanh nghiệp.

1.3.3.2. Điều kiện về cầu
Điều kiện về cầu thể hiện khách quan hiện tại với nhu cầu đa dạng về số
lượng, chủng loại, chất lượng hàng hóa và dịch vụ, sự cấu thành nhu cầu, hành vi
của người mua trên thị trường hiện tại và thị trường quốc tế để các doanh nghiệp
buộc phải tìm cách đáp ứng nhu cầu đó, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình.

1.3.3.3. Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh
Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh cho biết chiến lược phát triển,

định hướng của ngành, cấu trúc thị trường và mức độ cạnh tranh trên thị trường cao
hay thấp.

1.3.3.4. Các ngành hỗ trợ và các ngành liên quan
Các nghành này liên quan đến công tác quy hoạch vùng nguyên liệu, sự phát
triển của các dịch vụ vĩ mô như dịch vụ tư vấn, các dịch vụ tài chính, ngân hàng.

1.4. Kết luận chương
Chương này đã hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về cạnh tranh, công cụ
của cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh làm cơ sở đánh giá
thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ mạng giáo dục Việt Nam vnEdu từ đó đề
xuất giải pháp hoàn thiện.


15

Chương 2- THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TỔNG CÔNG TY TRUYỀN THÔNG TRONG CUNG CẤP
DỊCH VỤ MẠNG GIÁO DỤC VIỆT NAM VNEDU
Chương này giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Truyền thông, thực trạng
năng lực cạnh tranh của dịch vụ vnEdu.

2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Truyền thông
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Tổng công ty Truyền thông
Tên giao dịch Quốc tế: VNPT Media corporation
Tên viết tắt: Tổng công ty VNPT-Media
Loại hình doanh nghiệp: Công ty THNN một thành viên

Logo:


Slogan: Chạm tới mọi cảm xúc – Touching all sense

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
 Ngành, nghề kinh doanh chính:
- Tổ chức nghiên cứu, phát triển, sản xuất, bán buôn các sản phẩm dịch vụ
phần mềm, dịch vụ nội dung, giá trị gia tăng, truyền thông, truyền hình;
- Quản lý và thực hiện hoạt động truyền hình, cung cấp chương trình thuê
bao; thực hiện các hoạt động xuất bản, phát thanh: sách, báo, tạp chí, ấn
phẩm định kỳ (bao gồm cả xuất bản phần mềm);
- Hoạt động điện ảnh, sản xuất chương trình truyền hình, ghi âm và xuất
bản âm nhạc; hoạt động sản xuất phim điện ảnh, phim video và chương
trình truyền hình; hoạt động hậu kỳ;
- Kinh doanh các ngành nghề khác sau khi được Tập đoàn phê duyệt.


16

 Ngành, nghề có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính:
- Lập trình máy vi tính, dịch vụ tư vấn và các hoạt động khác liên quan
đến máy vi tính; tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính; hoạt
động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi
tính;
- Hoạt động dịch vụ thông tin; xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động
liên quan đến dịch vụ thông tin; dịch vụ cổng thông tin;
- Kinh doanh các dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông.
- Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng (Kinh doanh cho thuê trụ sở và
các nguồn lực hiện có).

2.1.3. Cơ cấu tổ chức


Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty VNPT-Media
(Nguồn: Văn phòng Tổng công ty VNPT-Media)

2.1.4. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Tổng công ty đã đạt được kết quả SXKD khả quan, cụ thể:


17

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT-Media năm 2016

Stt
1

Nội dung

Doanh thu (triệu đồng)

Tổng doanh thu, trong đó:

1.434.000

1.1

Doanh thu dịch vụ Truyền hình (MyTV)

527.000

1.2


Doanh thu dịch vụ GTGT

850.000

1.3

Doanh thu dịch vụ Truyền thông

34.000

1.4

Doanh thu hoạt động tài chính

23.000

2

Tổng lợi nhuận

126.000

3

Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở
hữu (ROE)

4


Năng suất lao động bình quân

17,7%
2.617

(Nguồn: Ban Kế hoạch đầu tư, VNPT-Media)

Với dịch vụ truyền hình MyTV, sau gần 8 năm chính thức cung cấp, dịch vụ
truyền hình MyTV đã được cung cấp trên toàn quốc với hơn 1.150.000 thuê bao
phát sinh cước (tính đến hết năm 2016). ARPU đạt khoảng 90.000 đồng/thuê bao.
Hiện dịch vụ đã có 150 kênh truyền hình trong nước và quốc tế, hàng chục nghìn
nội dung thuộc các thể loại phim, ca nhạc, karaoke, thiếu nhi, giáo dục đào tạo…
Đối với thị trường dịch vụ GTGT trên di động, mặc dù số lượng doanh nghiệp
tham gia thị trường ngày càng nhiều cũng như mức độ cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, mặc dù sau giai đoạn tái cấu trúc còn nhiều khó khăn song nhằm duy trì và tăng
doanh thu nhóm dịch vụ này.
Đối với mảng dịch vụ CNTT và Phần mềm, đây được coi là mảng dịch vụ
truyền thống gắn liền với tên tuổi của VNPT-Media. Tổng công ty tiếp tục đẩy
mạnh triển khai mạng giáo dục vnEdu, ký hợp đồng với VNPT VinaPhone cung cấp
trên toàn quốc. Tổng số trường sử dụng dịch vụ vnEdu là hơn 12.000, số account sổ
liên lạc 2,4 triệu, 63 Tỉnh/Thành phố phát sinh thuê bao với số SMS mỗi tháng đạt 6
triệu tin nhắn.
Ngoài ra, các lĩnh vực kinh doanh khác như Truyền thông, Nghiên cứu thị
trường, Hợp tác nội dung quốc tế, công tác Quản trị doanh nghiệp, phong trào Đoàn
thể cũng luôn được Lãnh đạo Tổng công ty quan tâm và hoạt động tốt.


18

2.2. Giới thiệu dịch vụ Mạng giáo dục Việt Nam vnEdu

2.2.1. Tổng quan thị trường

2.2.1.1. Hệ thống giáo dục tại Việt Nam
Có 12 năm giáo dục chính quy, được chia thành các giai đoạn sau:
- Nhà trẻ và trường mầm non (Crèche and pre-primary school)
- Trường tiểu học (Primary school)
- Trung học cơ sở (Secondary school)
- Trường trung học (High school)
Năm học ở Việt Nam chính thức bắt đầu từ tháng 9 hàng năm và kéo dài tới
tháng 5 năm sau.

2.2.1.2. Vai trò của Công nghệ thông tin trong giáo dục
Mục tiêu lâu dài của giáo dục ở Việt Nam là cung cấp cho người dân những
kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp để đóng góp tích cực cho sự nghiệp phát triển
của đất nước và hội nhập Việt Nam vào cộng đồng toàn cầu thông qua việc đảm bảo
mọi người dân đều được tiếp cận với giáo dục (phổ cập giáo dục).

2.2.1.3. Một số nhà cung cấp dịch vụ tương tự tại Việt Nam
- Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel (phần mềm quản lý trường học SMAS)
- Tập đoàn FPT (phần mềm quản lý Đại học/Cao đẳng- EDUPROVE)
- Công ty cổ phần Misa với phần mềm QLTH.VN

2.2.2. Dịch vụ Mạng giáo dục Việt Nam vnEdu
vnEdu là hệ thống các ứng dụng phục vụ tác nghiệp, điều hành và quản lý
thông tin giáo dục từ trường học đến các cấp quản lý (Sở/Phòng GD&ĐT); kết nối
thông tin gia đình, nhà trường và xã hội; góp phần nâng cao chất lượng quản lý,
chất lượng dạy và học.

 Biểu tượng dịch vụ:
 Một số lợi ích khi sử dụng vnEdu:

- Hình thành một cách thức quản lý mới, khoa học cho nhà trường.


19

- Giảm bớt công việc thủ công, các thủ tục hành chính trong quản lý.
- vnEdu là một kênh liên lạc giúp phụ huynh nắm bắt dễ dàng, trực tiếp và
nhanh chóng kết quả học tập, rèn luyện của con em để kịp thời khích lệ, uốn nắn
con em mình.
- Nhà trường có thể chủ động trong việc in ấn một số mẫu sổ gọi tên và ghi
điểm, mẫu sổ theo dõi và đánh giá học sinh tiểu học…

Hình 2.3: Giao diện tính năng quản lý điểm học sinh
(Nguồn:Chụp màn hình website dịch vụ)

 Đối tượng phục vụ:
vnEdu hướng tới mục tiêu tin học hoá một cách toàn diện trong giáo dục,
phục vụ nhu cầu quản lý cho các cấp quản lý giáo dục. vnEdu có thể áp dụng cho
các cấp học từ mầm non tới trung học phổ thông.

2.2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ Mạng giáo dục Việt
Nam vnEdu
2.2.2.1. Sản phẩm


20

 Đặc điểm nổi bật của Mạng giáo dục Việt Nam vnEdu:
vnEdu được thiết kế và xây dựng một cách tối ưu nhằm mang đến lợi ích và
trải nghiệm tốt nhất cho người dùng:


 Các chức năng đáp ứng
Mạng giáo dục Việt Nam vnEdu là một hệ sinh thái gồm có 6 dịch vụ cơ bản
là: Quản lý nhà trường, Website trường học, thư viện điện tử, công cụ hỗ trợ giáo
dục, sổ liên lạc điện tử, thời khóa biểu.

2.2.3.2. Giá
Mạng giáo dục Việt Nam vnEdu là một hệ sinh thái gồm có 6 dịch vụ cơ bản
là: Quản lý nhà trường, Website trường học, thư viện điện tử, công cụ hỗ trợ giáo
dục, sổ liên lạc điện tử, thời khóa biểu. Quy định việc tính phí cho từng dịch vụ như
sau:
- Quy định tính phí cho từng dịch vụ
- Quy định cước cho tin nhắn điều hành
- Quy định cước Sổ liên lạc điện tử
- Quy định cước Thời khóa biểu
- Chính sách cho khách hàng mới
- Quy định cước cho từng nhóm tỉnh, thành phố

2.2.3.4. Kênh phân phối
vnEdu phát triển dịch vụ qua kênh bán hàng là TTKD của các Tỉnh/Thành phố
thông qua việc tận dụng các lợi thế của dịch vụ: giá cước dịch vụ thấp, không mất
phí SMS Brandname nội mạng…

2.2.3.5. Xúc tiến hỗn hợp
 Một số chương trình khuyến mại
Chương trình 1: Nhằm phát triển đối tượng phụ huynh học sinh tại các
trường Tiểu học, PTCS và PTTH sử dụng dịch vụ sổ liên lạc điện tử vnEdu, VNPTMedia đã thực hiện chương trình phát triển thuê bao phụ huynh học sinh.


21


Chương trình 2: Khuyến khích Nhà trường sử dụng hệ thống vnEdu và Phụ
huynh học sinh sử dụng dịch vụ sổ liên lạc điện tử vnEdu. Gắn kết phát triển bền
vững thuê bao VinaPhone thông qua việc phát triển các dịch vụ Công nghệ thông
tin.

2.2.3.6. Chăm sóc khách hàng
Dịch vụ vnEdu được tiếp cận trực tiếp với khách hàng thông qua Nhà trường
với đội ngũ kinh doanh giàu kinh nghiệm tại mỗi địa bàn. Khách hàng cũng có thể
tìm hiểu thông tin qua website www.vnedu.vn hoặc tổng đài chăm sóc khách hàng
phục vụ 24/7: 18001260.
Ngoài ra, một số chương trình chăm sóc khách hàng vnEdu đã triển khai để
tri ân khách hàng một cách trực tiếp như:
- Xếp hạng các Trường học theo tỷ lệ sử dụng SLL ĐT (từ cao xuống thấp).
- Hàng quý, thực hiện trao giải thưởng cho các Trường học có tỷ lệ số học
sinh sử dụng SLL ĐT nhiều nhất theo địa bàn TTKD Tỉnh/ thành phố quản lý.

2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của dịch vụ Mạng
giáo dục Việt Nam vnEdu
 Yếu tố bên ngoài
- Quy định, chính sách của Nhà nước
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
- Đối thủ cạnh tranh gián tiếp

 Yếu tố bên trong
VNPT-Media đã ký Hợp đồng triển khai vnEdu trên toàn quốc tuy nhiên vẫn
còn có tỉnh chưa triển khai kinh doanh dịch vụ hoặc vẫn đang sử dụng sản phẩm của
đối thủ khác tại địa bàn như Lâm Đồng, một số tỉnh đã triển khai kinh doanh nhưng
kết quả chưa khả quan, doanh thu và số trường đăng ký sử dụng còn thấp


2.3.

Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của dịch vụ Mạng giáo dục

Việt Nam vnEdu
2.3.1. Kết quả đạt được


22

Tổng số trường sử dụng dịch vụ vnEdu là hơn 12.000, 63 Tỉnh/Thành phố
phát sinh thuê bao với số SMS mỗi tháng đạt 6 triệu tin nhắn.
Bảng 2.14: Doanh thu dịch vụ vnEdu 9 tháng đầu năm 2017
Chỉ tiêu doanh thu (vnđ)
Tháng

Doanh thu theo
account

Doanh thu SMS

Doanh thu Thời

Tổng doanh

khóa biểu

thu

T1


985.211.370

2.651.276.915

1.000.000

3.637.488.285

T2

992.386.340

1.599.978.195

9.500.000

2.601.864.535

T3

997.263.146

2.268.236.755

6.000.000

3.271.499.901

T4


993.302.178

2.704.121.755

-

3.697.423.933

T5

996.985.842

3.357.450.420

-

4.354.409.262

T6

1.005.114.022

813.967.575

-

1.819.081.597

T7


1.001.045.210

888.689.550

13.000.000

1.902.734.760

T8

304.688.978

1.336.332.780

13.000.000

1.654.021.758

T9

836.469.414

2.574.373.200

16.000.000

3.426.842.614

(Nguồn: Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông)

Hình 2.6: Biểu đồ tăng- giảm doanh thu vnEdu 9 tháng đầu năm 2017

(Nguồn: Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông)

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân


23

- Về sản phẩm: Hiện dịch vụ cung cấp dịch vụ phiên bản trên web (dùng trên
máy tính) chưa có phiên bản app dành cho điện thoại thông minh. Các tính năng
dịch vụ tương đối giống của các nhà cung cấp khác trên thị trường, nên khách hàng
chưa thấy được tính ưu việt cũng như phân vân trong lựa chọn dịch vụ.
- Về giá: Chưa có chính sách cho gói cước tháng.
- Kênh phân phối: VNPT Vinaphone là đơn vị phụ trách bán hàng cho tất cả
sản phẩm dịch vụ của Tập đoàn VNPT trong đó có vnEdu, do đó kênh bán hàng cho
dịch vụ qua TTKD của 63 tỉnh/thành phố nên chưa được đa dạng, phương thức bán
hàng đang áp dụng là bán hàng trực tiếp.
- Xúc tiến hỗn hợp: Chưa có bộ Media kit (tài liệu truyền thông) của dịch vụ
dẫn tới hình ảnh truyền thông ra bên ngoài không thống nhất nhận diện, bị động
trong những sự kiện gấp, thời gian sáng tạo thiết kế mới ít.
- Chăm sóc khách hàng: Dịch vụ mới chỉ chú trọng ở khâu trước bán, cung
cấp thông tin, tư vấn cho khách hàng.

2.4. Kết luận chương
Từ kết quả phân tích và nghiên cứu của chương 2 về thực trạng năng lực
cạnh tranh của dịch vụ vnEdu, kết hợp với cơ sở lý luận về Cạnh tranh ở chương 1,
tác giả đưa ra đánh giá những vấn đề còn tồn tại, hạn chế, nguyên nhân làm cơ sở
quan trọng đưa ra đề xuất giải pháp hoàn thiện ở chương 3.