PHÂN TÍCH VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC VÀ XÂY DỰNG DỰ ÁN ĐỔI
MỚI VĂN HĨA DN TẠI CƠNG TY CP CHỨNG KHOÁN NGÂN
HÀNG NAM Á

Sơ lược về lý thuyết hành vi tổ chức
Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và
rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm
Mơ hình MARS đã giải thích tại sao các cá nhân khác nhau lại có cách
cư xử và làm việc với hiệu quả khác nhau nơi cơng sở bằng việc chỉ ra 4 tác
nhân có ảnh hưởng trực tiếp tới ý thức hành vi của nhân viên và đem lại hiệu
quả công việc: động lực, năng lực, ý thức cơng việc và yếu tố tình huống.
Con người thể hiện rất nhiều loại hành vi khác nhau trong môi trường
tổ chức. Năm loại hành vi được đề cập thường xuyên là hiệu quả công việc, ý
thức trách nhiệm của nhân viên, hành vi cản trở công việc, tham gia và gắn
bó với tổ chức và đi làm chuyên cần.
Để công ty vận hành được tốt, không thể thiếu nhà lãnh đạo giỏi, có
khả năng tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để người khác đóng góp cho
hiệu quả và thành cơng của các tổ chức mà họ là thành viên. Có bảy loại năng
lực là đặc tính của nhà lãnh đạo hiệu quả : chỉ số cảm xúc, tính chính trực,
nghị lực, động lực lãnh đạo, lịng tự tin, trí thơng minh và kiến thức kinh
doanh.
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những động lực chính thúc đẩy
nhân viên tận tâm và gắn bó với doanh nghiệp. Văn hóa lan tỏa khắp nơi
hướng dân cho nhân viên hoạt động theo mong muốn của tổ chức. Văn hóa
gắn kết mọi người với nhau và khiến họ cảm giác như là một phần trong sự
thành công của tổ chức. Hơn thế, văn hóa giúp nhân viên hiểu được những
kết quả của tổ chức để tiếp tục thực hiện những công việc được giao.


Trong q trình làm việc theo nhóm, xung đột xảy ra là tất yếu, khi
một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị

làm phương hại bởi một bên khác. Tuy nhiễn xung đột có thể được giải quyết
bằng nhiều cách khác nhau, và một trong những giải pháp có lợi cho nhóm là
“ định hướng win-win” tức hai bên cùng thắng.
Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân
viên thực hiện công việc ra sao. Chúng ta đều biết việc thực hiện công việc
của cá nhân là sự kết hợp của khả năng của họ trong công việc và sự mong
muốn của họ để làm công việc đó. Do đó động lực trở nên một q trình kích
thích những tiêm năng này trong tất cả nhân viên. Trong bất cứ công ty hay
môi quan hệ giữa người với người nào, chìa khóa thành cơng ln là cách
kích thích người khác.
Trong cơng ty, tơi chỉ là một nhân viên, không phải là nhà quản lý,
không phải lãnh đạo. Bởi vậy, tơi chưa thể hiểu hết được những khó khăn
thách thức mà nhà quản lý hay lãnh đạo phải đương đầu. Mặt khác, mỗi nhà
quản lý, nhà lãnh đạo có cách suy nghĩ, giá trị và niềm tin khác nhau. Trong
bài viết của mình, tơi đứng trên quan điểm của một nhân viên công ty, một
học viên vừa học qua môn quản trị hành vi tổ chức. Tôi sẽ áp dụng các lý
thuyết về hành vi tổ chức vào chính cơng ty mình đang làm việc để phát triển
một dự án đổi mới mơ hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc hiệu quả.

Sơ lược về cơng ty

Cơng ty cổ phần chứng khoán ngân hàng thương mại cổ phần Đông
Nam Á (viết tắt là SASC - được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp phép
hoạt động kinh doanh chứng khoán ngày 22/12/2006 với số vốn điều lệ ban
đầu là 50 tỷ, được phép cung cấp tất cả các dịch vụ Chứng khốn - Tài chính
theo quy định của Luật Chứng khoán, bao gồm


1. Mơi giới chứng khốn
2. Bảo lãnh phát hành

3. Tự doanh chứng khốn
4. Lưu kí chứng khốn
5. Tư vấn tài chính

Mơ hình hoạt động

Sơ lược về bộ phận tư vấn tôi đang làm việc


Bộ phận tư vấn tài chính Doanh nghiệp thuộc khối đầu tư. Trước đây,
bộ phận tài chính Doanh nghiệp là tập hợp của những nhân viên ưu tú, có
trình độ. Tuy nhiên, các thành viên lần lượt rời công ty.Tới nay, phịng cịn có
3 người. Trong đó có 2 nhân viên đã gắn bó với cơng ty từ trước, cịn lại tôi là
nhân viên mới làm từ tháng 7/2010. Đội ngũ 3 người đều không được đào tạo
bài bản về tài chính và chứng khốn. Nhưng bù lại có tinh thần ham học hỏi ,
yêu thích và mong muốn gắn bó với nghề tư vấn. Trong cơng việc, 3 người là
một đội khá ăn ý.
Các vấn đề tồn tại

Nói về phân công nhiệm vụ hiện tại, tổng giám đốc giữ vai trò quản lý
chung. Hàng ngày, các nhân viên tư vấn báo cáo kết quả làm việc bằng email.
Do thiếu nhân lực, tổng giám đốc đã giao nhiệm vụ cho một vị giám đốc chỉ
đạo các nhân viên tư vấn thực hiện hợp đồng. Sự thiếu sát sao cũng như
chồng chéo trong quản lý đã dẫn tới mơ hình quản lý cá nhân và nhóm khơng
hiệu quả. Biểu hiện là:
- Cơng ty có nhiều hợp đồng đã ký mà chưa thực hiện được
- Các thành viên chỉ chú ý tới công việc riêng mà quên mất nhiệm vụ của
công ty
- Các thành viên cũ mải chơi và chờ đợi sự thay đổi
- Thành viên mới cảm giác như không học hỏi được nhiều

- Nhóm gần như khơng hoạt động
- Giám đốc mất nhiều cơng sức nắm băt tình hình và tìm cách giải quyết
nhưng khơng hiệu quả
- Tổng giám đốc khơng thể theo sát từng hoạt động của phịng do q bận
Trong lúc đó, ban giám đốc hứa sẽ tìm một trưởng phòng để đảm trách
nhiệm vụ, nhưng trong suốt 3 tháng tình hình chưa có gì thay đổi


Vận dụng các lý thuyết để lý giải nguyên nhân

 Sự khác biệt giữa nhà quản lý và người lãnh đạo
Tại sao một giám đốc không thể là sự thay thế hồn hảo cho một
trưởng phịng tư vấn ?

Theo định nghĩa của giáo trình mơn OB – trang 273 về lãnh đạo, lãnh
đạo là tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người khác đóng góp cho
sự hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên. Cịn theo định
nghĩa của bách khoa tồn thư mở Wikipedia: Quản lý trong kinh doanh hay
quản lý trong các tổ chức nhân sự nói chung là hành động đưa các cá nhân
trong tổ chức làm việc cùng nhau để thực hiện, hồn thành mục tiêu chung.
Như vậy có sự khác biệt rất lớn giữa nhà lãnh đạo và người quản lý.
Nếu như quản lý chỉ phụ trách điều hành một khâu nào đó để cho q trình
sản xuất, kinh doanh được tiến hành theo đúng quy định. Còn lãnh đạo lại
mang tính định hướng cho cả tập thể hoạt động tích cực. Có thể nói, lãnh đạo
là hội tụ kinh nghiệm cả bề rộng và chiều sâu của quản lý.
Có câu chuyện vui liên quan đến sự khác biệt giữa lãnh đạo vào quản
lý tôi sưu tầm được trên mạng. Trên thị trường, một bộ ba chú chim đang
được bán rất chạy. Chú chim thứ nhất có giá 500 đồng, biết thao tác điều
khiển máy vi tính. Chú chim thứ hai có giá 1.000 đồng biết lập chương trình
hoạt động. Chú chim thứ ba có giá 2.000 đồng, khơng biết sử dụng máy tính

càng khơng thạo lập trình, nhưng biết hót để gọi hai chú chim kia bay đến
đúng lúc và làm đúng thao tác – chú chim này chính là chim lãnh đạo.
Trở lại với chuyện của cơng ty tơi, giờ tơi đã hiểu vì sao một giám đốc
dù giỏi cũng khó có thể làm thay một trưởng phòng tư vấn


 Văn hóa doanh nghiệp
Tại sao các nhân viên phịng tôi phải tuân thủ tuyệt đối mệnh lệnh của
cấp trên ?

Văn hóa tổ chức là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm
tin chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề
và các cơ hội. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của
một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu
ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này
sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980).
Các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức/cơng ty/doanh nghiệp thường
chia ra sáu mơ hình văn hóa chính dựa trên vai trị của nhà lãnh đạo: 1. Văn
hóa quyền lực, 2. Văn hóa gương mẫu, 3. Văn hóa nhiệm vụ, 4. Văn hóa chấp
nhận rủi ro, 5. Văn hóa đề cao vai trị cá nhân, 6. Văn hóa đề cao vai trị tập
thể.
Cơng ty tơi thuộc mơ hình văn hóa quyền lực. Đặc trưng cơ bản của
mơ hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Các
nhân viên cấp dưới phải tuân thủ mệnh lệnh một cách cứng nhắc. Vơ hình
chung, những nhân viên như chúng tơi khi mới vào đã phải làm theo khuôn
khổ, nghe và chấp hành mệnh lệnh. Như thế chúng tôi bị hạn chế tinh thần
sáng tạo, không dám nhận lãnh trách nhiệm, không dám mạnh dạn xử lý một
vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của công ty khi chưa
nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên


 Quyền lực và xung đột


Tại sao 1 số người ở vị trí cao có thể vui chơi trong giờ làm việc, còn
nhân viên mới thì khơng ?

Quyền lực và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong một tổ chức. Quyền
lực là một thứ mà rất nhiều người mong muốn nhưng không phải ai cũng có.
Vươn lên những vị trí cao hơn trong thang bậc xã hội là mong ước của phần
đông con người. Khi đã ở những vị trí cao, họ có nhiều dạng quyền lực khác
nhau. Trong số đó có quyền được bổ nhiệm, quyền khen thưởng, trừng phạt,
kiểm soát.... Những dạng quyền lực kể trên thường khiến cấp dưới cảm thấy
không được thoải mái. Trong mắt họ, người lãnh đạo trở nên độc đốn và khó
gần. Trong cơng ty, những người đã gắn bó với cơng ty lâu dài cũng gọi là có
chút quyền lực với những người mới tới. Xung đột nảy sinh khi một bên nhận
thấy các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi
một bên khác. Xung đột giữa các cá nhân xảy ra là do đụng độ về tính cách
và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Nhiều khi, xung đột xảy
ra khi người ta không thích nhau, khi khác nhau trong suy nghĩ hoặc sự khác
biệt về niềm tin hoặc khi cùng tranh đua vào một vị trí nào đó.
Tơi nhận thấy rõ sự tồn tại của hai yếu tố trên. Một anh trưởng phòng
khác thường hay lơi kéo các nhân viên phịng tơi vào phòng riêng để chơi cờ,
hay chơi game trực tuyến. Vị trưởng phịng này có vai vế trong cơng ty. Anh
ấy cũng là người thích áp đặt sự chỉ đạo lên những người khác khơng thuộc
phịng mình. Với những nhân viên anh khơng thích, anh hay nói xấu và trêu
chọc. Lấy tơi làm ví dụ điển hình, tơi ít giao tiếp với anh đó và cũng khơng
thích cách anh ta chỉ huy người khác. Xung đột xảy ra vì anh khơng thích tính
cách của tơi. Kết quả là anh hay chỉ trích và trêu chọc tơi. Hãy tưởng tượng,
nếu anh ta mà là trưởng nhóm tơi, chắc chắn tơi đã bị đẩy ra khỏi nhóm từ
lâu.


 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc


Tại sao tinh thần làm việc của các nhân viên ngày càng đi xuống ?

Trong một tổ chức, sự thành công liên quan tới nhân viên thực hiện
công việc như thế nào. Nhà quản lý có thể thuê những nhân viên có năng lực
và phát triển khả năng của họ nhưng cũng không thể đảm bảo được sự thỏa
mãn trong cơng việc. Động lực chính là q trình kích thích mong muốn làm
việc của nhân viên. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hồn
thành một cơng việc một cách suất sắc hơn những người không được kích
thích. Một nhà quản lý phải giả sử rằng các nhu cầu của nhân viên được thỏa
mãn, nhưng để làm điều đó họ phải có những việc rõ ràng để đặt nền móng.
Các gợi ý cho việc thúc đẩy nhân viên được nêu ra là : 1. Xác định sự khác
nhau giữa các cá nhân, 2. Tuyển những nhân viên phù hợp, 3. Thiết lập
những mục tiêu có thể đạt được, 4. Cá nhân hóa các khen thưởng, 5. Khen
thưởng, 6. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, 7. Đừng quên vấn đề tiền.
Trong suốt 3 tháng qua, tôi thấy tinh thần làm việc của các nhân viên
trong phòng ngày càng đi xuống. Với chúng tôi, nhận được lời khuyến khích,
động viên từ cấp trên là điều gì đó xa vời. Chúng tơi làm việc trong tình trạng
khơng được thoải mái, khơng có động lực, khơng cố gắng hết mình. Có thể
nói, mọi người đều là những người có tâm huyết. Bằng chứng là việc chúng
tơi vấn đang gắn bó với cơng ty tại thời điểm cơng ty gặp khó khăn. Tuy
nhiên, chúng tơi cũng phải nhìn nhận thực tế là chúng tôi chưa thấy được sự
quan tâm của lãnh đạo tới phịng tư vấn. Chúng tơi khơng rõ định hướng của
ban lãnh đạo tới phịng tư vấn chúng tơi. Chúng tôi đôi chút chán nản và mất
niềm tin.

Những sự thay đổi cần thiết:



Trên thực tế, không chỉ riêng bộ phận của tôi và 1 số bộ phận khác
cũng trong tình trạng tương tự. Đứng trên góc độ cá nhân, tơi thấy mơ hình
quản lý này chưa hiệu quả và cần phải thay đổi. Vậy thay đổi như thế nào thì
hợp lý ? Với những kiến thức đã học cùng kinh nghiệm thực tế, tơi đưa ra
nhưng sự thay đổi trong mơ hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc của cơng
ty.

 Tìm kiếm nhân tài và phân cơng nhiệm vụ phù hợp

Như đã phân tích, một vị giám đốc khó có thể thay thế được một
trưởng phịng. Tổng giám đốc cơng ty vốn đã q bận rộn sẽ khơng có nhiều
thời gian để chú ý tới từng hoạt động của bộ phận. Phịng tơi cần một người
trưởng phịng để quản lý trực tiếp.Một người trưởng phịng, theo tơi cần có ba
kỹ năng: kỹ thuật, con người và nhận thức. Kỹ năng kỹ thuật: là sự hiểu biết
và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động
có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục. Kỹ năng con
người: là khả năng làm việc lao động một cách hiệu quả với tư cách là thành
viên của nhóm và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm. Kỹ năng nhận thức
tức khả năng bao quát tổng thể và ra quyết định. Sự thành công của bất cứ
quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của những người đưa ra
quyết định và những người chuyển quyết định thành hành động. Mở rộng ra,
công ty cần những nhân tài và được phân công nhiệm vụ phù hợp.
 Xây dựng nội quy, quy chế của các phòng ban rõ ràng, cụ thể

Hiện tại, cơng ty đã có quy chế chung, Tuy nhiên, quy chế của các
phòng cũng như sự phối kết hợp giữa các phòng chưa được rõ ràng, cụ thể.
Bởi vậy mới có trường hợp trong giờ làm việc, các nhân viên của phịng khác
lơi kéo nhân viên tư vấn chơi cờ, chơi game online. Nguyên nhân một phần là



do ý thức của nhân viên còn kém, một phần là do chưa có hình thức xử lý với
những trường hợp như vậy. Hoặc như trường hợp trưởng phòng khác sai bảo
nhân viên phòng tư vấn làm việc này, việc kia.
Quyền lực và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức. Trong
một nhóm, nếu một ai đó quá lạm dụng quyền lực sẽ dẫn tới xung đột nhóm
và ảnh hưởng tới lợi ích của nhóm. Trong cơng ty, nếu ai đó q lạm dụng
quyền lực sẽ dẫn tới xung đột ở mức độ lớn hơn và có thể ảnh hưởng tới lợi
ích của tồn cơng ty. Để tránh tình trạng trên, tơi sẽ xây dựng nội quy, quy
chế cụ thể cho từng phòng ban cụ thể. Trong đó quy định quyền hạn, trách
nhiệm cũng như hình thức xử lý với từng phòng ban vi phạm quy chế. Hành
vi lơi kéo các nhân viên phịng khác làm việc riêng trong giờ làm việc sẽ bị
xử phạt nặng

 Thay đổi văn hóa của doanh nghiệp

Cơng ty làm việc trong lĩnh vực tài chính như cơng ty tơi ln cần những
người giỏi và những người có tâm huyết. Tơi hiểu rằng, phương pháp tốt nhất
để thu hút và giữ được nhân tài là tạo được môt nét bản sắc văn hóa của cơng
ty mà tại đó các nhân viên giỏi đều muốn làm việc, mọi người đối đãi với
nhau bằng sự tôn trọng và quan tâm nhau. Trong dự án của mình, tơi sẽ đặt
lợi ích của nhân viên lên hàng đầu và tạo điều phát huy tối đa năng lực của
những nhân viên giỏi. Như đã nói ở trên, cơng ty tơi thuộc mơ hình văn hóa
quyền lực. Nhưng theo tôi, nhân viên không nên lúc nào cũng tuân thủ mệnh
lệnh một cách tuyệt đối từ cấp trên như một cỗ máy. Mỗi nhân viên có thể có
những đề xuất và sáng kiến đóng góp có giá trị. Vậy tại sao ta khơng lắng
nghe ý kiến từ chính nhân viên của mình . Tơi sẽ xây dựng cho cơng ty văn
hóa biết lắng nghe và sẵn sàng tiếp nhận , đưa ra những thay đổi cần thiết
nếu những ý kiến đó có giá trị.



 Động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các cơng ty mà có
được mơi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái
hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt dẹp với các đồng nghiệp của
mình và họ được tơn trọng. Là một nhân viên, tôi chưa cảm thấy hài lịng với
mơi trường làm việc của cơng ty mình. Trong dự án của mình, tơi đưa ra các
biện pháp động viên khuyến khích nhân viên làm việc :

- Tạo điều kiện để nhân viên làm việc độc lập cũng phối hợp với nhau để
hồn thành cơng việc một cách hiệu quả bằng cách đưa ra các quy tắc,
quy trình rõ ràng như đã đề cập phần trên.
- Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sán tạo cho sự phát
triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến q giá.
- Tìm hiểu mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết
định làm việc cho công ty để biện pháp động viên họ thích đáng.
- Tơn trong sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong
công ty và hạn chế những xung đột không có lợi giữa các thành viên
trong các bộ phận.
- Ghi nhận và trao thưởng cho nhân viên đối với các ý tưởng hoặc những
dề xuất có khả năng cạnh tranh. Ghi nhận và trao thưởng cho nhóm, bộ
phận hồn thành xuất sắc nhiệm vụ

Các bước hành động


Mong muốn của tôi khi phát triển dự án này là giải quyết những vấn đề
hiện đang tồn tại và có nguy cơ gây tan rã bộ phận tơi đang làm. Tôi cũng

mong muốn dự án sẽ đem lại nền tảng cho công ty bằng việc tạo ra những giá
trị bền vững. Để phát triển dự án này, tôi cần thời gian và, cần thực hiện theo
các bước và quan trọng là nhân lực.

 Tìm kiếm nhân tài
Cơng ty ln cần có người tài và được phân cơng nhiệm vụ phù hợp.
Để lựa chọn được người tài, nhất định phải qua q trình tuyển dụng và có
thể tốn nhiều thời gian và chi phí.Kế hoạch của tơi là sẽ nhờ các nhà tuyển
dụng có uy tín như qua vietnamworks, qua các cơng ty nhân sự hay cịn gọi là
head hunter. Dự tính cần khoảng 1 -> 2 tháng để chọn được nhân sự đáp ứng
được yêu cầu.

 Xây dựng lại nội quy, quy chế của phòng rõ ràng, rành mạch

Việc xây dựng nội quy, quy chế của công ty là cần thiết , đặc biệt là với
các cơng ty có quy mô lớn, nghiệp vụ phức tạp. Xây dựng nội quy, quy chế
giúp các nhân viên nhận thức rõ quyền lợi, nghĩa vụ của mình để có ý thức
chấp hành. Để xây dựng tốt nội quy, quy chế, tơi có thể giao cho chính bộ
phận tư vấn hoặc có thể thuê đơn vị chuyên về tư vấn. Việc này có thể tốn
khoảng 1-2 tháng và chi phí đáng kể. Tuy nhiên, theo tôi việc làm này là cần
thiết. Việc đưa ra các quy tắc quy trình làm việc rõ ràng trong cơng ty cũng
chính là 1 trong những cách khuyến khích nhân viên gắn bó với cơng ty.

 Thay đổi văn hóa doanh nghiệp


Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là việc làm khơng dễ dàng và cần có
thời gian. Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp, bản thân người lãnh đạo cần
nhận thức rõ sự cần thiết của văn hóa mình sẽ xây dựng cho cơng ty. Sau đó,
người lãnh đạo sẽ truyền đạt cho người quản lý, nhân viên của mình những

giá trị và văn hóa tốt đó. Q trình này có sự tham gia của tồn cơng ty. Tơi
khơng nghĩ sẽ dự tính được thời gian q trình thay đổi này diễn ra một cách
toàn diện. Nhưng nếu thực hiện được, tôi chắc rằng các mục tiêu của công ty
tôi sau này sẽ dẽ thực hiện. Bởi vì văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố
chiến lược cho việc hồn thành các mục tiêu của các tổ chức.



Động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Động viên khuyến khích nhân viên làm việc bằng các biện pháp như
tôi đã nêu ở phần trên. Nhà lãnh đạo, nhà quản lý sẽ không tốn quá nhiều thời
gian để đưa ra những biện pháp động viên nhân viên. Điều quan trọng là ở
chỗ họ thực sự muốn làm điều đó. Nếu hiểu được tầm quan trọng của việc tạo
động lực và khuyến khích nhân viên làm việc, tôi chắc rằng nhà lãnh đạo, nhà
quản lý nào cũng sẽ sẵn lịng tạo ra mơi trường làm việc dẽ chịu cho nhân
viên của mình.

Các nội dung của dự án nên được tiến hành một cách một cách đồng
thời bởi đó là những nội có quan hệ mật thiết với nhau. Những sự thay đổi,
dù có tốn thời gian và công sức của nhiều người, nhưng sẽ là cần thiết để giải
quyết những tồn tại. Sau khi thay đổi, hi vọng một mơ hình mới được hình
thành sẽ tiền đề cho sự phát triển mang tính lâu dài của cơng ty. Khơng có
thành cơng nào là thành quả của cá nhân mà đều là sự kết quả từ những nỗ
lực của nhiều người. Nhà lãnh đạo giỏi là người biết xây dựng mơ hình quản
lý để phát huy hết khả năng của từng cá nhân và xây dựng tập thể mà mọi
người có thể phát huy điểm mạnh và bù đắp điểm yếu cho nhau.


Các tài liệu tham khảo


1. Giáo trình quản trị hành vi tổ chức
2. Bách khoa toàn thư wikia pedia
3. Lãnh đạo và quản lý khác nhau thế nào? Theo VietNamNetJobs đăng tải

trên />4. Mơ hình làm việc đội nhóm - những điều cần biết đăng tải trên

/>5. Ba kỹ năng của một nhà quản lý giỏi Thanh Bình 24.10.2004

/>6. Văn hóa tổ chức và nghệ thuật lãnh đạo- Việt Báo ( theo tuoitre)

/>7. Thế nào là “Văn hóa tổ chức”? Hạ Lan- (Nguồn: Tạp chí Văn hóa doanh

nhân) />