ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o-------PHÙNG VĂN QUÝ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH DƢỢC PHẨM GIA MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội- 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o-------PHÙNG VĂN QUÝ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH DƢỢC PHẨM GIA MINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ANH TUẤN

Hà Nội- 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại
công ty TNHH Dược phẩm Gia Minh” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực, dựa trên những luận cứ
thực tế tiếp cận và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào
khác và mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã đƣợc cảm ơn và
các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
Tp Hà Nội, tháng 06 năm 2017
Tác giả Luận văn

Phùng Văn Quý


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này đƣợc thực hiện tại công ty TNHH Dƣợc phẩm Gia Minh,
để hoàn thành đƣợc luận văn này tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự động viên,
giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi xin chân thành
gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo nhà trƣờng, lãnh đạo và các thầy cô giáo trong
khoa kinh tế chính trị, các thầy cô giáo trong các khoa, các phòng ban của
trƣờng đại học Kinh Tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội; Ban lãnh đạo và cán bộ
công ty TNHH Dƣợc phẩm Gia Minh, các cán bộ quản lý tại các địa phƣơng
liên quan đƣợc đề cập trong Luận văn này; Bạn bè , đồng nghiệp và gia đình
đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện
luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Anh Tuấn, ngƣời đã
nhiệt tình hƣớng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong nghiên
cứu khoa học và dành những tình cảm tốt đẹp cho tôi trong thời gian qua.
Trân trọng cảm ơn!



MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................ i
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ............................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI DOANH NGHIỆP ..................................................................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực lao động .................... 4
1.2. Khái quát về động lực và tạo động lực trong lao động .......................... 6
1.2.1. Động lực lao động ............................................................................... 6
1.2.2. Tạo động lực lao động ......................................................................... 7
1.2.3. Vai trò của tạo động lực trong lao động .............................................. 7
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động .................................................... 9
1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow........................................... 9
1.3.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực ......................................................... 11
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng ............................................................................ 12
1.3.4. Học thuyết công bằng ........................................................................ 14
1.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố .......................................................... 16
1.4. Nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp .................... 18
1.4.1. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động ............................................... 18
1.4.2. Các biện pháp tài chính ..................................................................... 20
1.4.3. Các biện pháp kích thích phi tài chính .............................................. 24
1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động .............................. 30
1.5.1. Các nhân tố về bản thân ngƣời lao động ........................................... 30
1.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong tổ chức ......................... 31



1.5.3. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài tổ chức ......................... 35
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 37
2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 37
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 37
2.2.1 Phƣơng pháp tìm kiếm tài liệu ............................................................ 37
2.2.2. Phƣơng pháp điều tra khảo sát ........................................................... 38
2.2.3 Phƣơng pháp phỏng vấn sâu. .............................................................. 40
2.2.4. Phƣơng pháp xử lý số liệu ................................................................. 40
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
DƢỢC PHẨM GIA MINH ............................................................................. 42
3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Dƣợc Phẩm Gia Minh .............................. 42
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 42
3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ chủ yếu .................. 43
3.1.3. Tình hình và đặc điểm lao động ........................................................ 49
3.2. Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của
ngƣời lao động tại Công ty TNHH Dƣợc Phẩm Gia Minh ............................. 52
3.2.1. Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty ........................................... 52
3.2.2. Môi trƣờng làm viê ̣c .......................................................................... 62
3.3. Đánh giá: .................................................................................................. 70
3.3.1. Đánh giá chung .................................................................................. 70
3.3.2. Tồn tại và nguyên nhân...................................................................... 72
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DƢỢC PHẨM GIA
MINH .............................................................................................................. 74
4.1. Phƣơng hƣớng tạo động lực lao động của Công ty TNHH Dƣợc Gia Minh
đến năm 2020. ................................................................................................. 74


4.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Dƣợc Gia

Minh ................................................................................................................ 75
4.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính 75
4.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính 78
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 90
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 92


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

NLĐ

Ngƣời lao động

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

CNTT


Công nghệ thông tin

4

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

5

THCV

Thực hiện công việc

6

ĐGTHCV

Đánh giá Thực hiện công việc

7

HCNN

Hành chính nhà nƣớc

8

QLNS


Quản lý nhân sự

i


DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 3.1. Thống kê đặc điểm về lao động theo tuổi, giới tính ....................... 50
Bảng 3.2. Thống kê đặc điểm về lao động theo trình độ ................................ 51
Bảng 3.3. Quỹ lƣơng của Công ty................................................................... 52
Bảng 3.4. Mức lƣơng áp dụng với các chức danh trong công ty (năm 2016) 54
Biểu đồ 3.3: Mƣ́c đô ̣ ảnh hƣởng của tiề n lƣơng đến động lực làm việc ......... 55
Biểu đồ 3.4. Mức đô ̣ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lƣơng .......... 56
Biểu đồ 3.5: Mƣ́c đô ̣ ảnh hƣởng của các chính sách khen thƣởng ................. 57
Biểu đồ 3.6. Mƣ́c đô ̣ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thƣởng ...... 58
Biểu đồ 3.7: Mƣ́c đô ̣ ảnh hƣởng của chính sách phúc lơ ̣i đến động lực......... 59
Biểu đồ 3.8: Mức đô ̣ hài lòng của nhân viên về chiń h sách phúc lơ ̣i ............. 59
Biểu đồ 3.9. Mƣ́c đô ̣ ảnh hƣởng của đào ta ̣o đến động lực làm việc.............. 60
Biểu đồ 3.10: Mƣ́c đô ̣ hài lòng của nhân viên về chiń h sách đào ta ̣o............. 61
Biể u đồ 3.11: Mƣ́c đô ̣ ảnh hƣởng của điề u kiê ̣n vâ ̣t chấ t đế n đô ̣ng lƣ̣c ......... 63
Biểu đồ 3.12. Mƣ́c đô ̣ hài lòng của nhân viên về điề u kiê ̣n vâṭ chấ t làm viê ̣c 63
Biể u đồ 3.13. Mƣ́c đô ̣ ảnh hƣởng của công viê ̣c đế n đô ̣ng lƣ̣c làm viê ̣c ........ 65
Biể u đồ 3.14. Các yếu tố quan tro ̣ng thuô ̣c về công viê ̣c ............................... 66
Biể u đồ 3.15: Mƣ́c đô ̣ hài lòng của nhân viên về mố i quan hê ̣ đồ ng nghiê ̣p.. 67
Biể u đồ 3.16. Mƣ́c đô ̣ ảnh hƣởng của phong cách lañ h đa ̣o đế n đô ̣ng lƣ̣c làm
viê ̣c .................................................................................................................. 67
Biể u đồ 3.17: Mƣ́c đô ̣ hài lòng của nhân viên về phong cách lañ h đa ̣o ......... 68
Biể u đồ 3.18: Mƣ́c đô ̣ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty................. 70
Biểu đồ 3.19: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với môi trƣờng làm việc .. 70


ii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow .............................................................. 10
Hình 1.2: Cách đánh giá sự công bằng ........................................................... 15
Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg .................................................... 17
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Dược Phẩm Gia Minh .............. 43

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, trong bối cảnh của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế
Việt Nam nói riêng, công nghệ và con ngƣời là hai yếu tố cơ bản quyết định
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có
thể có công nghệ hiện đại , chất lƣợng dịch vụ tốt , cơ sở hạ tầng vững chãi
nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động làm viê ̣c có hiê ̣u quả thì doanh nghiệp đó
khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để
khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty và phát triển xã hội là
một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và
nhà quản trị nhân lực nói riêng. Điều đầu tiên ngƣời lãnh đạo phải hiểu rõ về
con ngƣời, coi con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự phát triển , đồng thời tạo
điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con ngƣời

. Để khai

thác đƣợc nguồn lực vô giá ấy , ngƣời lãnh đạo phải có cách thức quản trị
nhân lực thực sự hiệu quả , tạo động lƣ̣c thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát

triển tổ chức.
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có
một hay nhiều nhu cầu riêng của mình. Nhƣng những nhu cầu này không
dừng lại, mà có khuynh hƣớng ngày càng thay đổi theo thời gian. Tại các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, ngƣời lao động thƣờng thiếu động lực làm
việc dẫn đến năng suất lao động không cao, hiệu quả công việc thấp. Việc
phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động là
rất cần thiết, từ đó đƣa ra các giải pháp hữu hiệu tăng năng suất lao động. Tạo
động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc.
Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và
là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm.
1


Qua thời gian công tác thực tế tại Công ty TNHH Dƣợc Phẩm Gia Minh,
tôi nhận thấy công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo
động lực cho ngƣời lao động, tuy nhiên vẫn còn có những hạn chế. Việc nhân
sự ra đi là điều thƣờng xuyên xảy ra và công ty đã mất nhiều chi phí cho việc
tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên
còn lại bị ảnh hƣởng, năng suất làm việc của toàn công ty giảm sút do có
nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực.
Chính vì những lý do trên nên tôi chọn đề tài “Taọ động lực cho người
lao động tại Công ty TNHH Dược Phẩm Gia Minh” để nghiên cứu và làm
luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp khuyến khích, động viên
nhằm tạo nguồn động lực mạnh cho ngƣời lao động đóng góp vào sự phát
triển bền vững của Công ty TNHH Dƣợc Phẩm Gia Minh.
2.1. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực và

tạo động lực cho ngƣời lao động tại các tổ chức, doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng động lực và tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty TNHH Dƣợc Phẩm Gia Minh, để khái quát những
mặt đƣợc, những mặt hạn chế trong công tác tạo động lực của Công ty TNHH
Dƣợc Phẩm Gia Minh đã thực hiện trong thời gian qua.
- Trên cơ sở phân tích và những mục tiêu, định hƣớng phát triển của Tổ
chức trong thời gian đến từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn
nữa công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại tổ chức - Công ty TNHH
Dƣợc Phẩm Gia Minh.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tượng: Động lực và các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động
trong một tổ chức
2


3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: tại Công ty TNHH Dƣợc Phẩm Gia Minh
- Về thời gian: thực trạng giai đoạn 2012-2016 và phƣơng hƣớng giải
pháp đến năm 2020.
- Về nội dung: Chính sách đãi ngộ của công ty (lƣơng, thƣởng, phúc lợi,
đào ta ̣o và phát triể n ) và môi trƣờng làm việc (điề u kiê ̣n vâ ̣t chấ t , công viê ̣c,
quan hê ̣ đồ ng nghiê ̣p, phong cách lañ h đa ̣o, văn hóa công ty).
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời nói đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 4 chƣơng :
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý thuyết về công
tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Công ty TNHH Dƣợc Phẩm Gia Minh
Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao

động tại Công ty TNHH Dƣợc Phẩm Gia Minh

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực lao động
Động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động là một chủ đề quan trọng
đƣợc quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nƣớc ngoài. Ngay từ cuối thế kỷ
19, đầu thế kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cƣờng hiệu xuất làm việc,
hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trƣờng phái cổ điển
trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá
công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất.
Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị
nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế
kỷ 20 và thế kỷ 21. Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực và tạo
động lực có thể kể đến nhƣ Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết
về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp
nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick
Herzberg (1959)với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài
của ngƣời lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams
(1965) với thuyết công bằng...
Tuỳ theo hƣớng tiếp cận khác nhau, các công trình nghiên cứu của các
nhà khoa học ở nƣớc ngoài đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định,
khó có thể áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt
nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức. Các nghiên cứu về lý thuyết hệ
thống chung cũng đã đƣợc nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của
từng ngành khoa học. Các nghiên cứu tiên phong hƣớng đến mục tiêu sử dụng

lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả trong và
4


ngoài nƣớc đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân
lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con ngƣời vào sự phát triển
chung của tổ chức
Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nƣớc đƣợc bắt đầu từ
rất sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nƣớc năm 1986.
Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy
tính tích cực của yếu tố con ngƣời trong sự nghiệp xây dựng và phát triển
kinh tế xã hội đƣợc tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực
tiễn cho Đảng, Nhà nƣớc trong hoạch định các chính sách, chiến lƣợc phát
triển đất nƣớc. Các tác giả có thể kể tên nhƣ Lê Hữu Tầng và Nguyễn Duy
Quý với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của
con ngƣời trong sự phát triển kinh tế - xã hội”, tác giả Nguyễn Trọng Điều với
đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu cơ sở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở
Việt Nam”... Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu nhƣ Luận án tiến sỹ
kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc
trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên
(2007), luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hƣởng của động lực làm việc lên hiệu
quả lao động tại các công ty có vốn nhà nƣớc ở Việt Nam”của tác giả Mai
Anh (2008), luận án tiến sỹ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công
chức cấp xã – nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình Lý
(2012)... Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác QLNS, trong đó có bàn
về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động, cho công chức HCNN nhƣ
Giáo trình QLNS của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của
Học viện HCQG...
Qua tổng quan trên, có thể rút ra một số nhận xét: Ở trong nƣớc, vấn đề
động lực và tạo động lực chỉ thực sự đƣợc quan tâm nghiên cứu từ sau công

cuộc đổi mới đất nƣớc, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động lực, tạo
5


động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn
đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa
phƣơng, cơ quan, tổ chức, công ty). Các nghiên cứu đã cung cấp tƣơng đối đầy
đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát
huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của ngƣời lao động nói chung, đội ngũ
cán bộ nhà nƣớc nói riêng. Các nghiên cứu tùy theo hƣớng tiếp cận hầu hết chỉ
tập trung làm rõ vai trò của một công cụ nhƣ công cụ lƣơng hoặc các công cụ
khác nhƣ đào tạo bồi dƣỡng, tuyển dụng, đề bạt… nhằm khuyến khích, tạo
động lực cho ngƣời lao động nói chung chứ chƣa có cách tiếp cận hệ thống,
tổng thể khi phân tích các công cụ tạo động lực này, trong mối quan hệ tƣơng
quan với nhau nhằm tạo ra tính hợp trội để tạo động lực cho ngƣời lao động
một cách hiệu quả nhất.
1.2. Khái quát về động lực và tạo động lực trong lao động
1.2.1. Động lực lao động
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là
sự khát khao, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm
hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”.
Nhƣ vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động đó
là: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”. Động lực lao động xuất

hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tạo ra, là nguồn gốc
6


dẫn đến năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của
tổ chức. Nó không phải đặc tính cá nhân. Do vậy, muốn tạo động lực cho ngƣời
lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trƣờng làm việc, công
việc, mối quan hệ của họ trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu
quả cao nhất.
1.2.2. Tạo động lực lao động
Động lực lao động là cơ sở để khiến ngƣời lao động hăng say làm việc và
tăng năng suất lao động, chính vì vậy mà các nhà quản lý trong tổ chức muốn
xây dựng doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp
để tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, “tạo động lực lao động” đƣợc hiểu là sự kết hợp các biện pháp
và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và
sự tự nguyện của ngƣời lao động nhằm cố gắng phấn đấu để đạt đƣợc các mục
tiêu của tổ chức đề ra.
Do đó vấn đề quan trọng của tạo động lực đó là xác định mục tiêu. Các
biện pháp đƣợc đặt ra nhƣ thiết lập nên những mục tiêu vừa thiết thực, phù
hợp với mục tiêu của ngƣời lao động đồng thời lại thỏa mãn đƣợc mục đích
của doanh nghiệp. Nhƣng để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu
của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao động sự hăng say trong quá trình làm
việc thì nhà quản lý phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động
tiếp theo sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của ngƣời lao động
hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu
của họ.
1.2.3. Vai trò của tạo động lực trong lao động
Theo nghiên cứu, tạo động lực mang lại lợi ích cho ngƣời lao động, cho
doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội nhƣ sau:

- Đối với người lao động:
7


 Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động
thì ngƣời lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng
say, dẫn đến năng suất lao động cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt.
Năng suất tăng lên khiến cho tiền lƣơng cũng đƣợc nâng cao hơn
trƣớc và nhƣ vậy sẽ cải thiện thu nhập cho ngƣời lao động
 Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy
khi con ngƣời cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một
công việc nào đó. Tính sáng tạo đƣợc phát huy hơn hết khi ngƣời
lao động có động lực để làm việc, động lực để phát huy hết năng
lực của bản thân vì công việc.
 Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy
yêu thích và cảm nhận đƣợc sự thú vị trong công việc thì sẽ hình
thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
 Ngoài ra, khi công việc đƣợc tiến hành thuận lợi thì ngƣời lao
động sẽ thấy đƣợc những sự cố gắng của mình bỏ ra là có ích và
đạt đƣợc hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy đƣợc ý nghĩa
của những nỗ lực đấy, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ
đó không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng lực bản thân mình
hơn nữa.
- Đối với tổ chức
 Khai thác tối ưu nguồn lực lao động: Khi Nguồn nhân lực trong tổ
chức đƣợc sử dụng hiệu quả, nhà quản lý có thể khai thác tối ƣu
khả năng của ngƣời lao động đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
 Tạo lập đội ngũ lao động cốt lõi cho doanh nghiệp: Hình thành
nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm


8


huyết, có ý định gắn bó lâu dài với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc
nhiều ngƣời tài về làm việc cho tổ chức.
 Hình thành văn hóa doanh nghiệp riêng cho doanh nghiệp: Tạo ra
bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.
- Đối với xã hội
 Hình thành nên những giá trị mới cho xã hội: Động lực lao động
giúp các cá nhân có thể vƣơn tới đƣợc mục tiêu, mục đích của
mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn,
từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
 Là nền tảng cho sự phát triển của từng cá nhân trong xã hội: Các
thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn.
 Là cơ sở để tạo giá trị vật chất cho xã hội: Động lực lao động gián
tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát
triển và đóng góp của các doanh nghiệp
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

9


Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

( Nguồn: Wikipedia)
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu

cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao
bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời.
Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn
phải hiểu ngƣời lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết
đó cho phép nhà quản lý đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu
cầu của ngƣời lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn
trƣa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

10


- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo
đảm công việc đƣợc duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân
viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….).
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Ngƣời lao động cần đƣợc tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm
hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con ngƣời. Do đó, cần có cơ chế và chính
sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá
nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng cần đƣợc cung cấp
kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có
mức độ và phạm vi ảnh hƣởng lớn hơn.

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân, ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và phát triển, cần
đƣợc khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và đƣợc tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Nhƣ vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của
nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết tăng cƣờng tích cực đƣợc đƣa ra bởi Theo B.F. Skinner
(1904-1990). Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu
cá nhân đó nhận đƣợc sự đánh giá tích cực; ngƣợc lại, hành vi đó sẽ không lặp
lại nếu họ không nhận đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía ngƣời lãnh đạo,
ngƣời quản lý. Bằng những hành vi khen thƣởng, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần
11


đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp
thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner có ba loại hành vi tăng cƣờng mà ngƣời lãnh đạo,
quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính): ngƣời lãnh đạo, quản
lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trƣớc đó.
Phần thƣởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết
định khen thƣởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết
những gì họ không đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi ngƣời lãnh đạo,
quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không

nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản
lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên,
thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thƣởng, giúp đỡ họ cải thiện và
nâng cao hiệu quả công việc. Ngƣời lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều
phƣơng thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây
dựng, phê bình việc chứ không phê bình ngƣời. Phê bình cần đi đôi với tán
dƣơng, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trƣớc tập thể.
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đƣợc biết đến qua công trình của giáo sƣ, Tiến sĩ khoa
học Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này.
Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của
các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận đƣợc các
12


phần thƣởng tƣơng xứng nhƣ mong muốn. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan
tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu đến quá trình để các cá
nhân nhận đƣợc phần thƣởng đó. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc
của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc
quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những hy vọng của họ trong tƣơng
lai.
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một
nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn
đến một kết quả hoặc phần thƣởng tƣơng ứng. Các nhà quản trị có thể sử
dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động
viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi
ngƣời những phần thƣởng nhƣ nhau. Bí quyết để thành công ở đây là thiết kế
một hệ thống phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên


13


Liệu nỗ lực có dẫn đến những hành động nhƣ

E => P
Nỗ lực => Hành động

mong đợi không?

Liệu thực hiện công việc ở với mức độ cao

P => O
Hành động => Hiệu quả

cóđem lại hiệu quả nhƣ mong đợi không?

V - giá trị của hiệu quả.
(Tiền lƣơng, phần thƣởng, sự thừa
nhận)

Có phải những kết quả khả thi thƣờng đƣợc
đánh giá cao?

Động lực
(Motivation)

Yếu tố tác động sự hài lòng: (1) lương, (2) phần thưởng, (3) điều kiện
làm việc, (4) công việc có nhiệm vụ xác định
(Nguồn:Quản trị học,2007)

1.3.4. Học thuyết công bằng
Học thuyết công bằng đƣợc đƣa ra bởi J. Stacy Adams. Học thuyết này
đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công
bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi ngƣời
đều muốn đƣợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so
sánh sự đóng góp của họ và các quyền họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các
quyền lợi của ngƣời khác rằng liệu những gì họ đƣợc nhận là có công bằng
nhƣ những ngƣời khác.

14


Đầu vào và kết quả
(phần thƣởng) nhận
đƣợc của một ngƣời

Đầu vào và kết quả (phần
thƣởng) nhận đƣợc của
một ngƣời khác

So sánh

Dẫn tới

Công bằng ngƣời đó
thấy đƣợc (đầu vào)/
kết quả tƣơng xứng với
ngƣời khác

Bất công ngƣời đó thấy

rõ (đầu vào)/ kết quả
không tƣơng xứng với
ngƣời khác

Không thay đổi hành vi
vì đã có sự thỏa mãn

Cố gắng thay đổi sự
bất công đó

Hình 1.2: Cách đánh giá sự công bằng

(Nguồn: Đoàn Gia Dũng, 2002)
Theo thuyết này, tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ
giữa nhân viên với nhau và giữa ngƣời quản lý với nhân viên của mình, động
viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả
và gắn bó hơn với công việc hiện tại. Ngƣợc lại, nếu nhân viên cảm thấy
những gì họ đóng góp là vƣợt quá so với những gì họ nhận đƣợc, họ có thể
mất đi sự hào hứng với công việc và công ty.

15