PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH
VIỄN THÔNG VIỆT NAM (VNPT)
- Giới thiệu về Tập đoàn
- Phân tích môi trường ngành
- Phân tích chiến lược marketing của 3 đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành
BÀI LÀM:
Ở bài phân tích của em chủ yếu tập trung vào lĩnh vực dịch vụ viễn thông.
I. GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP
Tên đầy đủ: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group
Tên viết tắt: VNPT
Trụ sở: 57 Huỳnh Thúc Kháng, Q.Đống Đa, Tp. Hà Nội
Website: www.vnpt.com.vn - E-mail:
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập theo Quyết định số
06/2006/QĐ-TTg ngày 09/01/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Công ty
mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
được ban hành kèm theo Quyết định số 265/2006/QĐ-TTg ngày 17/11/2006 của Thủ
tướng Chính phủ
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là công ty nhà nước do Nhà
nước quyết định đầu tư và thành lập, hoạt động theo quy định của pháp luật đối với
công ty nhà nước.
VNPT có tư cách pháp nhân và con dấu riêng, biểu tượng tài khoản, tiền đồng
Việt Nam và ngoại tệ mở tại kho bạc Nhà nước, các ngân hàng trong nước và nước
ngoài
Vốn điều lệ của VNPT : (tại thời điểm 01/01/2006): 36.955.000.000.000đ (ba
mươi sáu nghìn, chín trăm năm mươi lăm tỷ đồng chẵn).


Ngành nghề kinh doanh:
VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch và chính sách của Nhà

nước, bao gồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh hoặc đầu
tư vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh vực sau:
+ Dịch vụ viễn thông đường trục;
+ Dịch vụ viễn thông- công nghệ thông tin;
+ Dịch vụ truyền thông;
+ Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông và
CNTT;
+ Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông và
CNTT;
+ Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng;
+ Dịch vụ quảng cáo;
+ Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
+ Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật;
Một số số liệu về thị phần của VNPT về viễn thông và internet tại thời điểm cuối
năm 2008
(Nguồn: Website Bộ Thông tin & Truyền thông)

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH CỦA VNPT


Để phân tích môi trường ngành của Tập đoàn, tôi đưa ra phương pháp phân tích
môi trường ngành với mô hình 5 áp lực của Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi
tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy Techniques
Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh
trong mọi ngành kinh doanh, đó là các áp lực sau:

- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp;
- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng;
- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn;
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế;

- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành.
Vận dụng các yếu tố trên với môi trường dịch vụ viễn thông của Tập đoàn VNPT,
tôi đưa ra phương pháp phân tích theo từng yếu tố như sau:
1.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

VNPT là một Doanh nghiệp Nhà nước, là một tập đoàn kinh tế hùng mạnh đồng
thời là Doanh nghiệp chủ đạo trong lĩnh vực Bưu chính,Viễn thông và Công nghệ thông
tin. Dẫn đầu trong các doanh nghiệp cùng ngành về vốn, doanh thu và đóng góp ngân
sách.
Cùng thời gian, với sự mạnh dạn trong đầu tư công nghệ, thiết bị, với chiến lược
“Đi tắt đón đầu”, đến nay VNPT đang sở hữu một hạ tầng công nghệ và mạng lưới hiện
đại, tiên tiến và rộng khắp từ thành phố đến vùng sâu, vùng xa. VNPT đã có vệ tinh
viễn thông Vinasat; Công nghệ GSM trong thông tin di động hiện đã nâng cấp lên mạng
3G; Đặc biệt là hệ thống cáp quang, cáp đồng đến thuê bao.
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: do trước đây nền tảng VNPT được nhà nước
bảo hộ nên áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp đối với Tập đoàn
không nhiều. Tới đây Tập đoàn nâng cấp mạng di động lên mạng 3G, đây mạng hiện
đại trên thế giới có rất nhiều nước đã triển khai, sử dụng từ lâu. Các nhà cung cấp dịch
vụ rất nhiều và cạnh tranh ngày càng quyết liệt chính vì thế cũng là thuận lợi cho VNPT


lựa chọn được nhà cung cấp có uy tín, sản phẩm chất lượng cao và giá có tính cạnh
tranh. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: khả năng thay thế những nguyên
liệu đầu vào của các nhà cung cấp rất cao có nhiều đối tác lựa chọn và chi phí chuyển
đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
1.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Bởi khách hàng có quyền lựa chọn dịch vụ tốt
nhất, phù hợp nhất đối với mình. Trong khi đó thị trường đã phân khúc, cạnh tranh
quyết liệt giữa các đối thủ ra nhập thị trường sau: Viettel, S phone, EVN telecom…

chính vì thế đáp ứng nhu cầu của khách hàng làm sự sống còn của Tập đoàn, tạo thương
hiệu khác biệt về dịch vụ, chất lượng và những ưu việt khi sử dụng dịch vụ của VNPT.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ; Nhà phân phối. Cả hai nhóm
đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và
chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh
từ khách hàng đối với ngành.
Chính vì vậy VNPT đưa ra nhiều sản phẩm, dịch vụ vượt trội so với các đối thủ,
giành nhiều danh hiệu trong hệ thống giải thưởng ICT Awards năm 2008: Danh hiệu
mạng di động xuất sắc nhất đã thuộc về MobiFone, MobiFone còn giành luôn giải phụ
mạng di động chăm sóc khách hàng tốt nhất. Dịch vụ MegaVNN của VNPT đã được
nhận giải thưởng “Sản phẩm CNTT –TT ưa chuộng nhất” năm 2009 do bạn đọc Tạp chí
PC World bình chọn. Vinaphone hiện là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, chất
lượng mạng đạt vượt chuẩn của Bộ TT-TT. Dịch vụ MyTV của Công ty VASC thuộc
VNPT đã khai trương làm thay đổi phong cách xem TV của khán giả truyền hình...
VNPT cần xây dựng chiến lược và kế hoạch truyền thông Marketing hiệu quả.
Xây dựng thông điệp truyền thông “vì sự phát triển của cộng đồng”, “vì khách hàng
trước, vì doanh nghiệp sau” nhằm đánh bóng thương hiệu. Dựa trên nguồn ngân sách
hiện tại của VNPT, chiến lược truyền thông nên tập trung vào các hoạt động sau:


- Quảng cáo: khi tung ra các sản phẩm, dịch vụ mới. Sử dụng các phương tiện:
TV, Radio, báo chí, internet.
- PR: Tổ chức các sự kiện; các hoạt động tài trợ; các hoạt động phục vụ cộng
đồng; Tin tức; ấn phẩm.
- Xúc tiến bán hàng: khuyến mại, quà tặng, quay số trúng thưởng, thưởng khách
hàng trung thành, khuyến khích khách hàng dùng nhiều dịch vụ...
1.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,

áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: tỉ suất sinh lợi cao (Trong năm khủng kinh tế vừa qua
hầu như các ngành đều báo cáo lỗ, hoà chỉ có ngành viễn thông báo cáo tài chính lợi
nhuận cao), số lượng khách hàng ngày càng lớn (tăng dân số, thu nhập của người dân
ngày càng cao), số lượng doanh nghiệp trong ngành nhiều nhưng hiện nay giá cước vẫn
cao so với mặt bằng chung của thế giới và khu vực.
+ Những rào cản gia nhập ngành : Kỹ thuật đòi hỏi khá cao, không phải đối nào
cũng gia nhập ngành được; Đòi hỏi đầu tư vốn ban đầu lớn, đầu tư lâu dài đây là thách
thức thực sự đối thủ muốn gia nhập ngành nhưng hạn chế về năng lực hạn chế; Các yếu
tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ... đòi hỏi
chuyên nghiệp; Các nguồn lực đặc thù: nhân lực có trình độ cao ....
1.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế của dịch vụ viễn thông tới đây sẽ là VOIP. Tính bất ngờ, khó
dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công
nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. VOIP là sản phẩm thay thế
điện thoại di động . Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các sản phẩm của VOIP hiện đại,
chất lượng dịch vụ cao, giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng đầu tư ban đầu lại
rất lớn.


Tuy nhiên áp lực từ sản phẩm thay thế trong ngành không lớn, nhưng trong chiến
lược kinh doanh của tập đoàn cũng phải tiên lượng và đi trước các đối thủ trong việc
hiện đại hoá dịch vụ và công nghệ hiện đại. Không sẽ lặp lại bài học từ Viettel, chiến
lược Marketing chậm và lơi lỏng nên bị các đối thủ cạnh tranh tận dụng thời cơ để qua
mặt. Do một thời gian dài độc quyền, một mình một chợ nên tạo nên tư duy kinh doanh
kiểu cũ, chủ quan, dẫn đến thiếu linh hoạt trong cạnh tranh về giá cước và dịch vụ; sử lý
rủi ro (nghẽn mạng) chậm; kênh phân phối, bán hàng không đa dạng; chính sách chăm
sóc khách hàng kém; làm thương hiệu chậm hơn so với các đối thủ cạnh tranh, những
doanh nghiệp mới gia nhập. Bên cạnh đó tạo cơ cho nhiều đối thủ khác mà thị phần đó
có thể trong tầm tay của VNPT.

1.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ.
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu ngày càng lớn, độ tốc độ tăng trưởng thần kỳ, số
lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều có tiềm lực và đưa ra nhiều chiến lược
Marketing độc đáo...
+ Cấu trúc của ngành : Ngành phân tán
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : VNPT là DN nhà nước, là Tập đoàn kinh tế
chủ đạo trong lĩnh vực BC-VT-CNTT nên được nhận được sự quan tâm, tạo điều kiện
của Chính phủ. Vốn đầu tư, nguồn lực lớn hiện có thị phần lớn nhất cả nước, còn nhiều
triển vọng phát triển trong tương lai, số lượng lao động của VNPT đông (với hơn 9 vạn
người) là lực lượng chính tạo thu nhập lớn cho xã hội.
Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất
nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung
cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ
của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp
cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút


lui .... là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh
nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường. Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của
ngành dịch vụ kèm theo dịch vụ viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch
vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu
hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu
dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.
Do nắm thị phần khống chế ở một số dịch vụ, chính sách giá cước của VNPT phải được
Bộ TT&TT duyệt, không thể tự do, linh hoạt như các đối thủ như Viettel, Sphone,
Vietnam Mobile, Beeline... nên kém tính cạnh tranh trong việc định giá.
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), việc mở cửa thị

trường dịch vụ viễn thông, dịch vụ chuyển phát nhanh và dịch vụ CNTT phù hợp với
xu thế hội nhập chung của đất nước, bên cạnh mang lại nhiều cơ hội phát triển kinh tế
xã hội nói chung và cho phát triển ngành nói riêng, cũng mang lại nhiều rủi ro và thách
thức. Do tiềm lực vốn, công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, nguy cơ
các doanh nghiệp (DN) Việt Nam bị thua thiệt và bị mất các mảng thị trường tiềm năng
là không nhỏ. Lĩnh vực VT và CPN là một trong những lĩnh vực chịu nhiều sức ép mở
cửa nhất trong đàm phán gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) của Việt Nam.
VNPT cũng sẽ bị ảnh hưởng lớn khi mở cửa thị trường này.
Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh của VNPT ngày càng gia tăng. Trong lĩnh vực
thông tin di động có: Viettel, Sphone, Vietnam Mobile, EVN Telecom, GTel... Đây là
những mảnh đất màu mỡ và cạnh tranh khốc liệt.
Thị trường viễn thông, đặc biệt là dịch vụ điện thoại ở Việt Nam sắp bão hòa.
Mật độ điện thoại/dân số vào thời điểm 31/12/2008 đạt 92,6 máy/100 dân. Vì vậy các
các nhà khai thác viễn thông đang tìm mọi cách, nhanh chóng chiếm lĩnh những phân
khúc còn lại của thị trường.
1.6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết
Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển
sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David


Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết. Chính phủ phê chuẩn lộ
trình gia nhập WTO về mạng viễn thông, đây là thách thức rất lớn đối với tập đoàn khi
có các Tập đoàn đa quốc gia nhảy vào thị trường, khi đó sự cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn.
Phương pháp xác định nhóm chiến lược phù hợp với từng thời kỳ từ đó giúp
VNPT phân biệt các đối thủ với nhau và định vị các đối thủ trên cùng một sơ đồ, từ đó
giúp VNPT có thể xác định vị trí của mình trên thị trường. Các vấn đề về văn hóa,
các vấn đề về quảng báo thương hiệu, giá, chất lượng, công nghệ, thị phần... đây
cũng là nhưng áp lực tương đối lớn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành.
Ngoài ra phải kể đến các hiệp hội khác có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của
VNPT như các hội kinh tế trẻ, hội doanh nhân trẻ... đó là những yếu tố có thể gây áp lực

tới VNPT nói riêng và môi trường ngành nói chung.
III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETINH CỦA 3 ĐỐI THỦ LỚN NHẤT
TRONG NGÀNH
3.1. Chiến lược Marketing của Viettel
3.1.1. Sản phẩm
Nghiên cứu của Markcom Research & Consulting về thị trường viễn thông VN
và động thái cạnh tranh của từng nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường trong ba năm qua
cho phép đánh giá 50% thành công của Viettel là do khai thác hiệu quả sự lơi lỏng (nếu
không muốn nói là sai lầm) của đối thủ về marketing và 50% là do nỗ lực của đội ngũ
nhân viên năng động.
Đánh giá về sự sai lầm trong marketing của các đối thủ của Viettel, theo chúng tôi, có
ba nguyên nhân và điều này đã tạo lợi thế cho Viettel khi biết tận dụng thời cơ. Đó là sự
chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh (thiếu linh hoạt) và xử lý rủi ro chậm (ví dụ vụ
nghẽn mạng Vinaphone đầu năm 2005); chăm sóc quyền lợi khách hàng chưa đúng
mức; cuối cùng là có sai lầm trong xây dựng hình ảnh.
Viettel đã xây dựng hình ảnh của mình bằng chính sản phẩm cung cấp cho khách
hàng với các gói cước đa dạng, liên tục đổi mới, hầu như tháng nào cũng có chương
trình khuyến mại. Tập trung khai thác thị trường mà VNPT bỏ ngỏ hoặc ít quan tâm.


Sản phẩm của Viettel cũng rất thân thiện với người dùng, đi đến đầu dù xa xôi hẻo lánh
đều có sóng của Viettel. Đây chính là sự khác biệt cùng nhiều yếu tố khác tạo nên sự
thần kỳ của Viettel trong thị trường viễn thông.
3.1.2. Giá cả
Chính vì vậy việc “đánh bóng” hình ảnh của mình nhân sự lơi lỏng về chiến lược
marketing của đối thủ đã là một giải pháp làm nên thành công của Viettel. Tuy nhiên,
thành công của thương hiệu Viettel, theo chúng tôi, còn do hai nguyên nhân bao trùm
khác. Đó là một chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trước,
vì mình sau”.
Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có

hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh
doanh rất đúng đắn. Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng di động
trong bối cảnh thị trường di động VN cách đây 2 - 3 năm (S-Fone tuy ra trước đã không
làm được điều này).
Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì
khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo
được sự tin cậy trong người tiêu dùng. Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các
cách chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng
như chọn số... thật sự đã góp phần làm cho Viettel thành công hơn.
Chiến lược marketing của Viettel tớ không biết đầy đủ lắm nhưng có một vài
điểm nổi bật là:
- Giá cước rẻ (Ai cũng biết)
- Liên tục đưa ra những chương trình khuyến mãi hấp dẫn, gần đây nhất là "Cuộc
gọi miễn phí đầu tiên trong ngày" ( đối với các thuê bao nội mạng).
3.1.3. Phân phối
Với lợi thế sẵn có của nhân lực, trang thiết bị và nguồn lực về tài chính dồi dào
(nước sông công lính). Viettel đã khai thác triệt để lợi thế của mình tại vùng sâu, vùng


xa, hải đảo, tầng lớp thu nhập trung bình và thấp. Hầu hết trên 63 tỉnh thành cả nước
đều có chi nhánh của Viettel hoạt động rất năng động, linh hoạt và hiệu quả.
- Đặt các trạm thu phát sóng ở những khu vực xa , điều này trước đây là ưu thế
của Vinaphone nhưng cũng chưa được chú trọng.
- Viettel khá khôn khéo khi đóng vai một nạn nhân qua vụ kiện với Vinaphone
vừa qua, một cách lấy cảm tình của dư luận. Tất nhiên đây không phait mục đích chính
của họ.
Báo cáo tổng kết năm 2008 của Viettel cho thấy: Với tổng doanh thu trên 33.000
tỷ đồng, là năm thứ 4 liên tiếp doanh thu năm sau tăng gấp đôi năm trước; với 15.000
trạm BTS, trên 60.000 km cáp quang đảm bảo chất lượng mạng lưới cho 30 triệu thuê
bao di động, 3 triệu thuê bao khác (cố định, cố định không dây, Internet), Viettel đã đạt

mức lợi nhuận trước thuế 8.600 tỷ đồng (26% trên doanh thu), nộp ngân sách 5.000 tỷ
đồng. Viettel được xếp thứ 41/650 doanh nghiệp viễn thông hàng đầu thế giới và đứng
thứ 83/100 thương hiệu viễn thông lớn nhất toàn cầu. Vậy đâu là sự khác biệt của kênh
phân phối làm lên sự thần kỳ của Viettel?
Thứ nhất, dịch vụ cung cấp cho khách hàng nghèo thuộc chính sách mà Nhà nước
đang quan tâm Viettel triển khai mạng lưới rất dễ dàng và có nhiều sự ủng hộ.
Thứ hai, mở rộng hệ thống kênh phân phối của Viettel. Cụ thể là không chỉ qua
các điểm giao dịch mà còn qua các kênh bán hàng trực tiếp.
3.1.4. Xúc tiến
Với Viettel, có rất nhiều chương trình, chiến dịch quảng cáo khác biệt so với đối
thủ cạnh tranh. Mà đặc biệt đưa loa tuyên truyền đến từng người dân, trên từng thôn,
bản đây là một sáng tạo táo bạo và nó đã gặt hái được thành công (khi người dân đã dần
ít xem tivi hơn). Chính điều này tạo nên sự khác biệt trong chiến lược Marketing hỗn
hợp của Viettel.
3.2. Chiến lược Marketing của EVN Telecom
3.2.1. Sản phẩm
Với phương châm hướng tới lợi ích của khách hàng (kinh doanh vì người tiêu
dùng chứ không phải lấy người tiêu dùng làm phương tiện kinh doanh), EVNTelecom
rất chú trọng đến chất lượng của các dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Dịch vụ và chất


lượng dịch vụ phải xuất phát từ ý muốn và nhu cầu của người tiêu dùng. Họ cũng chính
là người đánh giá, và xác định chất lượng của dịch vụ.
Xuất phát từ mục đích ấy, EVNTelecom đã sử dụng công nghệ tiên tiến CDMA
2000 – 1X, tần số 450Mhz với khả năng cung cấp dịch vụ 3G và hỗ trợ EV-DO trong
mạng viễn thông của mình. Mạng CDMA của EVNTelecom có các ưu thế về công nghệ
như: vùng phủ sóng rộng, khả năng bảo mật cao, chất lượng cuộc gọi tốt, tần số thấp
(không gây ảnh hưởng đến sức khoẻ con người). Do đó các dịch vụ điện thoại sử dụng
công nghệ này đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi mạng lưới của công ty.

EVNTelecom đã không ngừng tiến hành việc mở rộng vùng phủ sóng, nâng cao chất
lượng thu phát bằng cách lắp đặt thêm các trạm BTS để tránh sự cố trong khi đàm thoại
như tắc nghẽn, mất tín hiệu, bị nhiễu... và tạo cơ hội sử dụng điện thoại di động ở những
vùng phủ sóng mới.
3.2.2. Giá cả
Giá cả trong nền kinh tế thị trường không chỉ đơn thuần là mức để trao đổi, là nơi
cung gặp cầu, mà đôi khi nó còn là vũ khí cạnh tranh sắc bén.. Tuy vậy, để bán hàng
hóa được lâu dài, việc xây dựng chính sách giá phải thật chính xác và khoa học. Công
ty cần phải có chính sách giá cả hợp lý, linh hoạt vừa tạo được ưu thế cạnh tranh vừa
tránh thiệt thòi cho công ty.
Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất kinh doanh là việc
quy định mức giá bán phù hợp với nhu cầu thị trường hiện tại, đảm bỏa được lợi nhuận
cũng như vị thế của Công ty trên thị trường. Mức giá cần quy định có thể là mức giá
bán cho người tiêu dùng hoặc các trung gian.
Trên cơ sở đó, EVNTelecom đã tiến hành định giá cước của các dịch vụ trên cơ sở
quan hệ cung cầu, mức độ cạnh tranh trên thị trường, có tính đến tương quan của khu
vực và trên thế giới, đảm bảo bù đắp chi phí sản xuất của Công ty và có lãi. Giá cước
giữa các dịch vụ được thống nhất trong hệ thống cước các dịch vụ, tránh được tình trạng
chênh lệch quá cao hay quá thấp giữa các dịch vụ cùng loại, phù hợp với đặc điểm của


từng dịch vụ. Bên cạnh đó, giá cước cũng được đơn giản hóa cấu trúc để khách hàng dễ
tìm hiểu và nắm bắt.
Chính sách giá cả cho các dịch vụ điện thoại của EVNTelecom cũng chịu sự tác
động của rất nhiều nhân tố mà đội ngũ xây dựng giá cước phải xem xét kỹ lưỡng.
EVNTelecom là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong thị trường Việt Nam nên
chính sách giá phụ thuộc vào sự điều tiết của Bộ Bưu chính Viễn thông.
a. Chính sách giá cước của các dịch vụ:
Là doanh nghiệp mới gia nhập vào thị trường viễn thông (chưa phải là doanh
nghiệp có thị phần khống chế) nên EVNTelecom không bị hạn chế bởi các quy định về

mức giá của Bộ Bưu chính Viễn thông, tức là có thể đưa ra các mức giá cước thấp hơn
các doanh nghiệp khác để cạnh tranh về mặt giá cả. Hiện tại các mức phí dịch vụ mà
công ty thu của khách hàng bao gồm:
- Cước hòa mạng: là phần cước mà khách hàng phải trả khi thực hiện đăng ký
dịch vụ.
- Cước thuê bao tháng: là cước phải trả cố định hàng tháng để duy trì hoạt động
của thuê bao trong tháng.
Cước hòa mạng và cước thuê bao tháng chỉ áp dụng đối với các khách hàng đăng
ký hòa mạng trả sau.
- Cước phát sinh dịch vụ: là phần cước phát sinh khi khách hàng sử dụng dịch vụ.
Chi tiết về các giá cước đối với từng dịch vụ được nêu cụ thể trong từng bảng
giá cước.
Để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ, vào thời gian thấp điểm (từ 23h
đến 7h sáng hôm sau), EVNTelecom giảm 30% cước gọi liên lạc. Ngoài ra, vào những
dịp đặc biệt, EVNTelecom có các chương trình khuyến mãi tặng cước dịch vụ cho
khách hàng
b. Chính sách giá thiết bị đầu cuối:
Điểm khó khăn trong việc triển khai kinh doanh dịch vụ của EVNTelecom chính
là vấn đề về thiết bị đầu cuối. Do đặc trưng của công nghệ mạng, nên khách hàng sử


dụng mạng của EVNTelecom phải sử dụng thiết bị đầu cuối riêng, tức là khi đăng ký
sử dụng dịch vụ họ phải bỏ ra một khoản chi phí để mua máy. Mặt khác, phần lớn các
thiết bị của EVNTelecom đều là sản phẩm nhập khẩu và EVNTelecom thường đặt hàng
với số lượng không nhiều nên giá cả khá cao. Đây là yếu tố ảnh hưởng đến tốc độ phát
triển thuê bao của EVNTelecom. Vì vậy, để tăng tốc độ phát triển thuê bao,
EVNTelecom đã xây dựng các chính sách hỗ trợ thiết bị đầu cuối phù hợp với đối
tượng khách hàng vào từng thời điểm.
Chính sách E-Com doanh nghiệp: triển khai vào cuối năm 2006 đầu năm 2007 (từ
tháng 9/2006 đến tháng 4/2007). Áp dụng cho các đối tượng là các doanh nghiệp, các

đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn thể chính trị xã hội, lực lượng vũ trang...
Trong đó, quyền lợi của khách hàng được hưởng là: miễn phí hòa mạng, miễn phí 01
năm thuê bao tháng, được đặt máy E-Com tại địa điểm ghi trong hợp đồng cung cấp
dịch vụ, cam kết sử dụng dịch vụ 24 tháng, sau 24 tháng thì thiết bị đầu cuối sẽ thuộc
tài sản của khách hàng.
3.2.3. Phân phối
Phân phối là một khâu quan trọng trong việc phản ánh kết quả cuối cùng của hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chính sách phân phối hợp lý sẽ góp phần
tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm với hiệu quả cao.
Để tổ chức và quản lý hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng, EVNTelecom
đã phân phối dịch vụ qua hệ thống kênh gồm hai dạng kênh chính: Kênh trực tiếp và
kênh gián tiếp.
Để cung cấp các dịch vụ viễn thông đến với khách hàng, EVNTelecom đã xây
dựng hệ thống kênh phân phối chủ yếu dựa trên lợi thế của ngành điện. Đến nay, Công
ty đã ký hợp đồng Tổng đại lý với 64 điện lực tỉnh thành phố. Nhờ đó, ngay khi bắt đầu
triển khai kinh doanh, EVNTelecom đã có mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước.
Do đặc thù là đơn vị trong ngành Điện, được Bộ Bưu chính Viễn thông cho phép
tham gia vào một số công đoạn trong việc xây dựng hạ tầng cơ sở nên chế độ hoa hồng
trả cho các Tổng đại lý này cũng đặc biệt hơn so với các Tổng đại lý ngoài ngành khác.


Tỷ lệ hoa hồng cụ thể cho Tổng đại được Tập đoàn Điện lực Việt Nam quy định rõ
trong Quy chế quản lý tài chính. Các quy định và các chế tài cho Tổng đại lý điện lực
cũng được quy định trong Quy chế “Tổng đại lý trong ngành” của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam.
Bên cạnh đó, Công ty đã uỷ quyền cho các Trung tâm viễn thông miền hỗ trợ các
Tổng đại lý, phối hợp và quản lý các Tổng đại lý theo khu vực.
Việc sử dụng kênh phân phối trong ngành đã giúp EVNTelecom có được hệ thống
kênh phân phối một cách nhanh nhất do đã tận dụng được nguồn lực (CBCNV ngành
điện) cũng như cơ sở hạ tầng (địa điểm cửa hàng). Các Tổng đại lý có lực lượng và

mạng lưới rộng quản lý đến tận cơ sở, dễ dàng trong việc tiếp thị và quản lý khách hàng
trên từng địa bàn (phường, xã, tổ, thôn). Có mối quan hệ tốt với nhiều đối tượng khách
hàng tại địa bàn đặc biệt là các khách hàng lớn, thuận lợi cho công tác phát triển và
chăm sóc khách hàng. Đó là sự khác biệt trong thị trường viễn thông và cũng có thể tạo
được nhiều thành công trong việc đưa dịch vụ đến với khách hàng một cách nhanh nhất.
Để tăng thêm tính cạnh tranh trong hoạt động cung cấp dịch vụ, tháng 10/2006,
EVNTelecom đã ký hợp đồng với các Đại lý phổ thông để cung cấp dịch vụ đến với
khách hàng qua một kênh khác.
Đại lý Phổ thông là đơn vị ký hợp đồng Đại lý trực tiếp với EVNTelecom và các
Công ty Điện lực. Để quản lý và có chính sách cho Đại lý phổ thông phát triển,
EVNTelecom đã ban hành quy chế “Đại lý phổ thông” và áp dụng chung trên toàn
quốc. Khác với chính sách cho Tổng Đại lý Điện lực, chính sách cho Đại lý phổ thông
áp dụng phương thức trả hoa hồng theo chỉ tiêu phát triển thuê bao của từng loại hình
dịch vụ.
Các đại lý phổ thông có ưu điểm là năng động, có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh
doanh phân phối.
Tuy nhiên, đây không phải là kênh trung thành với công ty mà chỉ phụ thuộc vào
mức hoa hồng mà công ty trả cho họ. Cùng một đại lý, họ có thể phối hợp với nhiều nhà


khai thác để cung cấp dịch vụ cho khách hàng và họ sẽ tập trung tiếp thị cho nhà khai
thác nào cho họ hưởng mức hoa hồng cao hơn.
3.2.4. Xúc tiến
Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh có vai trò to lớn trong Marketing. Nhờ có
các công cụ của chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh đã thúc đẩy nhanh việc chào
hàng, bán hàng, thâm nhập thị trường, làm tăng doanh thu góp phần nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Hoạt động này không chỉ nhằm lôi cuốn sự chú ý của khách hàng cũng như
nâng cao uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp, góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Với mục đích giao tiếp với khách hàng để thông báo, thuyết phục và nhắc khách

hàng nhớ về sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp, EVNTelecom đã áp dụng chiến
lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh phối hợp, bao gồm quảng cáo, xây dựng các chương
trình PR, tham gia hội chợ triển lãm và xúc tiến bán hàng.
3.3 Chiến lược Marketing của S phone
3.3.1. Sản phẩm
Mạng S-fone đã dược bầu chọn là mạng có chất lượng cuộc gọi tốt nhất năm
2005 trên báo Echip M. S phone là mạng CDMA có nhiều mẫu điện thoại phong phú
nhất hiện nay. Cung cấp nhiều mẫu điện thoại để cho khách hàng không còn cho rằng
CDMA ít điện thoại.
S phone là mạng di động đàn em ra đời sau các đại gia như Vinaphone,
Mobiphone nhưng theo những chính sách Marketing của S Phone không hề thua kém so
với các mạng còn lại nếu không muốn nói là có phần trội hơn. Cước gọi của S phone có
lẽ là khỏi phải nói, là nhà mạng có cước gọi nội ngoại mạng rẻ nhất hiện nay. Họ đã
tung ra gói cước Forever , tức là thời hạn gọi đi / đến là vĩnh viễn , những người dùng
trả trước ko phải lo hết hạn nghe gọi nữa...
3.3.2. Giá cả
Về giá S phone tập trung vào thị phần trung bình, tập trung tại các trung tâm
thành phố và trung tâm các tỉnh. Chủ yếu làm người lao động có thu nhập thấp, cán bộ


công chức bình thường, tầng lớp doanh nghiêp có thu nhập vừa phải… S phone tập
trung vào giảm giá để chiếm lĩnh thị phần, đây là con dao hai lưỡi. Giá rẻ đồng nghĩa
với quan điểm chất lượng dịch vụ kém, thời gian hoàn vốn lâu, chấp nhận nhiều rủi ro
hơn khi thị trường thay đổi. Chính vì tập trung quá nhiều vào một thị phần mà không tự
đổi mới mình nên mặc dù tham gia thị trường trước Viettel nhưng thị phần chỉ chiếm
8,66%. Qua bài học của Viettel thì S phone cần tập trung vào cải tiến chất lượng dịch vụ
và thương hiệu của mình theo hướng khác biệt. Cần cải tổ bộ máy làm marketing để
đưa chiến lược phù hợp hơn.
3.3.3. Phân phối
S phone ra đời từ năm 2003, nhưng với chiến lược phát triển sai như: vùng phủ sóng quá

hẹp, mẫu đt èo ọt chất lượng tệ, dịch vụ ít, chất lượng không tốt... nên nhiều người nghĩ rằng S

phone là một Cityphone thứ 2. Kèm theo sự trì trệ không phát triển, cả suốt 2 năm tồn tại, S
phone không hề có được một điểm nào đáng kể trong mắt khách hàng.
Nhưng từ năm 2006, SF bắt đầu thay đổi chiến lược bằng cách mở rộng vùng phủ
sóng một cách nhanh nhất từ trước đến nay để không bị mang tiếng là Cityphone nữa.
Vùng phủ sóng của S phone đã không còn nằm ở những trung tâm nữa mà đến nay đã đi
đến các huyện các xã trên toàn quốc, mong rằng trong tương lai không xa sẽ không còn
những "vùng lõm".
Cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng cao cấp để cho khách hàng thấy được sự ưu việt
của công nghệ CDMA bằng các dịch vụ nổi bật mà chưa có mạng nào ở VN có và đưa
VN vào danh sách các nước 3G trên thế giới như: VOD, MOD, Live TV, Mobile
Internet... nhưng các dịch vụ EDVO này chỉ sử dụng được ở 5 thành phố gồm: HN,
HCM, HP, Đà Nẵng, Cần Thơ, trong chiến lược của S phone là mở rộng vùng phủ sóng
ra các huyện vùng sâu vùng xa trên cả nước và EDVO rộng hơn và cung cấp thêm các
dịch vụ GTGT cao cấp khác
3.3.4. Xúc tiến
Mặc dù việc phủ sóng rộng là yếu tố quan trọng, hiện nay đại đa số nhà kinh
doanh, chuyên gia sử dụng di động đều tập trung tại một số tỉnh thành chính trong nước.


Số người di chuyển khắp nơi rất ít cho nên những nhà khai thác mới vẫn có thể đẩy
mạnh để lấy khách hàng cao cấp này từ các nhà khai thác GSM trước, song song với
việc tiếp tục triển khai mở rộng vùng phủ sóng. Tăng cường hơn các chiến dịch
marketing qua báo chí và các hình thức quảng cáo. Tiến tới tạo một tiếng nói riêng,
thương hiệu riêng để khắc phục những hạn chế và phát huy lợi thế là mạng CDMA lớn
nhất chiếm lĩnh thị trường sâu và rộng hơn nữa.
Nếu nhìn tổng thể hơn thì có lẽ nên đi sâu vào các hệ thống quản lý kinh doanh,
cung cấp dịch vụ mà có thể tận dụng mọi thế mạnh của CDMA. Một trong những yếu tố
chính nhất cho việc đưa ra được các dịch vụ mới, uyển chuyển, kết hợp các tính năng

phức tạp khác nhau mà CDMA hỗ trợ đó là hệ thống CCBS (Cútomer Care & Billing
Sýtem). Chính hệ thống này sẽ là cơ sở để các nhà khai thác thiết lập các nhóm dịch vụ,
từ đó hình thành được các định hướng về handset, về nhóm khách hàng và đáp ứng
những yêu cầu của họ một cách thỏa đáng. Đáng tiếc là hệ thống CCBS của S-Fone
hoàn toàn bị khống chế bởi phía đối tác Hàn Quốc.
IV. KẾT LUẬN
Phân tích môi trường ngành để xây dựng chiến lược Marketing cho công ty là
một yếu tố vô cùng quan trọng trong chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp. Theo
mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong môi trường ngành của Micheal Porter, đó là các áp
lực cạnh tranh từ nhà cung cấp, áp lực cạnh tranh từ khách hàng, áp lực cạnh tranh từ
đối thủ tiềm ẩn, áp lực cạnh trang từ sản phẩm thay thế, áp lực cạnh tranh từ nội bộ
ngành, ngoài ra còn có thêm áp lực cạnh tranh từ các phía liên quan, từ đó ta có thể thấy
được thực tế mức độ cạnh tranh trong ngành đối với VNPT và từ đó chúng ta có thể xây
dựng chiến lược Marketing phù hợp nhất đối với Tập đoàn nhằm đối phó với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường.
Do thời gian nghiên cứu môn học còn hạn chế và trình độ cũng như khả năng
nghiên cứu của tôi còn hạn chế nên bài viết còn nhiều thiếu sót, sơ suất. Tuy nhiên bằng
nỗ lực trong nghiên cứu, tìm hiểu, tiếp cận và đánh giá các đối tượng trong bài. Tôi hy
vọng rằng chất lượng bài viết đánh ứng được yêu cầu của bài viết và hiểu được nội


dung bài học để vận dụng linh hoạt trong công việc kinh doanh. Rất mong Tiến sỹ góp ý
cho bài viết và tư duy của tôi để được hoàn thiện hơn./.
Võ Hải Đăng
GaMBA01.X01
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị Marketing của Đại học Griggs. Chương trình đào tạo Thạc sĩ
Quản trị KD quốc tế - TL lưu hành nội bộ.
2. Giáo trình Hành vi tổ chức của Đại học Griggs. Chương trình đào tạo Thạc sĩ
Quản trị KD quốc tế - TL lưu hành nội bộ.

3. MBA trong tầm tay chủ đề Marketing (Sách lưu hành nội bộ dành cho sinh viên
trường đại học Griggs)
4. Sách "Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J.
David Hunger
5. “Xây dựng chiến lược MARKETING hiệu quả” của tác giả JOHNNEVISON.
6. Nguồn website
7. Bách khoa toàn thư: và các nguồn tại liệu khác từ
Internet.
8. Giáo trình Marketing căn bản của Philip Kotler.