ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGÔ VĂN PHÚ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI, 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGÔ VĂN PHÚ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ĐỨC VUI

HÀ NỘI, 2017

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Quản lý nhân lực tại công ty Hệ Thống Thông Tin FPT” đƣợc
thực hiện từ tháng 12/2015 đến nay. Luận văn sử dụng những thông tin từ
nhiều nguồn khác nhau. Các thông tin này đƣợc chỉ rõ nguồn gốc, đa số thông
tin thu nhập thực tế từ Phòng Nhân Sự - Công ty hệ thống thông tin FPT.
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, hoàn thành dƣới
sự hƣớng dẫn của TS Trần Đức Vui. Kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
hoàn toàn trung thực và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

Tác giả

Ngô Văn Phú


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu ở lớp học Thạc Sỹ Quản Lý
Kinh Tế tại Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi đã đƣợc
các cô giáo tận tình truyền đạt rất nhiều kiến thức và kinh nghiệm quý báu.
Những kiến thức và kinh nghiệm này đã giúp tôi có thêm tri thức để phục vụ
tốt hơn cho công việc hiện tại và cuộc sống sau này.
Để hoàn thành đƣợc luận văn, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo
đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu
và rèn luyện ở Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với TS Trần Đức Vui,
thầy đã luôn tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin cảm ơn đến ngƣời thân trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã
động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học này.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả


Ngô Văn Phú


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .................. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu. ............................................................ 4
1.1.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài .............................. 4
1.1.2. Các kết quả chủ yếu của các công trình nghiên cứu và khoảng
trống trong nghiên cứu. .............................................................................. 5
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. ......................... 7
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực. ..................................... 7
1.2.2. Nội dung về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. ....................... 10
1.2.3. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ............... 16
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đển công tác quản lý nhân lực đối với doanh
nghiệp ....................................................................................................... 18
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 26
2.1. Phƣơng pháp thu nhập số liệu............................................................... 26
2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu thứ cấp ............................ 26
2.1.2. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu sơ cấp ............................ 27
2.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu. ................................................................... 27
2.2.1. Phương pháp thống kê mô tả ......................................................... 27
2.2.2. Phương pháp phân tích, tổng hợp .................................................. 28
2.2.3. Phương pháp so sánh ..................................................................... 28
2.2.4. Các phương pháp khác................................................................... 29



CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY HỆ
THỐNG THÔNG TIN FPT. ........................................................................... 30
3.1. Khái quát về công ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT...................... 30
3.1.1. Sơ lược về công ty. ......................................................................... 30
3.1.2. Mô hình tổ chức.............................................................................. 35
3.2. Tình hình quản lý nhân lực tại công ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT 36
3.2.1. Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực và hoạch định nhân lực ........... 36
3.2.2. Tình hình thực hiện quản lý nhân lực. ........................................... 37
3.2.3. Tổ chức kiểm tra, giám sát quá trình quản lý nhân lực ................. 51
3.3. Đánh giá chung quản lý nhân lực tại công ty TNHH Hệ Thống Thông
Tin FPT. ....................................................................................................... 52
3.3.1. Kết quả đạt được ............................................................................ 52
3.3.2. Những mặt hạn chế ........................................................................ 53
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT ................................................... 55
4.1. Định hƣớng hoạt động của công ty. ..................................................... 55
4.1.1. Dự báo xu hướng phát triển nhân lực, cơ hội và thách thức đối với
công ty hệ thống thông tin FPT ................................................................ 55
4.1.2. Định hướng phát triển nhân lực tại công ty hệ thống thông tin FPT. . 61
4.2. Một số giải pháp hoàn thiên quản lý nhân lực của công ty. ................ 62
4.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò của các nhà quản lý, định hướng
của lãnh đạo. ............................................................................................ 62
4.2.2. Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực. . 62
4.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng nhân lực. ............................... 65
4.2.4. Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo phát triển nhân lực. .......... 66
4.2.5. Hoàn thiện chính sách tiền lương .................................................. 68
4.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. .......... 69



4.2.7. Thực hiện chế độ động viên, khuyến khích khen thưởng, chế độ
phúc lợi với người lao động. .................................................................... 70
4.2.8. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp. ................................................... 71
4.2.9. Thu hút và giữ chân người tài. ....................................................... 73
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 76


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

FPT IS - FIS

3

NL


Nhân Lực

5

QLNL

Quản Lý Nhân Lực

6

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Công ty hệ thống thông tin FPT – FPT
Information System

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1


Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

Đánh giá về công tác tuyển dụng

40

3

Bảng 3.3

Khảo sát về phân công lao động

42

4

Bảng 3.4

Cơ cấu lao động theo giới tính

46

5

Bảng 3.5


Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi

47

6

Bảng 3.6

Khảo sát về môi trƣờng làm việc

48

7

Bảng 3.7

Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn

49

8

Bảng 3.8

Năng suất lao động

50

Hoạt động kinh doanh Công ty Hệ thống thông

tin FPT giai đoạn 2014-2016

ii

Trang
32


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Qui trình tuyển chọn nhân lực

13

2

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Hệ thống thông tin FPT

35

3


Hình 3.2

4

Hình 3.3 Các bƣớc tuyển dụng lao động tại FIS

Cơ cấu tổ chức phòng quản trị nhân lực của
FPT IS

iii

37
39


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trên thị trƣờng ngày nay, áp lực cạnh tranh ngày càng cao, các doanh
nghiệp phải không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh và tăng cƣờng tối đa
hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Vấn đề cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp ngày càng lớn. Để tạo đƣợc ƣu thế trong cạnh tranh đòi hỏi
các doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả các vấn đề nhƣ marketing, tài chính,
sản xuất, quan hệ khách hàng ... Muốn nâng cao hiệu quả các vấn đề trên một
trong những yếu không thể thiếu đƣợc của doanh nghiệp đó là “nhân lực”.
Nhân lực là một bộ phận không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp vì nó
là một trong những nguồn lực đầu vào quan trọng. Quản lý nhân lực là khoa
học về quản lý con ngƣời dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò
quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh
nghiệp. Lý luận cũng nhƣ thực tế đã chứng minh rằng nhân lực là nhân tố

quan trọng nhất, là tài sản quý báu nhất trong quá trình phát triển của mỗi
doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của chính doanh nghiệp đó. Chính vì
thế, công tác quản lý nhân lực luôn đƣợc các doanh nghiệp hết sức chú trọng.
Trong những năm gần đây, hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty Hệ
Thống Thông Tin FPT đã đƣợc quan tâm và đạt đƣợc những thành tựu đáng
kể, bƣớc đầu đáp ứng đƣợc yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh,
mở rộng thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài của công ty. Tuy nhiên hoạt
động quản lý nhân lực tại công ty còn không ít hạn chế và bất cập, ảnh hƣởng
đến hiệu quả sản xuất. Những hạn chế, bất cập trong quản lý nhân lực ở công
ty hầu nhƣ tồn tại ở tất cả các nội dung của công tác này, từ hoạch định nhân
lực, đến thu hút, đào tạo và phát triển nhân lực.

1


Trên góc đô ̣ chuyên môn của chuyên ngành Quản lý kinh tế , đề tài sẽ vận
dụng các kiến thức chuyên ngành để góp phần làm rõ các phƣơng pháp quản
lý nhân lực và đánh giá hiệu quả của các phƣơng pháp quản lý đó. Tƣ̀ đó , đề
tài sẽ có những đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực tại doanh
nghiê ̣p tại công ty.
Câu hỏi nghiên cứu mà đề tài cần trả lời là: “Công ty Hệ Thống Thông
Tin FPT đã Quản Lý Nhân Lực nhƣ thế nào? Những giải pháp gì để hoàn
thiện công tác Quản Lý Nhân Lực tại Công Ty?”.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu việc quản lý nhân lực tại Công ty Hệ Thống Thông
Tin FPT. Từ đó, đề xuất một số giải pháp mới để hoàn thiện hoạt động quản lý
nhân lực tại Công ty Hệ Thống Thông Tin FPT nói riêng.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống cơ sở lý luận về nhân lực và giải pháp quản lý nhân lực

trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực tại Công ty Hệ Thống Thông
Tin FPT từ đó tìm ra những vấn đề cần giải quyết để quản lý nhân lực trong
công ty.
- Đề xuất các giải pháp và xây dựng phƣơng pháp để quản lý nhân lực tại
Công ty Hệ Thống Thông Tin FPT nhằm góp phần nâng cao chất lƣợng nhận lực
tại công ty và có những định hƣớng đúng đắn để đƣa công ty phát triển.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản lý nhân lực tại Công ty Hệ
Thống Thông Tin FPT.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
2


Đề tài nghiên cứu hoạt động quản lý nhân lực trong pha ̣m vi Công ty
Hệ Thống Thông Tin FPT giai đoạn 2014 - 2016, chủ yếu trên các khía cạnh
về quản lý, mô hình tổ chức, chính sách quản lý nhân lực...
4. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung đề tài có cấu trúc gồm bốn chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Hệ Thống Thông Tin
FPT giai đoạn 2014-2016.
Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Hệ Thống
Thông Tin FPT.
.


3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
1.1.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Ở Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về phát
triển nhân lực ở Việt Nam thuộc tất cả các lĩnh vực, các khu vực, đơn vị ở tất
cả các loại hình kinh doanh khác nhau. Điều này cho thấy công tác về nhân
lực đang ngày càng đƣợc quan tâm, trở thành đề tài luôn nóng hổi trên các
diễn đàn thông tin.
Nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực có một số công
trình nghiên cứu có liên quan nhƣ:
- Trần Quốc Tuấn (2014), Phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nước
về tiêu chuẩn đo lường chất lượng của Việt Nam, luận án tiến sĩ kinh tế, đại
học kinh tế - đại học quốc gia Hà Nội. Tác giả đã tổng quan các nghiên cứu
trong và ngoài nƣớc về phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về tiêu
chuẩn đo lƣờng chất lƣợng (TCĐLCL), xây dựng các tiêu chí đánh giá phát
triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về TCĐLCL với các nội dung đánh giá
về số lƣợng, cơ cấu, chất lƣợng nguồn nhân lực, công tác quản lý, tạo lập môi
trƣờng phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về TCĐLCL. Đánh giá
thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về TCĐLCL tại Việt
Nam hiện nay trên cơ sở các tiêu chí đã xây dựng. Đề xuất các giải pháp phát
triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về TCĐLCL tại Việt Nam trong các
giai đoạn tiếp theo.
- Phan Thị Thanh Xuân (2015), Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
trong ngành da – giày Việt Nam giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn 2020. Tác
giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phƣơng thức đào tạo
4



lao động chủ yếu trong các công ty da – giày ở Việt Nam đến năm 2015. Tác giả
đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam
nói chung và trong các công ty nói riêng trong thời gian tới.
- Phan Thanh Tâm (2015), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực phục vụ nhu cầu Công nghiệp hóa , Hiện đại hóa đất nước, Luận án Tiến
sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực,
những yêu cầu đối với phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay, từ đó
đề xuất những giải pháp phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu Công
nghiệp hóa, Hiện đại hóa đất nƣớc trong thời kỳ mới.
-

Ngô Minh Phượng (2015), Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

một thành viên Thăng Long GTC, luận văn Thạc Sỹ, Trƣờng ĐHKTĐHQGHN. Tác giả đã hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, phân tích, đánh giá thực trạng, chỉ ra những hạn chế
trong việc quản lý nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH một thành viên Thăng
Long GTC, trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp nhằm giúp công ty tăng cƣờng
quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
- Nguyễn Thanh Nga (2014), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực tại Công ty VTC Online, luận văn Thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bƣu
Chính Viễn Thông. Luận văn đã khái quát hóa một số vấn đề lý luận về quản
lý nhân lực, phân tích, đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty VTC
Online; chỉ ra những bất cập còn tồn tại trong quản lý nhân lực tại công ty
VTC Online để từ đó đề xuất các giải pháp tổng thể nhằm hoàn thiện công tác
này tại VTC Online.
1.1.2. Các kết quả chủ yếu của các công trình nghiên cứu và khoảng trống
trong nghiên cứu.
Đối tƣợng của các công trình nghiên cứu về Quản lý nhân lực trong

doanh nghiệp là ngƣời lao động và các vấn đề liên quan đến quản lý lao động
5


trong các doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp bằng cách
nâng cao hiệu quả lao động của mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp đó.
Những công trình vừa đề cập đã cung cấp một cách nhìn khá toàn diện
về hệ thống lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực. Các nghiên cứu này đều
làm rõ những yếu tố tác động và định hƣớng quản lý trong một tổ chức nhất
định. Những công trình chuyên sâu về quản lý nhân lực trong một doanh
nghiệp cho ta những khái niệm, vai trò, đặc điểm của quản lý nhân lực, các
yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tác động đến nhân lực và quản lý
nhân lực của từng doanh nghiệp. Từ kinh nghiệm tại các tổ chức khác nhau,
nhà quản lý có thể vận dụng để đƣa ra chính sách quản lý nhân lực hiệu quả
áp dụng vào doanh nghiệp của mình.
Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp đều khác nhau về loại hình kinh doanh, khác
nhau về địa lý và thậm chí có thể giống nhau về loại hình kinh doanh và cùng
một khu vực những trong mỗi doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp gồm các
nhân tố khác nhau về nhân lực, vốn, công nghệ, kinh tế… Việc áp dụng hệ thống
quản lý nói chung và hệ thống quản lý nhân lực nói riêng của một doanh nghiệp
này chƣa chắc đã mang lại thành công cho một doanh nghiệp khác.
Từ những phân tích trên, cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực
là vấn đề chung nhƣng đối với tuỳ từng loại doanh nghiệp sẽ có những nghiên
cứu cụ thể riêng biệt.
Các công trình nghiên cứu này đã đề cập đến một số vấn đề lý luận và
thực tiễn đối với việc phát triển nguồn nhân lực cấp vĩ mô tuy nhiên chƣa
nghiên cứu đến phát triển nhân lực đối với Công ty TNHH Hệ Thống Thông
Tin FPT. Vì vậy đề tài này là cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn đối với
công ty TNHH Hệ Thống Thông Tin FPT trong giai đoạn phát triển hiện nay.


6


1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực.
1.2.1.1. Khái niệm quản lý nhân lực
Khái niệm nhân lực:
Theo ý nghĩa sinh học, nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống
nhất của cái sinh vật và cái xã hội.
Theo ý nghĩa kinh tế, nhân lực là “tổng hợp các năng lực lao động
trong mỗi con ngƣời của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, địa phƣơng, đã
đƣợc chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huy động vào quá trình
phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc hoặc vùng địa phƣơng cụ thể”.
Hiện nay, có khá nhiều cách tiếp cận cũng nhƣ cách hiểu khác nhau về
nhân lực:
“Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho
con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển
của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lao động” (Mai Quốc Chánh,
2011). Quan niệm này xem nhân lực là yếu tố nội tại, tồn tại trong bản thân
mỗi con ngƣời, không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
xã hội.
“Nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết và cơ
bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con
ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã
hội nhất định” (Nguyễn Ngọc Quân, 2013). Theo cách hiểu này thì nhân lực
cũng là yếu tố nội tại trong con ngƣời nhƣng đƣợc đặt trong mối quan hệ với
chủ thể khác là tổ chức hay cơ cấu kinh tế.
“Nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù

7


hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng”
(Nguyễn Lộc, 2010).
Nhƣ vậy, có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhƣng ta có thể xem khái
niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
Nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động.
Nhân lực doanh nghiệp: là lực lƣợng lao động của doanh nghiệp, chính
là số ngƣời có tên trong danh sách của doanh nghiệp và đƣợc doanh nghiệp
trả lƣơng.
Khái niệm quản lý nhân lực:
Công tác quản lý nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội
ngũ nhân viên và quản lý chất lƣợng - những ngƣời tham gia tích cực vào
sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên
môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt đƣợc hiệu quả và năng suất cao hơn
với một hạn chế về lực lƣợng lao động. Một trong những yêu cầu chính của
quản trị nhân sự là tìm ra đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng thời điểm
trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa
chọn đƣợc những ngƣời có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả
nhân viên lẫn công ty đều có lợi.
Quản lý nhân lực đƣợc hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể
quản lý nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt đƣợc các mục
tiêu quản lý nhân sự đã đề ra.
Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn điều chỉnh, kiểm tra
sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con ngƣời và các yếu
tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tƣợng lao động, năng lƣợng,...) trong
quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời
nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con ngƣời.

8


Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý
nhân sự. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử
dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra.
1.2.1.2. Vai Trò quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Nhân lực luôn đƣợc xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với một hoạt
động của tổ chức hay doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của bản thân nó
thƣờng bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của
nguồn nhân lực. Chính vì vậy nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của 1 tổ chức cũng nhƣ của một doanh nghiệp.
Vai trò của quản lý nhân lực chính là vai trò của con ngƣời và đƣợc thể hiện:
+ Với tƣ cách là ngƣời sản xuất con ngƣời có vai trò quyết định đối với
sự phát triển. Con ngƣời là nguồn lực sản xuất chính.
+ Với tƣ cách là ngƣời tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ: Để tồn tại và phát
triển con ngƣời cần đƣợc đáp ứng mọi nhu cầu vật chất lẫn tinh thần. Vì vậy
sự tiêu dùng của con ngƣời chính là động lực cho mọi sự phát triển và là mục
tiêu của mọi doanh nghiệp luôn hƣớng tới. Để không ngừng thỏa mãn những
nhu cầu của con ngƣời trong điều kiện nguồn lực khan hiếm con ngƣời ngày
càng phát huy khả năng về thể lực và trí lực của mình để đáp ứng nhu cầu của
mình. Chính vì vậy sự thỏa mãn và đáp úng nhu cầu của con ngƣời là động
lực của sự phát triển.
Với mục tiêu của quản lý nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho
ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, trình độ tay nghề và chuyên môn
nghiệp vụ đƣợc nâng cao và thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao đƣợc tự giác, độc
lập hơn, với thái độ làm việc tốt hơn, cũng nhƣ việc nâng cao khả năng thích
ứng của họ với các công việc dự kiến thực hiện trong tƣơng lai

9


1.2.2. Nội dung về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.1. Xây dựng, thực hiện cơ chế, chính sách, kế hoạch quản lý nhân lực.
Quản lý về số lƣợng và cơ cấu NL là quản lý NL phải đảm bảo đủ về số
lƣợng nhân lực và đảm bảo cơ cấu hợp lý, đủ về số lƣợng là đáp ứng đầy đủ
về số lƣợng lao động theo chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ cấu
NL hợp lý là đảm bảo tỷ lệ lao động theo giới tính, độ tuổi; cơ cấu lao động
theo trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật phù hợp với đặc thù sản xuất kinh
doanh của đơn vị. Để công tác quản lý NL của doanh nghiệp đạt đƣợc yêu cầu
đảm bảo về số lƣợng và cơ cấu NL, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt
công tác hoạch định chiến lƣợc NL.
a. Hoạch định nhân lực.
Hoạch định NL trong doanh nghiệp nhằm xác định phƣơng hƣớng, quy
hoạch, kế hoạch QLNL để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch phát
triển sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, cần dự báo đƣợc số lƣợng, cơ cấu NL
hợp lý cần quản lý, phát triển cho từng giai đoạn của doạnh nghiệp. Đặc biệt,
yêu cầu của hoạch định NL là đƣa ra đƣợc yêu cầu về năng lực cho các vị trí
công tác của NL trong tƣơng lai. Qua hoạch định, chiến lƣợc và các cơ chế,
chính sách QLNL cũng đƣợc xây dựng phù hợp với chiến lƣợc phát triển
doanh nghiệp.
Cơ sở hoạch định QLNL bao gồm: chiến lƣợc và kế hoạch phát triển
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; phƣơng hƣớng, điều kiện phát triển
của kinh tế - xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang
hoạt động; kết quả đánh giá thực trạng NL và tổ chức quản lý phát triển NL
của công ty.
Hoạch định về số lƣợng và cơ cấu NL: trên cơ sở chiến lƣợc, kế hoạch
phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh
vực liên quan cần dự báo đƣợc số lƣợng nhân lực cần thiết theo cơ cấu hợp lý.

10


Cơ cấu NL hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản
ánh đƣợc trình độ tổ chức quản lý; trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến.
Từ việc hoạch định về số lƣợng và cơ cấu NL, doanh nghiệp sẽ có kế hoạch
tuyển dụng lao động hoặc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển lao động cho phù hợp
với trình độ chuyên môn, phù hợp với cơ cấu của NL Công tác hoạch định dự
báo đƣợc yêu cầu về số lƣợng, cơ cấu và chất lƣợng, tăng mức năng lực cần
có của NL phục vụ yêu cầu của doanh nghiệp. So sánh các yêu cầu trên với
kết quả đánh giá NL hiện có sẽ xây dựng đƣợc quy hoạch tổng thể phát triển
NL trong thời kỳ hoạch định, từ đó đƣa ra kế hoạch phát triển NL dài hạn.
Để thực hiện hoạch định QLNL về số lƣợng, cơ cấu và chất lƣợng nhân
lực thì phân tích công việc để đƣa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp
ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết. Phân tích công việc
thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội
dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể
lƣợng hoá đƣợc yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc ở khía
cạnh kiến thức, thái độ, tác phong làm việc...Các yêu cầu này đƣợc dự kiến
cho giai đoạn phát triển trong tƣơng lai của tổ chức. Do vậy, phân tích công
việc cần gắn chặt với phân tích chiến lƣợc và kế hoạch phát triển sản xuất
kinh doanh của tổ chức để dự báo yêu cầu về NL trong tƣơng lai.
b. Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực.
Tổ chƣc bộ máy quản lý nhân lực là cơ cấu tổ chức, là tổng hợp các bộ
phận bao gồm toàn đơn vị, cá nhân trong tổ chức, các mối quan hệ lẫn nhau,
quyền hạn và trách nhiệm đƣợc bố trí theo từng cấp, từng bộ phận với các
chức năng khác nhau phục vụ mục đích chung của doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực trong đơn vị nhằm đảm bảo cơ cấu tổ
chức, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Ban lãnh đạo
hoặc bộ phận, phòng an Nhân sự sẽ tổ chức bộ máy nhân sự phù hợp với yêu

11


cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị.
1.2.2.2.Tổ chức thực hiện cơ chế, chính sách, kế hoạch quản lý nhân lực
a. Tuyển dụng nhân lực.
Trƣớc tiên là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong
muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận đƣợc đƣợc lợi ích, thoả mãn trong
mối quan hệ làm việc tại công ty. Trong qua trình này, việc trao đổi thông tin
là chính yếu. Đối với những ứng viên cần có thông tin cụ thể về công ty nhƣ
thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, chế độ và chính sách liên quan trực
tiếp đến ngƣời lao động. Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng
viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của
công ty. Việc cung cấp thông tin nhằm thu hút nguồn nhân lực. Việc thu thập
thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động thao nhu
cầu nhân sự của công ty.
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có đƣợc sau qua trình
tìm kiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và
quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc đƣợc xác định cụ thể qua quá trình
phân tích và đƣợc thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc.

12


Hình 1.1. Qui trình tuyển chọn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, xuất bản Lao động – Xã hội)

b. Bố trí, sử dụng lao động.
Sau tuyển dụng, tới bƣớc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực. Dùng đúng

ngƣời, đúng việc vừa phát huy tối đa sở trƣờng của ngƣời lao động, vừa đáp
ứng nhu cầu của tổ chức về hiệu quả năng suất lao động. Bố trí, sử dụng đúng
ngƣời, các nƣớc phát triển, quản lý NL tiếp theo mới thuận lợi.
Bố trí NL là khâu hết sức quan trọng, bởi đây là thời điểm NLĐ mới
bƣớc chân vào tổ chức, họ cần đƣợc xác định đúng vị trí cho mình. Bố trí
nhân lực phải đạt đủ hai mục tiêu: Về phía NLĐ có nơi làm việc và côngviệc
thích hợp với họ; Về phía tổ chức là tìm đƣợc ngƣời phù hợp với nhu cầu
nhân sự. Gắn liền bố trí ngƣời với việc, là bố trí các phƣơng tiện làm việc đầy
đủ để NLĐ thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ đƣợc giao. Đƣợc bố trí đúng
13


công việc, NLĐ mới đủ khả năng đảm nhiệm công việc, từ đó phát triển bản
thân và cống hiến để phát triển tổ chức.
Sử dụng NNL là cả một quá trình dài để NLĐ thể hiện trình độ chuyên
môn, khả năng tƣơng thích với tổ chức. Tổ chức đã chọn đúng ngƣời phù hợp
với môi trƣờng làm việc, tính chất công việc hay chƣa, đƣợc thể hiện trong
quá trình này.
c. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.
Để thích nghi với những nhu cầu, kiến thức, khó khăn và thách thức
mới thì doanh nghiệp cần phải đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực. Trong quá trình
đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực cần chú ý một số vấn đề sau:
- Thứ nhất, công tác đào tạo và bồi dƣỡng ngƣời lao động cần phải
bám sát vào mục tiêu của doanh nghiệp, tránh gây lãng phí tài chính, thời
gian, quá trình đào tạo phải phù hợp với từng vị trí, bộ phân.
- Thứ hai, đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ phải đặt kết quả lên hàng đầu,
tức là sau quá trình này, ngƣời lao động và doanh nghiệp đƣợc lợi ích gì.
- Thứ ba, việc đào tạo và bồi dƣỡng cần phải đƣợc áp dụng cho tất cả
các nhân viên chứ không chỉ riêng cho số ít hay bộ phận nào cả. Hoạt động
này cần đƣợc thực hiện công bằng.

-

Thứ tư, việc đào tạo cán bộ phải đƣợc sự quan tâm của tất cả các thành

viên trong công ty chứ không chỉ riêng một số lĩnh vực chủ chốt, quan trọng.
d. Đánh giá thực hiện công việc.
Việc đánh giá thực hiện công việc của một cá nhân hay một tập thể
trong quá trình làm việc của ngƣời quản lý đƣợc thông qua quá trình quan sát
và nhìn nhận việc thực hiện công việc để đƣa ra những quyết định quản lý
nhân lực tiếp theo.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập, phân tích, đánh giá,
so sánh giữa các chỉ tiêu công việc đƣợc giao với kết quả mà nhân viên hay
14


bộ phận thực hiện đƣợc. Các chỉ tiêu thông thƣờng bao gồm: tƣ cách cá nhân,
năng lực chuyên môn, sự hiểu biết về công việc, khối lƣợng công việc, chất
lƣợng công việc, tiết kiệm chi phí, sự tín nhiệm, làm việc nhóm…
Một số phƣơng pháp đánh giá đƣợc sử dụng trong doanh nghiệp bao
gồm: dùng bảng điểm đồ thị; điểm danh; lựa chọn bắt buộc; phê bình lƣu trữ;
cho điểm theo hành vi ứng xử; đánh giá so sánh.
e. Đãi ngộ.
Các chính sách đãi ngộ đƣợc dùng để tác động vào tâm lý ngƣời lao
động giúp họ làm việc nhiệt huyết và hiệu quả hơn. Các chính sách đãi ngộ
bao gồm:
Chính sách tiền lương: dựa vào kinh nghiệm, năng lực, hiệu quả của
NLĐ, các nhà quản lý sẽ xây dựng hệ thống chính sách tiền lƣơng ngay từ khi
tuyển dụng và thay đổi khi NLĐ thể hiện tốt hay chƣa tốt công việc của mình.
Chính sách tiền thưởng: tiền thƣởng là mối quan tâm lớn của ngƣời lao
động. Tiền thƣởng sẽ tạo lên hứng thú mạnh mẽ cho NLĐ, là khoản tiền họ nỗ

lực hơn để có đƣợc hơn so với tháng, năm trƣớc đó.
Chính sách đãi ngộ khác: trợ cấp đi lại, đi công tác, trợ cấp thai sản, ốm
đau, nghỉ mát….
Chế độ mỗi công ty cũng khác nhau tuỳ vào quy mô hoạt động, số
lƣợng nhân sự, văn hoá…, điều quan trọng là cẩn phải xác định đƣợc quan
điểm và nhu cầu của nhân viên càng nhiều, sau đó quyết định xem những tác
động của việc thay đổi chế độ đãi ngộ sẽ ảnh hƣờng đến hành vi, kết quả của
NLĐ đó tạo ra.
1.2.2.3. Kiểm tra, giám sát quá trình quản lý nhân lực.
Với doanh nghiệp, tuỳ từng vào thời điểm, việc tổ chức kiểm tra, giám
sát quá trình quản lý nhân lực do giám đốc hoặc bộ phận đƣợc uỷ quyền của
giám đốc. Quá trình này có thể diễn ra theo định lỳ đã đƣợc đặt sẵn hoặc có
15