GIẢI QUYẾT CÁC XUNG ĐỘT, MÂU THUẪN TẠI CÔNG TY CP
BẤT ĐỘNG SẢN ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVPOWERLAND
Một tổ chức hoạt động kinh doanh luôn cần tới những nguồn lực quan
trọng: nhân lực, tài chính, thiết bị, cơ sở hạ tầng, thông tin, thời gian, thương
hiệu. Trong số những nguồn lực quan trọng được kể trên thì nguồn nhân lực
thường được đề cập tới một cách thận trọng nhất. Trong nền kinh tế tri thức,
trình độ công nghệ và môi trường văn hoá xã hội ngày càng phát triển thì nguồn
nhân lực được coi trọng hàng đầu. Tuy nhiên sự thành công của một tổ
chức/doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của người
lao động. Kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ người lao động
được quy định bởi ba yếu tố: năng lực, điều kiện làm việc và mức độ động viên.
Trong bất kỳ một tổ chức nào việc xảy ra các xung đột, mâu thuẫn nội bộ
là không thể tránh khỏi. Nó có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp.
Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa
đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái.
Sau khi học tập, nghiên cứu môn Quản trị hành vi tổ chức, tôi mạnh dạn
lựa chọn đề tài “Giải quyết các xung đột, mâu thuẫn tại Công ty CP Bất động
sản Điện lực Dầu khí Việt Nam (PVPowerLand)” cho bài tập hết môn của
mình.
I. Giới thiệu về Công ty CP Bất động sản Điện lực Dầu khí Việt Nam
Công ty CP Bất động sản Điện lực Dầu khí Việt Nam (PVPowerLand) là
đơn vị trực thuộc Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam được thành lập
theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103019968 do Sở Kế hoạch và
đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 04 tháng 10 năm 2007.
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ
VIỆT NAM


Tên giao dịch: PETROVIETNAM POWER LAND JOINT STOCK
COMPANY.
Tên viết tắt: PVPOWER LAND.,JSC

Địa chỉ: Tầng 3 – tòa nhà CEO, KĐT Mễ Trì Hạ, đường Phạm Hùng, Từ
Liêm, Hà Nội
Tel: 04.3785 6969

Fax: 04.3785 6888

Website:
Vốn điều lệ: 500.000.000.000 đồng (Năm trăm tỷ đồng)
Các cổ đông sáng lập:
- Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam – PVC
- Công ty CP Đầu tư phát triển đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà
(SUDICO)
- Tổng Công ty CP Phong Phú – PHONGPHU Corp.
- Tổng Công ty Tài chính CP Dầu khí Việt Nam PVFC.
Lĩnh vực kinh doanh:
- Dịch vụ tư vấn bất động sản
- Dịch vụ đấu giá bất động sản
- Dịch vụ quảng cáo bất động sản
- Dịch vụ quản lý bất động sản.
- Lập dự án xây dựng các dự án nhà, khách sạn, văn phòng, trung tâm
thương mại, siêu thị, khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu kinh tế, khu công
nghệ cao, quản lý, khai thác và kinh doanh các dịch vụ trong khu chung cư, khu
đô thị, khu dân cư tập trung, bãi đỗ xe, khách sạn du lịch.
- Kinh doanh , xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị phục vụ cho các dự án đầu
tư công trình xây dựng…
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo giấy chứng nhận ĐKKD của
Công ty.


* Các đơn vị trực thuộc:

Ngoài văn phòng Công ty, PVPower LAND còn có các đơn vị trực thuộc
gồm:
- Ban quản lý các dự án phía Nam;
- Trung tâm dịch vụ thương mại và khách sạn Quỳnh Lưu Plaza;
- Sàn giao dịch Bất động sản;
- Ban quản lý điều hành dự án CV4;
- Ban chuẩn bị đầu tư dự án Hưng Yên
- Ban quản lý dự án Nhơn Trạch – Đồng Nai
* Sơ đồ tổ chức của Công ty:
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
CHỦ TỊCH HĐQT

BAN GIÁM ĐỐC

BAN THƯ KÝ
TRUYỀN THÔNG

SÀN GIAO DỊCH BẤT
ĐỘNG SẢN

PHÒNG TỔ CHỨC
HÀNH CHÍNH

CÁC BAN QUẢN LÝ
DỰ ÁN

PHÒNG TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN


TRUNG TÂM KINH
DOANH

PHÒNG ĐẦU TƯ &
QUẢN LÝ DỰ ÁN

CÁC ĐƠN VỊ LIÊN
KẾT

PHÒNG KINH TẾ KẾ
HOẠCH

CÁC CHI NHÁNH
CÔNG TY CON


* Sứ mệnh của PVPowerLand:
- Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất, nhanh
chóng nhất và tiện ích nhất trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh địa ốc.
- Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát
huy một cách toàn diện tài năng của từng CBCNV.
- Thỏa mãn đầy đủ nhu cầu, những ước mơ riêng cho CBCNV, đem lại
lợi nhuận hợp lý cho Công ty và lợi tức thỏa đáng cho các cổ đông, đồng thời
cống hiến nhiều nhất cho đất nước, cho xã hội.
II. PHÂN TÍCH:
A. Trình bày tóm tắt lý thuyết liên quan đến vấn đề:
1. Định nghĩa:
Xung đột – mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra
rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên

khác.
2. Vai trò của xung đột – mâu thuẫn:
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý
trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung
đột trong doanh nghiệp. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn


thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp
làm việc tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự
tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong
một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
Xung đột có thể được chia ra làm 2 loại chính là Xung đột liên quan đến
nhiệm vụ (task-related conflict) và xung đột mang cảm xúc xã hội
(Socialemotional conflict). Xung đột liên quan đến nhiệm vụ là một trong
những động lực cho sự phát triển của tổ chức. Vì vậy, nhiều ý kiến cho rằng để
một tổ chức thay đổi và phát triển rất cần các xung đột liên quan đến nhiệm vụ
và hạn chế các xung đột mang tính chất cá nhân (xung đột mang cảm xúc xã
hội). Xung đột nên được xem xét dưới quan điểm tương tác: xung đột là không
thể tránh khỏi, nó cần thiết cho sự phát triển tích cực.
3. Ý nghĩa của xung đột, mâu thuẫn:
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho tổ chức.
Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan
đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới
nhiều khả nǎng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột
cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, nǎng suất giảm và sự thù hằn gia
tǎng giữa con người. Nǎng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung
đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có
xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có

thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Tổ chức sẽ bị tàn phá vì
những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một tổ chức khi nó xuất phát từ
những bất đồng về nǎng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất


lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo
nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn
giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các
xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp
không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích
nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ
cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là
trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
4. Các nguyên nhân dẫn đến xung đột, mâu thuẫn:
Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về
tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.
Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại
và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận
dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
5. Phân loại xung đột, mâu thuẫn:
5.1. Phân loại theo bộ phận
- Mẫu thuẫn giữa các bộ phận.
- Giữa Giám đốc và các nhân viên
- Giữa xếp và nhân viên
- Giữa các nhân viên.
- Nhân viên cũ – nhân viên mới.
- Mâu thuẫn nội tại của nhân viên

- Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các
nhóm trong DOANH NGHIệP mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm
nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột


5.2. Phân loại theo tính chất (lợi và hại)
- Xung đột có lợi: Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một Doanh
nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột
và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít
hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt
các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức
và ở chính cá nhân.
- Xung đột có hại: Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại
là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá.
Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
6. Các biện pháp giải quyết xung đột, mâu thuẫn:
Để giải quyết các xung đột mâu thuẫn thường được sử dụng các biện
pháp sau:
Biện pháp áp chế (chiến lược thắng – thua): Đây là phương pháp giành
thắng lợi cho một phía, phái đa số dùng sức mạnh của mình để áp đảo phía tối
thiểu. Đây là biện pháp dễ dàng nhất tuy nhiên nó làm cho người ta ít thỏa mãn.
Do đó, nếu chỉ áp dụng biện pháp này sẽ không mang lại kết quả cao và bền
vững.
Biện pháp thỏa hiệp (chiến lược thua – thua): mỗi bên phải đầu hàng
cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề
nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan
bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất
mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó.
Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để

chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn
nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.


Biện pháp thống nhất (chiến lược thắng – thắng): Nó mất nhiều năng
lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ
của vấn đề. Mỗi bên đặt vấn đề xuống bàn thương lượng, đối mặt với các vấn
đề thực tế và bóc trần mâu thuẫn.. Đây là phương pháp tốt nhất, làm vừa lòng
các bên có liên quan. Muốn thống nhất thì trước hết cần đem những khác biệt ra
công khai, khắc phục trở lực để đi đến sự thống nhất và thói quen của tính áp
chế. Để tạo ra sự thống nhất trong giải quyết mâu thuẫn mỗi người phảicó trí
thông minh và óc suy xét sắc sảo trên tất cả các vấn đề.
Trong khi giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức người lãnh đạo
cần chú ý: Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn rất đa dạng, song có một nguyên
nhân hàng đầu đẫn đến mâu thuẫn, xung đột là bất đồng về lợi ích. Do vậy, dù
áp dụng biện pháp nào chăng nữa, nếu vấn đề lợi ích không được giải quyết
thỏa đáng thì khi đó mâu thuẫn, xung đột tổ chức vẫn chưa được giải quyết một
cách triệt để.
B. Thực trạng tại PVPowerLand và các giải pháp giải quyết vấn đề:
1. Thực trạng tại PVPowerLand
Cũng như những tổ chức khác, PVPowerLand cũng thường xuyên xảy
ra các xung đột, mâu thuẫn.
Đội ngũ nhân viên của PVPowerLand rất đông đảo. Mới đây, do một số
lãnh đạo các phòng ban chức năng của Công ty thuyên chuyển công tác nên
Tổng giám đốc Công ty có rất nhiều quyết định bổ nhiệm lãnh đạo mới cho
Công ty. Trong đó, có những quyết định không nhận được sự ủng hộ của phần
lớn nhân viên trong Công ty.
Một trong các quyết định đó là việc bổ nhiệm lái xe riêng của Tổng giám
đốc nắm giữ chức vụ Phó phòng Tổ chức hành chính. Quyết định này gây bức
xúc trong nhân viên Công ty:



- Tổng giám đốc quyết định vấn đề này mà không thông qua Trưởng
phòng tổ chức hành chính. Điều này làm cho Trưởng phòng tổ chức hành chính
cảm thấy vai trò của mình bị bỏ qua dễ dẫn đến các hành vi gây khó khăn cho
vị Phó phòng mới.
- Các nhân viên trong Công ty, đặc biệt là các nhân viên Phòng tổ chức
hành chính cảm thấy rằng mình có trình độ chuyên môn hơn hẳn vị Phó phòng
mới, họ tẩy chay vị Phó phòng mới. Xung đột này tạo ra rất nhiều rắc rối cho
Công ty: các nhân viên cảm thấy các chế độ đãi ngộ, thăng tiến trong Công ty
không công bằng, họ có suy nghĩ chỉ cần mình có “mối quan hệ thân thiết với
các “sếp” là mình sẽ có cơ hội thăng tiến bất kể năng lực thực sự của mình ra
sao”. Với suy nghĩ đó, nhiều nhân viên trong Công ty có xu hướng làm việc
theo kiểu “phục vụ sếp” chứ không phải làm việc để thực hiện các mục tiêu
chung của Công ty. Các nhân viên còn lại cảm thấy những đóng góp của mình
không được ghi nhận và không có động lực để thực hiện tốt công việc của họ
nên họ xu hướng làm việc đủ để hoàn thành trách nhiệm của mình mà thôi.
- Phòng hành chính tổ chức đòi hỏi việc phải phối hợp với rất nhiều các
phòng ban khác trong Công ty, vì vậy, vị trí phó phòng tổ chức hành chính đòi
hỏi rất nhiều các kiến thức chuyên môn, các kỹ năng để có thể thực hiện được
tốt nhiệm vụ của mình.
- Tạo ra môi trường làm việc không công bằng, môi trường làm việc có
tính thù địch. Dễ dẫn đến các xung đột mang tính chất cá nhân (xung đột cảm
xúc xã hội). Các cá nhân có xu hướng giải quyết công việc theo hướng đạt được
mục đích cá nhân của mình hơn là vì mục tiêu chung của Công ty.
2. Các giải pháp giải quyết xung đột, mâu thuẫn:
Với những thực trạng và tồn tại như trên tại Công ty, tôi xin mạnh dạn
đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm giải quyết các xung đột, mâu thuẫn này tại



PVPowerLand. Để giải quyết những xung đột, mâu thuẫn đó, Ban lãnh đạo
Công ty cần:
TT

Các bước

Nội dung
Lắng nghe ý kiến của nhân viên trong Công ty về sự bất
đồng gây mâu thuẫn trong nội bộ Công ty. Đề nghị các nhân

1 Lắng nghe

viên của phòng tổ chức hành chính cũng như Trưởng phòng
Tổ chức hành chính góp ý thông qua thư kiến nghị không đề
tên.
Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được
ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề.
Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông
báo thời hạn giải quyết cho các bên.
Ban lãnh đạo Công ty sau khi nghe ý kiến của các bên
nên tiến hành tổ chức buổi họp tất cả các cá nhân có liên quan
(Trưởng phòng, vị phó phòng mới và nhân viên phòng Tổ

2

Ra quyết định

chức hành chính). Trong cuộc họp này, ban lãnh đạo Công ty

đình chiến


cần đưa ra các lý do cho quyết định của mình, chẳng hạn như:
- Nêu rõ theo quy định của Công ty về các tiêu chí cho
vị trí phó phòng, và đồng chí phó phòng mới hoàn toàn đáp
ứng đủ các tiêu chí đó.
- Hơn nữa, vị trí phó phòng đòi hỏi phải có sự giao tiếp
với các phòng ban khác nên một nhân viên có nhiều kinh
nghiệm trong Công ty sẽ có nhiều lợi thế trong việc giao tiếp

với các bộ phận khác.
3 Thu thập thông tin
Sau khi dùng quyền lực của mình để bắt buộc các bên
phải tạm thời chấm dứt xung đột, ban lãnh đạo cần phải tiến
hành thu thập thông tin để có thể đưa ra các quyết định chính


xác cho việc giải quyết các xung đột trong nội bộ Công ty:
- Đề nghị các bên liên quan trực tiếp và gián tiếp cung
cấp thêm thông tin
- Xác định thông tin nào là chính xác và có giá trị gây ra
mâu thuẫn. Với quyết định này nhân viên cảm thấy các chế độ
đãi ngộ, thăng tiến trong Công ty không công bằng, họ có suy
nghĩ chỉ cần mình có “mối quan hệ thân thiết với các “sếp” là
mình sẽ có cơ hội thăng tiến bất kể năng lực thực sự của mình
ra sao”. Bên cạnh đó, chế độ lương, thưởng mang tính chất
cào bằng không có sự đánh giá năng lực, hiệu quả công việc
cho từng nhân viên.
4 Tìm hiểu nguyên
Từ việc phân tích đánh giá các thông tin chính xác và
nhân


có giá trị, ban lãnh đạo Công ty nên đưa ra các kết luận về các
nguyên nhân gây nên xung đột trong nội bộ Công ty.
Một trong các nguyên nhân chủ yếu dẫn đến các xung
đột này là chế độ khen thưởng, đãi ngộ đối với nhân viên của
Công ty như:
- Quy chế để trả lương cho nhân viên còn mang tính
chất cào bằng, chưa có sự chênh lệch tương xứng giữa nhân
viên làm việc hiệu quả và nhân viên không làm được việc.
- Áp dụng chung một hệ thống khen thưởng với mức
khen thưởng như nhau cho nhân viên toàn Công ty và ở mức
tương đối thấp cả về tinh thần và vật chất. Điều đó làm cho
các nhân viên cảm thấy bất công, không công bằng do nhân
viên chăm chỉ, nhiệt tình, đem lại hiệu quả cao cho công ty và
nhân viên khác đều được đánh giá như nhau với mức thưởng
như nhau. Điều này vô hình chung triệt tiêu động lực làm việc


cũng như sự hăng say làm việc của các nhân viên trong công
ty.
- Sự chênh lệch về lợi ích và khối lượng công việc giữa
các phòng ban và giữa nhân viên trong một phòng ban đôi khi
tạo ra sự ganh tỵ ngầm không đáng có. Nó thể hiện ở sự phân
công công việc của lãnh đạo công ty không đồng đều và chưa
hợp lý. Có phòng ban rất nhàn rỗi nhưng lại có phòng ban
nhân viên rất bận rộn mà mức thu nhập lại không có sự khác
biệt tương xứng.
5 Áp dụng chiến

Sau khi đã xác định được nguyên nhân chủ yếu gây ra


lược giải quyết

xung đột, ban lãnh đạo Công ty nên đưa ra một giải pháp có
thể làm thỏa mãn cho tất cả các bên liên quan:
- Tạm thời dừng việc thực hiện quyết định bổ nhiệm
phó phòng Tổ chức hành chính.
- Xem xét đánh giá, xây dựng lại hệ thống các tiêu chí
cho vị trí phó phòng.
- Tạo điều kiện cho đồng chí lái xe Tổng giám đốc được
đi học thêm một số kỹ năng cần thiết để có thể đáp ứng vị trí
phó phòng Tổ chức hành chính.
- Đề ra phương án sẽ bổ nhiệm vị trí phó phòng lại sau
thời gian 6 tháng. Xác định rõ phương pháp đánh giá năng lực
có thể đo lường được cũng như thông báo rõ về phương pháp
này cho tất cả các nhân viên phòng Tổ chức hành chính. Giao
nhiệm vụ đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân
viên phòng Tổ chức hành chính (bao gồm cả đồng chí lái xe
Tổng giám đốc) cho Trưởng phòng Tổ chức hành chính và


một lãnh đạo của Công ty.
Các lợi ích của các bên khi thực hiện theo phương pháp giải quyết
xung đột của ban lãnh đạo như sau:
* Đồng chí lái xe Tổng giám đốc:
- Giảm bớt được thái độ thù địch với các nhân viên khác trong phòng Tổ
chức hành chính
- Được tạo điều kiện phát triển cá nhân để có thể đáp ứng những đòi hỏi
về kỹ năng cho vị trí Phó phòng.
- Có thời gian để tìm hiểu kỹ các công tác chuyên môn của phòng Tổ

chức hành chính trước khi có thể chính thức nắm giữ vị trí lãnh đạo trong
phòng.
* Đồng chí Trưởng phòng Tổ chức hành chính:
- Được thừa nhận vai trò của mình trong các quyết định liên quan đến bộ
phận do mình phụ trách (thông qua việc được đánh giá năng lực thực hiện của
các nhân viên)
- Với việc các cá nhân trong phòng tham gia vào việc thi đua phấn đấu
cho vị trí mới, Trưởng phòng Tổ chức hành chính có khả năng tìm hiểu rõ hơn
năng lực của các nhân viên trong bộ phận cũng như việc khuyến khích các nhân
viên thực hiện, hoàn thành tốt công việc của mình vì mục tiêu chung của Công
ty.
* Các nhân viên trong phòng Tổ chức hành chính khác:
- Được thỏa mãn nhu cầu về việc ban lãnh đạo Công ty tôn trọng các ý
kiến của mình, cảm thấy mình được tham gia vào các quá trình ra quyết định
của Công ty.
- Một phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc rõ ràng, công
bằng có thể tạo động lực cho các nhân viên nâng cao các kỹ năng cho bản thân,
giúp cho các nhân viên có thể phát triển nghề nghiệp của bản thân.


- Tăng lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty vì họ tin vào sự
công bằng trong các chế độ khuyến khích, động viên của Công ty.
IV. KẾT LUẬN
Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết công việc
trong các tình huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên, hiếm khi họ đòi hỏi những
phản hồi về lí do tại sao mâu thuẫn nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh
và kiểm soát nó.
Khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải
xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc
xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra.

Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có
thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi
của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của
người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người
khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít
tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những
cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng
nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm
soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên
để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công
bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng.
Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn
nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột.
Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm
tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc


điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột
bất lợi.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình môn phát triển kỹ năng lãnh đạo do ĐH Griggs ban hành
- Giáo trình tâm lý học lãnh đạo, quản lý của Học viện chính trị quốc gia
Hồ Chí Minh Xuất bản năm 2001.
-
-

/>
quyet-mau-thuan-trong-doanh-nghiep.html

-

/>
-dot-

trong-doanh-nghiep
- giai-quyet-cac- xung -dot-mau-thuantrong-nhom.