ĐỔI MỚI PHONG CÁNH QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ CẤP
NƯỚC LAI CHÂU
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ CẤP NƯỚC LAI
CHÂU
Đại diện:

Ông NGUYỄN CAO CỬU

- Chức vụ: Giám đốc

Địa chỉ: Số 141, đường Lê Duẩn - phường Tân Phong - TX Lai Châu - tỉnh Lai Châu.
Điện thoại: 0231.3878239 - 0231.3876297

- Fax: 0231.3876926

Email:
Thành lập năm: 2004
Loại hình doanh nghiệp: Nhà nước
Ngành nghề kinh doanh chính:
+ Sản xuất và cung cấp nước sạch;
+ Xây dựng và lắp đặt các hệ thống cấp thoát nước;
+ Kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành cấp thoát nước điện dân dụng;
+ Xây dựng các công trình: Dân dụng, giao thông, thủy lợi vừa và nhỏ, công
trình điện từ 0,4 KV - 35 KV;
+ Vận hành, quản lý, khai thác các công trình thủy điện.
Công ty Xây dựng và Cấp nước Lai Châu thành lập tháng 3/2004 theo Quyết
định số 138/QĐ-UB ngày 31/3/2004 của UBND tỉnh Lai Châu; Chuyển đổi thành
Công ty TNHH Xây dựng và Cấp nước Lai Châu theo Quyết định số 1789/QĐ-UB
ngày 31/12/2005 của UBND tỉnh Lai Châu.
Sản xuất và cung cấp nước sạch đáp ứng nhu cầu dân sinh và các ngành kinh tế
khác, góp phần nâng cao sức khỏe cộng đồng, cải thiện điều kiện vệ sinh môi trường,

phát triển kinh tế xã hội địa phương; Sử dụng có hiệu quả vốn, tài sản của Nhà nước
giao và của các nhà đầu tư, tăng lợi tức, thu lợi nhuận, bảo toàn và phát triển vốn trong
kinh doanh; góp phần bình ổn giá, tạo công an việc làm ổn định và không ngừng nâng
cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước;
Phát triển - mở rộng mạng lưới cấp nước, tiếp xúc các nhà thầu trong và ngoài nước
triển khai các dự án đầu tư về nguồn nước, quản lý mạng lưới cấp nước chống thất
thoát; Dự án quy hoạch tổng thể định hướng cấp nước sinh hoạt đô thị trên toàn tỉnh.


Các dự án được triển khai đúng tiến độ, thực hiện đúng trình tự thủ tục về đầu tư xây
dựng cơ bản, đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn, công trình đạt hiệu quả, chất lượng.
Công ty Xây dựng và Cấp nước Lai Châu là đơn vị kinh doanh quốc doanh,
trực thuộc sự chỉ đạo trực tiếp của Sở Xây dựng tỉnh Lai Châu, với hình thức nhà nước
nắm giữ 51% số vốn điều lệ. Kể từ ngày thành lập cho đến nay được sự quan tâm chỉ
đạo thường xuyên và sâu sát của UBND tỉnh Lai Châu, các Sở, ban ngành của tỉnh có
liên quan, Công ty đã đi vào hoạt động SXKD tự chủ và thực hiện nhiệm vụ chính trị,
kinh tế - xã hội của mình theo chức năng, nhiệm vụ được giao.Công ty có Ban Giám
đốc năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Đội ngũ CNVC - LĐ trẻ khỏe có trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ kỹ thuật được đào tạo cơ bản về chuyên ngành, kỹ
thuật, có khả năng tiếp thu những tiến bộ mới về khoa học, công nghệ. Có tinh thần
đoàn kết, nhiệt huyết, ý thức trách nhiệm và tinh thần vượt khó của toàn thể cán bộ
CNVC - LĐ trong toàn Công ty. Với tổng số cán bộ - Công nhân viên chức là 112
người, trong đó: lực lượng quản lý có trình độ cao đẳng, đại học 54 người, đội ngũ
công nhân kỹ thuật đã qua đào tạo tay nghề là 58 người. Đáp ứng nhu cầu về xây dựng
và nước sạch cho người dân và sự phát triển ngày càng lớn mạnh, công ty đã thành lập
thêm 6 tổ đội, phân xưởng,chi nhánh chuyên trách tại các địa bàn trong tỉnh với
chuyên môn khác nhau.
I.

Phân tích vấn đề

Bên cạnh những kết quả Công ty TNHH XD và Cấp nước Lai Châu đã đạt

được, xong vẫn còn có một số tồn tại như sau:
Nghiên cứu thường xuyên chưa được các đơn vị xác định là nhiệm vụ trọng
tâm, thiếu một kế hoạch tổng thể có tính dài hạn; Tiến độ thực hiện các nhiệm vụ, dự
án chuyên ngành, sáng kiến, đề tài nghiên cứu khoa học còn chậm;
Các quy trình, quản lý và thực hiện công tác kế hoạch, tài chính của Công ty chậm ban
hành dẫn đến công tác thanh quyết toán còn chậm, mất nhiều thời gian. Bên cạnh đó
vẫn còn thiếu sự đôn đốc giám sát thường xuyên của các phòng chuyên môn; Cán bộ
đã được tăng về số lượng, nhưng chất lượng cán bộ nhìn chung còn chưa đáp ứng yêu
cầu của công việc. Một số cán bộ còn thiếu kinh nghiệm trong thực hiện các nhiệm vụ,
dự án, thiếu nỗ lực học hỏi vươn lên để phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ và tính chất
công việc chuyên môn phải đảm nhiệm; Công tác văn phòng vẫn còn những hạn chế,
khuyết điểm là chưa thật làm tốt công tác tham mưu, tổng hợp, xây dựng và thực hiện


chương trình công tác; công tác nghiên cứu; đề xuất của cán bộ, chuyên môn nghiên
cứu chất lượng chưa cao; chế độ thông tin báo cáo chưa thật nghiêm, kịp thời.
Nguyên nhân các đơn vị được giao thực hiện nhiệm vụ còn chưa dành thời gian
cho nghiên cứu khoa học, đã có nhiều sáng kiến, cải tiến trong lao động sản xuất
nhưng chưa coi trọng và nghiêm túc văn bản hóa kết quả thực hiện của cá nhân, tập thể
, thường xuyên thường bị chi phối, khó tập trung trong công việc. Công tác hoàn thành
các thủ tục, hồ sơ liên quan đến nghiệp vụ chuyên môn chưa thực sự hiệu quả. Tuy
Công ty đã trang bị một số tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan nhưng việc
đưa tính ứng dụng của tài liệu qua nghiên cứu là chưa thường xuyên. Mặt khác, việc
trao đổi, nghiên cứu, học hỏi để bù hổng về kinh nghiệm thực tế và kiến thức chuyên
môn của cán bộ có phần bị bó hẹp, ngại tiếp xúc và thiếu tự tin. Tính chủ động, tự
giác, năng động trong việc thực hiện nhiệm vụ của phần lớn các đơn vị còn hạn chế.
Năng lực cán bộ trong tổng hợp, bao quát và đề xuất với lãnh đạo cơ quan do đan xen,
thiếu khoa học nên nội dung còn sơ sài, mờ nhạt, thiếu tính thuyết phục.

Một số dự án được phê duyệt chậm, ảnh hưởng đến kế hoạch cũng như tiến độ
thực hiện. Hầu hết các nhiệm vụ, dự án đều là mới và khó, phạm vi rộng, liên quan đến
nhiều bên, nhiều đối tượng nên cần có thời gian, phải huy động đội ngũ chuyên môn
có trình độ cao nên cũng ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ thực hiện. Quá trình xin
ý kiến góp ý của lãnh đạo các Sở, ban ngành có liên quan chưa kịp thời. Đặc biệt việc
báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo Công ty trong cán bộ được giao nhiệm vụ
còn dụt dè, thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc. Tất cả những nguyên nhân đó
đều bắt nguồn từ suy nghĩ doanh nghiệp nhà nước, “cha chung không ai khóc“, trong
công việc được nhà nước tạo điều kiện giao tận tay dự án để triển khai, không mang
nhiều tính cạnh tranh. Nếu làm ăn có thua lỗ thì lại được “bàn tay vô hình“ đứng ra bù
lỗ.
Để giải quyết triệt để được những tồn tại mang tính “thâm căn cố hữu“ đặc
trưng của các doanh nghiệp nhà nước kiểu này cần phải có được những sự thay đổi
trong công tác tổ chức, tầm nhìn và phương pháp quản lý của từng lĩnh vực, từng bộ
phận trong công ty, hay nói cách khác cần có một cuộc cách mạng trong công ty, nó
được gọi là cải tổ toàn diện trong hành vi tổ chức. Đây là một vấn đề không hề đơn
giản, rất phức tạp, mà nhất là những đơn vị có hình thức là doanh nghiệp quốc doanh.
Cần phải giải thích rõ và làm cho cán bộ - công nhân viên chức hiểu rõ được vấn đề tại


sao phải thay đổi. Chúng ta phải phát triển một khả năng để nhìn thế giứoi theo cách
mới mẻ mỗi ngày. Sự tồn tại của chúng ta đòi hỏi điều này. Thế giới kinh doanh ngày
nay đòi hỏi những người có thể thay đổi tình thế để hiện thực hóa các tầm nhìn, sứ
mạng, và những mục tiêu của tổ chức. Chúng ta cần dũng cảm rời bỏ “thế giới cũ“ và
bắt đầu khám phá một “thế giới mới“. Vạch ra từng bước đi cụ thể trong quá trình thay
đổi cho công nhân – viên chức biết.

Độc quyền
Nhà nước, chính quyền
Công cộng

Quốc gia

Cạnh tranh
Kinh doanh
Tư nhân
Toàn cầu

Và chỉ ra bản chất của vấn đề, những tồn tại của cách quản lý cũ và những điều sẽ
được nếu thay đổi lại hành vi tổ chức

Khía cạnh
Tốc độ
Phạm vi
Mục tiêu

Dạng mẫu cũ
Chậm
Từ từ, tăng dần
Kết quả ngắn hạn, khởi

Dạng mẫu mới
Rất nhanh
Rất lớn
Những kết quả ngắn hạn và dài hạn;

xướng sự thay đổi

Khởi xương, quản lý và duy trì sự thay

đổi

Thái độ của Rủi ro và sai lầm phải được Thể hiện sự khuyến khích;có rủi ro
tinh thần

loại trừ; các lỗi lầm sẽ bị nhiều hơn trong việc không thay đổi;
phạt

Phong cách Nhẹ nhàng và lịch sự
Nguồn gốc Từ trên xuống dưới

những lỗi lầm được nhìn nhần là sự
phát hiện và cơ hội cho học tập.
Làm đảo lộn
Từ cấp trung, cấp thấp cũng như từ cấp

của thay đổi
cao
Mức độ của Cao:“Sẵn sàng, sẵn sàng, Mới nhất:“ Sẵn sàng, bắn, nhắm“
hoạch định
Số lượng
Bản chất

nhắm, nhắm,...bắn“
Một lần
Liên tục
“Nếu nó không vỡ, không “Nếu nó không vỡ, đập vỡ nó“
đụng đến“

Những yếu tố thành công của cá nhân:



Luật lệ
Đồng hồ - thời gian
Kỷ luật
Tổ chức
Hòa đồng với mọi người

Kết quả
Tự quản lý
Nghĩa vụ
Mạng quan hệ
Ảnh hưởng tới những người khác

Nhưng dù ở bất cứ phương pháp nào cũng sẽ vấp phải những rào cản lớn nhất
trong cải cách cơ cấu cho công ty và nâng cao năng suất lao động. Sự phản đối xuất
hiện dưới nhiều hình thức từ thái độ thờ ơ không hợp tác, phàn nàn, bỏ việc thường
xuyên, hoặc những hành động tập thể(ví dụ: bãi công, bỏ việc). Trong những trường
hợp đặc biệt người chủ chương thực hiện thay đổi cuối cùng đã phải bỏ cuộc và bị
đánh bại. Sự phản đối của nhân viên là một biểu hiện chứ đó không phải là một vấn đề
trong quá trình thay đổi. Nói cách khác, cán bộ phụ trách thay đổi phải điều tra và loại
bỏ được những nguyên nhân dẫn đến tình trạng phản đối, đây chính là những trở lực to
lớn nhất. Nhân viên có thể lo lắng vì kết quả của sự thay đổi, ví dụ thay đổi có thể làm
họ mất đi vị thế hoặc quyền lực. Trong một số tình huống khác, nhân viên phản đối chỉ
vì chính quá trình thay đổi mà thối, ví dụ họ phải mất bao nhiêu công sức để có thể
thay đổi thói quen làm việc cũ và phải học kỹ năng mới. Trong đó có yếu tố chi phí
trực tiếp, giữ thể diện, sợ những điều chưa biết, phá vỡ thói quen cũ, hệ thống không
phù hợp và động lực nhóm không thích hợp.
Làm được cần phải có thời gian, hướng đi, từng bước đi cụ thể, phương pháp
thực hiện và quan trọng nhất là có một người lãnh đạo mang tư tưởng đổi mới, một
nhà quản lý giỏi, luôn nắm bắt được tình hình về thực trạng của vấn đề đang diễn ra
trong quá trình đổi mới, biết được tâm tư, nguyện vọng của toàn thể cán bộ công nhân

viên, làm cơ sở để có hướng đi, chèo lái con thuyền đi đúng hướng, và sự chung tay
góp sức của toàn thể đội ngũ cán bộ - công nhân viên chức trong công ty. Nhưng đôi
khi trong quan điểm thì giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý lại có những điểm không
tương đồng, hay nói cách khác nó khác nhau ngay từ bản chất đến cung cách làm việc,
quyết định đến hướng đi và giải quyết công việc. Điểm khác biệt được nhất được đa số
chấp nhận đó là dựa trên tác phong của hai đối tượng thể hiện vai trò này. Lãnh đạo
được mô tả như những người có khả năng truyền cảm hứng và có định hướng, trong
khi quản lý là những người có nhiệm vụ trọng tâm và là người điều khiển. Phong cách
của nhà quản lý là quản lý kinh doanh – họ thưởng cho nhân viên vì năng lực làm việc


của họ. Ngược lại, lãnh đạo có nhiệm vụ chuyển hóa, hay nói cách khác, họ là những
người truyền cảm hứng. Một cách đơn giản trong việc định nghĩa lãnh đạo và quản lý
để nói rằng người lãnh đạo thức đẩy những đười hướng mới, còn nhà quản lý thì điều
hành những phương hướng đã và đang có sẵn. Lãnh đạo và quản lý đều đóng vai trò
quan trọng ngang nhau. Quản lý cần sử dụng triệt để mọi nguồn lực trong việc phát
triển và điều hành các chiến lược. Lãnh đạo là điều thiết yếu trong việc phát triển
tương lai thông qua đổi mới. Cả người lãnh đạo và nhà quản lý có thể đều là nhà chiến
lược. Sự khác nhau đó là: lãnh đạo có ảnh hưởng mật thiết tới người khác để thông
qua, chấp thuận những chiến lược mới, trong khi nhà quản lý là người quyết định
những chiến lược mới. Mặc dù lãnh đạo và quản lý đều có vai trò ngang nhau nhưng
quản lý có khả năng giải quyết công việc lơn hơn bởi vì quản lý cần quyết định chiến
lược tổng thể và quản lý việc điều hành nó qua kết hợp và thuc đẩy nhân viên hoàn
thành công việc theo cách tốt nhất. Lãnh đạo là hành động mang tính trong tâm hơn.
Lãnh đạo nghiên cứu phương thức tốt hơn và bán chiến lược này cho công ty.
Trong sự thành công của doanh nghiệp ngoài việc một nhà lãnh đạo giỏi có thể
hoạch đinh ra các chiến lược, hướng đi đúng đắn mang đến lợi nhuận và sự phát triển
trong kinh doanh, đem nguồn lợi nhuận về cho doanh nghiệp ra. Một yêu tố không thể
thiếu khác đó là tạo dựng môi trường làm việc thông thoáng, bản sắc riêng cho doanh
nghiệp, mà mỗi một cá nhân là một cá thể không thể thiếu trong tập thể vững mạnh,

mỗi doanh nghiệp đều có những nét đặc trưng riêng. Cái đó người ta gọi là “ văn hóa
doanh nghiệp“. Tại công ty TNHH Xây dựng và cấp nước Lai Châu tuy đã có những
nét riêng về mặt bản sắc như quan tâm đến đời sống của cán bộ - công nhân viên chức,
tạo điều kiện cho cán bộ học tập, không ngừng trau rồi kiến thức để phục vụ cho công
việc, tạo môi trường làm việc thông thoáng để ai ai cũng có cơ hội được thể hiện tính
sáng tạo trong công việc, có điều kiện thăng tiến. Công cụ làm việc và bảo hộ lao động
trang bị đầy đủ, mang bản sắc riêng của đồng phục công ty nước. Nhưng đó mới chỉ là
những nét bề ngoài, hình thức cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty,
mà chưa thấy được những biện pháp cụ thể, đi sâu sát vào từng suy nghĩ, ý thức tự
giác của mỗi thành viên, chưa có những kế hoạch cụ thể cho từng giai đoạn triển khai.
Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí tấp và phức tạp do những
yếu toó khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn
ngắn hạn; chưa có qan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính


chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao
cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào
tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng
chưa cao.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của
mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn
ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể
đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực
của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân
lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn
hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Văn hoá của doanh nghiệp
được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của
nhân viên. Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải
chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người
tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là

quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Khi bắt đầu có những quan
điểm để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì cần phải có những suy nghĩ rằng sự thắng
thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng
công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào.
Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về
văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát
điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng
văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để,
lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra
khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và
lợi ích của cá nhân.
Việc đổi mới mô hình quản lý cho doanh nghiệp, có 2 yếu tố không thể không
xét đến đó là việc sử dụng quyền lực và kiểm soát xung đột. Đây là 2 yếu tố then chốt
cho việc đảm bảo cho quá trình hoạt động ổn định của bộ máy tổ chức trong doanh
nghiệp. Và nhất là trong Công ty TNHH Xây dựng và cấp nước Lai Châu, một công
ty với mô hình quản lý nhà nước, hoạt động theo kiểu quốc doanh và thành lập, hoạt
động theo quyết định của nhà nước. Thì việc trao quyền lực cho các cá nhân cũng phải


do nhà nước quyết định. Từ thực trạng đó nếu như vị lãnh đạo không có những cách sử
dụng quyền lực và kiểm soát xung đột một cách khôn khéo và có tính hiệu quả thì sẽ
rất dễ dẫn đến sự phá hủy trong doanh nghiệp. Đây là 2 yếu tố luôn có tính xong hành,
cùng tồn tại với nhau trong bất cứ một tổ chức nào. Khi quyền lực được thực thi mang
tính chất chuyên quyền, độc đoán, quan liêu, áp đặt thì chắc chắn sẽ nảy sinh những
mâu thuẫn nội bộ. Vậy để làm thế nào kiểm soát và thực hiện vấn đề này một cách có
hiệu quả nhất, hãy phân tích về quyền lực và xây dựng cơ cấu quyền lực như thế nào?
Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến việc phân phối các nguồn lực trong tổ
chức. Quyền lực tồn tại trong tất cả các tình huống, các mối quan hệ đồng thời quyết
định tính hiệu quả của mọi hoạt động trong cuộc sống. Bất cứ vấn đề nào cũng có tính
hai mặt, quyền lực cũng vậy. Khi vận dụng cần trọng và đầy thiện chí, quyền lực sẽ

đem lại điều tốt đẹp. Nhưng nếu sử dụng với chủ đích xấu hoặc vô trách nhiệm, quyền
lực sẽ đem đến những nguy hiểm đôi khi không thể kiểm soát được.Trong tổ chức,
quyền lực có thể được sử dụng theo hai cách nâng cao quyền lợi tổ chức hoặc nâng cao
quyền lợi cá nhân. Quyền lực khi được sử dụng cẩn trọng, đầy thiện chí nhằm nâng
cao lợi ích của tổ chức sẽ là một sức mạnh tích cực có thể cải thiện hoàn cảnh của tất
cả mọi người trong tầm ảnh hưởng. Và nếu bị sử dụng với chủ đích xấu hoặc lạm dụng
quá mức với mục đích nâng cao lợi ích của cá nhân mà làm phương hại đến tổ chức,
thi quyền lực trở thành một sức mạnh tiêu cực, có thể làm hại đến tổ chức và các cá
nhân trong tổ chức.Bất kỳ một tổ chức hay hệ thống nào cũng có một phạm vi quyền
lực nhất định và thường tập trung vào chỉ một vài cá nhân. Tất cả mọi cuộc đấu tranh
giành quyền lực đều nhằm tìm kiếm phần quyền lực lớn hơn trong phạm vi quyền lực
là tăng quy mô công ty, số lượng hoạt động và số người trong tổ chức.Nhà lãnh đạo
chính là người có khả năng nhất trong việc nắm giữ và chế ngự dây cương quyền lực.
Nhưng quyền lực thực sự và bền lâu trong một tổ chức đến từ sự đồng lòng của tất cả
mọi người. Các nhà lãnh đạo nắm quyền bởi vì những người khác công nhận khả năng
của họ và muốn họ có được quyền lực đó. Vì vậy, nếu bạn được mọi người tin tưởng
và bầu chọn vào vị trí lãnh đạo, bạn cần chứng minh rằng bạn biết cách sử sụng tối ưu
quyền lực của mình. Khi ấy bạn sẽ thu hút được nhiều cơ hội hơn để mở rộng quyền
lực của mình. Quyền lực và tầm ảnh hưởng của bạn sẽ tiếp tục phát triển miễn là bạn
phải chứng minh được rằng bạn có thể sử dụng được quyền lực ấy hiệu quả hơn bất kỳ
ai khác. Quyền lực trong kinh doanh cũng như trong xã hội dựa vào một hệ thống các


yếu tố phụ thuộc. “Yếu tố phụ thuộc” được định nghĩa là một người sẵn sàng giúp đỡ,
hỗ trợ bạn khi cần, cho dù bạn không có quyền ra mệnh lệnh hoặc yêu cầu người đó.
Quyền lực thường phụ thuộc vào khả năng tạo ảnh hưởng của bạn với những người mà
bạn không có sự kiểm soát trực tiếp hay quyền lực nào.
Để xây dựng một mạng lưới các yếu tố phụ thuộc trong tầm quản lý, bạn hãy
không ngừng tìm cách giúp đỡ người khác một cách không vụ lợi. Càng làm nhiều
việc tốt cho người khác mà không mong đợi được trả ơn, bạn càng đạt được nhiều

quyền lực và tầm ảnh hưởng hơn. Những người có quyền lực nhất trong bất kỳ tổ chức
nào cũng đều là những người đã từng và vẫn đang giúp đỡ người khác đạt được những
mục tiêu của mình. Những cách thức xây dựng quyền lực đó người ta gọi là quyền lực
mềm, nó là việc dùng khả năng giành được những thứ mình muốn thông qua việc gây
ảnh hưởng để khiến người khác làm theo những gì mình muốn. Ngược lại với quyền
lực mềm là quyền lực cứng, theo đó quyền lực được thực hiện chủ yếu bằng cách đe
dọa (như sa thải, kỷ luật…) và mua chuộc (như tăng lương, thăng cấp), còn quyền lực
mềm thì đạt được những gì mình muốn bằng cách thông qua khả năng tạo ra ảnh
hưởng với người khác bằng cách tác động tới hệ thống giá trị của người khác, làm thay
đổi cách suy nghĩ của người khác, và qua đó khiến người khác mong muốn chính điều
mà mình mong muốn. Đó là quyền lực mềm, thực hiện thông qua sự hấp dẫn và thuyết
phục. Đối với một quốc gia, quyền lực mềm được tạo dựng trên 3 yếu tố: văn hóa quốc
gia, giá trị quốc gia và chính sách của quốc gia đó. Người ta cho rằng Lão Tử đã đưa
ra khái niệm quyền lực mềm vào thế kỷ 7 trước Công nguyên, tuy nhiên sự phát triển
của hình thức quyền lực này trong thời kỳ hiện nay lại bắt đầu từ cuối thế kỷ 20.
Yếu tố thứ 2 được xét đến đó là vấn đề xung đột và kiểm xoát xung đột trong doanh
nghiệp. Vậy xung đột là gì? Có thể định nghĩa một cách khái quát như sau: Là một quá
trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc
bị làm phương hại bởi một bên khác. Phải chăng xung đột luôn có ảnh hưởng tiêu cực
tới các tổ chức. Trong trước, chúng ta đã biết rằng những xung đột có tính xây
dựng(còn được gọi là xung đột liên quan đến nhiệm vụ) có thể cải cách quá trình ra
quyết định nhóm. Xung đột có tính xây dựng xảy ra khi các thành viên của nhóm đưa
ra và thảo luận về những nhận thức khác nhau đối với một vấn đề theo cách hướng sự
xung đột tập trung vào nhiệm vụ hơn là tập trung vào con người. Dạng xung đột này
có tính xây dựng bởi vì những người tham gia sẽ lĩnh hội thêm dược những quan điểm


khác nhau và nhưng quan điểm này sẽ khuyên khách họ xem xét lại những giả định cơ
sở của mình về một vấn đề cũng như giải pháp có thể áp dụng. Tuy nhiên điều đáng
tiếc là xung đột thường biến thành xung đột về cảm xúc và mang nặng tính cá nhân.

Thay vì tập trung vào vấn đề cần giải quyết, các bên lại coi bên kia như là vấn đề của
mình. Tình trạng này được gọi là xung đột mang cảm xúc xã hội, trở nên dễ nhận thấy
khi những quan điểm khác biệt lại bị coi là các công kích mang tính cá nhân hơn là
những nỗ lực nhằm giải quyết vấn đề. Các vấn đề khi đưa ra thảo luận để cùng nhau
giải quyết trở nên mang đầy cảm xúc cá nhân và làm nảy sinh những thành kiến cũng
như bóp méo quá trình xử lý thông tin. Những vụ xung đột như thế sẽ có tác động xấu
đến hoạt động kinh doanh bởi vì nó ảnh hưởng đến những quyết định của nhân viên và
khiến mục tiêu lợi nhuận bị chệch hướng. Và tất nhiên hiệu quả làm việc giảm sút và
các mối quan hệ bị suy giảm. Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành
cho những mâu thuẫn, xung đột. Người ta sẽ không thể tập trung vào làm việc được
khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môt
trường làm việc trở nên căng thẳng, ức chế. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra
toàn doanh nghiệp và tác động tới cả những người không liên quan gì tới mâu thuẫn,
xung đột. Doanh nghiệp mất khả năng kiểm soát, năng suất làm việc giảm, thậm chí
còn bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này. Mâu thuẫn dù ở mức độ nào thì cũng làm rạn
nứt tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác,
giúp đỡ trong công việc, có thể dẫn tới nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải nhân
viên.
Và lãnh đạo doanh nghiệp cần có biện pháp để kiểm soát các xung đột đó, hay
nói cách khác là giảm bớt hoặc loại bỏ xung đột. Tuy nhiên, quản lý xung đột không
nhất thiết phải là giảm thiểu xung đột. Nó liên quan đến những biện pháp can thiệp
nhằm đổi mức độ và hình thức xung đột theo cách có thể tối đa hóa những lợi ích và
giảm thiểu những hậu quả do làm sai chức năng. Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột
trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm
của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin,
tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết xung đột.
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong
giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng – thua. Hai
là thua – thua và ba là thắng – thắng.



STT
1

Các bước
Lắng nghe

Nội dung
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm
của mình, và nghe họ dánh giá về đối phương. Nhà
lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ
xung đột

2

Ra quyết định đình Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được
chiến

ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất vấn
đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung
đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên

3

Thu thập thông tin

Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu
thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan
trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu
thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là

thông tin chính xác, có giá trị.

4

Tìm hiểu nguyên nhân

Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra
hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân
có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem
đâu là nguyên nhân chủ yếu.

5

Áp dụng chiến lược Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba
giải quyết

chiến lược phổ biến: một là thắng – thua; hai là thua
– thua và ba là thắng – thắng.

Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào
đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào
thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên kia thua không gây ảnh hưởng nhiều tới
doanh nghiệp.
Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp
đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt
thòi. Đây là biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng
các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.


Chiến lược thắng – thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này

đòi hỏi nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động,
phải tập trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận đươc. Đòi hỏi lòng
tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập tru ng vào việc thắng.
Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những
nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh
nghiệp. Công ty TNHH Xây dựng và cấp nước Lai Châu cũng vậy, luôn coi việc tạo
môi trường làm việc thông thoáng, quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của cán
bộ công nhân – viên chức, và nhất là tạo điều kiện hết mức cho sự sáng tạo, khẳng
định bản thân cho toàn thể cán bộ trong công ty, giúp họ có khả năng thăng tiến trong
công việc, và công ty cũng luôn coi đó là kim chỉ nam cho sự trường tồn và phát triển
của công ty. Là một cán bộ trong công ty tôi đánh giá một cách khách quan là công ty
đã đi đúng hướng trong việc động viên, khích lệ nhân viên làm việc. Xin đưa ra một
vài phương pháp cụ thể của công ty trong những năm qua đã thực hiện và phát huy
trong công tác ấy:
-

Trước hết là môi trường làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần nhớ môi
trường làm việc được xây dựng tốt là tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng
với năng lực và lòng nhiệt tình trong công việc. Sự hòa hợp các nhân viên trong
công ty là để có được sự hợp tác và tin tưởng giữa họ trong công việc, nâng cao
năng suất làm việc của doanh nghiệp hơn.

-

Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên
môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cachs tốt nhất tạo
cho doanh nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp
những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh
nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh
nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển.


-

Cách nhà quản lý chú trọng đến việc đào tạo của của nhân viên cùng với cách
mà họ đánh giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan
trọng giúp nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc. Khen thưởng và công
nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn công ty không chỉ là có tính chất
động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà còn qua


đó khuyến khách nhân viên khác cố gắng noi theo tấm gương của những nhân
viên thành công để phát triển bản thân hơn nữa.
-

Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra
những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn
vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân viên sang
những vị trí mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ tróng về
nhân sự cao cấp tỏng doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của
những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp.

-

Tạo nên những đội nhóm làm việc, những vị trí phù hợp với khả năng của nhân
viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm long tự hào
về nhóm, tổ, đội, và lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn
trong mỗi nhân viên.

-


Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi
trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình,
khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.

-

Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm
việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong
phòng ban, doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên,
lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn.
Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ

đãi ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau. Một điều mấu chốt để sử lý việc
này đó là đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho minh một đội ngũ
nhân viên hoàn hảo. Điều đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt
hơn và sự phát triển của doanh nghiệp cũng nhờ đó mà lên cao hơn.
II.

Kết luận
Trên đây là những vận dụng các nội dụng của môn học Quản trị hành vi tổ chức

vào hoạt động thực tiễn phát triển, khuyến khích nhân viên làm việc trong Công ty
TNHH Xây Dựng & Cấp nước Lai Châu – nơi mà tôi đang làm việc, với mong
muốn học tập để trau dồi kiến thức để phục vụ cho công tác quản lý tại các cơ quan


được tốt hơn và tôi hy vọng rằng trong khuôn khổ bài viết này sẽ đóng góp được
nhiều kinh nghiệm vào thực tiễn công tác của tôi./.