Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

Chương I:
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giới thiệu môn học:
Tên tiếng Việt: Quản trị chiến lược
Tên tiếng Anh: strategic management
Đề cập những vấn đề cả lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược trong các tổ chức,
tuy nhiên không thể có một mô hình áp dụng chung, mà dựa trên loại hình tổ chức là một hệ
thống kinh tế - xã hội (sản xuất - kinh doanh) để khái quát các vấn đề nghiên cứu.
Tài liệu tham khảo:
1. Quản trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh (ĐHBK TPHCM biên soạn
theo chương trình SAV – Thuỵ sĩ– AIT về phát triển quản lý ở VN).
2. Quản lý chiến lược: Phạm Lan Anh.
3. Khái luận về quản trị chiến lược (Fred r. david) NXB Thống kê.

1.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi to lớn.
Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của
tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị thực tiễn, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn
của môi trường hoạt động của các tổ chức. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự
tồn tại và phát triển của tất cả các tổ chức hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra
những thách thức cho sự phát triển.
Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Quá
trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hóa và khu vực hóa. Toàn cầu hóa
tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới. Sự phân công lao động quốc tế này
làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc vào nhau nhiều hơn. Hơn nữa, việc
hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh châu Âu (EU)), khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ
(NAFTA), khu mậu dịch tự do Đông Nam Á (AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng
cường hợp tác với khu vực và làm cho quá trình quốc tế hóa diễn ra nhanh và mạnh hơn.
Quá trình quốc tế hóa gắn liền với việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra

những thị trường rộng lớn hơn và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn.
Song, quốc tế hóa cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn; đồng
thời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ
hội của quá trình quốc tế hóa và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn
nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn nhất đối với
vấn đề quản trị hiện nay và những năm tới.

1


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ
bão. Với tốc độ chưa từng có của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ, một
khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi ích to lớn của cuộc
cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ra
những thách thức to lớn cho phát triển của các tổ chức. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn
ra rất nhanh tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bị
lạc hậu và chu kỳ đời sống sản phẩm bị rút ngắn lại. Không những bản thân sản phẩm bị lỗi
thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu của công nghệ và sản phẩm
đòi hỏi công ty phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới vào sản xuất – kinh doanh,
phải khuyến khích và hỗ trợ mọi người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sức
thích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công
nghệ. Một trong những điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ
là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông. Sự kết hợp này tạo ra kỷ
nguyên thông tin. Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn,
phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc . Nhiều công việc mới đượng tạo
ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng. Việc phát
triển mạng INTERNET cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc được với nhau một cách
nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu

tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển.
Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường hoạt động. Quá trình toàn cầu hóa
và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi
rất nhanh chóng của môi trường hoạt động. Hiển nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi
trường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Khi môi trường
thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường
trở nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng
nhanh chóng với những thay đổi nhanh chóng của môi trường là một trong những yếu tố
quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện đại. Trong điều kiện của
môi trường thay đổi nhanh thì những kĩ năng phân tích – yếu tố quyết định của sự phát triển
trong điều kiện môi trường ổn định trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều
kiện đó, sự nhạy cảm, sáng tạo có một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ có thể năng động,
thích ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi những người lao động
hết lòng vì nó, làm việc với tư cách người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý thức
trách nhiệm cao. Quản trị sự thay đổi chiến lược và luôn có quan điểm chiến lược trong
phát triển tổ chức hiện đại.
Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức sự tồn tại phát triển của
các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng:
Trước hết, quản trị chiến lược nhắm đạt tới những mục tiêu của tổ chức. “Quản trị
là đạt tới các mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người”. Vai trò của các mục tiêu
2


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

là rất quan trọng. Nếu không nhằm đạt tới những mục tiêu nào đó thì không cần có các nhà
quản trị. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hóa các hoạt động của tổ chức.
Trong điều kiện chuyên môn hóa, các nhà quản trị và người lao động ở các phòng ban, bộ
phận của tổ chức thường có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu của đơn vị mình mà không
thấy các mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể cản trở và làm tổn hại đến việc đạt

tới các mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các sức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong tổ
chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các
vấn đề của thực tiễn quản trị. Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức,
thông qua đó thúc đẩy các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ
chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn
bộ tổ chức hơn là các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận, phòng ban.
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các bên hữu quan. Sự
tồn tại và phát triển của một tổ chức và đòi hỏi nó phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu của
các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những người
lao động, những người chủ sở hữu… Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát
triển của một tổ chức được gọi là các bên hữu quan do chúng có ảnh hưởng qua lại với các
hoạt động, cũng như sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của các bên hữu quan là
khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau. Quan tâm và giải quyết hài hòa các nhu cầu
và lợi ích của các bên hữu quan là một việc đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức
hiện nay.
Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Phát
triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất nhiều hiện nay.
Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ. Muốn
vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ
chức của họ. Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và
mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu
chiến lược, dài hạn. Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định
thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển
của nó. Việc xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó được dựa trên một
định hướng dài hạn và hướng tới việc đạt được mục tiêu chiến lược dài. Vì vậy, làm cho
mọi người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng những
nỗ lực của họ vào việc đạt tới mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công
việc trước mắt hàng ngày của họ.
Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả. Hai khái niệm căn
bản rất quan trọng của quản trị là Hiệu suất và Hiệu quả. Peter Drucher định nghĩa “hiệu

quả là việc giải quyết công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách”. Quản trị
phải nhằm đưa tổ chức đạt tới mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong hoạt
động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của
3


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

đơn vị của họ. Việc nâng cáo hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức không phải
lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới mục tiêu của tổ chức; khi điều này xảy ra thì đây là một
sự lãng phí rất lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi
người hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào
việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều rất quan trọng trong việc quản trị
một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này.
1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm chiến lược:
Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập và
những hoạt động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức. Như vậy,
chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự
định và những hoạt động được thực hiện, tức là những chiến lược được thực hiện. Chúng ta
sẽ phân biệt sự khác biệt có thể có giữa chiến lược dự định và được thực hiện. Song, cho dù
có là chiến lược được dự định hay được thực hiện thì nó đều phải hướng tới việc đạt được
mục đích, mục tiêu của tổ chức trong điều kiện môi trường hoạt động luôn thay đổi. Chiến
lược phải được đề cập không chỉ như một kế hoạch dài hạn, tổng quát mà còn phải thể hiện
tính chất vận động và linh hoạt, cần phải có khả năng điều chỉnh, thích ứng với những cơ
hội và thách thức từ các yếu tố môi trường hoạt động.
Khái niệm: Chiến lược là tập hợp những quyết định, những hoạt động xây dựng và
thực hiện các phương án mục tiêu nhằm phát huy các năng lực, nguồn lực của tổ chức đáp
ứng những cơ hội và thách thức của môi trường.
Vậy chiến lược bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện mà còn đề cập

cách thức để thực hiện nó:
-

Đó là phải bao gồm cả xây dựng mục tiêu và thực hiện các hoạt động để thực
hiện mục tiêu.
Cần tính đến mặt mạnh của tổ chức (nguồn lực và năng lực) để ứng phó với cơ
hội và thách thức của môi trường.
Các quyết định và hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau, phối hợp với nhau
thông qua ràng buộc là việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Chiến lược là phải ở trạng thái động và linh hoạt, có khả năng điều chỉnh phù hợp
với diễn biến thực tế của sự thay đổi các yếu tố môi trường.

1.2.2. Các chiến lược dự định và chiến lược được thực hiện
Sự khác nhau cơ bản là những kế hoạch hành động mà các nhà quản trị đề ra và
những hành động mà họ thực hiện trong thực tế.

4


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

Chiến lược
dự định

Chiến lược có cân nhắc kỹ

Chiến lược
không được thực hiện

Chiến lược

được thực hiện

Chiến lược
nổi lên

CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN
Chiến lược dự định
Các chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về những điều mà tổ
chức sẽ hành động nhằm đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Đó là các phương án kế hoạch bao
gồm các giải pháp, nội dung, những chỉ dẫn về những phương tiện và công cụ mà tổ chức
sẽ sử dụng.
Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và chính sách. Các kế
hoạch liên quan tới những mục tiêu và hành động sẽ được thực hiện như tốc độ tăng trưởng,
mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh, hoặc phát triển công nghệ và nguồn nhân lực. Các kế
hoạch luôn liên quan tới những giới hạn cụ thể về thời gian và tiến độ của các hoạt động:
khi nào bắt đầu và khi nào thì kết thúc. Các chính sách liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện
những khuyến khích, những giới hạn hoặc những ràng buộc đối với hoạt động của tổ chức.
Như vậy, chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức
dự định theo đuổi và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc
thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra.
Chiến lược được thực hiện
Trong những năm gần đầy, nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược ngày càng
tăng. Các nhà quản trị trong các tổ chức của mình đã nỗ lực rất nhiều để phát triển các chiến
lược dự định. Thực tiễn quản trị cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định là rất khác với
những gì mà tổ chức thực hiện được. Sự khác biệt này do các lý do sau:

5


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS


Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này có thể
xảy ra do nhiều nguyên nhân. Trước hết, các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ
thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh
hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử
thách khắc nghiệt của môt trường cạnh tranh khốc liệt. Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra
rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược
rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức
thực hiện nó. Do đó, các chiến lược hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt
đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo dáng cho các nhà quản trị mà
không bao giờ được thực hiện. Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu
quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn,
hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện - biến những ý định, tư tưởng
tốt đẹp thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn. Thực tiễn quản trị cũng chỉ rõ
rằng: không thiếu những chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc
không thiếu những chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.
Một số ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở vững
chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện. Ngay cả
trong trường hợp này cũng đòi hỏi có những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược
dự định trong quá trình thực hiện. Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giống
như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay đổi nhanh như hiện nay.
Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra những cơ hội do môi
trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của nguồn nhân lực mà hình thành những
chiến lược được gọi là chiến lược nổi lên. Những chiến lược nổi lên này được thực hiện và
trở thành những chiến lược được thực hiện.
Từ những chiến lược được thực hiện ta thấy việc giám sát môi trường và phản ứng
nhanh chóng, có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường; việc phát triển tổ chức; và phát
triển người lao động để có được một ý thức lao động và năng lực thực sự của người làm
chủ, thực sự làm việc hết lòng và làm việc có hiệu quả cho sự phát triển của tổ chức có một
ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong điều kiện của một môi trường biến động và thay đổi rất

nhanh hiện nay.
1.2.3. Quan điểm của Michael E. Porter về chiến lược
Michael E. Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard, người đã có những đóng góp to lớn cho lý luận về quản trị chiến lược,
thông qua ba công trình nổi tiếng toàn thế giới, đã thể hiện quan điểm xuyên suốt của mình:
phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triển các lợi
thế cạnh tranh.

6


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

Năm 1996, ông đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài
báo “Chiến lược là gì”. M. E, Porter cho rằng:
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác
với các đối thủ cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các
đối thủ cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác
biệt).
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh: Trong một chiến lược
điểm cốt lõi là lựa chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của tổ chức:
Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt rất nhiều hoạt động và sự hội
nhập, hợp nhất của chúng.
Từ quan điểm đó, ông đưa ra so sánh quan điểm cổ điển với quan điểm được trình
bày trên. So sánh này làm sáng tỏ khái niệm về chiến lược:
Quan điểm của mười năm vừa qua

Lợi thế cạnh tranh có thể đạt tới


- Một vị thế cạnh tranh lý tưởng trong
- Vị thế cạnh tranh độc đáo của tổ chức.
ngành.
- Trở thành người đứng đầu trong tất cả các
hoạt động và đạt đến điều tốt nhất của
ngành.
- Liên minh, đối tác và thuê ngoài để đạt tới
hiệu suất cao nhất.

- Các hoạt động riêng có phù hợp với chiến
lược.
- Sự lựa chọn, đánh đổi rõ ràng so với các
đối thủ cạnh tranh.

M.Porter còn chỉ ra rằng: một chiến lược tốt khi nó phải thỏa mãn các yếu tố sau:
Phải được xây dựng dựa trên sự khác biệt
Có khả năng điều chỉnh thích ứng theo nhu cầu khác hàng, yếu tố thị trường
Xác định rõ những gì không làm
Tạo ra các hoạt động phối hợp, ăn khớp với nhau
Đảm bảo tính liên tục trong quá trình thực hiện chiến lược.

1.2.4. Quản trị chiến lược và ưu thế cạnh tranh
Đây là 2 phạm trù, 2 vấn đề tuy khác nhau nhưng gắn bó mật thiết, luôn đi cùng với
nhau. Có thể nói quản trị chiến lược là đưa ra những quyết định và thực hiện hành động
7


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS


mang tính chiến lược nhằm làm tổ chức phát triển trên cơ sở khai thác, phát huy, duy trì ưu
thế cạnh tranh. Hay nói cách khác vấn đề về tìm ra, duy trì và phát triển ưu thế cạnh tranh là
cốt lõi của quản trị chiến lược.
Mọi tổ chức, cá nhân đều có các ưu thế cạnh tranh của mình. Đó là cái mà làm cho
tổ chức, cá nhân nổi bật hơn, khác các tổ chức khác và tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh.
Khi có ưu thế cạnh tranh, tổ chức, cá nhân sẽ có cái mà nhà canh tranh khác không
có, vì thế sẽ hoạt động tốt hơn hoặc làm được những việc mà người khác không làm được,
vì vậy ưu thế cạnh tranh là nhan tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của tổ
chức( kể cả HT kinh doanh, lợi nhuận hay công ích, phi lợi nhuận).
Để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh có thể dựa vào sự tác động của các nhân tố bên
ngoài ( quan điểm IO) và dựa vào nguồn lực của HT - RBV ( nhân tố bên trong).
Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO):
Tập trung xem xét các yếu tố thuộc về lực lượng cơ cấu trong một nghành, môi
trường cạnh tranh của tổ chức và a/h tới ưu thế cạnh tranh. Tức là những yếu tố thuộc về
bên ngoài của tổ chức.
Michael Porter ủng hộ quan điểm này và cho rằng tổ chức sẽ có ưu thế cạnh tranh
khi hoạt động trong những nghành, lĩnh vực có những cơ hội lớn và lại có vị trí thuận lợi
( hoặc có khả năng cạnh tranh nhất). Vì vậy tổ chức nên chọn một ngành kinh doanh hấp
đẫn để cạnh tranh, sau đó xác định vị trí phù hợp trong đó.
Vì vậy cũng là cách giải thích tại sao các tâp đoàn kinh tế của VN trong thời gian
qua đua nhau đầu tư vào BĐS-TC/chính.
Quan điểm dựa vào nguồn lực của HT – RBV:
Các tổ chức luôn có tài sản và năng lực khác nhau ( kinh nghiệm, văn hoá, kỹ
năng ...)Tài sản và năng lực sẽ xác định ả/h và hiệu quả công việc, dù là hoạt động gì chăng
nữa. Theo RBV, có những phẩm chất chính tạo cho tổ chức một ưu thế cạnh tranh bền vững,
một tổ chức sẽ thực thi ch/l thành công nếu có được các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất.
Các tổ chức luôn sở hữu các nguồn lực và năng lực, khả năng khác nhau, riêng có
của mình và được sử dụng theo một cách nào đó để tạo thành lợi thế cạnh tranh trong quá
trình tạo ra sản phẩm.
- Theo quan điểm xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào nguồn lực. Các năng lực cốt

lõi để tạo sự khác biệt của một tổ chức được sinh ra chính từ các nguồn lực và khả năng
tiềm tàng của nó.
Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức,kỹ thuật, nhân
sự, vật chất, tài chính của tổ chức. Có thể chia thành:

8


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

Nguồn lực hữu hình: tài chính, vật chất, con người
Nguồn lực vô hình: danh tiếng, thương hiệu, văn hoá tổ chức, các tiềm năng của
nhân lực…
- Kể cả nguồn lực hữu hình và vô hình đều có thể được sử dụng để tạo ra năng lực
cốt lõi, lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Một tổ chức sẽ thực thi chiến lược thành công nếu có
được các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất để tạo nên các năng lực cốt lõi tiêu tiểu cho
chiến lược đó..
- Tuy nhiên một nguồn lực được lựa chọn cần hội đủ các phẩm chất chính tạo cho tổ
chức một ưu thế cạnh tranh bền vững. Để tạo ưu thế cạnh tranh dựa vào nguồn lực cần làm
cho nguồn lực trở thành duy nhất, độc đáo và đáng giá ( tổ chức khác không có) và muốn
vậy nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế, khó bắt chước.
1.3. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Tiến trình phát triển của khái niệm quản trị chiến lược
Khi mới hình thành, với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đổi với sự phát
triển của tổ chức, các tổ chức rất quan tâm tới hoạch định chiến lược. Chiến lược được xem
là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức, và
thuộc về chức năng hoạch định. Những điều quan tâm của khái niệm này được trình bày ở
phần Chiến lược dự định ở phần trên.
Tên gọi “Quản trị chiến lược” xuất hiện nhằm hướng những nỗ lực của tổ chức
không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến

lược đã đề ra. Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành
quản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả 4 chức năng
của quản trị: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Điều này được đề cập ở phần từ
chiến lược dự định thành chiến lược được thực hiện ở phần trên.
Vảo khoảng giữa những năm 1980, do môi trường thay đổi rất nhanh nên thuật ngữ
“Quản trị chiến lược” được hiểu với một nghĩa rộng lớn hơn nhiều quản trị mang tính chiến
lược. Điều này nghĩa là nó quan tâm tới các chiến lược được thực hiện bao gồm cả chiến
lược dự định, chiến lược nổi lên và đặc biệt biến chúng thành chiến lược được thực hiện.
Khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu biết và dự định mau chóng trở nên lạc hậu.
Năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của tổ chức. Trong bối cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng và một tổ chức năng động đủ
sức thích ứng với sự thay đổi của môi trường là điều quyết định sự tồn tại và phát triển của
tổ chức. Vì vậy, thay đổi và phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn
hóa tổ chức… tất cả những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói với tất cả

9


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói tới tất rất nhiều và nhận thức
được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị của các tổ chức.
1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược

QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong


Xác định các mục tiêu ch. l

Hình thức chiến lược
Cấp tổ chức
Cấp kinh doanh (cạnh tranh)
Cấp chức năng

Hoạch định và phân
Đưa
bổ chiến
các nguồn
lược lực
vào hành động đạt sự
nhập
Cấuhội
trúc
tổ chức và kiểm soát

Như đã trình bày, trước đây quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho một
khoảng thời gian dài, và nó là công việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá trình quản trị

10


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các
thành viên trong tổ chức.
Phân tích môi trường

Môi trường của một tổ chức được phân định thành môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong. Phân tích môi trường hay còn gọi là phân tích SWOT là nhằm tìm ra
những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Quản trị chiến lược là việc tận
dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác
các cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường.Vì vậy, gắn với việc phân tích môi trường
nội bộ với môi trường bên ngoài sẽ tạo ra những gợi ý chiến lược cho sự phát triển của tổ
chức.
Phân tích môi trường bên ngoài
Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hành thường xuyên, liên
tục không bao giờ dừng lại, vì nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công của chiến lược.
Mục đích của nghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận dạng những mối đe dọa cũng
như cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
Phân tích môi trường bên trong(nội bộ tổ chức)
Thực chất của quản trị chiến lược là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh,
do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn. Phân tích môi trường nội bộ
là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, qua đó xác định các năng lực
phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của nó. Phân tích để hiểu rõ các điểm mạnh và điểm
yếu của công ty là phân tích chuỗi giá trị của tổ chức, tình hình tài chính, văn hóa tổ chức
và khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị. Bàn về năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh
hay những điểm mạnh và những điểm yếu của tổ chức là nói tới sự so sánh các mặt mạnh
và những điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh. Sẽ là vô nghĩa khi các phân
tích nội bộ không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa thực tiễn.
Xác định sứ mạng và mục tiêu
Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan
trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn
chiến lược. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho tổ chức được đặt ra không chỉ đối
với các tổ chức có quá trình phát triển lâu dài trong ngành mà ngay khi tổ chức mới hình
thành, song sứ mạng có thể phải thay đổi khi môi trường thay đổi. Vì vậy, việc xác định sứ
mạng và mục tiêu được trình bày sau khi phân tích môi trường.
Hình thành chiến lược

Chiến lược chung của tổ chức:

11


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt tổ chức đứng trước sự lựa chọn về lĩnh vực
hoạt động và thị trường. Quá trình tăng trưởng của tổ chức có thể bắt đầu từ tập trung vào
một lĩnh vực hoạt động nào đó sau đó, thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa
dạng hóa sang nhiều lĩnh vực khác.
Một quyết định quan trọng khi tổ chức lớn lên là có đa dạng hóa hay không? Khi tổ
chức chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược
chung của tổ chức chính là chiến lược cạnh tranh (hoạt động kinh doanh). Việc tiến hành đa
dạng hóa các hoạt động của công ty có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía
sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa tổ hợp).
Khi công ty tiến hành đa dạng hóa thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu
trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt cho định hướng hoạt động của các đơn vị kinh
doanh chiến lược. Các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh đó là phương pháp BCG,
phương pháp Mc. Kinsey, và phương pháp dựa trên sự phát triển của ngành. Lúc đó tổ chức
sẽ bao gồm nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau (các SBU) và mỗi SBU sẽ có
một chiến lược hoạt động khác nhau.
Chiến lược hoạt động (cạnh tranh) và chiến lược cấp chức năng
Để cạnh tranh một cách hiệu quả, tổ chức cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa
trong môi trường hoạt động ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân
biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng
lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh
tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh
phát triển của ngành. Năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và
phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan

trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng.
Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức
năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty. Các chiến lược về
nguồn nhần lực, marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu & phát triển…phải được thiết
kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược
cạnh tranh và chiến lược tổ chức.
Chiến lược quốc tế hóa
Đối với một số tổ chức, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên hiện
nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn mà là tất yếu. Thực hiện chiến
lược quốc tế hóa chính là nhằm để khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của công ty.
Việc tiến hành quốc tế hóa mang lại nhiều lợi ích to lớn cho tổ chức, song nó cũng có rất
nhiểu điểm phức tạp do quy mô, địa lý, và những khác biệt về văn hóa, xã hội và chính trị.
12


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

Việc tiến hành quốc tế hóa các hoạt động đòi hỏi tổ chức phải xử lý các vấn đề chọn
quốc gia và chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở tính toán và cân nhắc để hoàn thiện chuỗi
giá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh. Các nguồn của lợi thế cạnh tranh phải được xem xét
cân nhắc trong một bối cảnh toàn cầu rộng lớn và đặc biệt phải quan tâm tới yếu tố chính
quyền và văn hóa.
Thực hiện chiến lược
Biến chiến lược thành hành động và đạt tới sự hội nhập
Một chiến lược vạch ra tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của song nếu nó không
được thực hiện tốt thì cũng trở thành vô nghĩa. Có được một chiến lược tốt đã là rất khó,
biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều. Một chiến lược thành công luôn là một quá
trình trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình
hình thành chiến lược. Sứ mạng được tuyên bố phải biến thành những hoạt động khác nhau

trong tổ chức phải được hội nhập để đạt tới những lợi thế cạnh tranh.
Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu của phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu
và hoạt động. Vì thế quá trình hoạch định thường đi từ khái quát, tổng thể tới cụ thể, bắt đầu
từ tầm nhìn chung rộng lớn tới ngân sách cụ thể hàng năm. Sự nhất quán logic cần được bảo
đảm không chỉ giữa các mục tiêu ngắn và dài hạn mà còn là giữa các đơn vị và cá nhân với
nhau và với toàn bộ tổ chức. Muốn bảo đảm sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn và dài
hạn, giữa các bộ phận và cá nhân, và hơn nữa, thông qua đó để đạt tới các mục tiêu dài hạn
cần khôn ngoan sử dụng các chính sách và thủ tục.
Khi tổ chức lớn lên, sẽ hình thành nhiều đơn vị và bộ phận với các mức độ độc lập
khác nhau. Việc thực hiện chiến lược thành công hay không phụ thuộc vào việc có tạo ra
được sự cộng hưởng giữa các đơn vị này hay không. Muốn vậy phải bảo đảm sự hội nhập
giữa các chức năng và giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược
Việc thực hiện thành công các chiến lược luôn luôn đỏi hỏi những thay đổi trong
việc sử dụng các nguồn lực trong tổ chức. Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi
trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng. Việc hoạch định sử dụng các
nguồn lực sẽ được quan tâm với những cấp độ khác nhau, các cấp chiến lược khác nhau.
Nói chung, việc hoạch định nguồn lực luôn được quan tâm hai cấp độ. Trước hết, ở
cấp độ rộng lớn, những nguồn lực được phân bổ thế nào giữa các chức năng, bộ phận, đơn
vị khác nhau trong tổ chức. Thứ hai, những vấn đề chi tiết hơn, là nguồn lực nên được bố trí
thế nào trong mỗi các chức năng bộ phận, và đơn vị khác nhau trong tổ chức để bảo đảm
tạo ra và duy trì, và phát triển lợi thế cạnh tranh. Một điều cần lưu ý là khi nghĩ về cách
thức thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả , tính khả thi luôn là một vấn đề cần được
xem xét kỹ lưỡng. Vì thế, khi hoạch định chiến lược các nhà quản trị cần thấy rằng: không
13


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

chỉ hoạch định những gì cần thực hiện mà còn phải xem xét nó có khả năng thực hiện hay

không.
Cấu trúc tổ chức và kiểm soát chiến lược
Một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển tổ chức là con
người, vì thế cách thức trong đó nguồn lực này được tổ chức là rất quan trọng đối với việc
thưc hiện thành công các chiến lược đã định. Quan điểm truyền thống cho rằng chiến lược
là một quá trình trên xuống, vì thế việc thiết kế hệ thống tổ chức là một phương tiện để thực
hiện là mang tính hành chính và cơ giới. Song, trong môi trường kinh doanh hiện đại thay
đổi nhanh hiện nay, những chiến lược nổi lên luôn đỏi hỏi một tổ chức hữu cơ, năng động
có khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường và khuyến khích sự sáng
tạo của mọi thành viên tổ chức.

Chương II:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.1. MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT (phần này đã đề cập trong môn học Quản trị học, vì
vậy chỉ giới thiệu đảm bảo tính logic, liên tục và hoàn chỉnh vấn đề)
Môi trường tổng quát là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, có
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức. Nó được xác lập
bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, tự nhiên, dân số,
và kỹ thuật công nghệ. Khi nghiên cứu môi trường tổng quát các nhà quản trị cần chú ý các
đặc điểm sau đây:
-

-

Môi trường tổng quát có ảnh hưởng lâu dài đến các tổ chức.
Tổ chức khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó – khó có thể điều chỉnh
được nó, trái lại phụ thuộc vào nó.
Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo
từng ngành, theo từng tổ chức, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của mỗi
tổ chức.

Sự thay đổi của môi trường tổng quát có tác động làm thay đổi cục diện của môi
trường cạnh tranh và môi trường nội bộ.
Mỗi yếu tố của môi trường tổng quát có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc
lập hoặc trong mối liên kết thông qua các yếu tố môi trường khác.

Môi trường tổng quát bao gồm:
2.1.1. Môi trường kinh tế vĩ mô
Đây là những yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so
14


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi trường kinh tế
vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng tổ chức hoạt
động trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh
nghiệp. Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô. Tuy nhiên, sau đây chỉ đề cập
một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất.
Xu hướng của tổng sản phẩn quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu về tốc độ
tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và
tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị
trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. GDP ở Việt Nam trong những năm
(2000 – 2005) tăng trưởng bình quân từ 8 đến 10%, nhưng từ năm (2006 -2010) lại thấp
hơn chỉ từ 6 – 7%, năm 2012 -2013 chỉ là hơn 5%. Chính điều này đã tác động, làm ảnh
hưởng rất nhiều đến khả năng hoạt động của các tổ chức, kể cả các tổ chức hoạt động trong
lĩnh vực kinh doanh hoặc công ích, phi lợi nhuận.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết
kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi
suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, làm tăng chi

phí tài chính - ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp. Ngoài ra lãi suất tăng cũng sẽ
khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng
– sức mua giảm xuống và khả năng tiêu thụ hàng hóa là khó khăn.
Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện
kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp,
đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường, chính phủ, ngân
hàng nhà nước sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có
lợi cho nền kinh tế. Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động
xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế.
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền
kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi to lớn
cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền
kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ
lệ làm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường
tăng trưởng.
Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành
được cụ thể hóa thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể
tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí
hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên thị
trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu - giá trị của
15


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

doanh nghiệp. Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội
hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
2.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật

pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoài giao của chính phủ, và những diễn biến chính
trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi
trường chính trị và pháp luật đối với các tổ chức như sau:
Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng
buộc đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ trong suốt quá trình hình thành và hoạt động. Vấn đề
đặt ra đối với các tổ chức là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy
định của pháp luật.
Chính phủ và các cơ quan chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp
luật và bảo vệ lợi ích của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền
kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của
mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng
quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau
cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp cac dịch vụ cho các kinh doanh, chẳng
hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác…
Như vậy, để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các tổ chức phải nắm bắt
cho được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu
của chính phủ và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể vận động hành
lang khi cần tiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của mình.
Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho
sự thay đổi của môi trường tổ chức. Do vậy các nhà quản trị cần phải nhạy cảm với những
thay đổi này. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra
những cơ hội và rủi ro, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên
miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các tổ chức. Xu
thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện
nay. Việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và “Việt Nam
muốn là bạn của tất cả các nước” là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh
nghiệp.
2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp

nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố
văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do
16


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

vậy nó thương xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà
quản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa, xã hội thường có tính dài hạn, và
tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác,
phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội trường rất rộng: “Nó xác định cách thức
người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy những hiểu
biết về mặt văn hóa – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quan trị trong qua
trinh quản trị chiến lược ở các tổ chức. Các công ty hoạt động trên nhiểu quốc gia khác
nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hóa xã hội và buộc phải thực hiện
những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh hình hành môi trường văn hóa
xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo
đức, thẩm mỹ; về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống;
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vẫn chung của xã hội…
Trên thực tế, ngoài khái niệm văn hóa xã hội còn tồn tại khái niệm văn hóa của vùng,
văn hóa làng xã; chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở
từng khu vực sẽ khác nhau. Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hóa xã hội trên thực tế
có biến động thay đổi. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy
sự hiện diện của nền văn hóa xã hội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay
đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng.
Ví dụ, vấn đề xu hướng trong một xã hội phát triển con người sẽ quan tâm đến vấn
đề môi trường và sức khỏe nhiều hơn. Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
đang hoạt động trong các ngành liên quan đến vấn đề môi trường và sức khỏe, ví dụ như:
các tổ chức y tế, các của hàng bán trái cây – rau sạch, các sản phẩm sản xuất có nguồn gốc
thiên nhiên, các trung tâm thể hình, chăm sóc sắc đẹp... Mặt khác chính điều này cũng đặt

ra những yêu cầu vệ sinh, an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm
cũng như các doanh nghiệp.
2.1.4. Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong
sạch của môi trường nước và không khí…
Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống
của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một
yếu tố đầu vào và hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công
nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,… Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự
nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm
và dịch vụ.
Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp
nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày
17


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

càng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự mất cân
bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược hoạt động của các tổ
chức phải đáp ứng các yêu cầu phát triển bền vững: Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động
sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi
trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng
cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên. Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả
nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong
việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên
sang sử dụng các vật liệu nhân tạo. Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ,
sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô
nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.

2.1.5. Môi trường kỹ thuật - công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối
với các tổ chức. Những áp lực và đe dọa từ môi trường kỹ thuật - công nghệ có thể là:
-

-

-

Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành nghề hiện
hữu.
Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra
áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh.
Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo ra điều kiện thuận lợi cho những tổ chức
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các tổ chức hiện hữu trong ngành.
Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút
ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao và
tạo ra áp lực đâu tư tài chính cho các tổ chức.

Bên cạnh những đe dọa này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường kỹ thuật
-công nghệ đối với các tổ chức có thể là:
-

-

Công nghệ mới tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao
hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh
nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh

nghiệp hiện hữu trong ngành.
Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho chuyển giao công nghệ và có thể
tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Trên đây là một số khía cạnh cho thấy những cơ hội và đe dọa có thể đến từ sự thay
đổi của môi trường kỹ thuật - công nghệ.
Ngoài những khía cạnh trên đây một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi
đề cập đến môi trường này là: Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu
18


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện tử, hàng
không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối
với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì
quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc
biệt quan trọng của việc kiểm soát yếu tố bên ngoài. Một số ngành có thể nhận được sự
khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển – áp dụng những công
nghệ mới, khai thác những cơ hội từ sự giúp đỡ này sẽ đạt được những thuận lợi trong quá
trình hoạt động.
2.2.

MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH

Nghiên cứu môi trường cạnh tranh hay còn gọi môi trường ngành là một nội dung
hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài, nó thu hút sự quan tâm
của nhiều nhà quản trị. Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần
lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.

Michael Porter, giáo sự nối tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh
Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một
ngảnh kinh doanh: Đối thủ muốn gia nhập ngành (đối thủ tiềm năng); Nhà cung cấp các yếu
tố đầu vào; Khách hàng/người mua SP/dịch vụ; Sản phẩm thay thế cho ngành; Đối thủ cạnh
tranh hiện tại (trực tiếp) trong ngành.
Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ của đầu tư,
cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì
khả năng sinh lời và tăng giá SP/dịch vụ của các tổ chức cùng ngành càng bị hạn chế,
ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là các cơ hội cho các tổ chức trong ngành thu
được lợi nhuận cao. Các tổ chức cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực
cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn vị trí thích
hợp một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.
Tính chất tác động của các áp lực cạnh tranh có thể có sự thay đổi theo thời gian và
bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của mỗi ngành. Chúng ta sẽ xem xét từng
áp lực này.
2.2.1. Nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chị phối nguy cơ xâm nhập của những đối thủ
cạnh tranh tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm
nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà các đối thủ tiềm năng
có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay các đổi thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết
liệt của các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của
các đối thủ mới rất thấp. Theo Jeo Bain có ba nguồn rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập
19


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty; Lợi thế tuyệt đối về chi
phí; Lợi thế kinh tế theo quy mô.
Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

Lợi thế kinh tế theo qui mô
Lợi thế kinh tế theo quy mô là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm
khi có sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kì về khối lượng sản phẩm. Điều này có nghĩa
với một tổ chức có qui mô lớn có thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm
do việc sản suất hàng loạt với khối lượng lớn. Nói cách khác, lợi thế kinh tế theo quy mô
bao gồm: do giá chiết khấu khi mua vật tư, nguyên liệu đầu vào với số lượng lớn, sản xuất
hàng loạt hoặc do quảng cáo đại trà nên hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm…
Nếu tổng gộp các thuận lợi giảm chi phí này thì với các tổ chức đã thành danh trên thương
trường đây là yếu tố tạo rào cản cao đối với các đối thủ mới.
Yếu tố này ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với
qui mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện
tại trong ngành hoặc nếu xâm nhập với qui mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí – cả hai
điều này các đổi thủ mới đều không muốn.
Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau trong
chức năng của các bộ phận hoạt động trong nội bộ của tổ chức. Các bộ phận khác nhau
trong một đơn vị kinh doanh đa dạng có thể thu được các lợi ích kinh tế theo qui mô nếu
như họ có khả năng chia sẻ các hoạt động hay các chức năng với các bộ phận khác trong
công ty (ví dụ: sản xuất các thiết bị, linh kiện có thể sử dụng chung cho nhiều quá trình sản
xuất, sử dụng hệ thống phân phối, quảng cáo, vận chuyển hoặc lực lượng bán hàng chung).
Các rào cản xâm nhập theo kiểu lợi thế kinh tế theo quy mô còn xuất hiện ở nơi các
hoạt động kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc: Tại đây các đổi thủ mới xâm nhập phải
xâm nhập dưới dạng liên kết hoặc buộc phải chịu bất lợi về chi phí cũng như khả năng gây
khó dễ về các yếu tố nguyên liệu đầu vảo hoặc về thị trường đầu ra cho sản phẩm nếu các
đối thủ hiện tại đã thực hiện sự liên kết. Do đó, một doanh nghiệp độc lập rất khó khăn để
nhận được một mức giá tương đương. Việc đỏi hỏi xâm nhập dưới dạng liên kết làm tăng
mức độ mạo hiểm về các mối quan hệ cũng như làm nâng cao các rào cản xâm nhập.
Tuy nhiên, theo Alvin Toffer, hiện nay trên thế giới số lượng sản phẩm tiêu chuẩn
hóa và sản xuất đại trà chỉ chiếm khoảng 5% tổng sản lượng hàng hóa. Thay vì sản xuất
hàng loạt theo định hướng sản xuất sản phẩm như trước đây, các nền kinh tế phát triển có
xu hướng quay về sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng. Điều này khiến

cho tác dụng giảm phí nhờ quy mô không còn là rào cản quá cao ngăn chặn các đối thủ tiềm
năng nữa. Cụ thể là ở Nhật, Đức, Mỹ trong lĩnh vực sản xuất đồ điện tử, hóa chất, kĩ thuật
không gian, xe ôtô chuyên dụng… đang tiến về xu hướng phi đại chúng hóa trong sản xuất.
20


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

Tại các công ty như Hewllet Packard, IBM, GE… người ta thấy rõ sự dịch chuyển về chiều
hướng sản xuất số lượng ít nhằm đáp ứng thị hiếu mang tính cá nhân hóa của khách hàng.
Sự khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ
Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với
sản phẩm của doanh nghiệp có danh tiếng trên thị trường. Yếu tố này xuất phát từ các sản
phẩm có tính khác biệt – khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, phong cách phục vụ, công tác
quảng cáo, hoặc tổ chức là một trong những người tiên phong trong ngành.
Tính khác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều
để vượt qua sự trung thành của khách hàng. Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo nên các
khoản lỗ trong thời gian đầu. Việc xây dựng danh tiếng cho tổ chức thường rất mạo hiểm
nếu sự xâm nhập thất bại.
Các đòi hỏi về mức độ đầu tư tài chính
Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên các rào cản
xâm nhập, đặc biệt trong trường hợp vốn dành cho các đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn như các
chi phí quảng cáo không bù đắp được hoặc cho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới. Đôi
khi vốn còn cần để tài trợ cho nợ của khách hàng, hàng tồn kho hay bù vào các khoản lỗ.
Việc sử dụng các khoản tín dụng sắn có trên thị trường (vốn do việc bán máy móc, công
nghệ trả chậm của các nhà cung cấp) có thể làm giảm rào cản về vốn, những cũng thể hiện
sự mạo hiểm, do đó cần phải có sự cân nhắc rất kỹ lưỡng.
Chi phí chuyển đổi
Đây là chi phí mà khách hàng/người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc
mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của tổ chức này sang tổ chức khác, nghĩa là sự thay đổi

về nhà cung cấp của họ. Các chi phí có thể gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị
mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lực mới…
Nếu các chi phí này cao thì những đối thủ mới xâm nhập cần phải thực hiện các cải
tiến hoàn thiện về sản phẩm, chi phí và cung cách phục vụ sao cho khách hàng có thể quay
về phía họ.
Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
Khả năng tiếp cận với hệ thống kênh phân phối cũng tạo nên các rào cản xâm nhập.
Thật vậy, với các hệ thống phân phối đã làm việc với những đối thủ đã và đang tồn tại sẵn
có trên thị trường thì việc thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là đều
hết sức khó khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, sự chia sẻ cả các chi phí về quảng
cáo và các biện pháp tương tự…, điều đó sẽ làm cho lợi nhuận giảm. Đôi khi các rào cản
kiểu này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập không có cách nào khác là phải xây dựng

21


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

một hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm này cũng tốn kém rất nhiều về thời gian và
chi phí.
Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô bao gồm:
-

-

-

Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu: đó là các bí quyết, đặc điểm thiết kế
thông qua các đăng kí phát minh hoặc quyền sở hữu;

Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi: các đối thủ hiện tại có thể nắm giữ
những nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất mà các công ty đến sau không thể có
được lợi thế này;
Do bước vào kinh doanh trước nên các đối thủ hiện tại có những vị trí thuận lợi
hơn, mối quan hệ tốt hơn đối thủ muốn nhập ngành; Sự trợ cấp của chỉnh phủ nếu
có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện tại;
Đường cong kinh nghiệm: chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường có xu hướng
giảm theo mức độ tích lũy kinh nghiệm.

Tính chất của các rào cản xâm nhập
Các rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi. Chẳng hạn, sự hết thời
hạn của bằng sáng chế đã giảm đáng kể rào cản xâm nhập về giá thành tuyệt đối do bản
quyền công nghệ tạo nên ( các loại thuốc, dược phẩm).
Mặc dù các rào cản xâm nhập nhiều khi thay đổi do nguyên nhân khách quan, những
các quyết định của doanh nghiệp về chiến lược cũng có tác động quan trọng. Chẳng hạn các
quyết định về quảng cáo rầm rộ có thể thành công trong việc chặn đứng nguy cơ xâm nhập.
Cuối cùng, với các doanh nghiệp có một hay vài ưu điểm nối bật nào đó cũng cho
phép vượt qua rào cản để xâm nhập vào các ngành khác với giá rẻ hơn. Ví dụ, Gillette có
một mạng lưới phân phối khá phát triển cho mặt hàng dao cạo sẽ tốn phí ít hơn cho việc
xâm nhập vào thị trường bật lửa ga so với nhiều công ty khác. Ngoài ra đa ngành có khả
năng chia sẻ chi phí chung cũng tạo cơ hội cho việc xâm nhập với chi phí thấp.
2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Lực lượng thứ hai là đối thủ cạnh tranh hiện tại giữa các tổ chức trong ngành. Họ
thường xuyên tạo ra áp lực và đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh ngày càng
tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các tổ chức càng lớn, đặc biệt khi họ bị lôi
cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút.
Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm, nếu như mức co giãn của
cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại khi các tổ chức tham gia
cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt
của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các tổ chức và lợi

ích chung của ngành. Tính chất, cường độ cạnh tranh phụ thuộc những yếu tố chủ yếu sau:
22


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

- Mật độ và quy mô các tổ chức hoạt động trong ngành:
Khi số lượng tổ chức cùng hoạt động trong ngành là lớn, quy mô các tổ chức gần tương
đương nhau và cùng hoạt động trong một khu vực thị trường…cạnh tranh càng gay gắt, dẫn
đến lợi thế cho khách hàng.
Khi có 1 (1 số) tổ chức có quy mô lớn hơn (hoặc mật độ thưa thớt) dẫn tới ưu thế và giữ
vai trò chủ đạo, có thể độc quyền và cạnh tranh bất bình đẳng.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành (giai đoạn phát triển ngành):
Ngành đang ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao, các tổ chức đều có nhiều cơ hội để
tăng trưởng, phát triển dẫn tới tính chất, cường độ cạnh tranh ít gay gắt.
Ngược lại ngành đang gặp khó khăn, tốc độ tăng trưởng chậm thì mọi tổ chức đều khó
tìm ra cách tăng trưởng dẫn đến cuộc chiến cạnh tranh giữa các tổ chức càng trở nên gay gắt
hơn bao giờ hết, cuộc chiến chủ yếu nhằm vào việc giành, giữ và mở rộng thị phần.
- Sự khác biệt sản phẩm của các tổ chức trong ngành và chi phí chuyển đổi giữa chúng:
Nếu sản phẩm của các tổ chức trong ngành không có sự khác biệt nhiều hoặc chi phí
khách hàng phải trả khi chuyển từ việc mua sản phẩm của tổ chức này sang việc mua sản
phẩm của các đối thủ khác là không đáng kể thì khách hàng lựa chọn mua sp của nhà sản
xuất nào sẽ phụ thuộc cái gì?
Điều đó đẩy cuộc cạnh tranh sống còn giữa các đối thủ tập trung vào những vấn đề về
giá cả và chất lượng phục vụ.
Ngược lại nếu sự khác biệt sản phẩm của các tổ chức trong ngành và chi phí chuyển đổi
giữa chúng là đáng kể thì mỗi tổ chức rõ ràng sẽ thu hút được lượng khách hàng trung thành
đáng kể, cạnh tranh với các đối thủ khác sẽ giảm.
- Sự canh tranh càng trực tiếp, gay gắt hơn khi các tổ chức cùng nhóm chiến lược:
Trong một ngành các tổ chức còn được chia thành các nhóm chiến lược khác nhau.

Nhóm chiến lược bao gồm các tổ chức hoạt động trên cơ sở cùng theo đuổi các giải pháp
chiến lược và phương thức cạnh tranh cụ thể: về giá, về chất lượng sản phẩm, về phân khúc
thị trường. Và vì vậy, đương nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong từng nhóm chiến
lược còn trực tiếp hơn nữa.
Các rào cản rút lui
Trong trường hợp khi hoạt động kinh doanh trong ngành không còn lợi nhuận nữa,
doanh thu giảm mạnh, hàng hóa ứ đọng mà không có hướng giải quyết thỏa đáng, tình hình
cuộc chiến về giá càng gay gắt hơn sẽ có một số tổ chức tính đến việc rút lui khỏi ngành,
nhưng điều đó không đơn giản vì chịu tổn thất rất lớn. Tổn thất càng lớn thì rào cản rút lui
càng cao. Các yếu tố hình thành rào cản rút lui gồm có:
23


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

Các tài sản chuyên môn hóa;
Chi phí cố định cho việc rút lui; bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí tái xây
dựng, năng lực bảo dưỡng cho các bộ phận dự trữ và các loại khác;
Các mối liên hệ tương quan chiến lược: Mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và
các đơn vị khác trong công ty về hình ảnh, khả năng tiếp thị, khả năng tiếp cận với thị
trường tài chính, các trang thiết bị chung v.v…
Các rào cản tinh thần: tên tuổi của doanh nghiệp cụ thể, trách nhiệm và sự gắn bó
của nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp của mình.
Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: bao gồm việc không cho phép hoặc các
biện pháp ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng tỉ lệ thất nghiệp.
Môi liên hệ giữa rào cản xâm nhập và rút lui: Dù các rào cản xâm nhập hay rút lui
là khác nhau, thì mức độ của chúng cũng là một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạt
động của ngành. Thông thường các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đến nhau.
Thí dụ với qui mô sản xuất lớn thường đi kèm với thiết bị chuyên dùng, công nghệ hay
quyền sở hữu.

Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là các rào cản xâm
nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp. Khi đó, việc xâm nhập của đối thủ mới sẽ bị ngăn
chặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dễ dàng rời khỏi ngành.
Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng cao
những đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao. Dù việc xâm nhập có bị ngăn chặn
nhưng các công ty không đạt được thành công vẫn phải ở lại trong ngành.
Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể nói thị trường sản
phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn.
Xấu nhất là phải kể đến trường hợp rào cản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thì
cao. Trong trường hợp này, việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thế
nhưng khi kết quả có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn nguyên
vẹn từ đó tạo tình trạng dồn ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng.
2.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Xét trên diện rộng, các tổ chức trong một ngành phải cạnh tranh với các tổ chức ở
các ngành khác có sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt ra một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn của cầu theo giá chéo nghĩa là tỷ lệ phần trăm
thay đổi trọng lượng cầu của một loại hàng hóa ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay
thế. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.
Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
24


Ths Vương Văn Thanh – Bộ môn Quản lý KHCN – Khoa Cơ Khí – HVKTQS

và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính
tương đối.
Khả năng lựa chọn về giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn
trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn. Các sản phẩm thay thế không chỉ hạn
chế mực lợi nhuận của ngành trong điều kiện bình thường mà ngay cả trong thời kì phát

triển bùng nổ của ngành,
Xác định sản phẩm thay thế chính là việc tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng
như sản phẩm của ngành. Nhiều khi đó là một công việc rất phức tạp, và đẩy người phân
tích vào những lĩnh vực kinh doanh dường như xa lạ với ngành.
Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là: Các sản phẩm thuộc về xu
thế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành; Do các ngành có lợi nhuận cao:
Trong trường hợp này các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ
cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay phải nâng cao chất lượng.
Sự phân tích như vậy có thể rất quan trọng trong việc quyết định nên cố gắng ngăn
chặn sản phẩm thay thế là hoạch định chiến lược có tính đến sản phẩm đó như một lực
lượng quan trọng không thể gạt bỏ.
2.2.4. Nhà cung cấp các yếu tố đầu vào
Lực lượng gọi là nhà cung cấp mà chúng ta đề cập ở trên được hiểu không chỉ giới
hạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn cả những người cung cấp sức lao động,
cung cấp tài chính… cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhà cung cấp bao gồm những tổ
chức, công ty cung cấp các nguồn lực hay các yếu tố đầu vào: nguyên liệu, thiết bị, công
nghệ, tài chính, nhân lực … để tổ chức tạo ra ra sản phẩm hoặc dịch vụ.
Trong quá trình hoạt động, tổ chức luôn có sự tương tác, đàm phán với nhà cung cấp.
Tính chất của sự tương tác đó luôn tạo nên sức ép cho tổ chức:
Các yếu tố cơ sở hình thành sức ép:
- Chỉ có một só ít các nhà cung cấp :Khi có một số ít các nhà cung cấp hoặc một số
ít các nhà cung cấp nắm quyền thống trị việc cung cấp các đầu vào thì họ sẽ tạo được áp lực
về vấn đề mặc cả về giá, chất lượng và phương thức thanh toán trong việc đàm phán.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn: Khi bị nhà cung cấp tạo sức ép, tổ chức có thể
chọn giải pháp sử dụng các sản phẩm thay thế. Nhưng khi lựa chọn này là ít khả năng thì độ
phụ thuộc của vào nhà cung cấp tăng lên.
- Khi tổ chức chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng sản lượng sản phẩm của nhà
cung cấp: Việc có hay không mua sản phẩm của tổ chức, công ty sẽ ảnh hưởng không nhiều
đến nhà cung cấp, vì thế tiếng nói khi đàm phán cũng không được đánh giá cao.


25