NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY HONDA
1. Anh/ chị hãy cho biết những nguyên nhân chính dẫn đến sự đình công của công
nhân và những mâu thuẫn, xung đột xảy ra tại Công ty TNHH Honda
Motorcycle và Scooter Ấn Độ?
2. Anh/ chị hãy đánh giá những chính sách nhân sự mà Công ty TNHH Honda
Motorcycle và Scooter Ấn Độ đã thực hiện tại Ấn Độ?
3. Giải pháp cho chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ là gì?

1


MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................2
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................3
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU....................................................4
1. Những nguyên nhân chính dẫn đến sự đình công của công nhân và những mâu
thuẫn, xung đột xảy ra tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ.....4
1.1 Biểu hiện của mâu thuẫn và xung đột..............................................................4
1.2 Nguyên nhân...................................................................................................5
2. Đánh giá những chính sách nhân sự mà Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ đã thực hiện tại Ấn Độ......................................................................7
3. Giải pháp cho chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ...........................................................................................................9
3.1 Trách nhiệm (Responsibility)..........................................................................9
3.2 Tôn trọng (Respect).........................................................................................9
3.3 Chia sẻ thu nhập (Revenue-sharing)..............................................................10
3.4 Khen thưởng (Reward)..................................................................................10
3.5 Tạo điều kiện để nhân viên được nghỉ ngơi thỏa đáng (Relaxation Time).....11

KẾT LUẬN..........................................................................13
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................14

2


LỜI MỞ ĐẦU
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.
Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên
vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự
như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một
nguồn lực quan trọng của họ.
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao
động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng
thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai
phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi
nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp,
vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công
ty. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự.
Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú,
hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không
biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên
nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết
giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.


3


NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Những nguyên nhân chính dẫn đến sự đình công của công nhân và những mâu
thuẫn, xung đột xảy ra tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ.
1.1 Biểu hiện của mâu thuẫn và xung đột
Việc đình công của nhân viên không còn là vấn đề của riêng một doanh nghiệp
cụ thể nào mà đã trở thành chuyện thường ngày ở hầu hết các doanh nghiệp hiện nay.
Nguyên nhân thì có thể kể ra rất nhiều, song, điều thú vị là rất ít người bỏ việc vi
chuyện lương bổng. Theo các thống kê thì thủ phạm chính của căn bệnh trầm kha này
vẫn thường là sự bất đồng của nhân viên với cung cách hành xử của cấp trên, môi
trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, nhân viên không cảm thấy tin tưởng vào tương
lai sự nghiệp của bản thân cũng như của công ty.
Hiệu suất lao động của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào chuyện họ nhận
được nhiều hay ít hơn so với làm tại nơi khác, mà còn phụ thuộc rất nhiều vào môi
truờng và văn hóa làm việc của công ty, vào việc họ thấy tương lai của họ với công ty
có lâu dài không, vào việc cung cách của lãnh đạo có phù hợp với họ không.
Tóm lại, nó phụ thuộc rất nhiều vào “nghệ thuật” hay còn gọi là “kỹ năng”
quản trị nhân sự của công ty. Quản trị nhân sự cũng là một nghệ thuật cao cấp. Rất
nhiều doanh nghiệp nhỏ có sai lầm là chỉ nghĩ đến quản lý nhân sự (không phải quản
trị) tức là chỉ có các hoạt động theo dõi giờ công, quản lý hành chính, phân công
nhiệm vụ, thanh toán lương thưởng mà không xây dựng được các hệ thống đánh giá
năng lực nhân viên và bộ máy, hệ thống khen thưởng bằng tiền và phi tiền tệ, hệ thống
động viên, hệ thống định hướng và lập kế hoạch công tác dài hạn, hệ thống tuyển mộ/
hội nhập/ kèm cặp/ đào tạo tay nghề, kỹ năng lãnh đạo, đào tạo kế cận, v.v…. một
cách bài bản và liên tục.
Những mâu thuẫn thường xảy ra trong một môi trường công ty là: mâu thuẫn
giữa nhà quản lý và người lao động, mâu thuẫn giữa nhà quản lý với khách hàng, mâu
thuẫn giữa những người lao động với nhau, mâu thuẫn giữa nhân viên với khách hàng,

mâu thuẫn giữa doanh nghiệp với các đối tác. Việc hiểu rõ biểu hiện và bản chất của
những mâu thuẫn hay xung đột trong một doanh nghiệp để từ đó tìm ra nguyên nhân
và giải quyết xung đột là điều cần thiết.

4


Đối với tình huống tại công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ, sự
xung đột và mâu thuẫn xảy ra được xác định giữa các nhà quản lý và những người lao
động. Biểu hiện của những mâu thuẫn và xung đột đó là:
- Công nhân đã từ chối nhận tiền và nhận quà kèm theo sự coi thường đối với
công ty. Với tầm cỡ của Công ty trên thị trường toàn cầu mà tất cả các công nhân chỉ
nhận được quà tặng trị giá 600 Rupee nhân ngày lễ Diwali. Trong khi đó, Hero –
Honda – một đối thủ cạnh tranh của HMSI đã tặng một chiếc tủ lạnh cho mỗi nhân
viên làm quà nhân ngày lễ Diwali.
- Phản ứng của người lao động về cách thức quản lý công ty. Điều này được thể
hiện qua hành động như : công nhân sử dụng phương kế giảm tốc độ làm việc, giảm
sản xuất và từ chối làm thêm giờ để hoàn thành chỉ tiêu sản xuất. Khi ban quản lý đình
chỉ công tác bốn công nhân thì sự bất mãn lan rộng trong công nhân. Công nhân bao
vây ban quản lý và cư xử thô bạo, đánh đập một cán bộ quàn lý cấp cao.
- Các công nhân cũng không hài lòng với thái độ cư xử của phó giám đốc sản
xuất (người Nhật Bản). Chống đối lại ông bằng các khẩu hiệu, thái độ, sự kích động
trong tập thể. Một lần, một công nhân đã trở lại làm việc, trễ 2 phút sau giờ nghỉ uống
trà. Ông phó giám đốc sản xuất ( người Nhật Bản) đã đá vào chân người công nhân
này. Một sự cố tương tự cũng xảy ra khi một nhân viên người Sikh của công ty đội
một chiếc mũ màu khác, không phải đồng phục của công ty. Ông ấy đã hất tung chiếc
mũ ra khỏi người công nhân.
- Mối bất hoà lớn xảy ra giữa các công nhân. Điều này được thể hiện qua sự
việc xảy ra vào ngày 02/09/2005 khi hai nhân viên giám sát tại phân xưởng cơ khí đã
có thái độ cư xử hách dịch và đầy khiêu khích với công nhân, giống như cách thô bạo

họ đã làm trước đây.
1.2 Nguyên nhân
Những nguyên nhân chính dẫn đến sự đình công của công nhân và những mâu
thuẫn, xung đột xảy ra tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ là:
+ Quản lý chặt chẽ thời gian làm việc: Các công nhân đều phải bắt buộc ký vào
một “Bảng theo dõi di chuyển” bất cứ khi nào họ nghỉ để đi vệ sinh hay uống nước.
+ Sa thải công nhân một cách vô cớ: Một vụ việc được nhắc đến nhiều đó là có
một công nhân thậm chí không được phép đi vệ sinh. Vì anh ta thuộc dây chuyền sản
xuất bắt buộc có mặt, và không thể thay thế. Khi anh ta không thể chịu đựng được
5


nữa, anh ta đã kéo dây chuyền để dừng băng tải và vội vã đi giải tỏa nhu cầu cá nhân.
Khi quay trở lại sau một vài phút, anh ta đã bị sa thải.
+ Hay bị đe dọa đuổi việc: Hầu hết, mỗi ngày, tại HMSI hầu như mỗi ngày đều
có một công nhân hoặc người nào đó nhận được tin đe dọa hoặc đuổi việc. Các công
nhân đều e sợ quyền lực của ban quản lý mà không ai dám lên tiếng hoặc đòi khiếu lại
hoặc bồi thường.
+ Làm việc quá tải: Mức độ căng thẳng trong xưởng sản xuất bị gia tăng khi,
công nhân được yêu cầu cùng một lúc phải vận hành nhiều hơn 1 máy trong hệ thống
sản xuất hậu Ford. Công nhân họ cảm thấy áp lực về khối lượng công việc họ phải
làm và chỉ tiêu được giao.
+ Khắt khe trong việc cho nghỉ phép: Công ty rất khắt khe trong việc cho công
nhân nghỉ phép. Ngay cả khi họ hàng gần của một công nhân bị bệnh nặng hoặc các
trường hợp nghiêm trọng khác thì nhân viên đó cũng không được phép nghỉ. Công
nhân không bao giờ được phép đổi ca làm tạm thời vì lý do bắt buộc.
+ Khó khăn trong việc đổi ca cho nhau: Hầu như, công nhân không bao giờ
được phép đổi ca làm tạm thời vì lý do bắt buộc.
- Quản lý thiên vị trong việc phân công công việc: Nhiều quản lý tại HMSI thể
hiện sự thiên vị trong các vấn đề liên quan đến phân công công việc. Những công

nhân mà họ thích, họ sẽ phân công làm việc tại các vị trí ngoài dây chuyền sản xuất.
Còn các công việc tại dây truyền sản xuất thì rất vất vả.
- Che dấu việc làm của các nhà quản lý tại Ấn độ đối với quản lý cấp cao tại
Nhật Bản. Các nhà quản lý Ấn Độ không để cho công nhân gặp gỡ lãnh đạo cấp cao
để chia sẻ bất bình của người lao động. Họ kích thích để gây ra sự mất đoàn kết trong
tập thể công nhân.
- Phong cách lãnh đạo quân phiệt: Một lần, một công nhân đã trở lại làm việc,
trễ 2 phút sau giờ nghỉ uống trà. Ông phó giám đốc sản xuất ( người Nhật Bản) đã đá
vào chân người công nhân này. Một sự cố tương tự cũng xảy ra khi một nhân viên
người Sikh của công ty đội một chiếc mũ màu khác, không phải đồng phục của công
ty. Ông ấy đã hất tung chiếc mũ ra khỏi người công nhân. Cách cư xử của nhà lãnh
đạo không phù hợp trong việc trách cứ bất kỳ người lao động nào
Với những thông tin trên đây thì nguyên nhân sâu sa là do sự cam kết của các
nhà quản lý tại Ấn Độ. Ban đầu họ cam kết đưa ra các chính sách rất tốt cho người lao
6


động sau đó họ không thực hịên đúng theo những cam kết đó. Do không thực hiện
đúng cam kết làm cho những người lao động nơi đây trở nên vô kỷ luật hơn trong việc
tuân thủ những yêu cầu bắt buộc của công ty như: đội mũ của công ty, làm việc đúng
giờ, … Khi công nhân sai, cách cư xử của nhà quản lý không chuẩn mực làm cho mâu
thuẫn càng trở nên trầm trọng hơn.
Hơn nữa, đối với một người lãnh đạo/quản lý việc thực hiện đúng cam kết là
rất quan trọng trong công tác quản lý và điều hành của họ. Việc thực hiện đúng cam
kết không chỉ phục thuộc vào năng lực của nhà quản lý/lãnh đạo mà còn phụ thuộc
vào tích cách và đạo đức của họ.
2. Đánh giá những chính sách nhân sự mà Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ đã thực hiện tại Ấn Độ.
Các chính sách nguồn nhân lực của HMSI có mối liên hệ triết lý với công ty
mẹ là HMCL. HMSI tự xem mình là tổ chức duy nhất đã áp dụng một số thực hiện

vào sản xuất và làm việc đặc biệt. Triết lý của HMSI ủng hộ hai niềm tin cơ bản. Thứ
nhất là, tôn trọng sự khác biệt cá nhân. Thứ hai là quan điểm « Ba niềm vui » mà công
ty muốn mang lại cho tất cả các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, chính sách quản
trị nhân lực của công ty vẫn chỉ dừng lại ở mô hình lý thuyết. Công ty cho rằng sự tôn
trọng cá nhân bắt nguồn từ sáng kiến, sự bình đẳng và lòng tin. Tuy nhiên, trong quá
trình thực hiện công việc, lại xuất hiện sự thiên vị, áp đặt của các quản lý sản xuất vào
công nhân, không cho họ có cơ hội thể hiện tâm tư, nguyện vọng của mình.
Công ty thúc đẩy sự kết giao giữa các nhân viên khác nhau thông qua việc cấp
đồng phục và sử dụng nhà ăn chung cho tất cả các nhân viên. Tuy nhiên, hàng năm
công ty chỉ cung cấp hai bộ đồng phục, một mũ và một đôi giày cho mỗi nhân viên.
Số lượng đồng phục quá ít so với thời gian làm việc của nhân viên và nhu cầu về đồng
phục. Trong những năm đầu, công ty đã mời gia đình của công nhân tham dự lễ kỷ
niệm thành lập công ty nhưng khi số lượng lao động tăng lên công ty lại gián đoạn
công việc này. Điều này ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên trong công ty.
Thông qua những chính sách nhân sự mà Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ đã thực hiện tại Ấn Độ, chúng ta có thể nhận thấy rằng các chính sách
này không giải quyết được mâu thuẫn xảy ra trong công ty, không đáp ứng được nhu
cầu, nguyện vọng của công nhân. Điều này đẩy xung đột lên đỉnh của cao trào, khiến
cho công ty chịu thiệt hại rất lớn, mối bất hòa giữa nhân viên và nhà quản lý ngày
7


càng sâu sắc mặc dù Công ty đã đưa ra rất nhiều chính sách. Phần lớn những cuộc
đình công Công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ, bắt nguồn chủ yếu từ
sự vi phạm pháp luật lao động một cách có hệ thống của người sử dụng lao động. Họ
cố tình lợi dụng sự buông lỏng quản lý của cơ quan nhà nước để “lách luật” nhằm mục
đích giảm chi phí sản xuất và sử dụng lao động để thu hồi vốn nhanh, đạt được lợi
nhuận tối đa bằng mọi cách như tăng cường độ lao động, kéo dài thời gian làm việc
của người lao động, tăng ca.
Nhân viên chỉ gắn bó, phấn đấu hết sức để làm việc cho công ty. Nhưng sự tôn

trọng cá nhân và tôn chỉ “ Niềm vui mà công ty tuyên bố thực hiện chỉ là trên lý
thuyết. Một số quản lý cấp cao luôn muốn tạo khoảng cách lớn giữa ban quản lý và
công nhân. Giám đốc nhân sự không bao giờ muốn cho công nhân gặp lãnh đạo cấp
cao Nhật Bản vì ông ấy biết rằng nếu buộc phải minh bạch hóa công việc, ông ta sẽ
không thể thực hiện các mục tiêu ngầm bao gồm việc tạo ra thuận lợi cho một vài mục
đích mà ông ta đã chọn. Trên thực tế, chỉ có khoảng 20% quản lý đối xử với công
nhân như là nhân viên của công ty, hầu hết những người khác đều có cái tôi rất lớn.
Các vấn đề luôn phát sinh tại phân xưởng sản xuất, nhưng không ai để ý đến việc phân
tích các nguyên nhân và giải pháp theo các thực tế và dễ chấp nhận hơn. Công nhân
luôn muốn sự công bằng và đơn giản là công việc ở công ty. Khi không đạt được điều
này thì họ sẽ phản ứng lại.
Công ty đã không thực hiện theo triết lý toàn cầu của Honda liên quan đến tầm
quan trọng của pháp luật địa phương. Honda tuyên bố rằng Honda cam kết mang đến
một môi trường không có sự phân biệt đối xử pháp luật, kể cả quấy rối dựa vào địa vị
được pháp luật bảo vệ. Honda sẽ không tha thứ cho bất kỳ hình thức vi phạm nào liên
quan đến chính sách này. Chính sách này cấm tất cả các hành vi bất mãn nào liên quan
đến tuổi tác, chủng tộc, màu da, tôn giáo, giới tính, quốc tịch, tổ tiên, tình trạng hôn
nhân và xu hướng tình dục của một cá nhân. Hoặc bất kỳ một căn cứ nào khác được
bảo vệ theo quy định của pháp luật nhà nước, liên bang hoặc địa phương.
Nhiều ý kiến đánh giá cho rằng, Công ty hoàn toàn thiếu định hướng về vấn đề
con người và vấn đề này vẫn đang tiếp tục tồn tại. Công ty gặp nhiều vấn đề về nhận
thức cấp bậc. Lãnh đạo người Nhật lại không hiểu ngôn ngữ của công nhân. Giám đốc
phòng tổng hợp đồng thời là người chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự tổng thể đã
đưa ra rất nhiều ý tưởng, nhưng lại không hiểu hoạt động tổ chức trên quan điểm công
8


nhân. Khi công nhân sử dụng chiến lược giảm sản xuất thì các lãnh đạo Nhật Bản
đành bất lực. Mặt khác, các nhà quản lý ấn độ mặc dù là chuyên gia về sản xuất nhưng
lại không biết làm thế nào để xử lý các vấn đề liên quan đến quan hệ lao động. Một

vấn đề khác là các lãnh đạo Nhật Bản không cho các nhà quản lý Ấn Độ đủ quyền
hành để đưa ra các quyết định quan trọng trong nhiều phương diện khác nhau.
3. Giải pháp cho chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Honda Motorcycle và
Scooter Ấn Độ.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, để thu hút và giữ nhân lực, rất nhiều doanh
nghiệp đã không ngừng cải thiện môi trường làm việc cũng như xây dựng hệ thống
lương và chính sách phúc lợi phù hợp. Tuy nhiên, quá trình triển khai hoạt động này
cũng còn gặp không ít khó khăn, chưa đạt hiệu quả như mong muốn và gây nên tình
trạng biến động nhân sự thường xuyên. Để cải thiện thực trạng tại Công ty TNHH
Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ, tôi đề xuất các giải pháp như sau:
3.1 Trách nhiệm (Responsibility).
Hãy làm cho nhân viên cảm thấy sếp tin tưởng họ bằng cách giao phó cho họ
nhiều trọng trách hơn và trao quyền cho họ để họ có thể chủ động giải quyết các công
việc của mình, qua đó giúp họ có cảm giác được phát triển nghề nghiệp và là một
thành phần quan trọng của công ty. Nên khuyến khích nhân viên học hỏi các kỹ năng
mới, phát triển các năng lực mới bằng cách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nhân lực nội
bộ, thăng chức cho nhân viên khi thích hợp.
Từ góc độ người quản lý, điều quan trọng là tạo dựng được lòng tin từ phía
nhân viên. Khi người nhân viên nhận thức rõ được vai trò và trách nhiệm của họ trong
doanh nghiệp, thấy rõ sự hữu ích của họ đối với doanh nghiệp, họ sẽ có động lực để
gắn bó dài lâu với doanh nghiệp. Một trong những hành động thiết thực là doanh
nghiệp cần đánh giá đúng đắn, ghi nhận thành tích, sáng tạo của nhân viên, từ đó đặt
ra chế độ khen thưởng, bình bầu, tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Sự quan tâm,
dù ít hay nhiều, của ban lãnh đạo đến đời sống cá nhân của nhân viên cũng sẽ tạo
động lực cho sự hợp tác của đôi bên.
3.2 Tôn trọng (Respect)
Nhân viên nào cũng muốn được tôn trọng như những con người và được đánh
giá cao vì những đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Nếu sếp xem nhẹ công việc của
nhân viên và không công nhận họ vì lý do mình quá bận rộn hoặc có quá nhiều vấn đề
9



và các mối quan tâm cần giải quyết thì nhân viên sẽ có thể tìm đến với những tổ chức
khác, nơi mà họ cảm thấy mình được tôn trọng hơn. Tôn trọng nhân viên không chỉ là
tôn trọng các ứng xử và kết quả của họ trong công việc mà còn là tôn trọng họ như
những nhân tài đặc biệt và có cá tính, hoàn cảnh riêng.
Lắng nghe nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà
quản lý. Khi được lắng nghe, nhân viên sẽ có khuynh hướng cởi mở hơn, sẵn sàng
chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn
đề của tổ chức và xây dựng một môi trường làm việc hợp tác hơn.
3.3 Chia sẻ thu nhập (Revenue-sharing).
Nên gắn thu nhập của nhân viên với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Có thể xây dựng một cơ chế trả lương bao gồm một mức lương cơ bản và
thưởng dựa trên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Cách làm này không chỉ
động viên nhân viên làm việc tích cực hơn mà còn gắn liền lợi ích của họ với các mục
tiêu về doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích nhân viên
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi nó phát triển lớn mạnh.
Yếu tố công việc và cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố quan trọng
quyết định việc nhân viên có gắn bó lâu dài với công ty hay không. Công ty cần có
những điều chỉnh hợp lý để tạo ra những thử thách và sự hứng thú trong công việc cho
nhân viên. Đồng thời công ty nên đưa ra chính sách để nuôi dưỡng và phát triển nhân
tài, các chính sách kế thừa và tạo ra các cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Đặc biệt là
những người tài và có tiềm năng mà công ty muốn giữ họ.
3.4 Khen thưởng (Reward).
Ở đây không chỉ là những phần thưởng tài chính mà còn là những phần thưởng
tinh thần. Có rất nhiều cách khác nhau để doanh nghiệp ghi nhận sự làm việc cực nhọc
của nhân viên và những đóng góp của họ cho công ty.
Các nhà quản trị nhân sự nên phối hợp với ban giám đốc cũng như các phòng
ban khác trong việc xác định mục tiêu làm việc cho từng người đồng thời nên cho họ
biết đánh giá của bạn về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Hãy để cho họ

biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được xem xét chuyện tăng
lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp. HMSI cũng đừng quá khắt khe trong việc
kiểm soát công việc của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn
là mục tiêu cuối cùng mà bạn cần, họ phải thực hiện và đạt được.
10


Có thể nói, lương và phúc lợi luôn được xem là những yếu tố then chốt, là điều
kiện tiên quyết khi người lao động quyết định chọn và gắn bó với một doanh nghiệp;
nâng cao năng suất đóng góp, hiệu quả làm việc; giúp doanh nghiệp ổn định và vượt
qua những giai đoạn khó khăn nhằm đạt được sự phát triển bền vững.
Hiện nay, việc xây dựng hệ thống lương và phúc lợi vẫn còn nhiều lúng túng,
chưa phản ánh chính xác năng lực và cống hiến của nhân viên, do đó bài toán lương,
thưởng, phúc lợi vẫn không có lời giải và bị bỏ ngỏ tại Công ty. Với môi trường cạnh
tranh về nguồn nhân lực ngày càng gay gắt, nếu HMSI không có hệ thống lương, phúc
lợi rõ ràng, hợp lý và cạnh tranh thì rất khó thu hút và giữ được nhân viên tài năng;
thậm chí có thể triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên, chảy máu chất xám và rò rỉ
thông tin. Hệ thống lương không khoa học sẽ dẫn tới tình trạng quỹ lương tăng nhưng
mục tiêu kinh doanh thì vẫn không hoàn thành.
Vấn đề khó khăn đặt ra cho HMSI khi xây dựng hệ thống lương là cân bằng
giữa cảm tính và lý tính, thể hiện được sự công bằng trong nội bộ, cạnh tranh trên thị
trường, phù hợp với quỹ lương và chiến lược kinh doanh của HMSI. Điều quan trọng
trong việc thiết lập hệ thống lương là phải có công cụ để xây dựng thang bảng lương
và phải được tiến hành theo những quy trình nhất định, thống nhất, khoa học, phù hợp
với môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
3.5 Tạo điều kiện để nhân viên được nghỉ ngơi thỏa đáng (Relaxation Time).
Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp hào phóng tạo điều kiện cho nhân viên
có nhiều thời gian hơn để nghỉ ngơi, thư giãn hoặc chăm lo cho gia đình, người thân là
những công ty có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp. Nên nhớ rằng, nhân viên nào cũng có
nhiều trách nhiệm khác ngoài trách nhiệm chính là đóng góp cho sự phát triển của

công ty. Và nhiệm vụ của sếp là cần phải làm cho các nhân viên hiểu rằng sếp rất tôn
trọng những ưu tiên cá nhân đó của họ.
Các chuyên gia nhân sự hiểu rõ mức độ quan trọng của nguồn nhân lực trong
hoạt động của công ty, bởi vậy, một doanh nghiệp không thể phát triển chiến lược
nguồn nhân lực nếu mà thiếu những chuyên viên nhân sự giỏi. Và không chỉ riêng
những người làm công tác nhân sự mới cần trang bị các kiến thức và kỹ năng quản lý
cần thiết, những người làm công tác quản lý nói chung, trưởng bộ phận các phòng ban
vẫn phải làm công tác nhân sự trong phạm vi quản lý của họ để thúc đẩy, tạo động lực
cho các nhân viên cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung.
11


Một doanh nghiệp không thể bắt đầu xây dựng hệ thống quản trị nhân sự với
nhiều thứ cùng một lúc. Quan trọng doanh nghiệp đó cần hiểu được hiện trạng của
mình đang ở đâu và hướng phấn đấu của doanh nghiệp mình là gì. Làm sao mà vai trò
nhân sự của công ty hỗ trợ được các mục tiêu và chiến lược của công ty. Từ đó công
ty có thể đưa ra các hành động cụ thể để thực hiện các dự án nâng cấp hệ thống quản
trị của công ty, cái nào cần làm trước, cái nào cần làm sau và làm trong giai đoạn nào,
thời điểm nào. Hệ thống quản trị nhân sự tốt góp phần rất nhiều trong việc thu hút, giữ
được nhân tài, và hỗ trợ cho công ty đạt được các mục tiêu và chiến lược đề ra.
Như vậy, để thực hiện biện pháp « Tạo điều kiện để nhân viên được nghỉ ngơi
thỏa đáng », lãnh đạo, quản lý phải phân công công việc đúng với năng lực trình độ và
thâm niên công tác, đảm bảo sự hợp lý trong công việc. Công ty cần tuyển chọn, bổ
nhiệm nhà quản lý có mối quan hệ tốt với công nhân, hiểu được công nhân cần gì ?,
họ mong muốn điều gì ở công ty ?, đo lường sự hài lòng của công nhân đối với lãnh
đạo, quản lý của công ty.

12



KẾT LUẬN
Trong các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực được
mở rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. Có nghĩa là, quản lý nhân lực không
những là nhiệm vụ của cán bộ phòng nhân sự mà đó là nhiệm vụ của tất cả các cán bộ
quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức.
Sự thống nhất hóa trong quản trị nhân sự đòi hỏi sự thống nhất hóa trong việc
xây dựng chiến lược quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược, chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp gắn liền chặt chẽ với
chiến lược chung, tác động qua lại lẫn nhau.
Các công ty trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh trên mọi phương diện,
cạnh tranh về nguồn nhân lực là một xu thế mới ở các công ty hiện nay, các công ty tỏ
ra quan tâm hơn về chất lượng hơn là số lượng của nhân viên công ty và sẵn sàng trả
các mức lương cao để thu hút nhân tài. Việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trị nhân
lực để phù hợp với từng hoàn cảnh của công ty không phải là việc đơn giản. Người
quản lý của công ty đó phải biết rõ công ty mình thiếu cái gì và cần gì để có thể chọn
cho công ty một mô hình quản trị nhân lực phù hợp.

13


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Giáo trình quản trị nhân sự, Nguyễn Hoàng Quân, 2014.
2) Chất lượng nguồn nhân lực, Hoàng Văn Quân, 2013.
3) Giải pháp nhân lực cho doanh nghiệp, Hồ Trung Hải, 2014.
4) Tổng quan về quản trị nhân sự, Nguyễn Việt Hương, 2013.

14