ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

HOÀNG TIẾN THỦY

NGHIÊN CỨU PHƢƠNG PHÁP BALANCE SCORE
CARD PHỤC VỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC ỨNG DỤNG
CHO CÁC NGÂN HÀNG VIỆT NAM
Ngành: Công nghệ Thông tin
Chuyên ngành: Quản lý Hệ thống Thông tin
Mã số: Chuyên ngành đào tạo thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Văn Đoàn

Hà Nội – 2016


Lời cảm ơn
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn
sâu sắc nhất đến thầy giáo TS. Nguyễn Văn Đoàn, người đã định hướng chuyên
môn, cũng như trực tiếp hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi
trong quá trình thực hiện luận văn
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong Viện CNTT –
ĐH Quốc Gia Hà Nội đã góp ý kiến, nhận xét,tạo điều kiện và quan tâm chỉ bảo,
giúp đỡ tận tình trong quá trình tôi thực hiện đề tài.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và sự biết ơn sâu sắc đến gia
đình đã tạo động lực và mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành tốt mọi
công việc trong quá trình thực hiện luận văn.
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, luận văn không thể tránh khỏi
những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và bạn bè để

tiếp tục hoàn thiện thêm nghiên cứu về các phương pháp quản lý chiến lược
trong đó đặc biệt chuyên sâu về phương pháp Balance Score Card
Hà Nội, ngày 11 tháng 08 năm 2016
Tác giả luận văn

Hoàng Tiến Thủy

1


Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ từ
Thầy hướng dẫn và những người tôi đã cảm ơn. Các nội dung nghiên cứu và kết
quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ
công trình nào.
Hà Nội, ngày 11 tháng 08 năm 2016
Tác giả luận văn
Hoàng Tiến Thủy

2


TÓM TẮT
Phương pháp Thẻ điểm Cân bằng (BSC) được hai giáo sư Trường Đại
học Kinh doanh Harvard phát triển vào đầu những năm 1990, đã trở thành
phương pháp phổ biến nhất trong số các tổ chức lớn trong lĩnh vực tư nhân,
lĩnh vực nhà nước, và ngay cả những lĩnh vực từ thiện để thiết lập mục tiêu
và chỉ tiêu và liên kết chúng với các kế hoạch chiến lược và KSI. BSC hỗ trợ
tất cả các khái niệm được nêu trong phần này, và cũng cung cấp một mẫu đơn
giản để truyền đạt các mục tiêu chiến lược trong toàn tổ chức.

Các Tổng công ty lớn và các cơ quan chính phủ trên toàn thế giới tại
các nền kinh tế phát triển cũng như nền kinh tế mới nổi đều sử dụng BSC.
BSC đã rất thành công bởi vì nó đã được chứng minh là công cụ hữu ích
trong việc: Tập trung chú ý vào các hoạt động liên kết với các mục tiêu
chiến lược; Yêu cầu tổ chức suy nghĩ rõ ràng về việc làm thế nào họ sẽ đo
lường và giám sát được hoạt động so với mục tiêu chiến lược của họ; Cung
cấp một định dạng tóm tắt dễ hiểu để truyền đạt các ý định chiến lược đến
các nhà quản lý và nhân viên;Đảm bảo rằng nắm bắt được mối liên kết
giữa các hoạt động khác nhau của một tổ chức (thông qua bốn mục lớn
của BSC), và duy trì thực hiện kết nối chiến lược. Kết quả chung là tổ chức
sử dụng BSC có xu hướng đạt hiệu quả cao hơn trong việc thực hiện chiến
lược.
Bảng theo dõi (Dashboard): Trước đây HĐQT và Ban TGĐ thường tự
đọc hàng trăm trang dữ liệu và báo cáo để tìm thông tin họ đang cần, Bảng
theo dõi hiện đang được sử dụng rộng rãi để đơn giản hóa việc trình bày dữ
liệu, giúp người dùng có thể dễ dàng truy cập hơn và để tập trung vào
những vấn đề chiến lược quan trọng. Bảng theo dõi được sử dụng nhiều
hơn nhờ có nhiều gói phần mềm giúp cho việc phân tích và trình bày thông
tin quản lý trong các định dạng linh hoạt và thân thiện với người sử dụng.
Tuy nhiên, một yếu tố khác đó chính là việc sử dụng rộng rãi phương pháp
BSC giúp khuyến khích việc tập trung cao độ vào chỉ số hoạt động quan
3


trọng. Bảng theo dõi hết sức đa dạng từ những dạng hệ thống phức tạp, tự
động và trực tuyến rất bắt mắt đưa ra các báo cáo thời gian thực, cho đến
những hệ thống đơn giản và có thể sử dụng tại nhà hoặc dựa trên Excel.
Nhưng ngay cả những bảng theo dõi đơn giản nhất đều có ảnh hưởng tích
cực đến khả năng quản lý để tiếp nhận và đánh giá dữ liệu, và để người
dùng cảm thấy rằng họ thực sự quản lý được về những gì đang xảy ra trong

doanh nghiệp của họ.
Tóm lại, việc giám sát hoạt động phổ biến trên thế giới yêu cầu:
 Thông tin quản lý thường xuyên, đáng tin cậy và phù hợp phải có sẵn ở
tất cả các cấp độ của doanh nghiệp;
 Một quy trình tại chỗ để xem xét và phân tích dữ liệu hoạt động(hàng
tháng / hàng quý);
 Giám sát hoạt động để nắm được các mục tiêu tác nghiệp cũng như tài
chính;
 Cơ hội để xem xét các mục tiêu và điều chỉnh khi cần thiết tham chiếu
việc phân tích hoạt động hiện tại;
Việc ứng dụng phương pháp này trong thực tiễn hiện tại cũng đang gặp
phải nhiều khó khăn ở Việt Nam, do việc đo lường các chỉ tiêu còn thiếu,
chưa tự động hóa được do chưa quản lý trên nguồn dữ liệu tập trung. Để
triển khai được đòi hỏi cần phải có phương pháp thực hiện, vừa làm vừa
điều chỉnh , nghiệp vụ phải theo sát với kỹ thuật, phải có công cụ phần
mềm hỗ trợ để có thể đem lại thành công khi áp dụng phương pháp này
vào hệ thống. Đây cũng là kết quả cần đạt được của đề tài nghiên cứu này.

4


MỤC LỤC
DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT ....................................................... 2
DANH MỤC HÌNH ẢNH ............................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CAC PHƯƠNG PHAP QUảN LÝ CHIếN LƯợC CủA DOANH
NGHIệP ......................................................................................................................... 4
1.1. ........................ Nghiên cứu phương pháp quản lý chiến lược trên thế giới
....................................................................................................................... 4
1.2. ..................................................... So sánh giữa các phương pháp quản lý.
..................................................................................................................... 10

1.3. .................................................. Quản lý chiến lược trong ngân hàng BIDV
..................................................................................................................... 12
CHƯƠNG 2: GIảI PHAP BALANCE SCORE CARD ............................................15
2.1. ......... Việc áp dụng phương pháp quản lý thẻ điểm cân bằng trên thế giới.
..................................................................................................................... 15
2.2. ................................ Đánh giá hiệu quả làm việc sử dụng BSC trên thế giới
..................................................................................................................... 19
2.3.Các khó khăn khi áp dụng phương pháp quản lý Thẻ điểm cân bằng vào Việt
Nam .............................................................................................................. 20
2.4. .......................................................... Công cụ IBM Metric Studio của IBM .
..................................................................................................................... 22
CHƯƠNG 3: NộI DUNG NGHIEN CứU, GIảI PHAP BALACE SCORE CARD CHO
NGAN HANG BIDV. .................................................................................................31
3.1. ........... Thực trạng công tác báo cáo các chỉ tiêu chiến lược hiện tại ở BIDV
..................................................................................................................... 31

5


3.2. ..................Yêu cầu đặt ra để quản lý việc khai thác, đánh giá BSC tại BIDV
..................................................................................................................... 33
3.3.Nghiên cứu và thống kê các cách đánh giá hiệu quả của các chỉ tiêu tại BIDV
..................................................................................................................... 34
3.4.Tổng quát hóa để xây dựng bộ đánh giá chuẩn các chỉ tiêu hiệu quả của BIDV
theo phương pháp thẻ điểm cân bằng .......................................................... 50
3.5. .................................. Nghiên cứu ứng dụng tự động hóa hệ thống chỉ tiêu
..................................................................................................................... 55
CHƯƠNG 4: KếT QUả AP DụNG TRONG THựC Tế . ......................................60
4.1. ..................... Kết quả áp dụng giải pháp BSC cho BIDV và Hiệu quả thực tế
..................................................................................................................... 60

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .....................................................................................64
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................65

6


DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT

BSC

Balance Score Card ( phương pháp
thẻ điểm cân bằng )

HĐQT

Hội Đồng Quản trị

TGĐ

Tổng Giám Đốc

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát
triển Việt Nam
Chương trình phần mềm theo dõi

Dashboard

thẻ điểm cân bằng theo phương

pháp BSC
Ban Kế Hoạch Chiến lược ngân

Ban KHCL-BIDV

hàng TMCP đầu tư và phát triển
Việt Nam

Excel

Chương

trình

Microsoft

Office

Excel

KPI

Chỉ tiêu đo lường

CSDL

Cơ sở dữ liệu

TOPION


Công ty tư vấn chiến lược TOPION

CTG

Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam

TCB

Ngân hàng TMCP TechcomBank

ACB

Ngân hàng TMCP Á châu

STB

Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương
tín
7


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1 - Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F. david ................................................................. 6
Hình 2 - Mô hình sơ đồ quản trị chiến lược theo phương pháp Balance Scorecard ....................... 9
Hình 3 - Giá trị cốt lõi của BIDV ..................................................................................................................... 12
Hình 4 – Mô hình tổng quan Metric nằm trong khối Bussiness Intelligent....................................... 23
Hình 5 – Màn hình giao diện IBM Cognos Configuration........................................................................ 24
Hình 6 – Màn hình giao diện IBM Cognos Framework Manager.......................................................... 25
Hình 7 - Màn hình giao diện IBM Cognos Metric Desinger .................................................................... 26

Hình 8 - Sơ đồ thiết kế Ibm Cognos Metric Studio ................................................................................ 27
Hình 9 - Màn hình quản lý chiến lược của metric studio ....................................................... 28
Hình 10 - Màn hình quản lý sơ đồ tác động của metric studio ................................................ 29
Hình 11 - Màn hình quản lý Bảng thực hiện chiến lược của metric studio .............................. 29
Hình 12 - Màn hình quản lý dự án của metric studio ............................................................... 30
Hình 13 - Màn hình quản lý BSC trên excel-lớp 1 ................................................................................... 31
Hình 14 - Màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 2 .................................................................... 32
Hình 15 - Màn hình quản lý BSC trên excel -lớp 3 .................................................................... 32
Hình 16 - Quy trình xây dựng bổ sung dữ liệu cho hệ thống dashboard ................................. 55
Hình 17 - Mô hình Hệ thống Dashboard ................................................................................... 55
Hình 18 - Màn hình chính của Dashboard ................................................................................ 56
Hình 19 - Màn hình lớp 2 của Dashboard ................................................................................. 57
Hình 20 - Màn hình lớp chi tiết của Dashboard ........................................................................ 58
Hình 21 - Màn hình lớp chi tiết từng chỉ tiêu Dashboard ......................................................... 59
Hình 22 - Kết quả kinh doanh của BIDV trong 4 năm ............................................................. 63

8


Chương 1
Các phương pháp quản lý chiến lược của doanh nghiệp
Nghiên cứu phƣơng pháp quản lý chiến lƣợc trên thế giới
Các khái niệm quản lý chiến lƣợc

Khái niệm về quản lý chiến lƣợc: Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc
từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa. Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược"
đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô
cũng như vi mô. Ở phạm vi vi mô tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến
lược.Theo cách tiếp cận truyền thống có thể đưa ra khái niệm về chiến lược
kinh doanh như sau:

- Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn
của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình hành động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
- Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh
nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những
thành công.
- Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược kinh doanh là tổng thể
các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và
phân bố nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định.
Như vậy cách tiếp cận truyền thống về chiến lược kinh doanh ngầm giả
định quá trình xâ y dựng chiến lược liên quan tới quá trình kế hoạch hoá hợp
lý dựa vào tư duy logic và các căn cứ cụ thể để đưa ra các quyết định chiến
lược. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua
quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và
phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các

9


mục tiêu đó.- ( trích trong “Bài Giảng Quản trị chiến lược “- Ths. Lê Thị
Bích Ngọc )
Tuy nhiên trong thực tế chiến lược có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức,
thậm chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có
bất kỳ một kế hoạch nào được dự định từ trước. Chiến lược của doanh
nghiệp có thể là sự phản ứng lại các yếu tố không lường trước được trong
môi trường kinh doanh, nó không chỉ là cái mà doanh nghiệp dự định làm
mà còn là cái mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp đang làm.
Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía
cạnh trong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới
xuất hiện.

Trong đó chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động
mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những
quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã
đề ra.
Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lược dự định
là rất khác với những gì mà tổ chức thực hiện. Sự khác biệt này do các lý do
sau:
+ Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều
này có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân:
- Trước hết, các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ thì nó vẫn
là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố
ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể
tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt.
- Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm
tới hoạch định chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều
công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực hiện
10


nó. Do đó, các chiến lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự
định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo đáng cho
các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện.
- Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều
chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn,
hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện biến những ý
định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn. Thực
tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng không thiếu những chiến lược được
hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến
lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.
+ Một số ít các chiến lược dự định được xây đựng một cách kỹ lưỡng có

cơ sở vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược
được thực hiện. Nhưng ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi phải có
những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quá trình
thực hiện. Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giống như chiến
lược dự định trong điều kiện một môi trường thay đổi nhanh như hiện nay.
+ Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra những cơ hội
do môi trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của người lao động
mà hình thành những chiến lược được gọi là chiến lược nổi lên. Những chiến
lược nổi lên này được thực hiện và trở thành những chiến lược được thực
hiện.
Cách tiếp cận mới về chiến lược làm nổi bật tầm quan trọng của việc
thường xuyên liên tục thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố trong môi
trường kinh doanh để cung cấp các cơ sở xác đáng cho việc quyết định chiến
lược.
Tóm lại dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh
doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh
11


vực hoạt động. Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các
chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã
xác định
Phƣơng pháp quản trị chiến lƣợc toàn diện của F.David.

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông
qua các mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt.
Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất được
trình bày dưới đây. Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó
cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết
lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối quan hệ giữa các bước công việc

trong quá trình quản trị chiến lược được biểu diễn trong mô hình:

(Hình 1- Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F. david)

12


Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu, và những chiến lược của một
Doanh nghiệp là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị
chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của Doanh nghiệp có thể làm
cho doanh nghiệp không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể
là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm
vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết
ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của Doanh
nghiệp sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.Quá trình chiến
lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một
trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay
đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự
chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi
phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược;
hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự
thay đổi chính sách; hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi trong chiến
lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực
hiện của doanh nghiệp. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi
chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một
cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình
quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng. Quá trình quản
trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực
hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Các nhà chiến lược không thực
hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần

lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện. Rất nhiều doanh nghiệp tổ chức hàng
năm hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ
13


thực hiện; thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình
thực tế. Những cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa
những thành viên tham gia, khuyến khích sự năng động hơn nữa và sự thành
thật trong số những người tham gia
Phƣơng Pháp quản lý theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng BSC.

Thẻ Điểm Cân Bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến
lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ
nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Khái niệm này được đưa
ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton
vào đầu thập niên 1990. Kaplan và Norton đã phát hiện một vấn đề khá
nghiêm trọng là rất nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ
dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Điều này là phù hợp trong quá khứ,
nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý
dựa trên một bộ các chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn.
Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết
điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra. Chỉ số
tài chính không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong
tương lai hoạt động doanh nghiệp sẽ ra sao.
Balanced Scorecard là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp
thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền
thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về
hoạt động của doanh nghiệp. Cụm từ Balanced Scorecard được sử dụng từ

những năm 1990, đã trở thành phương pháp phổ biến nhất trong số các tổ
14


chức lớn trong lĩnh vực tư nhân, lĩnh vực nhà nước, và ngay cả những lĩnh
vực từ thiện để thiết lập mục tiêu và chỉ tiêu và liên kết chúng với các kế
hoạch chiến lược và KSI. BSC hỗ trợ tất cả các khái niệm được nêu trong
phần này, và cũng cung cấp một mẫu đơn giản để truyền đạt các mục tiêu
chiến lược trong toàn tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng sử dụng các “Thẻ “ dễ nhận biết để tương tác với
người dùng với các mức đo khác nhau : Ví dụ như có thể dùng màu sắc :
Xanh , Đỏ , Vàng để thể hiện cho tình hình các chỉ tiêu trong đó, Xanh: Đang
hoạt động vượt kế hoạch, Vàng: Đang hoạt động đúng kế hoạch, Đỏ : Đang
có vấn đề có khả năng không hoàn thành so với kế hoạch .
Balanced Scorecard đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp
đơn giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên
giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của
mình. Balanced Scorecard giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu
quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực hiện và
đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược
của mình. Phương pháp quản trị chiến lược này được mô tả chi tiết lần đầu
tiên trong một loạt series bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Norton. Nhận
ra những yếu điểm và sự thiếu minh bạch trong các phương pháp quản trị
trước đó, phương pháp quản trị sử dụng Balanced Scorecard giúp mang lại
giải pháp cụ thể và chỉ ra cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố nào để „cân
bằng‟ khía cạnh tài chính. Balanced Scorecard là hệ thống quản trị (không
phải hệ thống đánh giá) cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến
lược và biến chúng thành những hành động cụ thể. Nó cũng khuyến khích
15



phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp
nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. Nếu đuợc sử dụng
triệt để, Balanced Scorecard giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược mang
tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh
nghiệp. Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của Balanced Scorecard như
sau:
“Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số
này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ
phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp,
trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải
là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi
doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách
hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ
sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.”

(Hình 2- Mô hình sơ đồ quản trị chiến lược theo phương pháp Balance Scorecard)

16


Từ tầm nhìn( Vision) và chiến lược( Strategy) của doanh nghiệp được
chia ra thành 4 phương diện chính:
 Tài chính ( FINANCIAL)
 Khách Hàng (CUSTOMER)
 Quy Trình ( INTERNAL BUSSINESS PROCESS)
 Học hỏi và phát triển ( LEARNING AND GROWTH)
Với mỗi Phương diện sẽ có các chỉ tiêu đo được để đánh giá cân bằng
giữa 4 phương diện này, tránh việc chi tập trung vào 1 phương diện tài chính.

So sánh giữa các phƣơng pháp quản lý.

Phƣơng Pháp quản lý theo Phƣơng

pháp

quản

trị

phƣơng pháp thẻ điểm cân chiến lƣợc toàn diện của
bằng BSC

F.David

Ƣu Điểm: - Dễ dàng hình Ƣu Điểm : - Cung cấp một
dung và áp dụng cho tất cả cách rõ ràng và cơ bản
các doanh nghiệp cùng 1 mô phương pháp tiếp cận trong
hình .

việc thiết lập, thực thi và

- Chỉ rõ các mục tiêu cụ thể đánh giá chiến lược.
Tổng Quan

sẽ ảnh hưởng đến nhau như -Dễ dàng tùy biến cho các
thế nào và đảm bảo sự thành doanh nghiệp nhỏ gọn
công của chiến lược

- Dễ dàng xây dựng bằng


Nhƣợc Điểm: các chỉ tiêu cách xây dựng các kế hoạch
phải đo lường được và phải ngắn hạn ghép lại
Map về các con số

Nhƣợc Điểm: - Không chỉ rõ

Các chỉ tiêu phải Map về 1 cần đạt mục tiêu cụ thể nào,
17


trong 4 phương diện , do đó Mô hình này không đảm bảo
trường hợp Map sai sẽ gây cho sự thành công của chiến
nhầm lẫn.

lược
- Thiếu tính chặt chẽ giữa
các mục tiêu

Ƣu Điểm:

Dễ dàng điều Ƣu Điểm : Tập trung hoàn

chỉnh các mục tiêu nhỏ để thành mục tiêu tài chính là
đáp ứng mục tiêu chiến lược. chủ yếu.
- Chỉ rõ việc điều chỉnh 1 Nhƣợc Điểm: Chỉ cần một
chỉ tiêu sẽ ảnh hưởng đến thay đổi nhỏ tại một trong số
Điều chỉnh

những chỉ tiêu nào cần phải những bước công việc chính

điều chỉnh theo

trong mô hình cũng cần tới

Nhƣợc Điểm: Do có nhiều những thay đổi trong một vài
Phương diện và chỉ tiêu nên hoặc tất cả các bước công
việc quản lý điều chỉnh việc khác.
version nếu làm thủ công sẽ
tốn nhiều nhân lực, dễ sai sót
Ƣu Điểm:

Bằng cách sử Ƣu Điểm: Do tất các các

dụng bản đồ chiến lược, giúp công việc đặt ra đều có độ
Trọng tâm
công việc

cho doanh nghiệp chỉ tập quan trọng như nhau dó đó
trung vào các mục tiêu quan sẽ không bị bỏ sót công việc
trọng.

trọng tậm.

Nhƣợc Điểm:trong trường Nhƣợc Điểm:- Không chỉ ra
hợp đánh giá công việc sai các trọng tâm công việc

18


trọng tâm có thể ảnh hưởng ngay mà chỉ tập trung xử lý

lớn đến kế hoạch chiến lược

các kế hoạch ngắn hạn.
- Tốn nhiều nguồn lực do tất
cả đều phải hoàn thành.

Ƣu Điểm: Điều chỉnh ngay Ƣu Điểm: Chỉ cần xử lý các
khi có sự đánh giá kết quả kế hoạch ngắn hạn. tiết kiệm
định kỳ để cho phù hợp với nhân lực trong khâu quản lý
chiến lược dài hạn

kế hoạch

Nhƣợc Điểm:phải tổng hợp Nhƣợc Điểm: Do xử lý điều
Xử lý kết

rà soát nhiều lần.việc thống chỉnh kế hoạch chiến lược

Quả

kê thu thập dữ liệu mất nhiều sau khi đã hoàn thành kế
thời gian công sức .

hoạch ngắn hạn nên sẽ có
thể đưa ra điều chỉnh không
kịp thời, mất cơ hội hoặc
làm thất bại kế hoạch chiến
lược lâu dài của tổ chức

Từ những phân tích trên việc ứng dụng phương pháp Balance Score

Card cho các tổ chức tài chính của Việt Nam là Phù hợp.
Quản lý chiến lƣợc trong ngân hàng BIDV

Tại BIDV từ Năm 2012 được Đơn vị thực hiện dự án tư vấn quản trị
chiến GBRW tư vấn sử dụng phương pháp quản lý chiến lược theo phương
pháp quản lý thẻ điểm cân bằng như sau:
 Sứ mệnh : BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài
chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị
19


tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân
thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên;
và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng
 Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy tín hàng
đầu tại Việt Nam.
 Giá trị cốt lõi: Hướng tới khách hàng – Đổi mới phát triển –Chuyên
nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng và đáng tin cậy

(Hình 3- Giá trị cốt lõi của BIDV)

Hƣớng đến BIDV luôn tin tưởng sự hiệu quả, thịnh vượng của
20


khách hàng

khách hàng đem đến sự phát triển bền vững cho NH
thông qua các slogan:
-


Hiệu quả khách hàng là mục tiêu hoạt động của

BIDV.
-

Chia sẻ cơ hội hợp tác thành công.

BIDV chia sẻ khó khăn với các DN trong điều kiện kinh
tế khó khăn với các chương trình hỗ trợ lãi suất cho các
DN.
- BIDV với quan điểm đổi mới để phát triển đã được
khẳng định qua đề án, chương trình cải cách trong lịch
sử hình thành và phát triển:
+Chuyển đổi từ cấp phát sang NH thương mại.
+Triển khai HĐH NH và dự án TA2 đổi mới thành NH
Đổi mới –

hiện đại.

Phát triển

+Tái cơ cấu hoạt động và mô hình tổ chức.
+Chuyển đổi sang NH cổ phần đồng thời với đổi mới
toàn diện từ nhận thức và hành động trong toàn bộ tổ
chức hoạt động ngân hàng.
+ Chuyển đổi mạnh mẽ các hoạt động NH bán lẻ.
+ Chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn tài chính.

Chuyên

nghiệp –
Sáng tạo

BIDV luôn theo đuổi, xây dựng tổ chức chuyên nghiệp
và sáng tạo được khẳng định qua:
-

Thành lập Phòng R&D, các tổ nghiên cứu.

-

Khuyến khích hoạt động nghiên cứu đăng ký đề

21


tài khoa học.
-

Chú trọng đào tạo chuyên nghiệp.

-

Xây dựng các quy trình quy chế chuẩn, ISO.v.v…

Với sứ mệnh trở thành ngân hàng chất lượng hiệu quả
và uy tín hàng đầu tại Việt Nam, BIDV trong nhiều năm
qua luôn tin tưởng phấn đầu và được khách hàng, tổ
chức uy tín trong nước và quốc tế ghi nhận.
Chất lƣợng


Các giải thưởng đã đạt được như giải thưởng Sao vàng

- Tin cậy

Đất Việt, giải thưởng cung cấp sản phẩm FX tốt nhất do
AsiaMoney bình chọn trong nhiều năm, Top 20 doanh
nghiệp có thương hiệu mạnh, Bảng vàng Thăng Long,
ngân hàng nội địa cung cấp sản phẩm tài trợ thương mại
tốt nhất do Euromoney bình chọn.v.v…
Chia sẻ với cộng đồng là truyền thống được xây dựng

Trách

trong nhiều năm qua tại BIDV và đã trở thành nét đẹp

nhiệm - xã trong văn hóa của BIDV.
hội

Các chương trình ASXH đã được xác định mục tiêu kế
hoạch dài hạn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
1.

Aaron A. Estis of KPMG Peat Marwick LLP (1998). The

Balanced Scorecard – Applying a Private Sector Technique to the Public
Sector Publications, New York.

22


2.

IBM Cognos Business Intelligence of IBM Corporation (2011).

Getting Started Installation Guide Version 10.1.1, Publications, USA.
3.

IBM Cognos Business Intelligence of IBM Corporation (2011).

Architecture and Deployment Guide Version 10.1.1, Publications, USA.
4.

IBM Cognos Business Intelligence of IBM Corporation (2011).

Installation and Configuration Guide 10.1.1, Publications, USA.
5.

/>
studio.html truy cập ngày 08 tháng 06 năm 2016.
Danh sách các công ty sử dụng BSC truy cập ngày 08 tháng 06

6.
năm

2016.

/>

Scorecard/Balanced-Scorecard-Adopters
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
[1]

Báo cáo tài chính của Ngân hàng BIDV ( 2010-2015) truy cập

ngày 08 tháng 06 năm 2016
< />[2]

Ths. Lê Thị Bích Ngọc (2013) , “Bài Giảng Quản trị chiến lược

“, Học viện Bưu chính Viễn thông, Hà Nội.

23